Vi behöver ledarskap som bryter normer

/1 Kommentar/i , , , , , , , , , , /av

Ledarna har i 120 år arbetat för att bredda bilden av vem som kan och vill bli chef. De senaste 20 åren har vi lyft fram Framtidens kvinnliga ledare, FKL, för att visa den kompetens, bredd och drivkraft som finns hos unga kvinnor som tar ansvar och vill utvecklas i sina ledarroller.

Anna Paulina Nilsson var förbundets första kvinnliga medlem. Det var 1916. Hon arbetade som arbetsledare på Eslövs skofabrik och ledde varje dag en stor grupp kvinnliga medarbetare. När skoarbetarna började organisera sig fackligt såg hon att också hon behövde en egen gemenskap och ett eget sammanhang. Därför sökte hon medlemskap i Sveriges Allmänna Verkmästareförbund, som senare blev Ledarna.

Hennes ansökan hamnade på bordet hos det verkställande utskottet, som då bara bestod av män. Frågan var enkel men avgörande: skulle förbundet också anta kvinnor som medlemmar? Svaret blev ja. Det var ett modigt och progressivt beslut, fattat fem år innan kvinnor fick rösträtt i Sverige.

Men normer och attityder begränsar fortfarande vem som får ta plats som ledare. Därför behövs FKL även framåt. Jämställdhet är inte en kvinnofråga. Det är en ledarskapsfråga och ett ansvar för både män och kvinnor. I min roll som förbundsordförande har jag ett ansvar att öppna dörrar och driva på för ett ledarskap som präglas av jämställdhet, mångfald och inkludering.

Alla som har makt och inflytande har möjlighet att förändra de strukturer som fortfarande håller människor tillbaka. Ska vi klara vår tids utmaningar behöver vi fler chefer och ledare med olika erfarenheter, perspektiv och bakgrunder. Vi kan inte låta gamla normer styra framtiden. Precis som Anna Paulina Nilsson gjorde då måste vi våga bryta ny mark nu – för nästa generations ledare. Precis det gör årets FKL-vinnare Malin Frithiofsson vd Daya Ventures!

Lön, utveckling och förutsättningar samspelar när chefens arbete bedöms på riktigt!

/0 Kommentarer/i , , , , , , , /av

I diskussioner om lönebildning och löneprocesser på företags- och organisationsnivå lyfts ibland behovet av effektivitet, förenkling och minskad administration. I praktiken kan detta ta sig uttryck som färre samtal, begränsad lönedifferentiering och mer standardiserade lösningar i löneprocesserna. En bakomliggande drivkraft är att minska  transaktionskostnaderna i lönebildningen. För Ledarna är det viktigt att synliggöra detta sammanhang. Inte för att värdera andra aktörers val, utan för att förklara varför Ledarnas löneavtal medvetet är konstruerade på ett annat sätt för att nå utveckling både för individ och organisation.

Ledaravtalet och Ledarnas övriga löneavtal förutsätter dialog, analys, ansvarstagande och ledarskap. Det är ingen tillfällighet. Tvärtom är det ett medvetet val, grundat i synen på vad lön är och vad den ska åstadkomma.

Löneavtalen är inte konstruerade för att göra löneprocessen så billig eller smidig som möjligt i administrativ mening. De är konstruerade för att fungera i en verklighet där chefer har ett särskilt ansvar för verksamhet, resultat och människor. Lönesättningen är aldrig frikopplad från vardagen. Den speglar inte bara resultat och siffror, utan också förutsättningarna att faktiskt kunna utöva ett professionellt ledarskap. Lön, kompetensutveckling och hållbara chefer hör ihop, och måste ses som delar av samma helhet.

I avtalen är lön mer än en belöning i efterhand. Den är ett uttryck för hur väl chefen har utfört sitt uppdrag, nått sina mål och bidragit till verksamhetens utveckling. För att bedömningen ska bli saklig och genomtänkt behöver dock hela uppdraget tas med i värderingen inte bara vad som har åstadkommits, utan också under vilka förutsättningar.

Prestationen som chef är nära kopplad till möjligheten att arbeta långsiktigt med sina medarbetare. Att sätta mål, följa upp resultat och föra utvecklande samtal kräver tid, närvaro och stöd. Därför är chefens förutsättningar en avgörande del av Ledarnas syn på hållbara chefer. Arbetsbelastning, antal underställda, mandat, administrativa krav och tillgång till HR-stöd påverkar i hög grad hur väl  chefen kan utföra sitt uppdrag.

Löneavtalen tydliggör att detta inte är en ursäkt utan en del av helhetsbedömningen. När den lönesättande chefen värderar chefens arbete, prestationen och måluppfyllelsen, ska också förutsättningarna att utöva ledarskap vägas in. Har uppdraget varit rimligt? Har ledaren haft möjlighet att följa upp, utveckla och leda? Eller har förutsättningarna begränsat handlingsutrymmet?

Kompetensutveckling är samtidigt en central del i detta sammanhang. Chefer förväntas främja utveckling hos både sig själva och sina medarbetare. Förändrade krav, nya arbetssätt och ökade förväntningar gör kontinuerlig utveckling nödvändig. När ett större ansvar tas, kompetensen stärks eller verksamheten leds genom förändring bör detta också kunna avspeglas i löneutvecklingen. Sambandet mellan utveckling och lön gör uppdraget tydligare och skapar en gemensam förståelse för vad som värderas.

När lön kopplas till både prestation och förutsättningar skapas en mer hållbar modell för chefer och för verksamheten. Det blir tydligt att ledarskap inte enbart handlar om personliga egenskaper, utan om strukturer som möjliggör ett bra arbete. Ledarnas löneavtal fångar denna helhet och ger stöd för en löneprocess där chefens uppdrag, ansvar och verkliga arbetsvillkor tas på allvar.

I slutändan stärker detta både ledarskapet och kvaliteten i organisationen. När chefer bedöms på hela sitt uppdrag med lön, utveckling och hållbarhet i samspel skapas bättre förutsättningar för långsiktiga resultat och ett hållbart arbetsliv!

Chefer ska inte behöva bära samhällets svåraste avvägningar ensamma

/0 Kommentarer/i , , , , , , , /av

Det finns beslut i arbetslivet som inte låter sig reduceras till rätt eller fel. Beslut där man som chef måste väga risk mot möjlighet, trygghet mot förändring och verksamhetens behov här och nu mot en människas chans att ta sig vidare. Frågan om att anställa en ung person med tidigare dom är ett sådant beslut. Och det är en fråga som berör fler än vi kanske vill erkänna. Allt fler unga rekryteras tidigt in i kriminalitet, och allt fler av dem kommer längre fram att stå inför samma avgörande fråga: finns det en väg tillbaka? För många blir arbetslivet den plats där svaret avgörs. Och alltför ofta är det chefen som förväntas bära hela den avvägningen ensam, utan tillräckligt stöd och i ett system som inte löst sin del av ekvationen.

Det var utgångspunkten när vi på Ledarna nyligen samlade riksdagsledamöter, representanter från myndigheter, arbetsgivare och civilsamhälle till ett rundabordssamtal. Det är inte ofta de rösterna finns i samma rum samtidigt, och det märktes. Engagemanget var genuint och diskussionen gick på djupet. Fokus låg inte på om chefer bör anställa personer med tidigare domar, utan om vilket handlingsutrymme chefer faktiskt har för att fatta sådana beslut, och vad som krävs för att de inte ska stå ensamma när målkonflikten blir verklighet i vardagen.

I Ledarnas undersökning, där drygt 1200 chefer deltog, framträder en bild som är mer nyanserad än den som vanligtvis syns i debatten. Två av tre chefer upplever ett moraliskt eller socialt ansvar att bidra till att unga vuxna med tidigare domar får en ny chans i arbetslivet. Nästan lika många ser ett konkret värde i det.

Men den öppenheten är inte ovillkorad, och det ska den inte vara. Chefer bär samtidigt ett annat ansvar – för verksamheten, för arbetsmiljön och för sina medarbetares trygghet. I vår undersökning, där vi frågar om de största utmaningarna med att anställa från den här målgruppen, beskriver många chefer svårigheter att bedöma om en person verkligen har lämnat kriminaliteten bakom sig. Andra lyfter oron för att verksamheten kan utnyttjas eller att ett felbeslut får konsekvenser för hela arbetsgruppen. Det är ingen motsägelse, det är en professionell riskbedömning.

Under samtalet blev det tydligt att chefers försiktighet har fått systemstöd. Bakgrundskontroller har blivit norm, säkerhetskraven har skärpts och riskbedömningar väger tyngre än tidigare. Var och en av dessa förändringar är rimlig i sig och speglar ett försämrat säkerhetsläge och ett större ansvar för trygghet och tillit i arbetslivet.

Men tillsammans skapar de ett system där det säkraste beslutet ofta blir att inte öppna dörren alls. Inte för att chefen inte ser värdet, utan för att systemet inte ger tillräckligt stöd för att göra en annan bedömning.

En tydlig slutsats som framkom i både vår undersökning och i samtalet var att chefer inte efterfrågar färre krav eller mindre ansvar, utan bättre förutsättningar att bära det ansvar de redan har. Det handlar om tydligare riktlinjer att luta sig mot, en namngiven kontaktperson att vända sig till när frågor uppstår, längre provanställningar som gör att tillit kan byggas över tid och organisatoriska lösningar som gör att risken i beslutet inte bärs av en enda person.

Det som gjorde starkast intryck på mig under samtalet var ICA-handlaren Michal Wielochs berättelse. Under många år har han gett unga med tidigare domar en chans in i arbetslivet. Det han beskrev handlade inte om naivitet, utan om att ibland behöva fatta svåra beslut utan att ha särskilt mycket att luta sig mot. I hans fall handlade det om att våga se individen bakom domen och ta ett ansvar som systemet i praktiken hade lämnat över till honom. Det finns fler chefer som Michal, men det kan inte hänga på enskilda individers mod. Det visar hur många fler möjligheter som skulle kunna skapas om systemet faktiskt gav chefer det stöd de behöver.

Det fanns en bred samsyn runt bordet: det chefer efterfrågar är rimligt. Det som saknas är inte fler goda ambitioner, utan strukturer som gör det möjligt att omsätta dem i praktiken. För att fler chefer ska kunna fatta trygga och hållbara beslut måste ansvar, mandat och stöd hänga ihop bättre. Det kan inte vara så att systemet skapar hinder i ena änden och lämnar chefen ensam med konsekvenserna i den andra. Om vi menar allvar med att människor ska kunna lämna kriminalitet bakom sig måste vi också mena allvar med att ge chefer rimliga förutsättningar att vara en del av lösningen. Det är därför det här samtalet behövdes, och det är därför det inte får stanna vid ett samtal.

 

Krävs annat ledarskap för att leda chefer?

/0 Kommentarer/i , , /av

”Självklart krävs det ett annat ledarskap när du leder chefer.” Så lät det när frågan dök upp i ett samtal nyligen. När jag svarade nej blev reaktionen närmast förvånad – som om jag hade missat något uppenbart. För visst är det väl så? Chefer är ju inga vanliga medarbetare. De borde klara sig själva. Eller?

Kanske tänker du likadant. Kanske har du själv lett andra chefer och känt att det här är något helt annat. Jag vill ändå hålla fast vid mitt nej. Inte för att skillnaderna saknas – utan för att de ofta tolkas fel.

Oavsett vem du är chef över handlar ledarskap ytterst om samma sak: att skapa så bra förutsättningar som möjligt för andra att lyckas i sitt uppdrag. Det kräver alltid anpassning. Vissa personer behöver tätare dialog, andra mer frihet. Någon är självgående, någon annan vill ha tydligare ramar och uppföljning. Men det gäller oavsett om du leder specialister, medarbetare – eller andra chefer.

Därför menar jag att grunderna i ledarskap är desamma, oavsett chefsnivå. Hos oss på Ledarna brukar vi prata om chefens balansbräda och de fem R:en: riktning, relationer, resultat, ramar – och att aktivt ta sin roll som chef. Det är inte en modell för modellerna skull, utan ett sätt att påminna sig om vad som faktiskt gör skillnad i vardagen.

Alla verksamheter behöver en tydlig riktning. Visioner, mål och strategier är inte bara fina dokument – de är avgörande för att människor ska kunna fatta kloka beslut i sitt arbete. Att vara tydlig med vad du förväntar dig av dem du leder är fundamentalt. Det gäller lika mycket när du leder chefer som när du leder andra medarbetare.

Ledarskap utövas alltid i relation till andra människor. Att bygga och underhålla förtroendefulla relationer är ingen bonus, utan en förutsättning för att lyckas. Skillnaden när du leder chefer är inte att relationer behövs – utan vilka relationer och sammanhang du behöver hantera.

Alla chefer har ansvar för resultat. Vad resultaten består av kan variera, men ansvaret gör det inte. Detsamma gäller ramarna: ekonomi, resurser, tid, uppdrag. Att navigera inom dessa ramar – och ibland utmana dem – är en del av chefsrollen, oavsett nivå.

Att bli erbjuden ett chefsuppdrag innebär inte att ledarskapet automatiskt sitter på plats. Rollen behöver tas, om och om igen, genom aktiva val. Hur vill du vara som chef? Vad står du för? Vad väljer du att prioritera, även när det är obekvämt? Detta är minst lika sant när du leder chefer.

Det som faktiskt skiljer sig åt är ofta verksamhetsfokus. Vissa chefsroller kräver ett mer strategiskt och långsiktigt perspektiv, andra ett mer operativt och närvarande. När fokus förändras är det lätt att dra slutsatsen att även ledarskapet måste vara väsensskilt annorlunda.

Jag tror inte att chefer behöver ett annat ledarskap. Men de behöver chefer som tar sitt ledarskap på allvar. Som håller fast vid grunderna även när komplexiteten ökar. Som inte abdikerar från relationer bara för att de leder andra chefer. Och som förstår att tydlighet, ansvar och riktning aldrig slutar vara viktigt.

Vad tänker du? Är det egentligen ett annat ledarskap som krävs – eller handlar det om hur väl vi behärskar det vi redan vet är viktigt?

Vikten av att välja auktoriteter med omdöme

/0 Kommentarer/i , , /av

Earth Hour? Vem bryr sig?

När jag som 18‑åring mönstrade mötte jag en jämnårig som ville ha frisedel med motiveringen att han inte kunde hantera auktoriteter. Jag minns att det var många som sa så då, på tidigt 90-tal. Det är det kanske fortfarande. Det är inte svårt att relatera till hållningen. I tonåren är det naturligt att ifrågasätta föräldrar, lärare och andra vuxna – att vilja stå på egna ben, att erövra sin frihet och få göra sina egna val och misstag.

Som vuxen blir det däremot en betydligt mer problematisk inställning. I ett komplext samhälle som vårt behöver vi alla erkänna att vi inte kan veta allt bäst själva. Vi är beroende av auktoriteter. Det finns människor som vet mer, som har ägnat sina liv åt att förstå hur olika saker i världen fungerar och hänger ihop. Chefer har formell auktoritet, men vi lyssnar alla varje dag på många andra och vi anpassar oss därefter, ofta utan att ens tänka på det. Och detta behöver inte vara ett tecken på underkastelse, utan på mognad och ansvar.

Detta är egentligen en självklarhet, men frågan är förstås vilka auktoriteter vi ska lyssna på? Det är inte alltid lika självklart. Ett rimligt första kriterium är ändå sakkunskap – att den som uttalar sig faktiskt vet vad hen pratar om, och kan visa hur den kunskapen har tagits fram. En förnuftig hållning kan vara att kunskapen vilar på vetenskap och beprövad erfarenhet.

Klimatfrågan är ett tydligt exempel. Klimatförändringen är ett väl genomlyst och analyserat fenomen. En bred och närmast enig forskarkår beskriver både orsakerna, konsekvenserna och vilka åtgärder som krävs för att minska riskerna. Det är ingen åsikt. Det är samlad kunskap.

Trots det ser vi i dag hur politiska beslutsfattare – i Sverige och i många andra länder – väljer att bortse från denna kunskap. Ibland kan det nästan liknas vid ett trotsigt tonårsuppror. Man vill slippa de jobbiga konsekvenser som kommer av att fullt ut förstå och ta hänsyn till vad forskningen visar. Men här finns inga frisedlar att dela ut.

Det oberoende Klimatpolitiska rådet har i sina återkommande granskningar visat hur politiken rört sig bort från de klimatmål som Sverige har åtagit sig att nå. Rådet består av åtta ledamöter med hög vetenskaplig kompetens inom relevanta områden och stöds av ett kansli med fyra anställda. Kritiken i deras senaste rapport är tydlig: nuvarande inriktning räcker inte. Företrädare för regeringen förklarar att ”de inte delar denna bild”.

Men det handlar inte om vilken bild man föredrar. Det handlar om fakta. Att ignorera varningssignaler byggd på forskning och gedigen analys är inte ett uttryck för handlingskraft – det är ett uttryck för ansvarslöshet.

Att välja vilka auktoriteter vi lyssnar till är alltid ett aktivt val. Vi gör det som individer, som chefer, som politiker men också som organisationer och samhälle. I vårt brus av desinformation, snabba utspel och förenklade lösningar blir det valet allt viktigare.

Vi kan ju låta Earth Hour handla om just detta: att stanna upp och reflektera kring vilket ansvar vi har. Ansvar att utifrån eget omdöme lyssna på dem som vet, inte okritiskt men öppet. Och ansvar att inse att klimat-omställningen inte kan byggas på önsketänkande och bildsättning, utan på verklig kunskap omsatt i praktisk handling genom ansvarsfullt ledarskap.

Nya siffror från Chefsfakta

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Nu har vi på Ledarna uppdaterat Chefsfakta med de senaste siffrorna från SCB, Försäkringskassan och Ledarnas egna undersökningar.

Chefsfakta är skapat av Ledarna för att vara en plats där man på ett enkelt och överskådligt sätt kan hitta statistik gällande chefer.

Här kan du bland annat se att det finns ca 436 000 chefer i Sverige år 2024. Det är en ökning från ca 415 000 år 2023. Flest chefer finns föga förvånande i Sveriges tre storstadsregioner. Men du kanske inte visste att Handeln är den bransch som har flest chefer med ca 66 000?

Eller varför inte konstatera att Sverige har Europas mest jämställda chefskår? Sverige har 45,1 procent andel chefer som är kvinnor, lägst har Cypern med 27 procent. Samtidigt är det långt ifrån jämställt mellan chefsnivåer i Sverige. Dyker vi djupare i statistiken kan vi se att bara ca 21 procent av de högsta cheferna (VD, GD m.m.) är kvinnor. Därmed finns det mycket arbete kvar att göra.

Vi kan också se att antal medarbetare per chef har minskat över tid. Från 2016 till 2025 har det genomsnittliga antalet minskat från 18,5 personer till 17 personer. Antalet varierar dock kraftigt mellan sektorer där chefer inom regional sektor har närmare 26 medarbetare per chef medan chefer inom privat sektor har ca 15 medarbetare per chef i snitt.

In och klicka runt och för att hitta detta och mycket annat! Chefsfakta hittar ni antingen via länkarna ovan eller på Ledarna.se/Om Ledarna/Så tycker Ledarna.

Om du har några frågor eller förslag på förbättringar är du välkommen att skriva dem i en kommentar i kommentarsfältet nedan så svarar jag.

När demokratin backar behöver vi finnas där

/0 Kommentarer/i , , , , /av

I veckan kom Varieties of Democracy (V‑Dem), ett internationellt forskningssamarbete som mäter demokrati utifrån flera demokratiska principer, med sin senaste rapport om demokratins utveckling i världen. Som vi tyvärr blivit vana vid fortsätter demokratin globalt att minska. Nivån i Västeuropa och Nordamerika är på sin lägsta nivå på över 50 år, mycket på grund av tillbakagången i USA som nu har förlorat sin status som liberal demokrati. I dag lever endast 7 procent av världens befolkning i liberala demokratier.

Varför har detta betydelse? För mig handlar det om den världsordning som under lång tid bidragit till färre krig, högre ekonomisk utveckling och en värld som på vissa sätt blivit mindre när hinder minskat. Det bygger på stabilitet och förtroende, när riktningen i samhället är förutsägbar ökar viljan att investera. I demokratier med fria medier, fritt rättsväsende samt fria och regelbundna val är våra valda ledare föremål för ansvarsutkrävande. En ledare som startar krig eller genomför repressiva åtgärder möter väljarna i nästa val och kan även bli föremål för rättsprocesser.

Vad kan vi göra för att bidra till den demokratiska utvecklingen? För mig, och förhoppningsvis dig, är det självklart att rösta i val. Det är en grund, men det finns mer vi kan göra. Vi måste stå upp för och värdesätta oberoende mediers roll och ansvar att granska makten och informera medborgare. Men det räcker inte, vi måste också respektera våra folkvalda. Något som kan låta paradoxalt när vi pratar om att undvika auktoritära ledare, så varför är det viktigt? Precis som chefer behöver folkvalda ledare ha en god arbetsmiljö, både på sin arbetsplats och psykosocialt. Om vi föder politikerförakt, tillåter hat i sociala medier och skapar rädsla för att hängas ut sjunker viljan att engagera sig bland kloka personer. Vilka står vi kvar med då? Sannolikt mer hårdhudade ledare som orkar med, eller till och med trivs i, ett hätskt klimat. Det kan driva samhället i en mer auktoritär riktning.

Ytterligare en viktig sak för att bygga demokrati är att värna vår demokratiskola, de ideella föreningarna. Oavsett om det är i det lokala fotbollslaget, scoutkåren eller ditt fackförbund är de ideella föreningarna en plats där vi får lära oss och utveckla de demokratiska principerna. Här lär vi oss att fatta beslut tillsammans, välja representanter, debattera frågor och att acceptera majoritetsbeslut.

Därför är jag stolt i dag när kallelsen, tillsammans med alla handlingar, till Ledarnas kongress 2026 har gått ut. Det kan uppfattas som en administrativ sak, men ur ett demokratiskt perspektiv är det avgörande. Att ombuden får handlingarna i god tid för att få möjlighet att tänka igenom, sätta sig in i och sedan debattera förslagen stärker kvaliteten i diskussionerna och legitimiteten i besluten. Att vi samlar över 120 personer med rösträtt, får fler motioner än på över 15 år, genomför val av bland annat styrelse för de kommande fyra åren och tar oss an frågor som uppdaterat förbundspolitiskt program och förslag om att tillsätta en utredning av vår egen demokratiorganisation, allt detta ser jag som tecken på en levande demokratisk organisation. Att det även finns en stor mängd personer; enskilda medlemmar, branschföreningar, klubbar, valutskottet och förbundsstyrelsen som lagt mycket tid på att bidra med förslag är också det en viktig del av en levande demokrati.

I de tider vi lever, där demokratin minskar i världen, är jag stolt över att få arbeta som förbundssekreterare i en organisation där demokratins processer uppenbart är levande. Därför vill jag idag passa på att tacka alla er som engagerar er. Tillsammans skapar vi en levande demokrati och värnar vår demokratiska framtid.

Är du nyfiken på att läsa handlingarna? De finns tillgängliga här (för medlemmar).

Läs även gärna V-Dems rapport här.

Kollektivavtalet – värt att firas

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , , , /av

Kollektivavtalets dag uppmärksammar betydelsen av kollektivavtal på den svenska arbetsmarknaden. Både arbetstagare och arbetsgivare tjänar på att ha kollektivavtal. Genom kollektivavtal kan anställningsvillkoren anpassas utifrån de behov och önskemål som finns i olika branscher. Det gör att anställningen blir tryggare, reglerna blir tydligare och arbetsgivaren behöver inte förhandla om villkoren med varje anställd.

9 av 10 anställda i Sverige omfattas av kollektivavtal som ger trygghet och stöd för både arbetsgivare och anställda. Men många anställda saknar kunskap om de kollektivavtalade förmånerna. Många tar förmånerna på jobbet för givna. Sex veckors semester, extra pengar när du är sjuk eller föräldraledig kanske verkar självklart för dig. Men det är inte självklart. Oftast beror förmånerna på våra kollektivavtal, som förhandlats av parterna och kompletterar den skyddslagstiftning vi har i Sverige.

Bland de avtal som skapar stort värde är våra pensionsavtal. De kompletterar den allmänna pensionen – den som har tjänstepension brukar få en tredjedel mer i pension jämfört med den som bara har allmän pension.

Kollektivavtal ger trygga anställningsvillkor – men de ger också stabila och långsiktiga spelregler att förhålla sig till. Förra året hade vi en omfattande avtalsrörelse, kollektivavtalen inom såväl privat som offentlig sektor omförhandlades. Trots att så många förhandlingar genomfördes var det bara några få som inte kunde lösas av parterna utan hjälp av medling eller hot om konflikt. Det är ett tecken på att den svenska arbetsmarknadsmodellen fungerar.

I många andra länder formas villkoren på arbetsmarknaden av politiker och regleras i lag. Resultatet blir trubbigt och oflexibelt. Inom EU finns tendenser till att vilja lagstifta om sådant arbetsmarknadens parter i Sverige traditionellt löser genom förhandling.

Som Sveriges chefsorganisation står Ledarna upp för den svenska arbetsmarknadsmodellen. Det betyder att vi tillsammans med arbetsmarknadens övriga parter framhåller värdet av att låta arbetsmarknadens parter bestämma hur reglerna ska se ut i respektive land, när EU vill reglera villkor på arbetsmarknaden.

Så påminn dig om att kollektivavtalen bidrar till stabilitet och värdefulla förmåner och fira dagen!

 

Lönesättning av första linjens chef – en strategisk framtidsfråga!

/0 Kommentarer/i , , , , , , , /av

Första linjens chefer är ofta de som står närmast medarbetarna, verksamheten och vardagens utmaningar. De fångar upp signaler tidigt, håller ihop grupper, driver arbetsmiljöarbetet och omsätter ledningens strategier till konkret handling. Ändå är deras lön och deras förutsättningar inte alltid i nivå med det ansvar de förväntas bära, vilket bekräftas av Ledarnas företrädare och medlemmar i vissa branscher. Det här är en strategisk fråga som fler organisationer behöver våga prata öppet om.

Lönesättningen av första linjens chefer handlar inte bara om att “belöna” individer. Det handlar också om vilken typ av ledarskap organisationen vill ha och hur man säkerställer långsiktig kompetensförsörjning. När chefslönen ligger i paritet med medarbetar- och specialistrollerna och inte upplevs som välgrundad uppstår en risk att kompetenta medarbetare tackar nej till ledarskap, eller ännu värre, att erfarna chefer väljer att gå tillbaka till en medarbetarroll för att få bättre balans mellan ansvar och ersättning. Det är en förlust både för verksamheten och den kultur man vill forma i organisationen.

Ett starkt argument handlar om ledarskapets värde. Forskning visar tydligt att den närmaste chefen är en av de enskilt viktigaste faktorerna för medarbetarnas engagemang och arbetsmiljö. En chef som är närvarande, kunnig och uthållig kan påverka både produktivitet, trivsel och kvalitet på ett sätt som få andra roller kan. Sätter man en icke legitim, upplevd låg chefslön skickar man i praktiken signalen att detta värde inte är särskilt betydelsefullt.

Ansvarsnivån är en annan central del. Första linjens chefer hanterar ofta personalgrupper på 20, 30 eller fler personer, budgetfrågor, rekrytering, rehabilitering och ett kontinuerligt förändringsarbete. De ska vara arbetsrättsexperter, coacher, kommunikatörer och processledare samtidigt. En sådan kombination av krav och komplexitet behöver avspeglas i lönen.

Men lön handlar också om hållbarhet. En chef som har för stort uppdrag, för snäva ramar och en lön som inte upplevs motsvara ansvarsnivån riskerar att hamna i långvarig stress. Det blir kostsamt både för individen och organisationen. En konkurrenskraftig lön är därför ett av flera viktiga verktyg för att skapa hållbara chefskarriärer.

Till sist, möjligheten att attrahera framtidens chefer. På en arbetsmarknad där ledarskap kräver mod, kompetens och energi måste chefskap vara attraktivt. Det ska kännas som ett steg framåt, inte en uppoffring att axla ett chefsansvar.

Att värdera och lönesätta första linjens chefer på en rimlig och strategiskt genomtänkt nivå är inte bara relevant utan det är klok verksamhetsstyrning och en av nycklarna till en stabil och utvecklingskraftig organisation.

Unga vill leda – vi måste ge dem chansen

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , /av

Det har blivit dags att skriva en ny berättelse om ungt ledarskap. En seglivad uppfattning i svensk debatt är att ”unga inte vill bli chefer”. Ledarnas senaste rapport visar tvärtom. En majoritet av unga kan tänka sig ett chefsuppdrag – och de har en mycket realistisk bild av vad chefsrollen innebär. De varken romantiserar eller underskattar uppdraget, de ser både möjligheterna och de tuffa delarna.

Trots det är bara 24 procent av Sveriges chefer under 40 år, vilket är relativt lågt i ett europeiskt perspektiv. Problemet handlar alltså inte om bristande vilja, utan snarare om bristande förutsättningar. Det blev särskilt tydligt när vi nyligen höll webbinariet ”Varför så få unga chefer?” där vi presenterade rapportens resultat. Samtalet med vår kunniga panel visade med all önskvärd tydlighet hur stort engagemanget är – och hur mycket unga faktiskt vill bidra.

Rapportens mest oroande slutsats är hur lite organisatoriskt stöd unga chefer får. En av fem saknar helt introduktion när de kliver in i rollen, och de introduktionsprogram som finns är ofta inte längre än två veckor. Det duger inte när man får ansvar för arbetsmiljö, resultat, säkerhet och medarbetare.

Unga chefer rapporterar dessutom högre stressnivåer, otydligare uppdrag och större emotionella krav än sina äldre kollegor – och risken för utmattning är betydligt högre. Särskilt unga kvinnor drabbas. Samtidigt visar både medarbetarundersökningar och forskning att yngre chefer ofta uppskattas mer av sina team än chefer med längre erfarenhet. De drivs av engagemang, nyfikenhet och vilja att bidra – men hamnar alltför ofta ensamma i sitt ledarskap. Det är inte individernas fel. Det är ett systemfel. Och ett slöseri med talang och potential som vi inte har råd med.

För att fler unga ska vilja – och kunna – ta steget in i ledarskapet behöver vi skapa strukturer som håller över tid. Det handlar om att erbjuda ordentliga, längre introduktionsprogram och om att tydliggöra uppdrag och förväntningar redan från start. Unga behöver ett nära stöd från sin egen chef och tillgång till mentorskap – en erfaren person att luta sig mot när frågorna hopar sig. Eller som Sara Rebbling, avdelningschef Västerbottens Region uttryckte det ”What would Britta do” när hon refererade till hur viktig hennes mentor varit för henne. Britta är den viktiga förebild och mentor som hon fick tidigt i sin karriär.

Chefsrollerna måste dessutom vara utformade så att de går att kombinera med privatliv och familj. Och kanske allra viktigast, vi behöver en arbetskultur som ser potential snarare än födelseår.

Unga vill bidra. Unga vill leda. Unga vill påverka. Nu måste vi ge dem chansen att göra det.

Missade du webbinariet så kan du se det här i efterhand och här kan du läsa rapporten från Ledarna, och här finns LPT:s rapport ”Chefens syn på nästa generations ledare”. Lorri Mortensen Mates och jag skrev också en debattartikel på samma tema som du kan läsa här.