Stort behov av fler chefer – men vem kan och vill bli chef? 

I veckan presenterade SKR sin rekryterings rapport. Bland annat pekar SKR på de enorma rekryteringsbehoven vi står inför inom välfärdssektorn.

Det beror bland annat på den demografiska utvecklingen, vi blir allt äldre. Detta samtidigt som det endast är tack vare invandringen som de i arbetsför ålder ökar överhuvud taget. Om inget förändras blir den årliga behovsökningen av antalet anställda inom välfärden 13 200 personer per år samtidigt som 33 600 beräknas gå i pension årligen de närmaste tio åren.

Alla dessa medarbetare kommer att behöva ledarskap och chefer. Ska vi hitta så många chefer så vill det till att vi letar i hela befolkningen. Bilden av vem som vill och kan bli chef behöver breddas. Idag är bilden av en chef fortfarande i hög utsträckning en vit, medelålders man. Normen kring vem som kan vara chef är förvånansvärt snäv.

Ett sätt att påverka detta är att skapa förebilder. I Tyskland införs nu regler om könskvotering till börsbolagens styrelser. Inga bolagsstyrelser får längre vara enkönade. I statliga bolag ska styrelsen bestå av minst 30 procent kvinnor. Där kommer även företagsledningarnas sammansättning att regleras. Det här är ett område där Sverige halkar allt längre efter sina europeiska grannar. Den stolthet vi har kunnat känna för Sveriges historiska jämställdhetsframgångar börjar naggas i kanten. Det är illa nog att Sverige tillhör de endast 6 av 28 EU-länder som aldrig haft en kvinnlig regeringschef.

Nu är det dags för Sverige att införa kvotering till börsbolagens styrelser.

Tufft att vara chef, särskilt i kommuner och regioner

Det senaste året märks en kraftigt ökad psykisk olustkänsla bland chefer inför att gå till jobbet i såväl i privat som i offentlig sektor. Andelen som känner psykiskt obehag är dock högre i offentlig sektor. Det visar årets Jobbhälsoindex, som är den största årligt återkommande arbetsmiljöundersökningen som är representativ för hela arbetsmarknaden. Den bygger på ett representativt urval av svenskar i åldern 20–65 år som arbetar minst halvtid. I år senarelades undersökningen något för att även beakta effekterna i arbetslivet av den pågående covid-19-pandemin. Knappt 10 000 personer svarade på årets enkät.

Utvecklingen med en kraftigt ökad olustkänsla bland chefer har ingen liknande motsvarighet bland medarbetare i övrigt; här ser vi ingen större förändring under åren 2015 – 2020. Det är ingen större skillnad mellan hur manliga och kvinnliga chefer upplever psykiskt obehag inför att gå till jobbet även om kvinnliga chefer de senaste två åren i något större utsträckning upplevt psykiskt obehag jämfört med sina manliga kollegor.

I årets Jobbhälsoindex framgår det också att chefer i offentlig sektor inte alls är nöjda med sitt arbete i samma utsträckning som chefer i privat sektor. De upplever inte heller sitt arbete lika meningsfullt som de som är medarbetare i offentlig sektor. Drygt hälften av cheferna i privat sektor men bara en tredjedel av chefer i kommuner och regioner anser att de kan hantera jobbstressen på ett tillfredsställande sätt. Av rapporten framgår också att chefer i kommuner och regioner i betydligt mindre utsträckning vill arbeta kvar hos nuvarande arbetsgivare jämfört med sina privatanställda kollegor.

En slutsats som ligger nära till hands är att ökningen i psykiskt obehag, och att andelen chefer som känner så är högre i kommuner och regioner, till viss del beror på covid-19. Undersökningen gjordes ju under brinnande pandemi. Men pandemin kan inte vara hela förklaringen till skillnaderna i chefers arbetssituation mellan privat och offentlig sektor, och då särskilt kommuner och regioner. Det handlar om systematiska skillnader, inte enbart i resurstilldelning, utan också i synen på chefers roll och funktion.

Ledarna har i flera rapporter belyst dessa skillnader. I den senaste rapporten, ”Lönlöst att ta ansvar?”, från 2019, framgår det tydligt att chefer i de synnerligen kvinnodominerade arbetsområdena hälso- och sjukvård samt äldreomsorg har ett betydligt mer omfattande personalansvar, många fler medarbetare, än vad chefer i alla andra arbetsområden har. De chefer som jobbar inom dessa områden har i betydligt högre utsträckning än chefer inom andra arbetsområden en längre universitetsutbildning. Men omfattande personalansvar och lång universitetsutbildning lönar sig inte för chefer inom dessa områden jämfört med övriga arbetsområden.

Senare i höst lanserar Ledarna rapporten ”Lönlöst att få det att fungera?”, där temat är hur vanligt det är att chefer inom olika arbetsområden måste utföra illegitima arbetsuppgifter, alltså arbetsuppgifter som normalt inte associeras med chefens yrkesroll och professionella identitet.

Det är uppgifter som ofta ändå måste utföras för att verksamheten ska fungera. Om ingen annan på arbetsplatsen ser till att utföra dem hamnar de till slut i knät på chefen, som har det yttersta verksamhetsansvaret. Illegitima arbetsuppgifter kan också vara arbetsuppgifter som beror på att andra gör misstag, och det blir chefens uppgift att rätta till misstagen. Det kan vidare vara arbetsuppgifter som inte upplevs som vettiga och meningsfulla, eller till och med arbetsuppgifter som inte alls behöver utföras. Hur ser det ut för chefer inom hälso- och sjukvården och äldreomsorgen … behöver de lägga ned mer tid än chefer inom andra arbetsområden på sådana uppgifter?

Svaret får ni när rapporten presenteras.

 

Vem sätter din lön egentligen?

Nu är vi återigen på väg in i en avtalsrörelse. En avtalsrörelse som har ett utgångsläge som få experter hade kunnat förutspå. Vissa sektorer och branscher har fortsatt tufft läge och kämpar för överlevnad, andra är förhoppningsvis i en fas av återhämtning och i en del branscher har man mer att göra än innan pandemin.

Trots skilda förutsättningar på den svenska arbetsmarknaden sänder Svenskt Näringsliv signaler om noll-bud och flertalet fackliga organisationer rasar. Skärskådar man argumenten och förhandlingsspelet så hamnar man snabbt i ett läge där man kan utläsa att parterna inte är speciellt förvånade över de utspel som just nu sker. Det är en förfäktning inför höstens förhandlingar som självklart inte enbart spelas av en part utan är en given spelpjäs i den svenska arbetsmarknadsmodellen.

Lönebildningen på den svenska arbetsmarknaden har under en tid tillbaka baserats på att de avtal som tecknas först i varje enskild avtalsrunda blivit tongivande. Som regel har den internationellt konkurrensutsatta sektorn gått först genom det så kallade Industriavtalet som tillkom på 90-talet. Detta som ett kostnadsmärke som övriga parter och sektorer har att följa. Måste det vara så?

Det har under de senaste 25 åren skett en förändring i synen på lönebildningen. Det har varit en tydlig trend i ett ökat lokalt inflytande över lönebildningen. Idag bestäms löneutrymmet helt, utan centrala stupstockar, på lokal nivå för 28 procent av Sveriges anställda, både privat och offentlig sektor är inräknat (Medlingsinstitutet årsrapport 2019). Det betyder att i 35 procent av de ca 680 avtal som existerar på den svenska arbetsmarknaden sätts den nya lönen antingen av de lokala parterna eller i samtal mellan chef och medarbetare där, i båda fallen, individuell och differentierad lönesättning är i fokus.

Kan det vara så att arbetsmarknadens centrala parter lägger för mycket fokus på kollektivavtalen inom industrin och dess lönenormering? Finns det en risk att de glömmer bort vad det är som genererar utveckling lokalt? Har näringslivet och till vissa delar välfärdssektorn svårt att omvandla de centrala kollektivavtalen, speciellt den centrala styrningen av kostnadsnivåer, till den vardag man verkar i?  

Låt oss göra ett experiment. Vänd på processen och starta underifrån. Vi utgår ifrån vår arbetsplats. Din organisation har en bra grundstruktur på lön, förmåner och övriga ersättningar och har uppnått en ok nivå på hygienfaktorn lön internt. Ledningen kommunicerar det marknadsmässiga och ekonomiska läget för organisationen löpande. Den ser till så att chefer och medarbetare vet vad som ska göras så att verksamheten utvecklas. Det skapas förutsättningar för cheferna att vara närvarande i sin verksamhet det vill säga befinna sig ”nära” så att de förstår sina medarbetares utmaningar i vardagen. Cheferna pratar verksamhet med sina medarbetare hela året. De försöker att se och bekräfta sina medarbetare kontinuerligt och har mandat att sätta lön på medarbetaren efter prestation. Cheferna har goda förutsättningar att lönesätta och utöva sitt ledarskap professionellt.

Är ovanstående beskrivning ett för naivt scenario eller är det så att många av våra företag och organisationer har tillräckligt bra ordning på sin verksamhet så att de kan ge sina chefer mandat att lönesätta på ett tillits- och ansvarsfullt sätt. Jag tror på det sistnämnda och då menar jag inte enbart ur ett företags- och organisationsperspektiv utan även ur ett samhällsperspektiv. När verksamheter skapar sig goda förutsättningar för att utvecklas genereras möjligheten till kvalitetsförbättringar, tillväxt, lönsamhet och en balanserad löneutveckling.

Lokal lönebildning utan centralt angivna lönenivåer, så kallade sifferlösa processlöneavtal, ger utrymme för organisationerna och företagen, utifrån deras egna ekonomiska förutsättningar att forma en mer verksamhetsnära lönebildning. Detta ger större möjligheter till att framgångsrikt sammankoppla lönebildningen med verksamhetsutveckling. Ska du skapa en legitimitet och förståelse för vad det är du vill belöna, hela vägen ut i verksamheternas vardag, så ska lönen bestämmas där kunskapen om det som påverkar lönesättningen finns.

Lägg fokus på att få den lokala lönebildningen att fungera och ställ dig frågan behöver vi verkligen idag och i framtiden en lönebildning som är samhällsmässigt toppstyrd?

Bra att det går åt rätt håll, men vi är inte i mål!

I veckan presenterade medlingsinstitutet sin årliga rapport om löneskillnader mellan män och kvinnor. Den visar att löneskillnaderna fortsätter att minska. Medlingsinstitutets generaldirektör Irene Wennemo kallade utvecklingen det senaste decenniet för en dramatisk förbättring. Det är förvisso en positiv utveckling på totalen men det finns fortfarande arbetsområden där lön och förutsättningar skiljer sig markant åt mellan könen.

2019 publicerade Ledarna rapporten ”Lönlöst att ta ansvar?” som studerade hur löner, utbildningsnivåer samt omfattningen av personalansvar skilde sig åt mellan arbetsområden av olika grad av kvinno- respektive mansdominans. Rapporten ger en tydlig bild av att vi långt ifrån har jämnat ut skillnaderna. Synnerligen kvinnodominerade arbetsområden är de områden där minst 81 procent av cheferna (de chefer som svarat på Ledarnas löneenkät) är kvinnor. Det handlar om två stora områden, hälso- och sjukvård samt äldreomsorg plus ett något mindre, LSS, stöd och service till vissa funktionshindrade.

När man jämför den här gruppen kvinnor med män i mansdominerade grupper där alltså 80 procent av cheferna är män, så framkommer följande mönster. Kvinnorna har generellt högre utbildning, ansvar för större grupper, sämre chefsstöd och som om det inte var nog, så har de generellt sämre betalt! Alltså tydliga löneskillnader till männens fördel.

Det är cheferna inom kvinnodominerade arbetsområden som i mycket har fått att hantera den pågående coronapandemin. Sjukvården har klarat av att hantera en ökad press på intensivvården och många äldreomsorgschefer har slitit hårt för att förhindra fortsatt smittspridning inom äldreomsorgen. Det är dags sedan länge att uppvärdera ledarskapet inom kvinnodominerade arbetsområden. Det behövs en genomtänkt och långsiktig strategi för hur ledarskapet ska ges rätt förutsättningar inom kommuner, regioner och stat och då med avseende på mandat, resurser och vad ledarskapet är värt för en fungerande verksamhet.

Vi får inte slå oss till ro med medlingsinstitutets positiva besked i veckan. Det är på många ställen långt kvar till en jämställd arbetsmarknad.

Vd högst status bland yngre

Läkare har högst yrkesstatus följd av vd. Det visar resultaten av en undersökning genomförd av Kantar Sifo på uppdrag av rekryterings- och bemanningsföretaget Randstad. Undersökningen genomfördes i januari 2020 och drygt 1 300 personer har intervjuats i åldrarna 18–65 år.

Drygt hälften (52 procent) anger att vd är ett av de yrken som ger högst status att jobba i. Yngre personer, 18–34 år, anser i högre grad detta (60 procent). Övriga chefer, det vill säga inte just vd, hamnar som nummer elva på listan då 25 procent anser att det ger högst status.

Den här typen av listor ser vi ibland med lite olika inriktning. Det jag personligen blev mest förvånad över är de yrken som hamnat allra längst ner i statusrankingen; nämligen kabinpersonal, influencer och fotomodell. Det är säkert mina egna fördomar som gör att jag trodde att dessa yrken skulle anses mer status- och prestigefulla än vad som framkommer i resultaten.

Utöver skilda svar i olika åldersgrupper, så skiljer sig också svaren åt beroende av kön. Exempelvis anser 56 procent av kvinnorna att advokat har hög status i jämförelse med männens 40 procent. Män rankar å sin sida entreprenör, ambassadör och idrottsproffs högre än kvinnor.

En gemensam nämnare för nästan alla yrken som placerat sig på listan är att de kräver högre utbildning. Jag tänker att i begreppet status kan man lägga väldigt många olika tolkningar. Det kan handla om yrke, position, kunskap, grad av påverkan, popularitet, synlighet, inkomst eller andra resurser och egenskaper. Som mycket annat tror jag att det ligger i betraktarens öga och vad som rimmar med mina egna värderingar och min egen målsättning.

Så även om du som chef inte når en pallplacering på just den här listan, så hoppas jag verkligen att du känner dig stolt över det arbete du utför. Jag vet att du gör skillnad varje dag!

Vad betyder status för dig?

Hotet mot demokratin

Nu stundar valborg och första maj. Högtider då vi brukar samlas för att fira våren och ljusets ankomst. För arbetarrörelsen handlar högtiden om kampen för arbetarnas rättigheter. I år ställs allt detta, precis som det mesta annat, på ända av covid-19. Det massiva informationsflöde om smittan och dess konsekvenser som sköljer över oss nu blir ibland svår att ta in och jag är nog inte ensam om att längta efter normalitet. Men hur kommer det nya normala att se ut? Kommer det att bli som tidigare? Och hur såg det normala egentligen ut precis innan pandemin slog till med kraft?

Jag tänker på dessa frågor när jag läser boken Hotet mot demokratin av Martin Gelin och Erik Åsard. Boken är en genomgång av högerpopulismens frammarsch i Europa och USA. Med utgångspunkt från utvecklingen i Polen, Ungern och USA visar författarna på det reella och högst påtagliga hot mot demokratin som den nationalistiska populismen och dess auktoritära ledarstil kommit att utgöra. Boken är skriven innan någon visste vad covid-19 var och vilka konsekvenser pandemin skulle få, men krisen och den politiska hanteringen av densamma gör den än mer aktuell och bör läsas av alla – inte minst chefer – som vill förstå och förhindra en antidemokratisk utveckling.

Gott ledarskap beskrivs i Sverige ofta med begrepp som tillit, tydlighet, inkludering och dialog. Under lång tid har vi levt med ett demokratiskt ledarskap präglat av detta som ett ideal. Visst finns det avvikelser och det går att hitta exempel på både det ena och det andra, men oavsett politisk färg så har det funnits en vilja till samförstånd och att söka kompromisser. Våra expertmyndigheter har stor självständighet och sakkunskap har i allmänhet, men naturligtvis inte alltid, givits stor tyngd. Detta är en form av politiskt ledarskap som har tjänat Sverige väl. Men det är också ett ledarskap som utmanas i kriser likt den som vi nu genomgår. Dialog, samförstånd, kompromisser och samordning mellan myndigheter kräver tid, vilket oftast är en bristvara i ett krisläge. Det är också ett ledarskap som utmanas av den auktoritära och chauvinistiska ledarstil som den nationalistiska högerpopulismen för med sig.

Gelin och Åsard ger i sin bok en bra redogörelse för den successiva urholkning av demokratin som pågår i ett flertal länder. Politiska ledare har där tagit corona-bekämpningen som förevändning för att stärka sin egen maktposition. Det mest graverande exemplet är det ungerska parlamentets beslut att ge Viktor Orbán och hans regering rätten att styra landet med dekret. Även i Hong Kong får demokratirörelsen det allt svårare då de styrande i Peking utnyttjar det relativa lugn som utbrottet av covid-19 fört med sig för att för att öka trycket och gripa ledande oppositionella. I USA använder Donald Trump coronakrisen för att fortsätta sin strategi att undergräva förtroendet för den fria pressen och för expertisen genom att sprida felaktigheter och rena lögner. Med sitt agerande förstärker han misstroendet och den redan djupa polariseringen i det amerikanska samhället.

Nu diskuteras i allt fler länder hur coronaepidemins våta filt ska kunna lyftas från våra samhällen, hur ekonomierna ska kunna komma igång utan att smittspridningen tar ny fart. Det är en viktig diskussion, men den får inte begränsas till att enbart handla om hur vi ska få fart på ländernas ekonomier. Det måste också handla om hur vi bevarar och utvecklar demokratin. Även om vi i Sverige är förskonade från många av de tvingande åtgärder som en stor andel av världens befolkning nu lever under så är vi inte immuna mot den politiska smitta som sprids parallellt med corona-pandemin.

Som vi tidigare uppmärksammat här på bloggen sker det en del märkliga saker i kommunsektorn. Kommunala chefer förväntas att vara lojala mot politiska beslut som myndigheter bedömer strider mot grundläggande fri- och rättigheter eller mot gällande lag.

Det finns ett psykologiskt experiment som går ut på att en grupp försökspersoner får se en serie med tjugo bilder. Den första bilden föreställer en hund och den sista en katt. Under bildserien ändras bilderna stegvis så att de mitt i serien är en blandning av hund och katt. Vad experimentet normalt sett visar är att försökspersonerna inte upptäcker den gradvisa förändringen. Det är först i vid de sista bilderna i serien som de inser att de tittar på något annat än en hund, trots att de redan gjort detta under ett flertal bilder. Fenomenet kallas gradvis tillvänjning.

Som chefer och ledare är vi samhällsbärare och har ett särskilt ansvar att vara vaksamma på vad som händer i samhället och inom den egna verksamheten. Vi får inte gradvis vänja oss vid en urholkning av demokratin. Så när den värsta krisen så småningom är över behöver vi kraftsamla gemensamt och på alla sätt vi kan lyfta fram vikten av det goda demokratiska ledarskapets betydelse för att värna de grundläggande mänskliga fri- och rättigheterna.

Arbetsmiljöbrister kvarstår även efter coronapandemin

Regeringen aviserade i den vårproposition som de presenterade idag, att sammanlagt 107 miljarder kronor hittills satsats och ska satsas på finanspolitiska åtgärder för att begränsa smittspridningen och mildra de samhällsekonomiska konsekvenserna av coronpandemin. Regeringen presenterade hur de ser på den samhällsekonomiska utvecklingen framöver, dels i ett basscenario, dels i ett mer pessimistiskt alternativscenario. I basscenariot sjunker BNP med drygt 4 procent och arbetslösheten stiger till 9 procent 2020. I alternativscenariet sjunker BNP med betydligt mer, 10 procent, och arbetslösheten stiger till 13,5 procent i år. Regeringen räknar i båda scenarierna med att konjunkturen vänder uppåt 2021. BNP ökar med 3,3 procent i basscenariot och 4 procent i alternativscenariot men arbetslösheten sjunker endast långsamt, till 7,5 procent i basscenariot och 13 procent i alternativscenariot 2021.

Finanspolitiska åtgärder på sammanlagt 107 miljarder kronor i år kan låta som ett väldigt stort resurstillskott men kommer troligen inte att räcka. Säkerligen kommer det inte att räcka om den samhällsekonomiska utvecklingen visar sig ligga mer i linje mer regeringens alternativa scenario. 107 miljarder är heller inte extremt mycket i relation till hur starka de svenska offentliga finanserna är, till skillnad från många länder som drabbades ännu hårdare av finanskrisen. Den konsoliderade offentliga bruttoskulden, som enligt Maastrichtfördraget inte får överstiga 60 procent av BNP för EU:s medlemsländer, (därför kallas denna skuld ofta för Maastrichtskulden), uppgick för Sveriges del till cirka 35 procent av BNP 2019. Regeringen räknar med att Maastrichtskulden stiger till 38 procent i basscenariot och till 53 procent i alternativscenariot 2021. Även i det mer pessimistiska alternativscenariot har Sveriges alltså fortfarande starka offentliga finanser.

Men lyfter vi ut kommuner och regioner och ser på deras ekonomiska ställning, finner vi att den på många håll är långt ifrån stabil. Sveriges kommuner och regioner, SKR, gör två gånger om året en prognos över hur ekonomin utvecklas inom deras verksamhetsområden och presenterar resultaten i Ekonomirapporten i maj och oktober varje år. I den senaste rapporten från oktober 2019 långt innan coronavirus var ett känt begrepp, räknade SKR (som då hette SKL, Sveriges kommuner och landsting) att gapet mellan kostnader och intäkter ökar till 33 miljarder kronor 2023, givet då beslutade skattehöjningar och statsbidrag.

Nu ökar regeringen statsbidragen men det kommer inte att räcka, särskilt inte som den minskade sysselsättningen som krisen resulterar i kommer att innebära lägre skatteintäkter för kommuner och regioner. Den kommunala och regionala ekonomin kommer troligen att försämras ännu mer.

Coronapandemin har satt bristerna i arbetsmiljön inom vård och omsorg – kommuners och regioners ansvarsområden – i blixtbelysning. Att arbeta som chef, och alltså ha arbetsmiljöansvar, inom dessa direkt pandemidrabbade verksamheter är en oerhört pressande situation. Existerande krav skärps och nya krav tillkommer men arbetsmiljöbristerna kvarstår eller förvärras. Detta är en ohållbar situation, även om kurvan med smittade plattas ned. Arbetsmiljöbristerna försvinner inte för att coronasmittan kan dämpas. Det behövs mycket kraftfulla satsningar på att förbättra arbetsmiljön inom vård och omsorg, med eller utan corona.

Lyssna på de sakkunniga

Utvecklingen av corona-pandemin har gått i en rasande takt de senaste två veckorna. Informationen och uppdateringarna om coronavirusets spridning duggar tätt. Uppdateringar om nya drabbade, nya patienter som vårdas inom intensivvården, nya dödsfall. Flera länder är satta i karantän, bland annat Italien och Spanien. Flygstopp till USA, skolor, fabriker och andra verksamheter stängs ner. Igår kom beskedet att Volvo stänger sin fabrik i Tuve i Göteborg till följd av virusets spridning. Scania ser ut att följa efter. EU:s stats- och regeringschefer har enats om att stoppa alla icke nödvändiga resor till EU under 30 dagar. Vi har sett kraftiga börsfall världen över och de ekonomiska konsekvenserna av pandemin kommer att bli betydande och är i dagsläget svåra att överblicka.

I de flesta länder införs i rask takt kraftiga inskränkningar i människors frihet att resa och samlas. I media har det framförts kritik att svenska myndigheter och ansvariga politiker inte gör tillräckligt. Ett exempel är DN:s Peter Wolodarski som i en söndagskrönika den 9 mars skriver: ”Fakta och vetenskap måste alltid vara grunden för viktiga beslut. Men när omständigheterna snabbt skiftar krävs också beredskap och förmåga till omedelbar anpassning. Politikerns ansvar är bredare än professorns. Ingen statsminister kan outsourca ledarskapet i en nationell kris till en statsepidemiolog, chefsekonom eller överbefälhavare.” Han följer upp budskapet om vad han uppfattar som senfärdigt politiskt agerande i en artikel den 13 mars.  Även Svenska Dagbladets ledarsida har lyft fram liknande kritik.

Johan von Schreeb, professor i global katastrofmedicin vid Karolinska institutet, svarade med en artikel i Svenska Dagbladet som en direkt kommentar till Peter Wolodarskis artiklar. Han kritiserade Wolodarski för att i ”drastiska och polariserande ordalag och på synnerligen vag evidens ifrågasätta den kunskap, forskning och expertis som finns”. Han skrev vidare att: ”Kriser behöver tydligt ledarskap byggt på erfarenhet och kunskap, men jag ser ett alltmer utbrett förakt för kunskap, forskning och expertis breda ut sig i omvärlden. Jag ser det i USA, i Ungern, i Ryssland och jag har aldrig sett det så tydligt i Sverige som nu.”

Människors rädsla kan mobiliseras till en mäktig och destruktiv politisk kraft. Oron över en process som inte riktigt kan kontrolleras kan skapa en stark opinion att vidta drastiska åtgärder, en efterfrågan på att politiker ska visa dådkraft och därigenom skapa en känsla av kontroll. Det är en viktig uppgift för det politiska ledarskapet att möta människors oro och så långt som möjligt skapa trygghet, men det är minst lika viktigt att beslut om att inskränka människors fri- och rättigheter inte sker lättvindigt och i all hast. Sådana kraftfulla åtgärder kan krävas, och ska vidtas i krislägen, men då ska besluten fattas av kloka politiker på sakliga grunder utifrån bedömningar som görs av experter och sakkunniga på området. I Sverige har vi en förvaltningstradition att vara stolta över som vi inte ska kasta över bord. Drastiska beslut ska definitivt inte grundas på oro och rädsla som piskas upp av spekulationer i media och på sociala medier.

I kören av röster är det viktigt att aktivt välja vem man ska lyssna till, inte minst som chef. Utöver att hålla händerna rena med tvål och vatten gäller det också att hålla huvudet kallt och blicken klar. Om rädsla och oro ges för stort utrymme försvinner förmågan till rationellt beslutsfattande och balanserad eftertanke. Risken är då stor att det fattas felaktiga beslut vid fel tillfälle, vilket kan ha svåra konsekvenser för verksamheten.

Så till dig som är chef – lyssna på de sakkunniga, inte de som skriker högst. Var källkritisk och sålla bort desinformationen från larmet. Kriser går över, det kommer även den här att göra. Ju bättre information du baserar dina beslut på, desto större chans att verksamheten kommer väl ut på andra sidan.

 

Pratar inte chefen med chefen?

Om jag ställer dig frågan ”I vilken utsträckning har du och din chef vid ett eller flera tillfällen följt upp det ni kom överens om i det senaste utvecklingssamtalet?” vad svarar du då? Om jag sedan följer upp med påståendet ”Jag upplever att min löneutveckling är kopplad till ansvar, kompetens och prestation” där jag vill att du reflekterar en stund. Reflekterat färdigt? Avslutningsvis rundar jag av med ytterligare ett påstående som kräver lite tid för eftertanke ”Jag upplever att min chef kan bedöma min arbetsprestation”.

Vi ställde dessa frågor till våra 93 000 chefsmedlemmar i höstas i samband med inhämtandet av Ledarnas lönestatistik för år 2019. Delar av de 29 000 svaren var förvånande och manar till rejäl eftertanke. Vad gäller uppföljningen av utvecklingssamtalet så svarade 60 procent av cheferna att deras chef i stort sett inte följde upp samtalet under året. Svaren rörande lönesamtalet, det vill säga om man upplevde att löneutvecklingen är kopplad till ansvar, kompetens och prestation samt om man upplever att ens chef kan bedöma arbetsprestationen så blev utfallet att 35-40 procent av cheferna säger att det stämmer till mindre del eller inte alls.

Med tanke på hur avgörande arbetskostnaderna, i kombination med produktivitetsutvecklingen, är för Sveriges organisationer och företag så blir jag överraskad av att man inte bättre tar tillvara den potential som det borde finnas i att fokusera och prioritera tillämpningen av sin lönebildningsprocess och i förlängningen ledarskapet kopplat till utveckling av medarbetare, chef och verksamhet. Att en så stor andel av cheferna anser att den årliga löneprocessen egentligen inte känns relevant för deras egen löneutveckling borde få ledningen att fundera över hur man använder sig utav sin lönestrategi för att få en effekt på sitt lönebildningsarbete. Att det ska vara så svårt att inse att arbetet med att belöna och lönesätta är starkt sammankopplat med verksamhetsutveckling och att det är en naturlig del i att driva framgångsrika verksamheter. Att belöna på rätt sätt är helt enkelt en viktig uppgift i ett modernt ledarskap för att skapa resultat.

Kan det vara så att centrala parter, företag och organisationer lägger för mycket fokus på kollektivavtalen inom industrin och dess lönenormering? Finns det en risk att de glömmer bort vad det är som genererar utveckling lokalt? Har näringslivet och välfärdssektorn svårt att omvandla de centrala kollektivavtalen, och som en konsekvens av dessa den centrala styrningen av kostnadsnivåer, till den vardag man verkar i?

Lokal lönebildning utan centralt angivna lönenivåer, så kallade sifferlösa processlöneavtal, ger utrymme för organisationerna och företagen, utifrån deras egna ekonomiska förutsättningar, att forma en mer verksamhetsnära lönebildning. Detta ger större möjligheter till att framgångsrikt sammankoppla lönebildningen med verksamhetsutveckling. Ska du skapa en legitimitet och förståelse för vad det är du vill belöna, hela vägen ut i verksamheternas vardag, så ska lönen bestämmas där kunskapen om det som påverkar lönesättningen finns. Dialog är det optimala verktyget för att nå effekt i detta arbete.

Chefen ska självklart ”prata” mer med chefen, både uppåt och neråt i organisationen. Att sätta fokus på ledarskapets betydelse är viktigt. Dialog, på alla nivåer i verksamheten, är en nyckel till utveckling, tillväxt, ökad lönsamhet och i slutändan en förstådd och relevant löneutveckling.

 

Här kan du läsa mer om Ledarnas syn på lön, lönesättning och jämföra din lön med vad andra chefer tjänar i Lönekollen. 

Långt kvar innan ”varannan damernas” i styrelserummen

I dag, den 7 oktober, är det 25 år sedan Ingvar Carlsson presenterade en regering efter modellen “varannan damernas” med lika många kvinnor som män. Dessvärre går fortfarande utvecklingen mot mer jämställda styrelserum i börsbolagen långsamt.

Regeringsbildningen 1994 var världens första numerärt jämställda och kom att förändra normerna för könssammansättningar i styrande församlingar. Numera ställs styrelser allt oftare till svars om de inte kan uppvisa rimlig könsbalans.

Men i näringslivet går det fortfarande trögt med jämställdheten. För några veckor sedan rapporterades att det blir färre kvinnor på ledande poster i svenska storbolag, vilket bryter en långvarig positiv – om än långsam – trend. Och tidigare i höst framkom att av Stockholmsbörsens 332 bolag hade endast 30 kvinnor som vd, det vill säga var knappt en av tio börsbolags-vd:ar kvinnor.

Mot den bakgrunden är det glädjande att en färsk rapport från Allbright visar att fastighetsbranschen nu är först i Sverige att nå 40 procent kvinnor i sina ledningsgrupper och 25 procent på VD-posterna. Detta efter år av uthålligt jämställdhetsarbete. Även inom industrin börjar det röra på sig åt rätt håll.

Dessa framgångar till trots ökar andelen kvinnor totalt bland börsbolagens styrelser med torftiga en procentenhet och är nu uppe i 24 procent. Som Allbrights VD Amanda Lundeteg kommenterar det: ”Mindre framsteg än en procentenhet går knappt att mäta”.

Och det samtidigt som, enligt den ansedda forskartidskriften Harvard Business Review, företagsledare världen över i 17 av 19 egenskapskategorier rankar kvinnor som chefer högre än män. Studier, bland annat från SNS, har också visat att effekten av principen om ”varannan damernas” i politiken höjde kompetensnivån bland männen medan kvinnornas kompetens antingen förblev oförändrad eller höjdes.

Det är mot den här bakgrunden Ledarna driver frågan om öppen och lagstiftad kvotering, i kontrast till den outtalade kvotering av män som nu sker, för jämnare könsfördelning bland ledamöterna i börsbolagens styrelser. Utan mer jämställda högsta ledningar riskerar chefsrekryteringar att fortsätta befästa strukturer där män väljer män till ledande poster efter potential – snarare än kvinnor utifrån prestation.

Rätten att bedömas utifrån sin kompetens är i grunden en rättvisefråga. Samtidigt är det en fråga om verksamheters effektivitet, produktivitet, innovationsförmåga och arbetsmiljö. Ska Sverige få världens bästa chefer så måste rekryteringsunderlaget breddas. Därför förespråkar vi kvotering som metod; för att öppna ögonen hos valberedningar och rekryterare, och för att ge kvinnor som aspirerar på chefsroller tydliga förebilder.