Ledarskapet: Här börjar arbetet för mänskliga rättigheter

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

Idag uppmärksammas den internationella dagen för mänskliga rättigheter. En dag som påminner oss om världens åtaganden att skydda alla människors lika värde och rättigheter. Rättigheter som är universella och gäller alla.

En påminnelse som känns särskilt angelägen just nu. I många delar av världen pressas de mänskliga rättigheterna tillbaka. Krig, förtryck, polarisering och inskränkta friheter är inte längre undantag, Det är återkommande nyheter som gång på gång leder till allvarliga kränkningar. Även i Sverige läggs i dag politiska förslag som på allvar prövar hur starkt skyddet för de mänskliga rättigheterna faktiskt är, inte minst när det gäller barns rättigheter.

Det understryker vikten av att vi står upp för människovärdet, både här hemma och i världen, och noga följer hur reformer och beslut påverkar våra mest grundläggande rättigheter. Det är här vårt ansvar sätts på prov. Som samhälle. Som organisationer. Och som ledare.

Mänskliga rättigheter är en ledarskapsfråga.

När vi talar om mänskliga rättigheter går tankarna ofta till krig, förtryck, fängslanden och flykt. Och med rätta. Men mänskliga rättigheter bygger också på principen om människans värde i varje sammanhang där makt och inflytande utövas.

Därför prövas de allra högsta grad i vardagen, i våra verksamheter, på våra arbetsplatser, i mötet mellan chef och medarbetare. Mänskliga rättigheter är inte bara en fråga för stater och internationella domstolar.

Ledarskap innebär inflytande, många gånger makt, och därmed ansvar.

Att vara chef är att ha stort inflytande. Att påverka arbetsmiljö, människors möjligheter, utveckling och trygghet.  Därför är chefsrollen också en av samhällets viktigaste bärare av mänskliga rättigheter i praktiken.

För chefer handlar det bland annat om:

  • att säkerställa icke-diskriminering i rekrytering och befordran,
  • att skapa inkluderande och trygga arbetsmiljöer,
  • att agera vid kränkningar, trakasserier och osaklig särbehandling,
  • att värna människors integritet och värdighet i vardagen,
  • och att ta ansvar för att verksamhetens beslut, produkter och tjänster inte bidrar till att kränka människors rättigheter.

I detta blir jämlikhet, jämställdhet, medmänsklighet och respekt inte värdeord i ett policydokument utan konkret ledarskap i handling.

Ansvar kräver rimliga förutsättningar

I praktiken ställs många chefer inför svåra avvägningar. Mellan krav och resurser. Mellan produktion och arbetsmiljö. Mellan kortsiktiga mål och långsiktigt hållbara villkor. Det är ofta i dessa lägen som mänskliga rättigheter prövas, även utan att vi alltid sätter ord på dem.

Därför behöver chefer också rimliga förutsättningar för sitt uppdrag. För att kunna stå upp för likabehandling, trygghet och respekt krävs tydliga mandat, organisatoriskt stöd och hållbara uppdrag. Ansvar utan förutsättningar riskerar att bli en omöjlig ekvation.

Den här dagen påminner oss om att mänskliga rättigheter inte bara är något som avgörs långt bort. Ofta avgörs de:

  • I hur vi organiserar arbetet.
  • I hur arbetsbelastning fördelas.
  • I hur konflikter hanteras.
  • I hur vi lyssnar.
  • I hur vi leder.

För Ledarna är detta tydligt: Ett hållbart samhälle kräver ett hållbart ledarskap. Chefer som har förutsättningar att leda med både ansvar och mod. Organisationer som inte bara pratar om värdegrund, utan ger utrymme att leva den.

På internationella dagen för mänskliga rättigheter vill vi därför påminna om att arbetet för människovärdet inte slutar med internationella deklarationer. Det börjar i ledarskapet. Varje dag. På varje arbetsplats.

 

 

Ledarnas nya framtidsrapport: Mot en lärande framtid

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

I förra veckan presenterade vi Ledarnas nya framtidsrapport, ”Mot en lärande framtid”,  vid ett mycket välbesökt seminarium. Detta är den tredje framtidsrapporten och syftar till att bättre förstå chefernas verklighet och vad de behöver för att kunna fortsätta leda Sverige in i framtiden.

Rapportens fokus är framtidens ledarskap i en värld som ständigt förändras, inte minst till följd av digitalisering och teknisk utveckling. Tidigare har Ledarna också haft ett seminarium kring distansarbete som också undersöks i rapporten.

Ett av huvudbudskapen i rapporten är att det inte råder brist på teknik, men om vi ska få ut den fulla potentialen behövs ett samverkande, flexibelt och närvarande ledarskap som skapar förutsättningar för en lärande kultur. Allt för  många organisationer börjar med att investera i teknik för att därefter anpassa arbetssätt och bygga upp kompetens för att hantera tekniken.

Skillnaden mellan investeringar i teknik och investeringar i kompetens och organisatoriska anpassningar får dock inte bli för stor. Vi får inte heller underskatta kostnaden, varken i tid eller pengar, för att lära och experimentera med den nya tekniken. När teknikutveckling och lärande går hand i hand kan människa och maskin komplettera varandra och verklig förändring ske.

Detta såg vi redan när persondatorn och internet kom och nu ser vi det igen inom distansarbete, användandet av AI eller arbetet med cybersäkerhet.

Att lärandet måste få lika stor vikt som tekniken var återkommande i de två paneler på seminariet som diskuterade AI och cybersäkerhet. Inte minst handlar det om att sätta chefernas egna lärande i fokus. Det uttryckes som att för att man skall kunna leda verksamheten och dessutom ansvara för kompetensförsörjningen måste man förstå tekniken och säkerhet kring den själv först. ”Cheferna måste ha fingrarna ner i syltburken”.

För att lyckas med detta får inte frågor kring digitalisering stanna hos IT-avdelningen. De måste genomsyra hela verksamheten i en svår balansakt. Man får inte ha för mycket ”compliance” men ej heller för lite. Det vill säga, finns det för mycket ramar och regelverk tenderar det att hämma innovationen och dämpa utrymmet för lärande, finns det för lite kan det leda till så kallade ”workslop”, cyberangrepp eller att känsliga data sprids.

Cheferna i undersökningen verkar dock tämligen medvetna om vad som kommer krävas av dem för att på ett hållbart sätt kunna leda in i framtiden. De vet att mer mänskliga ledaregenskaper behövs, som närvaro, samverkan och flexibilitet. Det är människor av kött och blod, inte teknik, som formar en lärande kultur. När allt blir mer tekniskt blir det relationsorienterade ledarskapet allt viktigare.

Utmaningarna handlar om att få tid för lärande i vardagen. Cheferna i vår undersökning svarar att de förväntas lägga mer tid på administration, mer tid på strategisk planering, mer tid på rekrytering, mer tid på omvärldsbevakning och mer tid på coachning av medarbetare. Mer tid på allt. Det är en ekvation som inte går ihop. Här kan dock AI förhoppningsvis komma in och underlätta vissa av chefens uppgifter. Men återigen behövs det då investeringar i såväl teknik som experimenterande kring hur man på bästa sätt nyttjar denna nya teknik.

Avslutningsvis, vad krävs för att på bästa sätt ska kunna nyttja de nya teknologiska förutsättningar som växer fram? Till att börja med behöver vi investera i lärande och kompetensutveckling – inte bara teknik. Det är först när vi får möjlighet att testa, öva och dra lärdom som verklig utveckling sker. Vi behöver få in långsiktigt lärande, inte bara fokusera på kortsiktiga resultat. Vidare krävs att chefer får rätt mandat och resurser. Och tid. Chefer är avgörande för att skapa en lärande kultur på arbetsplatsen. Organisationer som lyckas skapa delaktighet och förankring i hela verksamheten kommer att stå starkast i framtidens konkurrens. Cheferna är beredda att anta utmaningen i rapporten säger 8 av 10 chefer att de vill fortsätta som chefer.

Sverige har alla möjligheter att bli en förebild för ett lärande arbetsliv. Vi behöver helt enkelt tillsammans arbeta för att stärka vår framtida konkurrenskraft genom att investera i såväl människa som tekniken.

 

*Rapporten bygger på en omfattande enkätundersökning som genomfördes under mars–april 2025. Undersökningen skickades till ett urval av 40 000 chefer, varav 4 958 svarade – en svarsfrekvens på 12 procent. Lågt deltagarfrekvens är vanligt i enkätundersökningar. I denna studie är dock antalet svar omfattande samt utfallet viktat så att det är representativt för Sveriges chefskår. Vidare har resultaten kontrollerats mot en valideringsstudie. Det gör att undersökningen ger en tillförlitlig bild även om svarsfrekvensen är lägre. Tidigare rapporter publicerades 2019/2020 ”AI bortom hypen”/  ”I förändringens riktning” samt 2022 ”Framtiden efter det nya normala”.

 

Boktips för chefer: Självbetraktelser

/0 Kommentarer/i , , /av

”Om det inte är rätt, gör det inte. Om det inte är sant, säg det inte.”

Vi lever i en komplex och snabbt föränderlig värld. Att vara verksam som chef och ledare i en sån verklighet kan vara utmanande. Något vi på Ledarna uppmärksammade i den färska rapporten – Komplexitet som förutsättning – att som chef förstå och hantera oförutsägbarhet. Men frågan är hur nytt det egentligen är? Det slog mig när jag nyligen läste Marcus Aurelius skrift ”Självbetraktelser”.

År 161 blev Marcus Aurelius utsedd till kejsare över det romerska riket. Då stod det romerska riket på toppen av sin utbredning och makt. Men det knakade i fogarna och Aurelius tillbringar långa tider i fält för att nedkämpa uppror och motståndare, vilket han till stora delar lyckades med. Men han var också filosof och det var under tider i fält han skrev sina betraktelser om vad det innebär att vara människa, men också att vara ledare.

Jag har dristat mig till att sammanfatta fem lärdomar om ledarskap som känns relevanta även idag.

  1. Att leda med integritet

Aurelius betonar vikten av att som ledare vara rättvis, ärlig och självdisciplinerad. Att handla och agera utifrån grundläggande värden och principer, inte impulser. Samtidigt får man inte bli rigid utan måste ständigt lyssna på andra och våga ompröva sin hållning. Aurelius återkommer ofta till vikten av att söka det goda och det rätta, även när det är svårt. En enkelt formulerad princip som ofta tillskrivs Aurelius (och som fler världsledare idag borde ta till sig): ”Om det inte är rätt, gör det inte. Om det inte är sant, säg det inte.”

  1. Acceptera det du varken kan kontrollera eller påverka

Stoicismen, som var Aurelius filosofiska hemvist, lär oss att skilja mellan det vi kan påverka och det vi inte kan påverka. Att inte slösa energi på yttre omständigheter där vi inte har några förutsättningar att göra skillnad. I en verklighet som ofta är komplex och snabbt föränderlig är det viktigare att fokusera på att utveckla sitt eget omdöme och sina egna handlingar och att behålla lugn, riktning och styrfart även i motgångar.

  1. Tänk på helheten – agera för det gemensamma bästa

Aurelius såg sig själv som en del av ett större samhälle. Ett gott ledarskap handlar om att prioritera organisationens och samhällets bästa framför personlig vinning. Det handlar om att främja samarbete och respekt. Att se sina medarbetare som medmänniskor, inte bara som resurser.

  1. Självreflektion är nyckeln till utveckling

Självbetraktelser är i sig ett exempel på kontinuerlig självreflektion. För ledare innebär det att regelbundet utvärdera sina beslut och sitt beteende och att vara öppen för kritik och förändring. Självreflektionen handlar om att sträva efter personlig utveckling.

  1. Tiden är begränsad – använd den väl

Det mest återkommande temat i Självbetraktelser är livets flyktighet och korthet. Som ledare bör man därför prioritera det som verkligen betyder något och undvika distraktioner och tomt prat. Och att lära sig se skillnaden mellan vad som är det ena och vad som är det andra.

Det finns många djupsinnigare analyser av Aurelius reflektioner. Men i det stora flödet av ledarskapslitteratur kan det vara befriande att gå tillbaka till en text som behållit sin aktualitet i närmare 2000 år. Mycket av det vi tänker på som nytt kanske inte är så nytt, när allt kommer omkring?

Nej, allt är inte komplext

/0 Kommentarer/i , /av

När ett begrepp ständigt återkommer i alla (o)möjliga sammanhang känner jag ett behov av att fördjupa mig för att gå till botten med vad som faktiskt avses. Ofta handlar det om olika ledarskapstrender, vilka inte sällan är gammal insikt och kunskap i ny förpackning.

Sist det hände var det komplexitet som väckte mitt intresse. Jag fick känslan av att begreppet nyttjas så snart vi står inför ett problem eller en frågeställning som känns stökig och svår.

Sagt och gjort. Jag fördjupade mig i befintlig forskning, litteratur och artiklar och lät intervjua fyra experter med olika perspektiv. Nu finns rapporten Komplexitet som förutsättning – att som chef hantera oförutsägbarhet att ta del av. En rapport som jag hoppas ökar förståelsen för vad komplexitet faktiskt är och vad som fungerar och inte fungerar när det gäller styrning och organisering av komplexa verksamheter.

Ju fler perspektiv en frågeställning eller ett problem har och ju fler beroende som finns till andra eller annat, desto högre är graden av komplexitet.

Jag kan konstatera att samstämmigheten rörande komplexitet är stor hos de källor jag använt för rapporten. Exempelvis:

  • Komplexa organisationer är inte möjliga att detaljstyra.
  • Mål- och resultatstyrning leder ofta till ett orimligt stort antal mål i mångfacetterade verksamheter, såsom kommuner och regioner, som riskerar att leda till överstyrning och begränsat inflytande för chefen. I stället förordas enkla regler och principer som bygger på en tydlig värdegrund.
  • Med komplexitet följer oförutsägbarhet. Det vill säga att det är svårt att förutse vad en åtgärd ger för utfall. Därför behöver vi tillåtelse att experimentera, att pröva oss fram och justera under gång, men att alltid hålla styrfart trots osäkerhet.
  • Chefer behöver leva med obehaget av att inte säkert veta vilket beslut som är det bästa.
  • Planera och skapa utrymme för det oförutsedda som alltid inträffar.
  • Kommunikation och löpande dialog mellan olika delar i organisationen är avgörande för att skapa samsyn kring helheten.
  • Lyssna in och förstå olika perspektiv för att hitta bästa möjliga väg framåt.
  • Traditionella, hierarkiska organisationer räcker inte längre till, liksom bilden av chefen som är den som kan och vet bäst.

I takt med att komplexiteten ökar, tenderar många organisationer att öka styrning, tillsätta nya funktioner som i sin tur utformar nya policies och mål. Något som mot bakgrund av egenskaperna i komplexa organisation är kontraproduktivt, men sannolikt ger oss en viss känsla av att ändå ha kontroll.

Men allt är inte komplext. Mycket av det du som chef hanterar är till och med enkelt eller möjligen komplicerat. Läs gärna rapporten och berätta vad du tycker och tänker.

Hur väl riggad är du och din organisation för att hantera komplexitet?

 

Grattis ALLA chefer – det är er dag idag!

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , /av

Idag firar vi alla chefers dag. Med betoning på ALLA chefers dag. Det gör vi för att visa att ledarskapet är mångfacetterat och att chefer är olika, trots en ofta alltför snäv bild. Vi vill utmana den stereotypa uppfattningen av chefen som en vit medelålders extrovert man och istället uppmärksamma vilken bredd det faktiskt finns i chefskåren.

Det ligger självfallet inget fel i att vara en vit medelålders man – det är jag själv och det kan jag varken påverka eller rå för. Men i ett samhälle som är alltmer kunskapsintensivt och konkurrensutsatt blir det allt viktigare att alla potentiella chefer tas tillvara – oavsett kön, etnisk tillhörighet, religiös övertygelse, funktionsnedsättning, sexuell läggning eller ålder. Det behövs chefer av alla slag.

Samtidigt som vi just nu har hög arbetslöshet så är det i många sektorer svårt att hitta rätt kompetens. Sveriges befolkning blir allt äldre, vilket kommer att leda till stora pensionsavgångar de närmaste åren, inte minst bland chefer. Befolkningen och arbetskraften är också mindre homogen än tidigare. Om stereotypa föreställningar om hur en chef ser ut får leva kvar kommer det att försvåra matchningen till chefsuppdragen. För att få de bästa cheferna så behöver bilden av vem som kan vara chef breddas och utvecklas. Fler behöver tänka på sig själva som potentiella chefer. Därför behövs förebilder för dem som ännu inte tagit klivet in i ett chefsskap.

Även om den faktiska bredden i chefskåren är stor så är det ett faktum att många grupper fortsatt är underrepresenterade. Arbetsgivare och verksamma chefer behöver lyfta blicken och bredda sökfältet i jakten på nya chefer. Vi behöver bli bättre på att rekrytera utifrån verklig kompetens, inte förutfattade meningar baserade på fördomar. Det finns gott om stöd för att verksamheters effektivitet, produktivitet, innovationsförmåga och arbetsmiljö gynnas av jämnare könsfördelning, mångfald och inkludering på alla nivåer.

Så låt oss fira alla sorters chefer – unga och gamla, extroverta visionärer och analytiska problemlösare, kvinnor och män, utlandsfödda och födda i Sverige eller vilken dimension man nu önskar peka på. För olikheterna och mångfalden gör ledarskapet – och i förlängningen hela samhället – bättre.

Distansarbete = ledarskap i spagat?

/0 Kommentarer/i , /av

I tidningen Offentliga Affärer presenteras en undersökning som genomförts av företaget Unit4[1]. Enligt denna har andelen svenska myndigheter och kommuner som tillåter hybrid- eller distansarbete minskat från 85 till 44 procent det senaste året.

Detta resultat stämmer inte alls överens med den på uppdrag av Ledarna genomförde studien som vi redovisade i samband med ett webbinarium i fredags, som för övrigt går utmärkt att se i efterhand.

Enligt Ledarnas undersökning, som besvarats av nästan 5 000 chefer, framgår förvisso att 22 procent av cheferna inom statliga myndigheter uppger att omfattningen av distansarbete har minskat det senaste året, men att 80 procent av de anställda arbetar på distans minst en dag i veckan.  Ser vi till hela arbetsmarknaden uppger 21 procent av cheferna att andelen distansarbetande har minskat det senaste året, 12 procent att den ökat och 63 procent att den är oförändrad.

Nu finns det mycket som skiljer våra undersökningar åt. Unit4s undersökning omfattar endast 400 personer fördelat på fyra olika länder. Ett betydligt mindre urval än Ledarnas studie.

Det är intressant att notera att chefernas uppfattning om vilka positiva respektive negativa effekter distansarbete har är i hög grad samstämmiga. En klar majoritet (70 procent) menar att möjligheten till visst distansarbete påverkar medarbetarnas välmående och hälsa positivt, medan nästan lika många (68 procent) upplever att informationsutbyte och samarbete mellan medarbetare försämras.

En övervägande andel av cheferna upplever också att deras egen balans mellan arbete och fritid påverkas positivt när de själva distansarbetar, men nästan 4 av 10 chefer att relationen till medarbetarna påverkas negativt. Ledarna kan bakåt i tiden göra jämförelser med hur chefers inställning har förändrats och det visar sig att cheferna nu är ännu mer positiva till sådant de tidigare ansåg höra till plussidan och mindre negativa till det som de uttryckte farhågor kring.

Att vara chef och ledare i det hybrida arbetslivet innebär väldigt mycket att ha koll på, att leda på många olika sätt och i många olika kommunikationskanaler. Eller som det uttrycktes under webbinariet – ett ledarskap i spagat. Våra arbetssätt och processer är i stort sett likadana som när alla fanns fysiskt på plats men appliceras nu på det hybrida. Här finns det många lärdomar och utveckling som krävs för att anpassa oss till nya förutsättningar.

Oavsett vad vi tycker, är det hybrida arbetslivet definitivt här för att stanna. Att gå tillbaka är inte ett alternativ.

Missa inte att ta del av webbinariet Chefens dilemma: Ledarskap i det hybrida arbetslivet 2025, med fler resultat från den färska studien och få svar på varför distansarbete kan jämföras med en bikupa.

Vilka är dina utmaningar som chef som rör det hybrida arbetslivet?

 

[1] Leverantör av molnbaserade affärsapplikationer.

Håll dig anställningsbar chefen

/0 Kommentarer/i , , , , , , , /av

Arbetsmarknaden är i förändring. Arbetslösheten är hög och även högutbildade chefer står just nu utan jobb – ett tydligt tecken på att ingen går säker, oavsett titel eller meritlista. Även i ledande positioner kan tillvaron förändras snabbt. Den bästa tryggheten ligger därför inte i att ha samma jobb livet ut, utan i att vara rustad för nästa steg.

Här spelar Trygghetsöverenskommelsen en avgörande roll. Reformen syftar till att stärka individens framtida ställning på arbetsmarknaden, med beaktande av arbetsmarknadens behov, och innefattar ett förbättrat ekonomiskt stöd vid studier. Med omställningsstudiestödet har chefer möjlighet till studier mitt i livet. Dels genom det statliga grundläggande omställningsstudiestödet, som CSN ansvarar för, dels genom kompletterande stöd genom kollektivavtal. För chefer innebär det en chans att fördjupa sig, byta inriktning eller bygga helt ny kompetens – utan att behöva riskera den privatekonomiska stabiliteten.

Kompetensutveckling är inte längre något man kan skjuta på framtiden. Det är en förutsättning för att behålla sin anställningsbarhet. Ny teknik, hållbarhetskrav och förändrade affärsmodeller kräver att chefer kan tänka nytt, leda i komplexitet och vara beredda på att växla spår.

Genom omställningsorganisationerna får du hjälp att stärka din ställning på arbetsmarknaden genom karriärvägledning, strategier för jobbsökning och ekonomiskt stöd för kompetensutveckling. Genom personlig rådgivning får du hjälp att identifiera nya karriärmöjligheter, förbättra din ansökningsprocess för studier och utveckla din kompetens genom en längre utbildning eller kortare studier.

Som chef har du ett ansvar att inte bara följa med i utvecklingen, utan att ligga steget före. Genom att använda de möjligheter som Trygghetsöverenskommelsen ger visar du vägen, både för dig själv och för dem du leder. Den 1 oktober är därför inte bara startskottet för en ny ansökningsperiod. Det är en chans att ta kontroll över din framtid, vässa ditt ledarskap och stå starkare – oavsett vart arbetsmarknaden tar vägen.

Sök nu: Omställningsstudiestöd för dig mitt i arbetslivet | Ledarna

Nyfikenhet som ledstjärna i ditt ledarskap!

/0 Kommentarer/i , , , /av

Som lönestrateg på Ledarna möter jag chefer som ställer sig frågan: Hur ska jag utvecklas i en tid där kraven växer, och förutsättningarna är alltmer komplexa? Mitt svar blir allt oftare, var nyfiken!

Det kan låta naivt men forskningen ger oss tydliga signaler. Professor Micael Dahlen, Handelshögskolan i Stockholm, visar i sitt arbete kring välmående och motivation att människor värderar livet genom flera dimensioner, lycka, mening och stimulans. Översatt till ledarskap innebär det att chefer behöver skapa miljöer där medarbetare både trivs, känner mening och får utlopp för sin nyfikenhet. När vi stimuleras av frågor, får testa nytt och reflektera över varför vi gör det vi gör, växer engagemanget.

I boken ”På spaning efter ledarskapets kärna” tar psykologerna Ola Jameson och Magnus Stalby nyfikenheten ett steg längre. De liknar bra ledarskap vid ett plommon, mjukt, flexibelt och tåligt, medan dåligt ledarskap är som ett ägg som lätt spricker under tryck. Det är en bild som fastnar. Poängen är att en nyfiken chef bygger sin kärna på värderingar och reflektion, inte på yta eller prestige. Nyfikenhet blir här både en metod och en attityd: att våga ställa frågor, att lyssna på svaren och att söka nya perspektiv, även när det skaver.

Nyfikenhet handlar också om att skapa psykologisk trygghet. Forskning visar att när chefer visar genuin nyfikenhet, exempelvis genom att ställa öppna frågor eller tacka för avvikande synpunkter, ökar viljan hos medarbetare att bidra med idéer. Det gör inte bara organisationen mer innovativ, utan också mer lärande.

Så vad betyder det i praktiken för dig som chef med verksamhetens alla  möten, avstämningar, formella utvecklings- och lönesamtal under året? Jag vill lyfta tre konkreta förhållningssätt:

Utforska istället för att instruera. Våga vara nyfiken på medarbetarens egna mål och drivkrafter. Ställ frågor som: Vilka situationer får dig att känna mening i arbetet?

Koppla lönen till värderingar. Lyft fram hur individens utveckling hänger ihop med organisationens uppdrag. Precis som Dahlen betonar mening som drivkraft, kan lönen bli ett kvitto på både prestation och bidrag till helheten som medarbetaren förstår.

Bygg in reflektion. Precis som Jameson och Stalby förespråkar, behöver chefer skapa tid för eftertanke, både för sig själva och sina team. Det kan vara enkla ritualer, som att avsluta möten med frågan: Vad blev vi klokare på idag?

I en arbetsvardag där mycket är osäkert kan nyfikenheten ge oss både riktning och styrka. Den gör oss mer robusta, mer mänskliga och faktiskt till bättre chefer.

Så nästa gång du går in i ett samtal, pröva att lägga prestige och färdiga svar åt sidan. Ta med dig plommonet som metafor och låt nyfikenheten leda dig framåt.

Chefstäthet påverkar arbetsmiljö och hälsa

/0 Kommentarer/i , , , /av

Nyckeltalsinstitutet har nu släppt sin senaste branschrapport. En slutsats de drar utifrån resultaten är att kvinnodominerade branscher kännetecknas av stora arbetsgrupper och dubbelt så hög sjukfrånvaro. Mansdominerade branscher erbjuder tryggare anställning, högre chefstäthet och lägre sjuktal.

Det här är inte någon sensationell nyhet och definitivt inte för oss på Ledarna. Men trots den kunskap som finns går utvecklingen alldeles för långsamt och frågan är om skillnaderna någonsin kommer att utjämnas mellan kvinnodominerade branscher (främst vård och omsorg som återfinns i offentlig sektor) och mansdominerade.

Ett intressant exempel i rapporten visar på sambandet mellan chefstäthet och sjuktal som gjorts avseende servicebranschen (butiks- och kundtjänstverksamheter). Här visar data att när chefer har ansvar för 10–15 medarbetare är kort-tids-sjukfrånvaron 7-8 dagar per medarbetare och år. Men om chefer har grupper på 25 medarbetare eller fler är nivåerna sällan under 10–11.

Mot den bakgrunden är det inte särskilt förvånande att just välfärdssektorn utmärker sig när det gäller höga sjuktal. Här är det inte ovanligt med väldigt stora arbetsgrupper. En liten ljusning är dock att arbetsgruppernas storlek har minskat mellan åren 2023 och 2024 med fyra procent.

Utifrån nyckeltalsinstitutets analys konstaterar de att toppbranschen för hälsa finns inom myndigheter, energi och tech och de mest attraktiva branscherna är energi, tech och finans. Välfärdssektorn med sina viktiga uppdrag och enorma rekryteringsbehov finns inte med på någon topplista.

Hur många medarbetare tycker du som chef det är rimligt att ha i din arbetsgrupp?

Cheferna står upp för demokratin – men känner oro för framtiden

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , /av

Att vi inte kan ta demokratin för givet har blivit uppenbart för de allra flesta av oss under senare år. Att demokratin ständigt måste vårdas, försvaras och utvecklas är en insikt som delas av Sveriges chefer, om man ska tro årets demokratirapport från Novus.

Rapporten – som presenterades under Almedalsveckan tidigare i somras – bygger på ett samarbete mellan Novus, Skandia, Ledarna, Peab och Sveriges kommunikatörer. Undersökningen fokuserade extra på just chefernas syn på den demokratiska utvecklingen och deras roll och ansvar för en positiv samhällsutveckling.

527 chefer inom privat, offentlig och idéburen sektor – från vd:ar till mellanchefer i organisationer med minst 25 anställda – har besvarat undersökningen. Och en sak står klart: chefernas engagemang för demokratin är starkt och här finns en kraft att ta tillvara.

Demokratin – en självklarhet att försvara
Nästan alla chefer anser att demokratin är viktig, både idag och i framtiden, och 98 procent tycker att den är värd att försvara.

Men det finns också en oro. Ungefär hälften av de tillfrågade cheferna upplever att demokratin i Sverige är hotad. Bland de största hoten nämns fake news, kriminalitet, bristande integration, okunskap om samhället och extremism.

Chefernas roll i samhället – mer än bara ledarskap
Hela 93 procent av cheferna anser att de själva har ett ansvar att påverka samhället i en positiv riktning. 63 procent ser det som en självklar del av chefsrollen att bidra till att värna demokratin. Det är ett tydligt tecken på att demokratin inte bara är en abstrakt princip, utan något som cheferna känner ett personligt ansvar för.

Cheferna ser dock stora brister i det politiska ledarskapet. Drygt åtta av tio chefer menar att det yttersta ansvaret att värna demokratin fortfarande ligger hos regeringen och politiska beslutsfattare. Men det är endast en av tio som anser att dagens politiker stärker demokratin. Tre av tio upplever istället att dagens politiker försvagar demokratin.

Organisationer som demokratibärare
Det är inte bara chefen som individ som har ett ansvar. 92 procent av cheferna svarar att det är viktigt att deras organisation värnar om demokratin. Men även här finns en diskrepans: bara 55 procent upplever att deras organisation faktiskt bedriver ett aktivt arbete för detta.

Så vad kan organisationer göra? I de öppna svaren lyfter cheferna fram konkreta exempel: att lyssna på allas åsikter, stå upp för allas lika värde, följa lagar och regler, motverka korruption, rekrytera meritbaserat och undvika att politiska åsikter påverkar beslutsfattandet. Det handlar om att bygga en kultur där demokratiska värderingar genomsyrar hela verksamheten.

Som Sveriges chefsorganisation ser vi på Ledarna att chefer har en unik möjlighet – och ett särskilt ansvar – att vara förebilder för ett demokratiskt ledarskap. Det handlar inte bara om att fatta beslut och nå resultat, utan också om att skapa inkluderande arbetsplatser där alla röster får höras, där rättvisa och transparens råder, och där samhällsansvar är en naturlig del av vardagen.

När chefer tar ställning för demokratin, både i ord och handling, stärker det inte bara organisationen – det stärker hela samhället. Därför vill vi uppmuntra fler chefer att reflektera över sin roll, sitt inflytande och hur de kan bidra till att värna och utveckla demokratin i Sverige.