Nytt förbundspolitiskt program: Ledarskap tar större plats i samhällsbygget

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , , , , , , , , /av

Vid Ledarnas kongress i Norrköping i slutet av maj antogs ett nytt förbundspolitiskt program. Programmet ska gälla fram till 2030 och markerar en tydlig utveckling i Ledarnas samhällspolitiska position. Ledarnas kärnfrågor ligger fast och handlar fortsatt om ett starkt fokus på chefens vardag och organisatoriska förutsättningar. Men programmet ger en bredare syn på ledarskapets betydelse för hela samhällsutvecklingen.

Chefernas mandat, resurser, stöd, arbetsmiljö och möjlighet att utöva ett professionellt ledarskap är fortfarande centrala delar av programmet. Men det nya programmet sätter dessa frågor i ett större sammanhang – chefer är viktiga för att verksamheter ska fungera, men är också avgörande aktörer för en positiv samhällsutveckling.

I det tidigare programmet låg tyngdpunkten framförallt på ledarskapets värde i organisationer och på chefens förutsättningar i vardagen. I det nya programmet breddas perspektivet: ledarskap kopplas tydligare till frågor som rör demokrati, tillit, beredskap, klimatomställning, digitalisering och samhällsekonomisk utveckling. Ett gott ledarskap är inte bara viktigt för fungerande verksamheter, det är en förutsättning för ett robust, hållbart och demokratiskt samhälle.

När tilliten prövas, när verksamheter ska ställa om, när ny teknik förändrar arbetssätt och när kriser kräver snabba beslut är det chefer som ska omsätta politiska beslut, strategier och värderingar i praktisk handling. Chefer står mitt i samhällsförändringen.

Det nya programmet speglar en förändrad omvärld. Geopolitisk osäkerhet, krisberedskap och säkerhet får en tydligare plats än tidigare. Det är en viktig förskjutning. Chefer leder inte i ett vakuum. De leder verksamheter som påverkas av säkerhetsläget, av social oro, av organiserad brottslighet, av polarisering och av ökade krav på robusthet.

Ledarskap behöver i högre grad förstås som en del av samhällets samlade motståndskraft. Det ställer krav på arbetsgivare, beslutsfattare och organisationer att ge chefer rätt mandat, stöd och förutsättningar.

En annan tydlig förändring är att AI lyfts fram som en egen strategisk fråga. I det tidigare programmet fanns digitalisering med som en bred utvecklingstrend. I det nya programmet blir artificiell intelligens mer konkret kopplad till ledarskap, kompetens, etik, transparens och ansvar.

Samma sak gäller klimatomställningen. Klimatfrågan beskrivs inte bara som en övergripande samhällsutmaning, utan som något som kräver ledarskap i genomförandet. Här blir chefers roll konkret: att skapa riktning, hantera målkonflikter, driva förändring och göra omställningen möjlig i verksamheternas vardag.

Det nya programmet är också skarpare i flera sakfrågor. Det gäller exempelvis synen på tidsbegränsade chefsförordnanden, arbetsgivarens ansvar vid hot och utsatthet samt behovet av tydligare mandat och ansvarsfördelning. Där det tidigare programmet i högre grad formulerade principer, tar det nya programmet oftare ställning i konkreta frågor.

Det är en naturlig utveckling. När kraven på chefer ökar måste också förväntningarna på arbetsgivare och beslutsfattare bli tydligare. Det går inte att både lägga ett större ansvar på chefer och samtidigt lämna dem utan mandat, resurser eller organisatoriskt stöd.

Samtidigt är det viktigt att inte överdriva brottet med det tidigare programmet. Ledarnas grundläggande syn ligger fast: chef är ett yrke, ledarskap kräver rätt organisatoriska förutsättningar och lokal lönebildning med sifferlösa avtal, kompetensförsörjning, jämställdhet och mångfald är fortsatt centrala delar av förbundets politik.

Skillnaden är snarare att dessa frågor nu tydligare knyts till större samhällsutmaningar. Kompetensförsörjning blir inte bara en fråga för enskilda arbetsgivare, utan för samhällsekonomin. Arbetsmiljö blir inte bara en intern organisationsfråga, utan också en fråga om hur vi skyddar människor som bär ansvar i utsatta roller. Digitalisering blir inte bara effektivisering, utan också etik, kontroll och förtroende.

Med det nya förbundspolitiska programmet tar Ledarna ett tydligare steg som samhällspolitisk aktör. Det är en position som ligger nära organisationens kärna. För om chefer har betydelse för verksamheters resultat, arbetsmiljö och utvecklingskraft, har de också betydelse för hur samhället fungerar.

Fram till 2030 kommer Sverige att behöva hantera flera stora omställningar parallellt. I alla dessa frågor kommer ledarskapet att spela roll. Det nya programmet gör den insikten tydligare.

Därmed blir budskapet också tydligt: chefers förutsättningar är inte en smal professionsfråga. Det är en samhällsfråga.

 

Ta del av det förbundspolitiska programmet här.

 

 

Dörren till sommaren står öppen – går du ut genom den?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Det är något särskilt med veckorna före sommarledigheten. Kalendern ska tömmas, beslut ska landa, avstämningar ska hinnas med och sådant som skjutits fram under våren ska plötsligt lösas innan verksamheten går in i sommarläge. För många medarbetare markerar sommaren början på en efterlängtad paus. För landets chefer markerar den ofta något annat: slutspurten på ett halvår som krävt mer än vad som syns utåt.

Det är då mycket ska hållas ihop samtidigt. Verksamheten ska fungera under semestern. Bemanningen ska gå ihop och medarbetares behov ska mötas. Budgetar, uppföljningar och planer ska stängas eller förberedas inför hösten. Och samtidigt förväntas du som chef vara lugn, tillgänglig och tydlig när andra börjar räkna ner.

På många sätt är det chefen som håller upp dörren till sommaren för organisationen, så att andra kan andas ut. Frågan är bara vem som ser till att chefen själv hinner gå igenom den?

I den intensiva slutfasen är det chefens egen återhämtning som hamnar längst ner på prioriteringslistan. Inte för att chefer saknar förmåga att prioritera, utan för att chefsuppdraget ofta är konstruerat så att ansvaret växer snabbare än förutsättningarna.

Mönstret är tydligt och sträcker sig långt utanför sommarveckorna. I Ledarnas löneenkät för 2025 svarar nästan var fjärde chef att de sällan eller aldrig har tillräckligt med tid för återhämtning under en vanlig arbetsvecka. Det är en siffra som legat konstant hög år efter år. Det handlar därför inte om en tillfällig topp under en enskilt tuff vår, utan om ett strukturellt problem i chefers arbetsmiljö.

Vi på Ledarna ser den här verkligheten bland våra medlemmar varje dag. Vi möter chefer som prioriterar allas semester utom sin egen. Som svarar på det sista mejlet på väg ut genom dörren. Som tar med jobbtelefonen “bara ifall det skulle hända något”. Som vet exakt vad en utvilad medarbetare är värd för verksamheten, men som inte alltid ger sig själv samma utrymme.

Men återhämtning är inte en lyx eller en belöning vid sidan av ledarskapet. Det är en ren förutsättning för det.

När vi på Ledarna driver frågan om hållbara chefsuppdrag gör vi det för att vi vet att ekvationen annars inte går ihop. En chef som ständigt går på högvarv får till slut svårare att fatta de kloka, strategiska besluten, hålla riktningen i kriser och finnas där för sina medarbetare. Att prata om hållbara organisationer utan att säkerställa hållbara chefer är en omöjlighet.

Därför kan sommaren inte bara bli en logistisk övning i att ge andra ledigt. Den måste vara en påminnelse om att chefens återhämtning har ett eget, verksamhetskritiskt värde.

Inför sommarledigheten behöver ledningsgrupper och organisationer ställa sig de strukturella frågorna: Har våra chefer faktiskt organisatoriska möjligheter att koppla bort? Finns det tydliga mandat och fungerande ställföreträdare under semestern? Eller vilar hela verksamhetens beredskap på en enda person?

Det är lätt att hylla den chef som alltid ställer upp, alltid är tillgänglig och alltid löser problemen under radarn. Men ett ledarskap som bygger på permanent tillgänglighet är inte ett tecken på en robust organisation, det är en sårbarhet.

När sommaren nu står för dörren är det hög tid att ändra på logiken. Ett hållbart chefsuppdrag kan inte bygga på att den som håller upp dörren för andra, själv blir kvarlämnad på tröskeln.

Så till dig som leder i vardagen, se till att du faktiskt går igenom dörren i år. Koppla bort, lämna över och checka ut på riktigt. Du behövs i höst också.

När kortsiktigheten tar över – vem värnar den långsiktiga tillväxten?

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

När den ekonomiska debatten domineras av inflationstal, BNP-kvartal och nästa konjunkturprognos är det lätt att tappa bort det som faktiskt avgör Sveriges välstånd över tid, vår långsiktiga förmåga att skapa tillväxt. Det är också kärnan i det resonemang som nationalekonomen Lars Calmfors nyligen förde fram. Om vi lägger all energi på att hantera tillfälliga svängningar riskerar vi att missa de reformer och investeringar som bygger ett starkare Sverige på sikt.

För chefer är detta inte en abstrakt samhällsekonomisk diskussion. Det är vardag. Chefer förväntas leverera här och nu, samtidigt som de ska utveckla verksamheten, säkra kompetens, driva innovation och skapa hållbara resultat. Den spänningen är välbekant i många organisationer. När allt fokus läggs på det omedelbara blir utrymmet för strategiskt ledarskap mindre. Det påverkar inte bara chefen, utan också verksamhetens förmåga att utvecklas.

Här är Ledarnas perspektiv tydligt. Chefer måste ha rimliga förutsättningar för att kunna ta ansvar. Inte bara för dagens leverans, utan också för morgondagens utveckling. Det kräver mandat, tillit och möjlighet att arbeta långsiktigt. En chef som ständigt styrs mot korta utfall får svårare att bygga lärande organisationer, stärka medarbetares kompetens och fatta beslut som håller över tid.

Det är därför frågor som produktivitet, utbildning, innovationsförmåga och arbetskraftens rörlighet också är ledarskapsfrågor. De avgörs inte enbart i politiken, utan i hög grad i verksamheternas vardag. Chefer är centrala för att omsätta ambitioner till handling. Men det förutsätter att systemen runt dem stödjer långsiktighet i stället för att enbart premiera snabb återrapportering, detaljstyrning och kortsiktig effektivisering.

Det gäller också den svenska modellen. Dess styrka ligger i balansen mellan ansvarstagande parter, kollektivavtal och lokal anpassning. Modellen har under lång tid bidragit till både konkurrenskraft och stabilitet. Men den bygger på att vi orkar hålla fast vid ett längre perspektiv än nästa rubrik, nästa kvartal eller nästa politiska utspel. När kortsiktigheten får styra riskerar också tilliten och handlingsutrymmet i arbetslivet att försvagas.

Därför är det intressant när Calmfors efterlyser ett tydligare fokus på tillväxtens långsiktiga drivkrafter, som produktivitet, utbildning och innovation, och till och med ett särskilt tillväxtmål för Sverige. Oavsett hur en sådan modell skulle utformas pekar han på något viktigt, vi behöver ett samhällssamtal som i högre grad handlar om vad som bygger kapacitet, konkurrenskraft och välstånd över tid. Där har chefer en självklar plats.

Bra ledarskap handlar nämligen inte om att bara hantera trycket i stunden. Det handlar också om att hålla riktningen när omvärlden drar åt olika håll. Att investera i människor, organisering och utveckling är inte ett sidospår från produktivitet, det är en förutsättning för den. Om Sverige vill stärka sin långsiktiga tillväxt måste vi också ge chefer bättre möjligheter att leda långsiktigt.

I en tid där det snabba ofta premieras behöver någon hålla fast vid det som bygger styrka över tid. Den rollen har chefer varje dag. Men då måste också samhälle, arbetsgivare och system ge dem rätt förutsättningar. Långsiktig tillväxt börjar inte i teorin. Den börjar i praktiken, i ledarskap som får verka fullt ut.

Har du koll på samhällsekonomin chefen?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Inför 2026 var förväntningarna på ekonomin höga. Inflationen skulle falla tillbaka, lönerna skulle öka realt och med det hushållens konsumtion. Tillsammans med stora investeringar, inte minst i försvar och omställning, talade många om ett rejält “kosläpp” i ekonomin. Men många månader in på året kan vi konstatera att det inte riktigt blev så. Återhämtningen har varit betydligt segare än väntat, och osäkerheten präglar fortfarande både ekonomin och beslutsfattandet i många organisationer. För Sveriges chefer innebär det ett mer komplext läge än vad prognoserna tidigare antydde.                                                                                                                

Inflationen låg, trots höga energipriser   
Inflationen i Sverige har varit lägre än många trodde, vilket är ovanligt i ett läge där ekonomin förväntades ta fart. Även om sänkningen av matmomsen hjälper till att hålla inflationen nere så är det långt ifrån hela förklaringen. Denna utveckling startade tidigare än så och handlar snarare om en utbredd återhållsamhet.

En trolig förklaring är att hushållen och företagen fortfarande är skakade från den kostnadskris de upplevde under coronakrisen och Rysslands invasion av Ukraina. Sverige var hårdare drabbat av kostnadsökningar än många andra länder. Det gör att när geopolitiken fortsätter att oroa med exempelvis Irankrigets effekter på energipriser med mera så håller hushållen i plånboken mer än väntat, trots höga löneökningar relativt inflationen. Företagen vågar inte höja priserna och skjuter på såväl anställningar som investeringsbeslut. Här är Sverige tämligen unika. I exempelvis Euroområdet eller USA är inflationen betydligt högre (se graf 1 nedan).

Kan snabbt vända
På lite längre sikt kan dock inflationen även drabba oss i Sverige genom att vi nu börjar se både inhemska och utländska producentpriser öka. Om Iran-kriget inte hittar en hållbar lösning inom kort kan det leda till snabbt stigande priser. Riksbanken kan tvingas höja räntan trots att tillväxten är lägre och arbetslösheten högre än väntat (se alternativ-scenario i graf 2 nedan, i gult).

Förutsatt att Iran-kriget inte fortsätter över sommaren förväntas dock inflationen fortsätta vara låg och Riksbanken bedöms nu inte höja räntan tills 2028 (se huvudscenario i graf 2 nedan, i rött), ett tydligt skifte mot för bara två månader sedan då många prognostiserade in räntehöjningar redan under 2026. Den svagare än förväntade tillväxten är anledningen vilket också syns genom att prognosmakarna nu skriver ner BNP för 2026 från närmare tre till två procent. Istället förväntas 2027 bli bättre, men allt hänger såklart på om och när oron kring geopolitikens utveckling släpper. Nämnas bör att trots dessa nedskrivningar förväntas Sverige att
ha högre tillväxt än de flesta andra länder i Europa.

Även arbetsmarknaden hackar
Arbetsmarknaden speglar samma bild som inflation och BNP. Arbetslösheten har minskat från sin topp under 2025 och sysselsättningen ökar, men återigen långsammare än prognos och jämfört med många tidigare konjunktur-återhämtningar. Att återhämtningen på arbetsmarknaden hackar syns inte minst genom att andelen företag som uppger arbetsbrist som är det största hindret för tillväxt samt andel företag som uppger att de har öppna vakanser tydligt sjunker. På längre sikt, givet att tillväxten tar sig och såväl hushåll som företag vågar börja konsumera och investera, så förväntar arbetslösheten nå ett jämviktsläge, ej längre i lågkonjunktur, omkring 2028 (se figur 3 nedan).

Slutsatser
Osäkerheten är stor! För chefer innebär det att affärsbeslut behöver fattas i ett läge där framtiden är mer osäker. Investeringar riskerar att bli mer försiktiga, anställningar skjuts upp och efterfrågan från kunder är svårare att förutse. Det handlar inte om en kris, men gör planering och prioritering mer utmanande.

Samtidigt är Sveriges position god. Vi har råvaror och kompetens som efterfrågas, låg statsskuld som tillåter stora offentliga investeringar etc. Det gör att vi har relativt stark tillväxt trots nedskrivningar och den kan bli ännu starkare. För chefer blir flexibilitet nyckeln. Att inte bli passiv utan se till att kunna agera när framtidstron blir starkare.

 

 

Vi behöver ledarskap som bryter normer

/2 Kommentarer/i , , , , , , , , , , /av

Ledarna har i 120 år arbetat för att bredda bilden av vem som kan och vill bli chef. De senaste 20 åren har vi lyft fram Framtidens kvinnliga ledare, FKL, för att visa den kompetens, bredd och drivkraft som finns hos unga kvinnor som tar ansvar och vill utvecklas i sina ledarroller.

Anna Paulina Nilsson var förbundets första kvinnliga medlem. Det var 1916. Hon arbetade som arbetsledare på Eslövs skofabrik och ledde varje dag en stor grupp kvinnliga medarbetare. När skoarbetarna började organisera sig fackligt såg hon att också hon behövde en egen gemenskap och ett eget sammanhang. Därför sökte hon medlemskap i Sveriges Allmänna Verkmästareförbund, som senare blev Ledarna.

Hennes ansökan hamnade på bordet hos det verkställande utskottet, som då bara bestod av män. Frågan var enkel men avgörande: skulle förbundet också anta kvinnor som medlemmar? Svaret blev ja. Det var ett modigt och progressivt beslut, fattat fem år innan kvinnor fick rösträtt i Sverige.

Men normer och attityder begränsar fortfarande vem som får ta plats som ledare. Därför behövs FKL även framåt. Jämställdhet är inte en kvinnofråga. Det är en ledarskapsfråga och ett ansvar för både män och kvinnor. I min roll som förbundsordförande har jag ett ansvar att öppna dörrar och driva på för ett ledarskap som präglas av jämställdhet, mångfald och inkludering.

Alla som har makt och inflytande har möjlighet att förändra de strukturer som fortfarande håller människor tillbaka. Ska vi klara vår tids utmaningar behöver vi fler chefer och ledare med olika erfarenheter, perspektiv och bakgrunder. Vi kan inte låta gamla normer styra framtiden. Precis som Anna Paulina Nilsson gjorde då måste vi våga bryta ny mark nu – för nästa generations ledare. Precis det gör årets FKL-vinnare Malin Frithiofsson vd Daya Ventures!

Lön, utveckling och förutsättningar samspelar när chefens arbete bedöms på riktigt!

/0 Kommentarer/i , , , , , , , /av

I diskussioner om lönebildning och löneprocesser på företags- och organisationsnivå lyfts ibland behovet av effektivitet, förenkling och minskad administration. I praktiken kan detta ta sig uttryck som färre samtal, begränsad lönedifferentiering och mer standardiserade lösningar i löneprocesserna. En bakomliggande drivkraft är att minska  transaktionskostnaderna i lönebildningen. För Ledarna är det viktigt att synliggöra detta sammanhang. Inte för att värdera andra aktörers val, utan för att förklara varför Ledarnas löneavtal medvetet är konstruerade på ett annat sätt för att nå utveckling både för individ och organisation.

Ledaravtalet och Ledarnas övriga löneavtal förutsätter dialog, analys, ansvarstagande och ledarskap. Det är ingen tillfällighet. Tvärtom är det ett medvetet val, grundat i synen på vad lön är och vad den ska åstadkomma.

Löneavtalen är inte konstruerade för att göra löneprocessen så billig eller smidig som möjligt i administrativ mening. De är konstruerade för att fungera i en verklighet där chefer har ett särskilt ansvar för verksamhet, resultat och människor. Lönesättningen är aldrig frikopplad från vardagen. Den speglar inte bara resultat och siffror, utan också förutsättningarna att faktiskt kunna utöva ett professionellt ledarskap. Lön, kompetensutveckling och hållbara chefer hör ihop, och måste ses som delar av samma helhet.

I avtalen är lön mer än en belöning i efterhand. Den är ett uttryck för hur väl chefen har utfört sitt uppdrag, nått sina mål och bidragit till verksamhetens utveckling. För att bedömningen ska bli saklig och genomtänkt behöver dock hela uppdraget tas med i värderingen inte bara vad som har åstadkommits, utan också under vilka förutsättningar.

Prestationen som chef är nära kopplad till möjligheten att arbeta långsiktigt med sina medarbetare. Att sätta mål, följa upp resultat och föra utvecklande samtal kräver tid, närvaro och stöd. Därför är chefens förutsättningar en avgörande del av Ledarnas syn på hållbara chefer. Arbetsbelastning, antal underställda, mandat, administrativa krav och tillgång till HR-stöd påverkar i hög grad hur väl  chefen kan utföra sitt uppdrag.

Löneavtalen tydliggör att detta inte är en ursäkt utan en del av helhetsbedömningen. När den lönesättande chefen värderar chefens arbete, prestationen och måluppfyllelsen, ska också förutsättningarna att utöva ledarskap vägas in. Har uppdraget varit rimligt? Har ledaren haft möjlighet att följa upp, utveckla och leda? Eller har förutsättningarna begränsat handlingsutrymmet?

Kompetensutveckling är samtidigt en central del i detta sammanhang. Chefer förväntas främja utveckling hos både sig själva och sina medarbetare. Förändrade krav, nya arbetssätt och ökade förväntningar gör kontinuerlig utveckling nödvändig. När ett större ansvar tas, kompetensen stärks eller verksamheten leds genom förändring bör detta också kunna avspeglas i löneutvecklingen. Sambandet mellan utveckling och lön gör uppdraget tydligare och skapar en gemensam förståelse för vad som värderas.

När lön kopplas till både prestation och förutsättningar skapas en mer hållbar modell för chefer och för verksamheten. Det blir tydligt att ledarskap inte enbart handlar om personliga egenskaper, utan om strukturer som möjliggör ett bra arbete. Ledarnas löneavtal fångar denna helhet och ger stöd för en löneprocess där chefens uppdrag, ansvar och verkliga arbetsvillkor tas på allvar.

I slutändan stärker detta både ledarskapet och kvaliteten i organisationen. När chefer bedöms på hela sitt uppdrag med lön, utveckling och hållbarhet i samspel skapas bättre förutsättningar för långsiktiga resultat och ett hållbart arbetsliv!

Chefer ska inte behöva bära samhällets svåraste avvägningar ensamma

/0 Kommentarer/i , , , , , , , /av

Det finns beslut i arbetslivet som inte låter sig reduceras till rätt eller fel. Beslut där man som chef måste väga risk mot möjlighet, trygghet mot förändring och verksamhetens behov här och nu mot en människas chans att ta sig vidare. Frågan om att anställa en ung person med tidigare dom är ett sådant beslut. Och det är en fråga som berör fler än vi kanske vill erkänna. Allt fler unga rekryteras tidigt in i kriminalitet, och allt fler av dem kommer längre fram att stå inför samma avgörande fråga: finns det en väg tillbaka? För många blir arbetslivet den plats där svaret avgörs. Och alltför ofta är det chefen som förväntas bära hela den avvägningen ensam, utan tillräckligt stöd och i ett system som inte löst sin del av ekvationen.

Det var utgångspunkten när vi på Ledarna nyligen samlade riksdagsledamöter, representanter från myndigheter, arbetsgivare och civilsamhälle till ett rundabordssamtal. Det är inte ofta de rösterna finns i samma rum samtidigt, och det märktes. Engagemanget var genuint och diskussionen gick på djupet. Fokus låg inte på om chefer bör anställa personer med tidigare domar, utan om vilket handlingsutrymme chefer faktiskt har för att fatta sådana beslut, och vad som krävs för att de inte ska stå ensamma när målkonflikten blir verklighet i vardagen.

I Ledarnas undersökning, där drygt 1200 chefer deltog, framträder en bild som är mer nyanserad än den som vanligtvis syns i debatten. Två av tre chefer upplever ett moraliskt eller socialt ansvar att bidra till att unga vuxna med tidigare domar får en ny chans i arbetslivet. Nästan lika många ser ett konkret värde i det.

Men den öppenheten är inte ovillkorad, och det ska den inte vara. Chefer bär samtidigt ett annat ansvar – för verksamheten, för arbetsmiljön och för sina medarbetares trygghet. I vår undersökning, där vi frågar om de största utmaningarna med att anställa från den här målgruppen, beskriver många chefer svårigheter att bedöma om en person verkligen har lämnat kriminaliteten bakom sig. Andra lyfter oron för att verksamheten kan utnyttjas eller att ett felbeslut får konsekvenser för hela arbetsgruppen. Det är ingen motsägelse, det är en professionell riskbedömning.

Under samtalet blev det tydligt att chefers försiktighet har fått systemstöd. Bakgrundskontroller har blivit norm, säkerhetskraven har skärpts och riskbedömningar väger tyngre än tidigare. Var och en av dessa förändringar är rimlig i sig och speglar ett försämrat säkerhetsläge och ett större ansvar för trygghet och tillit i arbetslivet.

Men tillsammans skapar de ett system där det säkraste beslutet ofta blir att inte öppna dörren alls. Inte för att chefen inte ser värdet, utan för att systemet inte ger tillräckligt stöd för att göra en annan bedömning.

En tydlig slutsats som framkom i både vår undersökning och i samtalet var att chefer inte efterfrågar färre krav eller mindre ansvar, utan bättre förutsättningar att bära det ansvar de redan har. Det handlar om tydligare riktlinjer att luta sig mot, en namngiven kontaktperson att vända sig till när frågor uppstår, längre provanställningar som gör att tillit kan byggas över tid och organisatoriska lösningar som gör att risken i beslutet inte bärs av en enda person.

Det som gjorde starkast intryck på mig under samtalet var ICA-handlaren Michal Wielochs berättelse. Under många år har han gett unga med tidigare domar en chans in i arbetslivet. Det han beskrev handlade inte om naivitet, utan om att ibland behöva fatta svåra beslut utan att ha särskilt mycket att luta sig mot. I hans fall handlade det om att våga se individen bakom domen och ta ett ansvar som systemet i praktiken hade lämnat över till honom. Det finns fler chefer som Michal, men det kan inte hänga på enskilda individers mod. Det visar hur många fler möjligheter som skulle kunna skapas om systemet faktiskt gav chefer det stöd de behöver.

Det fanns en bred samsyn runt bordet: det chefer efterfrågar är rimligt. Det som saknas är inte fler goda ambitioner, utan strukturer som gör det möjligt att omsätta dem i praktiken. För att fler chefer ska kunna fatta trygga och hållbara beslut måste ansvar, mandat och stöd hänga ihop bättre. Det kan inte vara så att systemet skapar hinder i ena änden och lämnar chefen ensam med konsekvenserna i den andra. Om vi menar allvar med att människor ska kunna lämna kriminalitet bakom sig måste vi också mena allvar med att ge chefer rimliga förutsättningar att vara en del av lösningen. Det är därför det här samtalet behövdes, och det är därför det inte får stanna vid ett samtal.

 

Krävs annat ledarskap för att leda chefer?

/0 Kommentarer/i , , /av

”Självklart krävs det ett annat ledarskap när du leder chefer.” Så lät det när frågan dök upp i ett samtal nyligen. När jag svarade nej blev reaktionen närmast förvånad – som om jag hade missat något uppenbart. För visst är det väl så? Chefer är ju inga vanliga medarbetare. De borde klara sig själva. Eller?

Kanske tänker du likadant. Kanske har du själv lett andra chefer och känt att det här är något helt annat. Jag vill ändå hålla fast vid mitt nej. Inte för att skillnaderna saknas – utan för att de ofta tolkas fel.

Oavsett vem du är chef över handlar ledarskap ytterst om samma sak: att skapa så bra förutsättningar som möjligt för andra att lyckas i sitt uppdrag. Det kräver alltid anpassning. Vissa personer behöver tätare dialog, andra mer frihet. Någon är självgående, någon annan vill ha tydligare ramar och uppföljning. Men det gäller oavsett om du leder specialister, medarbetare – eller andra chefer.

Därför menar jag att grunderna i ledarskap är desamma, oavsett chefsnivå. Hos oss på Ledarna brukar vi prata om chefens balansbräda och de fem R:en: riktning, relationer, resultat, ramar – och att aktivt ta sin roll som chef. Det är inte en modell för modellerna skull, utan ett sätt att påminna sig om vad som faktiskt gör skillnad i vardagen.

Alla verksamheter behöver en tydlig riktning. Visioner, mål och strategier är inte bara fina dokument – de är avgörande för att människor ska kunna fatta kloka beslut i sitt arbete. Att vara tydlig med vad du förväntar dig av dem du leder är fundamentalt. Det gäller lika mycket när du leder chefer som när du leder andra medarbetare.

Ledarskap utövas alltid i relation till andra människor. Att bygga och underhålla förtroendefulla relationer är ingen bonus, utan en förutsättning för att lyckas. Skillnaden när du leder chefer är inte att relationer behövs – utan vilka relationer och sammanhang du behöver hantera.

Alla chefer har ansvar för resultat. Vad resultaten består av kan variera, men ansvaret gör det inte. Detsamma gäller ramarna: ekonomi, resurser, tid, uppdrag. Att navigera inom dessa ramar – och ibland utmana dem – är en del av chefsrollen, oavsett nivå.

Att bli erbjuden ett chefsuppdrag innebär inte att ledarskapet automatiskt sitter på plats. Rollen behöver tas, om och om igen, genom aktiva val. Hur vill du vara som chef? Vad står du för? Vad väljer du att prioritera, även när det är obekvämt? Detta är minst lika sant när du leder chefer.

Det som faktiskt skiljer sig åt är ofta verksamhetsfokus. Vissa chefsroller kräver ett mer strategiskt och långsiktigt perspektiv, andra ett mer operativt och närvarande. När fokus förändras är det lätt att dra slutsatsen att även ledarskapet måste vara väsensskilt annorlunda.

Jag tror inte att chefer behöver ett annat ledarskap. Men de behöver chefer som tar sitt ledarskap på allvar. Som håller fast vid grunderna även när komplexiteten ökar. Som inte abdikerar från relationer bara för att de leder andra chefer. Och som förstår att tydlighet, ansvar och riktning aldrig slutar vara viktigt.

Vad tänker du? Är det egentligen ett annat ledarskap som krävs – eller handlar det om hur väl vi behärskar det vi redan vet är viktigt?

Vikten av att välja auktoriteter med omdöme

/0 Kommentarer/i , , /av

Earth Hour? Vem bryr sig?

När jag som 18‑åring mönstrade mötte jag en jämnårig som ville ha frisedel med motiveringen att han inte kunde hantera auktoriteter. Jag minns att det var många som sa så då, på tidigt 90-tal. Det är det kanske fortfarande. Det är inte svårt att relatera till hållningen. I tonåren är det naturligt att ifrågasätta föräldrar, lärare och andra vuxna – att vilja stå på egna ben, att erövra sin frihet och få göra sina egna val och misstag.

Som vuxen blir det däremot en betydligt mer problematisk inställning. I ett komplext samhälle som vårt behöver vi alla erkänna att vi inte kan veta allt bäst själva. Vi är beroende av auktoriteter. Det finns människor som vet mer, som har ägnat sina liv åt att förstå hur olika saker i världen fungerar och hänger ihop. Chefer har formell auktoritet, men vi lyssnar alla varje dag på många andra och vi anpassar oss därefter, ofta utan att ens tänka på det. Och detta behöver inte vara ett tecken på underkastelse, utan på mognad och ansvar.

Detta är egentligen en självklarhet, men frågan är förstås vilka auktoriteter vi ska lyssna på? Det är inte alltid lika självklart. Ett rimligt första kriterium är ändå sakkunskap – att den som uttalar sig faktiskt vet vad hen pratar om, och kan visa hur den kunskapen har tagits fram. En förnuftig hållning kan vara att kunskapen vilar på vetenskap och beprövad erfarenhet.

Klimatfrågan är ett tydligt exempel. Klimatförändringen är ett väl genomlyst och analyserat fenomen. En bred och närmast enig forskarkår beskriver både orsakerna, konsekvenserna och vilka åtgärder som krävs för att minska riskerna. Det är ingen åsikt. Det är samlad kunskap.

Trots det ser vi i dag hur politiska beslutsfattare – i Sverige och i många andra länder – väljer att bortse från denna kunskap. Ibland kan det nästan liknas vid ett trotsigt tonårsuppror. Man vill slippa de jobbiga konsekvenser som kommer av att fullt ut förstå och ta hänsyn till vad forskningen visar. Men här finns inga frisedlar att dela ut.

Det oberoende Klimatpolitiska rådet har i sina återkommande granskningar visat hur politiken rört sig bort från de klimatmål som Sverige har åtagit sig att nå. Rådet består av åtta ledamöter med hög vetenskaplig kompetens inom relevanta områden och stöds av ett kansli med fyra anställda. Kritiken i deras senaste rapport är tydlig: nuvarande inriktning räcker inte. Företrädare för regeringen förklarar att ”de inte delar denna bild”.

Men det handlar inte om vilken bild man föredrar. Det handlar om fakta. Att ignorera varningssignaler byggd på forskning och gedigen analys är inte ett uttryck för handlingskraft – det är ett uttryck för ansvarslöshet.

Att välja vilka auktoriteter vi lyssnar till är alltid ett aktivt val. Vi gör det som individer, som chefer, som politiker men också som organisationer och samhälle. I vårt brus av desinformation, snabba utspel och förenklade lösningar blir det valet allt viktigare.

Vi kan ju låta Earth Hour handla om just detta: att stanna upp och reflektera kring vilket ansvar vi har. Ansvar att utifrån eget omdöme lyssna på dem som vet, inte okritiskt men öppet. Och ansvar att inse att klimat-omställningen inte kan byggas på önsketänkande och bildsättning, utan på verklig kunskap omsatt i praktisk handling genom ansvarsfullt ledarskap.

Nya siffror från Chefsfakta

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Nu har vi på Ledarna uppdaterat Chefsfakta med de senaste siffrorna från SCB, Försäkringskassan och Ledarnas egna undersökningar.

Chefsfakta är skapat av Ledarna för att vara en plats där man på ett enkelt och överskådligt sätt kan hitta statistik gällande chefer.

Här kan du bland annat se att det finns ca 436 000 chefer i Sverige år 2024. Det är en ökning från ca 415 000 år 2023. Flest chefer finns föga förvånande i Sveriges tre storstadsregioner. Men du kanske inte visste att Handeln är den bransch som har flest chefer med ca 66 000?

Eller varför inte konstatera att Sverige har Europas mest jämställda chefskår? Sverige har 45,1 procent andel chefer som är kvinnor, lägst har Cypern med 27 procent. Samtidigt är det långt ifrån jämställt mellan chefsnivåer i Sverige. Dyker vi djupare i statistiken kan vi se att bara ca 21 procent av de högsta cheferna (VD, GD m.m.) är kvinnor. Därmed finns det mycket arbete kvar att göra.

Vi kan också se att antal medarbetare per chef har minskat över tid. Från 2016 till 2025 har det genomsnittliga antalet minskat från 18,5 personer till 17 personer. Antalet varierar dock kraftigt mellan sektorer där chefer inom regional sektor har närmare 26 medarbetare per chef medan chefer inom privat sektor har ca 15 medarbetare per chef i snitt.

In och klicka runt och för att hitta detta och mycket annat! Chefsfakta hittar ni antingen via länkarna ovan eller på Ledarna.se/Om Ledarna/Så tycker Ledarna.

Om du har några frågor eller förslag på förbättringar är du välkommen att skriva dem i en kommentar i kommentarsfältet nedan så svarar jag.