När slutade vi prata?

Jag är förundrad och lite förskräckt. Det verkar som om vi slutat prata med varandra på jobbet. Åtminstone om sådant som är viktigt för att vi ska känna tillit och må bra tillsammans. Det blev inte minst uppenbart senast när jag träffade ett av många företag som drivs av att sprida kunskap och verktyg i syfte att åstadkomma en bättre arbetsmiljö där färre människor blir sjuka av stress eller en känsla av att inte riktigt räcka till. Det handlar naturligtvis inte bara om jobbet, utan också om hur jag kan balansera jobb och privatliv så att det blir en helhet som fungerar.

Just det konceptet, Cojn Balansa, handlar om att ge chefer verktyg för att leda samtal kring dilemman med sina medarbetare. Dilemman som handlar just om utmaningar att hantera vardagen där både jobb och privatliv gör sig påmint. Och intresset från organisationer och företag blir allt större. Det är onekligen bra, men det får mig också att fundera över när vi slutade att prata med och lyssna på varandra.

Dialogen är en oerhört viktig grundpelare för många områden inom arbetslivet. Som chef behöver du använda dig av samtal och dialog för att skapa förtroendefulla relationer till medarbetare, kollegor, din chef, kunder/brukare med mera. Utan dialogen fungerar varken medarbetarsamtal, lönesamtal eller affärsuppgörelser. Utan dialog och öppenhet för olika tankar och idéer tappar vi utvecklings- och innovationskraft.

Med ett så kraftfullt verktyg som en fungerande dialog, undrar jag vad som hindrar oss från att faktiskt använda den i vardagen. Är det känslan av att inte ha tid eller är det något annat som gör att vi väljer bort stunder av dialog och reflektion? Kanske är det dags att slå ett extra slag för det svenska fikat?

Hur skapar du utrymme för meningsfull och utvecklande dialog på jobbet?

Hinner du vara ledare – eller är du bara chef?

Frågan i rubriken ställdes av koncernchef Martin Lundstedt på en träff med medlemmar och företrädare på Volvo AB i Göteborg på torsdagen.

Fokus i samtalet låg på uppdragen för chefer på första och andra linjen i Volvo, det vill säga de som ska se till att mål som styrelse och ledning slår fast, faktiskt blir verklighet ute i Volvos alla produktions- och serviceenheter.

I jättestora organisationer som Volvokoncernen är det lätt att tappa bort viktiga delar i ledarskapet som tillit och förtroende. Viljan att skapa en enhetlig styrning kan leda till att man greppar efter enklare medel som strukturer, övervakning och ett oändligt antal chefsnivåer. Martin Lundstedt använde begreppet “mekanisera relationen” för att beskriva vad som hänt på Volvo, där förtroende och handlingsfrihet för första linjens chefer ersatts av en övertro på manualer och kontroll, och där chefens arbete alltmer handlar om rapportering uppåt och mindre om ledarskapet i arbetsgruppen.

I Sverige är vi ur ett internationellt perspektiv nästan unika genom att vi räknar in alla chefsled i verksamhetens ledarskap. Vi menar att alla chefer är lika viktiga för det samlade resultatet, och att alla chefer har samma rätt till stöd och förtroende från ledningen. Men i spåren av globaliseringen smyger sig en annan ledningskultur in i företag och verksamheter i Sverige, där första linjens chefer fråntas sin självständiga roll och sitt ledarskap.

Det faktum att svenska företag och verksamheter står så starka när resten av världen krisar beror på att vi låtit chefer vara chefer oavsett nivå, och att ledarskapet hos oss handlat om att locka fram de bästa prestationerna från alla medarbetare. Chefer med ett starkt mandat, handlingsfrihet och rätt förutsättningar är avgörande för ett framgångsrikt, effektivt och konkurrenskraftigt företag.

Jag blir uppriktigt glad när jag hör en chef i den absoluta toppen för ett stort företag som insett värdet av ett gott ledarskap och är beredd att föra en dialog kring det. Heders, Martin Lundstedt!

Alla chefer behöver en paus ibland

I dagens sekulariserade Sverige firar långt ifrån alla påsken som religiös högtid. Men oavsett hur vi firar, får många av oss några extra lediga dagar att njuta av.

Mitt påsktips till dig är därför att ta tillfället i akt och vara helt ledig från jobbet för att möjliggöra den nödvändiga återhämtningen. Även om du tycker om ditt jobb, är engagerad och motiverad, så behöver du stänga av ibland och ladda batterierna. För just den här förmågan att sätta gränsen mellan arbete och privatliv, gränskompetensen, har visat sig vara en viktig ingrediens om du ska hålla som chef på sikt.

Om du tillhör den kategori chefer som känner ett inre tvång att ta tjänstesamtal, hantera sms och mejl under påskhelgen, så har du en hemläxa att ta tag i efter helgen, nämligen konsten att delegera.

Chefers tid är begränsad och att delegera vissa uppgifter och ansvar är i princip nödvändigt för att du som chef ska kunna fokusera på det du behöver prioritera. Vi är olika bra på att delegera. Själv måste jag nog erkänna mig till den grupp som inte är särskilt framgångsrik när det gäller delegering. Jag ser gärna hinder och tänker att: Jag gör det bäst själv, då blir det som jag vill ha det eller att jag inte riktigt känner att jag har tid att lämna över och sätta in någon annan i uppgiften. Känner du igen dig?

Men med delegering följer en rad vinster för både dig och dina medarbetare. För din del kan det frigöra tid och du får mer gjort genom andra. Du kan då ägna dig åt det du är bäst på. Medarbetarna får möjlighet att utveckla sina förmågor och ges förtroendet att ta mer ansvar. För att lyckas med delegering behöver du har förtroende för dina medarbetare och våga släppa kontrollen. Du ska självklart vara tydlig med dina förväntningar, både på leverans och att ni är överens om hur ni arbetar med uppföljning under arbetets gång. Du ska vara tydlig med vad det är du vill att medarbetaren ska utföra och ta ansvar för, men överlämna hur det ska ske till medarbetare. Kanske blir resultatet inte exakt på det sätt som det blivit om du gjort det själv. Men det betyder ju inte att det blir sämre, bara annorlunda.

Ju mer tillit du visar dina medarbetare, desto mer självgående och ansvarstagande blir de. Då minskar också behovet att kontakta dig när du är ledig för att stämma av eller fråga om sådant de själva är fullt kapabla att hantera.

Så handen på hjärtat chefen: Hur har du det med gränskompetensen?

Glad påsk!

Chefer mobbas och mobbar

Ikväll sänder SVT en ny serie med Morgan Alling om mobbning på arbetsplatser. Det har publicerats en hel del artiklar med anledning av detta.

Jag tror att de flesta är överens om att chefer har en avgörande roll för att kväva mobbning eller andra oacceptabla beteende i sin linda. Men det är långt ifrån alla chefer som ens har förutsättningar att märka att det är på gång. Ett typiskt exempel är chefer med mycket stora medarbetargrupper som ofta står att finna inom vård- och omsorgssektorn. Eller chefer som förväntas leda medarbetargrupper som befinner sig på annan ort eller kanske i ett annat land.

För att tidigt fånga upp och agera på varningssignaler om beteenden som bryter acceptabla normer behöver chefer vara närvarande för att se hur medarbetarna relaterar till varandra i vardagen. Men många chefer upplever istället att de lägger allt mer tid på administration och möten och allt mindre tid till utveckling av verksamhet och medarbetare. Inte för att det är just administration de brinner för, utan för att det är uppgifter som de är ålagda att hantera och många gånger prioritera.

Det sägs att det är chefer som står för åtminstone hälften av mobbningsfallen. Och om en chef mobbar finns det inga ursäkter. Mobbning är under alla omständigheter oacceptabelt. Men med uppdraget som chef följer också en del obekväma beslut som att hantera medarbetare som av olika skäl inte fungerar, har stora samarbetssvårigheter eller av andra orsaker inte fullgör sina arbetsuppgifter. Du kanske behöver förändra arbetsuppgifter, omplacera eller i värsta fall säga upp någon. Ofta innebär detta ett hårt slag för den enskilde som dessutom upplever sig orättfärdigt behandlad.

När det gäller kränkande särbehandling eller mobbning ligger tolkningsföreträdet hos den utsatte. Det innebär att medarbetare kan anmäla sin chef, även i de fall chefen rätt och slätt gjort sitt jobb för att verksamheten ska fungera. Att utreda fall av kränkande särbehandling är allt annat än enkelt. Ofta står ord mot ord, upplevelse mot upplevelse. Men nu finns en ny norsk metod som mer liknar en polisutredning och som syftar till att parterna ska förlikas och kunna arbeta kvar.

Chefer är inte heller förskonade från mobbning. Vid Karolinska institutet pågår just nu forskning om chefers utsatthet. Den visar att 3,2 procent av cheferna i studien utsatts för mobbning. Vanligast är problemet i offentlig sektor och kvinnor är mer utsatta än män. Informella ledare eller missnöjda medarbetare kan gå samman och vända sig mot chefen. De kopplar i sin tur in sina fackliga organisationer och plötsligt har ”drevet” gått. Dessvärre backas cheferna då inte upp, utan står ensamma i en mycket utsatt situation.

Oavsett vem som mobbar eller mobbas, eller orsakerna bakom mobbningen, är det något vi kan vara utan. Mobbning och kränkande särbehandling skadar både enskilda individer och påverkar verksamheter negativt. Här finns inga vinnare.

Är det här frågor du öppet kan diskuterar med dina kollegor eller medarbetare i vardagen?

Vi behöver bättre organisationer – inte bättre chefer

Regeringen var i höstas beredd att gå in och peka med hela handen för att sänka den arbetsrelaterade psykosociala ohälsan, men arbetsmarknadens parter avvärjde detta och utlovade åtgärder för att själva hantera situationen.

Regeringen vill särskilt stärka ledarskapet och chefers roll inom sjukvården. De uppdrog därför under 2016 åt både Socialstyrelsen och Myndigheten för vård- och omsorgsanalys att ta fram förslag som kan hjälpa landstingen att få bättre chefer.

Även Försäkringskassans uppdrag är tydligt. Minska sjuktalen! Strategin är att bli tuffare i sina bedömningar av anställdas arbetsförmåga. Läkares sjukintyg blir allt oftare ifrågasatta. Antingen för att blanketten är fel ifylld eller för att Försäkringskassan gör en annan bedömning. En strategi som leder till att många, även chefer, inte får sjukersättning eller tvingas tillbaka i förtid till samma arbetssituation som gjort dem sjuka.

Chefen har en viktig roll att se till att medarbetare har goda arbetsförhållanden. Men det förutsätter att cheferna har förutsättningar att ta det ansvaret och att de själva har goda arbetsförhållanden. Det är lätt att glömma att chefer också är anställda och omfattas av samma regelverk när det gäller arbetsmiljön som alla andra på arbetsplatsen. Och här finns många brister.

I gårdagens Expressen skriver Tord Karlsson (S), kommunalråd i Göteborg följande i en debattartikel: ” Chefen har en central roll i att skapa ett stimulerande och professionellt arbetsklimat, där varje medarbetare blir sedd och kommer till sin rätt. Varje chefsled ska understödja detta. Medarbetare behöver ges mer ansvar och befogenheter så att även de som utför jobben upplever att de har möjlighet att påverka. När medarbetare känner att deras erfarenheter och synpunkter tas tillvara ökar trivseln och stressen minskar. I sin tur minskar det antalet personer som blir sjuka av sitt arbete. Detta finns det stöd för i forskning och i stadens egna analyser.”

Och det låter ju fantastiskt bra. Men nu är det ju så att framför allt 1:a linjens chefer inom vård- och omsorgssektorn har väldigt dåliga förutsättningar för att göra just detta. Att fokusera på att få fram bättre chefer lär inte göra någon nytta. Du kan vara hur skicklig chef och ledare som helst, men när förutsättningarna för vissa chefsgrupper är helt orimliga lär inte heller medarbetarna i övrigt få en mer hälsosam arbetsmiljö.

Nedan följer några exempel på denna grupps vardag som hämtats från olika studier under 2016:

  • Att befinna sig emellan styrning och verksamhet i en röra av värden.
  • Avsaknad av tillräckligt stöd i form av administration och hjälp med arbetsmiljöfrågor, för att klara sin vardag. De är ensamma och försöker inte sällan klara allting själva.
  • Verksamhetsnära chefer i vården träffar sin närmaste chef ansikte mot ansikte en halv procent av sin arbetstid.
  • Chefer inom vård, omsorg och socialt arbete ansvarar ofta för mer än dubbelt så många anställda som chefer i andra sektorer.
  • De stora personalgrupperna påverkar verksamheten negativt och ökar risken för sjukskrivningar.
  • Kontrollen över arbetet minskar, cheferna blir mer missnöjda med arbetet, samtidigt som stressen ökar.
  • Vård, omsorg och socialt arbete är inte särskilt lämpade att organiseras med stora grupper av medarbetare och få chefer, enligt forskningen. Det kan också få konsekvenser för kvaliteten i arbetet.
  • Mobbning och trakasserier är vanligast inom offentlig förvaltning, försvar och socialförvaltning, samt transportsektorn. 19 procent, har upplevt detta.
  • 17 procent av de som arbetar i skola, vård och omsorg, har varit med om att man själv eller någon kollega blivit mobbad eller trakasserats på arbetet det senaste året.

Kanske är det dags att ta detta på allvar och faktiskt göra något åt det? Det är de organisatoriska förutsättningarna som behöver ses över och förändras, inte de enskilda cheferna. Begränsa storleken på personalgrupperna så att chefen åtminstone har en chans att bygga relationer till var och en. Se till att chefer löpande har en dialog med sin chef för att kontinuerligt stämma av sitt uppdrag och vilka förväntningar som finns. Lyft bort rapportering och administration från chefen som andra både vill och kan göra bättre. Låt chefen få tid  i vardagen få leda sina medarbetare och sin verksamhet. Först då kan medarbetare räkna med att bli sedda och hörda och få tillgång till sin närmaste chef.

Hur närvarande och tillgänglig hinner du vara för dina medarbetare i vardagen?

Nyckeln till framgång stavas åldersmedvetet ledarskap

Chefer ska få bättre förutsättningar att bidra till att äldre medarbetare kan stanna kvar i yrkeslivet med bibehållen fysisk och psykisk hälsa. Dessutom ska ett större kunskapsutbyte ske mellan äldre och yngre anställda. Det är innebörden av ett avtal, Agreement on Active Ageing, som nyligen slutits mellan arbetsmarknadens parter på EU-nivå, där jag representerade CEC European Managers, den europeiska samarbetsorganisation där Ledarna är medlem. Genom sina medlemsorganisationer representerar CEC European Managers drygt en miljon chefer och andra högre tjänstemän i Europa.

Detta avtal är en nödvändig förutsättning för att processen mot att människor ska kunna jobba längre med bibehållen god hälsa, mot minskad åldersdiskriminering och minskad ålderssegregering, ska få fart. Detta avtal innebär att samtliga stora arbetsmarknadsparter på EU-nivå, och därmed deras medlemsorganisationer, har förbundit sig till att satsa på sådana åtgärder som leder processen i rätt riktning. Avtalet innehåller en hel palett av möjliga åtgärder; länderna i Europa ser olika ut och alla åtgärder passar inte lika bra överallt.

Det viktiga är att för första gången har parterna enats om processens riktning. Och det är första gången som CEC haft en egen representant i förhandlingar på EU-nivå. Och för första gången har ett avtal på EU-nivå faktiskt pekat ut att chefer har en nyckelroll.

Det var alltså första gången som CEC ”fick” vara med. Det finns ett visst motstånd inom den europeiska fackliga rörelsen mot att se chefer som nyckelpersoner för att arbetet ska fungera väl. I många länder är det ovanligt att chefer organiserar sig fackligt. Och det är inte ovanligt att chefer mer ses som representanter för ”elaka arbetsgivare”. Med det i åtanke så var vi inte jätteoptimiska vad gäller möjligheterna att avtalet slutligen skulle innehålla några skrivningar om chefers betydelse för att medarbetarna ska kunna stanna kvar längre i yrkeslivet med bibehållen god hälsa. Men det fick vi med.

Parterna har nu tre år på sig att implementera det som står i avtalet. Sedan ska implementeringen av avtalet utvärderas i sin helhet, vilket beräknas ta ett år, alltså under 2020. Utvärderingen börjar stegvis, redan efter ett år. Vad var bra med avtalet? Vad kunde ha skrivits annorlunda? Var det något som saknades? När som helst efter fem år kan vilken som helst av de parter som skrivit på begära en översyn av avtalet, och då är alla parter som skrivit under tvungna att gå med på detta.

Min bedömning är att, i praktiken kommer, gradvis under de närmaste tre åren, vikten av ett åldersmedvetet ledarskap att uppmärksammas. Med ”åldersmedvetet ledarskap” menar jag ett ledarskap som inte bygger på åldersstereotyper, utan som motverkar åldersdiskriminering, av äldre såväl som av yngre, som verkar för åldersintegrering på jobbet, och som ser att individer i olika livssituationer kan behöva olika stöd.

Chefer som utövar ett åldersmedvetet ledarskap är nyckeln till att medarbetare, i alla åldrar, mår bra både av sina jobb som på sina jobb, och därmed ger värdefulla bidrag till verksamhetens resultat. Min bedömning är att detta avtal på sikt kommer att kunna ge chefer som utövar ett åldersmedvetet ledarskap vind i ryggen när det gäller att få, såväl förståelse för som resurser till, att kunna fortsätta utöva sina jobb. Och detta kommer i sin tur att inspirera de chefer som eventuellt ännu inte insett vikten av ett sådant ledarskap.

Att förhandlingarna leddes av Allan Larsson som opartisk ordförande hade ett stort värde. Inte bara för att Allan tidigare varit bland annat Sveriges finansminister och generaldirektör i EU-kommissionen, och nu särskild rådgivare till EU-kommissionens ordförande Jean-Claude Juncker i sociala frågor, utan också därför att han är född 1938, och således bär syn för sägen.

Vabruari/vobruari är här

Februari är månaden då vi vabbar allra mest. 2016 fick svenska föräldrar ersättning från Försäkringskassan för sammanlagt 788 968 heldagar bara under februari.

Februari har länge kallats vabruari, men kanske är det dags att döpa om det till vobruari med tanke på hur vanligt det är att vi jobbar samtidigt som vi är hemma med sjuka barn. Enligt en undersökning som Unionen gjort så vobbar drygt sju av tio tjänstemän i privat sektor för att hinna med sina arbetsuppgifter. Samma undersökning visade också att 40 procent av de tillfrågade helst skulle vilja slippa vobba. En mycket hög andel av de svarande upplevde också att det var svårt att hinna med att ta hand om sitt sjuka barn och samtidigt jobba hemifrån.

Kulturen sätter beteendet

För att undvika stress och otydliga förväntningar på medarbetare som är hemma med sjuka barn så är det viktigt att tydliggöra vad som gäller på arbetsplatsen. Det är nog få som medvetet motarbetar eller visar öppet missnöje när medarbetare behöver vara hemma med sjuka barn. Däremot kan det finnas outtalade förväntningar om vem som ska vara hemma och i vilken utsträckning hen ska vara tillgänglig trots sjuka barn.

Hur har ni det på din arbetsplats och hur gör du som chef?

Vilka regler, normer och outtalade förväntningar gäller på er arbetsplats? Är det uttalat att alla medarbetare förväntas vara föräldralediga och vabba när det behövs, eller är det endast vissa, till exempel kvinnor, som förväntas vara hemma med sjuka barn?

Säger ni att det är okej att vabba men det egentligen finns en förväntan från kollegor och chef att en ska vara tillgänglig trots vab och allra helst vobba?

Finns en förväntan hos medarbetare, chefer, kunder eller andra intressenter att ni ska vara tillgängliga hela tiden även när ni inte är på kontoret?

Så här undviker du stress i samband med vabruari

  • Tydliggör vad som gäller när det kommer till hur tillgänglig medarbetare förväntas vara generellt på telefon, mail och sms. Det kan vara en bra idé att ni i arbetsgruppen diskuterar det tillsammans för att sätta upp regler eller i alla fall undvika missförstånd er emellan. Ofta finns många olika tolkningar bland medarbetare och chefer om det inte är klargjort.
  • Klargör vilken policy som finns när det gäller vab och vob. Enklast är det om arbetsgivaren har en tydlig policy där det framgår vad som gäller. Den behöver inte vara lika över hela verksamheten eftersom det ofta finns olika typer av arbetsuppgifter på en och samma arbetsplats. Vissa saker måste skötas på plats medan andra går lika bra att göra på distans.
  • Lev som du lär som chef. Du som chef är normsättare och därför är det viktigt att du föregår med gott exempel och inte alltid vobbar när ditt barn är sjukt. Agera så som du vill att dina medarbetare ska agera.

Och kom ihåg! Om dina medarbetare vobbar så ska det bero på att de själva valt detta och inte för att de måste hinna med arbetsuppgifter trots att barnet är sjukt. Med rätt förutsättningar kan det upplevas som stressförebyggande att ha möjlighet att vobba så att inte allt jobb samlas på hög tills barnen är friska, men känner man sig tvungen att alltid vobba när barnen är sjuka kan det istället bli en stressfaktor.

Att sätta ramar kring vab och vob är en del av att skapa en föräldravänlig arbetsplats, se fler konkreta råd i vår chefsguide ”En föräldravänlig arbetsplats”.

Fakta

Kan jag vabba och jobba samtidigt?

Om din arbetsgivare tillåter så kan du jobba hemifrån när ditt barn är sjukt (vobba), men det är inte tillåtet att vabba och jobba samtidigt. Du får alltså inte svara på jobbmejl eller jobbsamtal när du vabbar och samtidigt få ersättning från Försäkringskassan. Då kan du bli återbetalningsskyldig.

Kombinera vab och vob

Ersättning för vab kan tas ut för delar av dagen. Du kan exempelvis låta arbetsgivaren betala för den tid du ägnar åt att kolla mejl eller sköter något annat arbete hemifrån när ditt barn är sjukt. Under den andra delen av dagen då du vabbar och tar hand om ditt sjuka barn så kan du begära ersättning från Försäkringskassan. Kolla gärna in Försäkringskassans tips kring vab.

Om ordet vobba

I dagens uppkopplade samhälle är det svårt att vara helt ledig från jobbet, det känner de flesta av oss till. Det gäller kanske särskilt när man är hemma för vård av barn (vab), dvs. vabbar. Allt fler varvar sagor och febertermometrar med jobb, vilket givit oss nyordet vobba. Alltså att vabba och jobba samtidigt. Särskilt mycket vobbande, eller bara vabbande, brukar det bli de snoriga vintermånaderna. Därav bildningen vabruari, som februari skämtsamt kallas ibland.

Källa: Språkrådet

Är det säkert att den bästa kirurgen blir den bästa chefen?

Förr var det otänkbart att något annat än specialistläkare skulle vara klinikchefer på de stora sjukhusen. Skolcheferna var alltid före detta rektorer och cheferna för äldreomsorgen var minst specialistutbildade sjuksköterskor. Om de hade några kunskaper, eller ens någon särskild fallenhet för ledarskap, var mindre viktigt. Sedan svängde pendeln hela vägen till andra sidan, och ledarskapet blev allt, och kunskapen om verksamheten intet, när man skulle rekrytera chefer till offentlig sektor. Istället kom förmågan att mäta, dokumentera och styra i fokus, oavsett vilket innehåll det handlar om.

Om detta handlar en debattartikel i SvD, skriven av Göran Arnqvist från Uppsala universitet. Hans tes är att om inte cheferna har kunskap om verksamheten så riskerar stödfunktionerna att ta över, dvs fokus hamnar på något slags generiskt ledarskap istället för att utveckla verksamhetens innehåll.

Till viss del kan jag ge honom rätt, det är viktigt att det finns en stor lyhördhet inför kunskap om verksamhetens innehåll, och det gäller för alla chefer. För även om du själv från början är specialist, tar det inte särskilt lång tid innan dina kunskaper är inaktuella. Det är också viktigt att utvecklingen av välfärdstjänsterna bygger på aktuell forskning och kunskap om nya metoder, och att medarbetare av olika professioner på allvar ges möjlighet till inspel i verksamhetsutveckling och planering.

Men därav följer inte att den bästa specialisten med nödvändighet blir den bästa chefen. Motvilliga specialister som blir chefer för att bevaka det egna ämnesområdet blir mycket sällan lysande ledare.

Att vara chef är ett yrke i sig. Bra chefer, med rätt förutsättningar, klarar av att leda verksamheter där man inte har egen specialistkunskap. Förutsatt att det finns utrymme att lära sig, att lyssna och att samråda med kollegor och medarbetare kan en chef leda utan att vara specialist. Det säger sig självt, att ju högre upp i organisationen du kommer desto mindre förutsättningar finns det för att alla olika yrken ska vara representerade.

Nej, problemet med NPM ligger inte i att cheferna saknar specialistkompetens. Det ligger i att fokus hamnar på mätning, dokumentation, rapportering och styrning istället för på ledarskap. Chefer ska ha ett tydligt uppdrag, med tid till att lyssna och lära och föra en dialog både med verksamheten och med högsta ledningen. Har de också god självkännedom och trygghet i ledarskapet, är det den bästa garanten för att verksamhetens innehåll utvecklas samtidigt med effektivitet och produktivitet.

Värsta chefen

Konflikträdd, inkompetent, arrogant och lat. Listan blir lång när man frågar medarbetarna om vilka egenskaper hos chefen som retar dem mest. Man gillar inte heller chefer som favoriserar andra, inte själva tål kritik eller vill att saker ska göras på chefens eget sätt. Allt enligt en undersökning som publicerats i Metro.

Det slår mig, att detta är egenskaper som man knappast vill se hos någon. Inte hos sina kollegor och inte heller hos sig själv. Men att det blir extra svårt att stå ut med hos chefen, eftersom chefen har makt.

Vårt ledarskapsideal bygger på att alla på en arbetsplats ska bli sedda, bekräftade och värderade utifrån sin kompetens och som människa. Chefens främsta uppgift är att lyfta fram medarbetarna, ge alla en chans att utvecklas och skapa en kultur av inkludering och delaktighet. Vi är noga med att poängtera att avdelningens goda resultat aldrig beror på chefen, utan att det är gruppen som tillsammans skapat det.

Men så kommer den där stunden på alla arbetsplatser, när en konflikt måste lösas. Eller när man behöver göra svåra prioriteringar i verksamheten, där speciella områden som några medarbetare värnar särskilt om får stryka på foten. Man kanske också får nya uppdrag där befintlig kompetens inte räcker till, även om medarbetarna själva anser det.  Det är då chefen måste kliva fram, och med bibehållen delaktighet och utan att åsidosätta någon, fatta tydliga och kloka beslut som kanske inte gillas av alla, men åtminstone kan förstås och respekteras.

Idag är den största frågan i arbetslivet den känsla av stress och otillräcklighet som präglar många arbetsplatser och många yrkesgrupper. Avsaknaden av en chef som både har egen förmåga och förutsättningar i uppdraget  att ta tag i svåra och komplexa frågor, kan i hög grad bidra till att förvärra situationen.

För att gå från att vara värsta chefen till att bli bästa chefen krävs mod, integritet och kunskap. Men det krävs också ett tydligt och rimligt uppdrag, lagom antal medarbetare och stöd från den egna chefen. Att som chef bli granskad och bedömd av medarbetarna ingår i paketet. Konstruktiv kritik som ges med ett gott uppsåt är en gåva att ta vara på. Men om de kritiska rösterna blir många och högljudda kan det vara dags att titta på vilka förutsättningar som finns för ett gott ledarskap.

Anorektiska organisationer får oss att sluta andas

De som står utanför arbetslivet mår dåligt och många som är mitt uppe i det mår inte heller något vidare. Vi känner alla någon som drabbats av utmattning, eller laddat ur – ett begrepp som Anders Hansen överläkare i psykiatri föredrar, eftersom det faktiskt går att ladda upp systemet igen.

Den psykosociala ohälsan har under senare år ökat lavinartat. Enligt Försäkringskassan tycks det äntligen skönjas tendenser till en inbromsning. Flera faktorer i vår omvärld påverkar arbetslivet i Sverige. Högt tempo, hård konkurrens, ökad komplexiteten och oförutsägbarhet tillhör numera vardagen. Teknikutveckling och globalisering är två faktorer som ofta omnämns för att förklara vår samtid och därmed också arbetsliv. Du och jag kan tycka och tänka vad vi vill om detta, men det är krafter vi inte kan stoppa men som vi behöver förhålla oss till. Vi kan uppleva dem som hotfulla men de skapar också möjligheter.

Några väljer att inta en protektionistisk hållning genom att föreslå stängda gränser och slopad frihandel i ett förtvivlat försök att gå tillbaka till det som en gång var. I det sammanhanget vill jag citera Kinas president Xi Jinping som vid mötet i Davos, den 17 januari, höll ett tal för den fria handeln. Kloka ord värda att ägna en stunds eftertanke.

”Att utöva protektionism är som att låsa in sig i ett mörkt rum. Vind och regn stängs ute, men det gör också ljus och luft”.

Media, forskare, myndigheter, arbetsmarknadens parter och politiker har på olika sätt belyst, försökt förklara och hejda den negativa utvecklingen av arbetsrelaterad psykosocial ohälsa. Fakta och statistik talar sitt tydliga språk, insikter och kunskap finns, men ändå uteblir handlingar som ger reell effekt.

Personligen är jag ganska säker på att orsaken är kortsiktig ekonomisk vinning. Den är helt enkelt överordnad argument som långsiktighet, hållbarhet, etik, humanism och utveckling. En annan försvårande omständighet är att det ofta är i princip omöjligt att med säkerhet fastställa att psykosocial ohälsa enbart är en konsekvens av arbetet. Livet i övrigt gör sig liksom också påmint ibland. Ett skäl som gör att många svär sig fria från ansvar.

Jag har tidigare uttryckt att jag anser att många verksamheter, efter år av organisationsförändringar, är slimmade till anorektiska proportioner. Det finns ingen luft i de organisatoriska systemen. Möjlighet till kortare återhämtning under arbetstid existerar knappt och är du inte fullt fungerande varje dag hamnar du ohjälpligt efter. Allt i syfte att nå högsta möjliga effektivitet till minsta möjliga kostnad. Men med facit i hand kan man ju fråga sig hur kostnadseffektivt det är om man lägger till kostnaderna för ohälsan i ekvationen, 42 miljarder kronor per år.

Tidningen Kollega har i dagarna publicerat resultaten av en undersökning som omfattar drygt 1 000 tjänstemän. I den svarar 72 procent att de arbetar i en slimmad organisation och nästan åtta av tio upplever att de fått mer att göra på jobbet de senaste fem åren. En majoritet hinner inte med sina arbetsuppgifter under ordinarie arbetstid och endast tre av tio kan lämna arbetsuppgifter till någon annan om man inte hinner med. Och hur det ser ut inom offentlig sektor, inte minst för dem som arbetar inom vård och omsorg, behöver jag nog inte påminna någon om.

Alla dessa pressade medarbetare ska i sin tur ledas av lika pressade chefer. Chefer som arbetar allt mer övertid (var fjärde chefer jobbar mer över tid idag jämfört med för ett år sedan*) och i värsta fall utifrån ett otydligt uppdrag (sex av tio chefer upplever att målen är tillräckligt tydliga för att kunna leverera i sina uppdrag*). Inte underligt att det blir kortslutning med jämna mellanrum.

När jag i slutet av 90-talet arbetade som personalchef hade jag en alldeles egen sekreterare till mitt förfogande. På kontoret fanns en anställd som hälften av sin tid hade i uppgift att duka fram frukost varje morgon, fika till eftermiddagen och se till att trivselfaktorn höll en allmänt hög nivå. Vilken sanslös lyx!

Hur ser du till att få luft i systemet som ger dig tid till kortare pauser och reflektion i vardagen?

 

* Undersökning genomförd av Novus i november 2016 på uppdrag av Ledarna. Antal respondenter är 1 711 chefer.