Mellanchefen avvecklas – stämmer verkligen det?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Unbossing sägs vara en trend på frammarsch, framför allt i USA. Det handlar kort och gott om att avveckla chefer där mellanchefer är den grupp som oftare än andra förlorar jobbet. Detta enligt en artikel från Bloomberg som visar att andelen mellanchefer som sagts upp årligen sedan 2018 stadigt ökat, från knappt 20 till drygt 31 procent år 2023.

Charlotte Ulvros, digital- och marknadschef  vid TNG medverkade på ämnet i ett inslag i TV4 och hon menar att vi ser en liknande trend i Sverige. Det förklarar hon dels med lågkonjunkturen, dels med att mellanchefsrollen är en otacksam roll att ha.

Av SCB:s data kan vi inte se att antalet chefer minskar i Sverige över tid, tvärtom. Men det måste naturligtvis sättas i relation till den totala arbetsmarknaden. När vi gör det kan vi se att den procentuella tillväxten av chefer mellan 2014-2022 i princip är likvärdig eller något högre än arbetsmarknaden totalt. Det bekräftas också av Ledarnas egna undersökningar där antal medarbetare per chef minskat något över tid.

Men det finns också företag i Sverige som försöker sig på chefslösa organisationer. Företag där man istället manar till självledarskap och ger arbetsgrupper ett mycket stort ansvar för att leda den operativa verksamheten. I en artikel i SvD från 2014, som handlar om just detta, uttalar sig Annika Härenstam, professor emeritas i arbetslivkunskap. Hon säger att ”Det chefslösa samhället är en utopi. Jag kan tycka att det är lite populistiskt att nedvärdera chefer. Det är att underskatta väldigt mycket av vad en bra chef ska göra.”

Härenstam får stöd av McKinseys undersökningar som min kollega tidigare bloggat om. De visar att organisationer med toppresterande mellanchefer genererar betydligt högre avkastning. Slutsatsen här är därför att, istället för att avveckla mellanchefer, stärka mellanchefernas kompetens och förutsättningar.

Jag är, precis som Härenstam, mycket tveksam till tanken på chefslösa organisationer. Om de ska fungera måste arbetsgrupper nått en väldigt hög mognad där graden av psykologisk trygghet är på topp. Och i ärlighetens namn tror jag att få arbetsgrupper kan hantera chefslöshet över tid. Jag kan skriva under på en utveckling av ”Robinson-liknande öråd” där kollegor ska utvärdera varandra vid lönesättning, konflikter med mera som det skrivs om i Omni.  Jag ser också stora risker med informella ledare, konflikter som inte hanteras, enskilda medarbetare som inte tas omhand vid ohälsa och i förlängningen exkludering av medarbetare som av kollegor inte anses passa i arbetsgruppen.

Att trenden med unbossing tycks tydlig i USA tror jag till stor del kan förklaras med att amerikanska företag har en betydligt mer hierarkisk organisation än vad vi har i Sverige. Vi har sedan länge decentraliserat och plattat till våra organisationer och har därmed betydligt färre chefsnivåer än amerikanska företag. Vi har också en lång tradition av medbestämmande i arbetslivet vars motsvarighet helt saknas i USA.

Har du som chef själv upplevt att andelen chefer minskar?

 

Chef = större alkoholkonsumtion?

/0 Kommentarer/i , /av

På min promenad hem från jobbet passerar jag en av Stockholms sommargator. Det innebär att den är avstängd för biltrafik och hela gatan kantas av restauranger med uteserveringar. Oavsett vilken dag det är i veckan vimlar gatan av besökare. Jag ska erkänna att det är lockande att slå sig ner när solen skiner och kanske unna sig ett glas vin eller en Aperol spritz utan någon som helst anledning.

Det är just under sommarmånaderna som alkoholkonsumtionen är som högst i Sverige enligt tidskriften Alkohol & Narkotika. Cirka 1 miljon personer uppskattas ha en riskkonsumtion av alkohol, det vill säga en konsumtion som medför risk för skadliga fysiska, psykiska och sociala konsekvenser

Vad jag inte visste sedan tidigare är att just chefer, i högre grad än medarbetare, har en alkoholkonsumtion som kan utgöra en risk. Rapporten Hur mår chefen? från Falck visar att detta gäller 34,5 procent av cheferna att jämföra med 30,2 procent av medarbetarna. Undersökningen visar också att chefer dricker oftare än medarbetare men mindre per tillfälle. Drygt en fjärdedel av cheferna uppger att de dricker alkohol 2-3 gånger i veckan.

Kan en förklaring vara att chefer i jämförelse med medarbetarna har svårare att koppla av och att chefsuppdraget innebär en högre stress? Av rapporten framgår att det bara verkar vara en mindre del av förklaringen. De har också undersökt om det finns ett samband mellan utbildningsnivå och alkoholkonsumtion. Det visar sig att så är fallet, men chefsrollen i sig tycks ha lika stor påverkan som utbildningsnivå.

Under min tid i yrkeslivet har synen på och förhållandet till alkohol radikalt förändrats i relation till arbetet. På 80- och 90-talen fanns som regel alltid alkohol med i bilden i samband med representation och det var inte ovanligt att arbetsgivare i samband med personalfester bjöd på obegränsade mängder alkohol. Idag har arbetsgivare en betydligt mer strikt inställning och  många har överhuvudtaget ingen alkohol i samband med sammankomster som arbetsgivaren anordnar.

Om analysen som Falck gjort är korrekt, vad tror du i så fall orsaken är till att chefsuppdraget i sig har lika stor påverkan på alkoholkonsumtion som utbildningsnivå?

Behövs Framtidens kvinnliga ledare år 2024?

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Igår höll Ledarna den artonde upplagan av Framtidens kvinnliga ledare (FKL). Vi presenterade årets lista med 75 unga kvinnor som visar på medvetna ledarskap och som leder samhället framåt mot en mer hållbar värld.

Årets vinnare, Sandhya Mathur, ansvarar för en miljardaffär på glassfabriken i Flen där hon har skapat en arbetsmiljö där människor från olika kulturer samarbetar för att nå goda resultat. Sandhya är en förebild och en fantastisk representant för ledarskap.

Samtidigt kan man fråga sig varför det behövs en sådan här lista i Sverige, ett av världens mest jämlika länder år 2024? Borde vi inte ha kommit längre i jämställdheten? Jo, det borde vi, men det har vi inte.

En rapport från Allbright-stiftelsen visar att det är män som tillsätts i 65 procent av fallen när ett vd-uppdrag eller andra maktposter tillsätts inom näringslivet. Kvinnor är underrepresenterade i ledande positioner, trots att de är mer välutbildade än män. Det här är ett strukturellt problem som måste adresseras om vi ska nå jämställdhet inom arbetslivet.

Nyligen gjorde vi på Ledarna en analys för att undersöka om, och i så fall hur, normer och perspektiv reproduceras i synen på hur chefer beskrivs och förväntas vara. Vi gjorde en AI-analys på artiklar om chefsrekryteringar från de senaste 12 månaderna från mediebevaknings-tjänsten Retriever.

Det visar sig att män som är chefer i högre utsträckning beskrivs med professionella adjektiv såsom ”strategisk”, ”innovativ” och ”resultatorienterad”. Kvinnor å andra sidan beskrivs ofta med mer personliga eller emotionella attribut som ”stödjande”, ”omtänksam” och ”teamorienterad”. Männen får oftare frågor som rör strategi och vision, medan kvinnorna tenderar att få frågor om samarbete och teamhantering. Detta skrev vi nyligen om på Dagens Industris debattsida, Könsstereotypa bilder av chefen reproduceras i media.

Vår analys visar att det lever kvar ett språkbruk som uttrycker gamla stereotypa föreställningar. Om vi ska öka jämställdheten måste vi se dessa mönster som förmedlar den här typen av föreställningar, även när de är subtila.

Ett gott ledarskap innebär såväl resultatfokus, handlingskraft som samarbetsförmåga och omtänksamhet. Alla dessa egenskaper ser vi tydligt när vi tittar på årets lista av Framtidens kvinnliga ledare. Men förlegade normer gör att kvinnor och män tillskrivs olika egenskaper. Vi vet att egenskaper som tillskrivs män värderas högre vid tillsättning av toppositioner. Stereotyper påverkar synen på chefer och försvårar kvinnors möjligheter att avancera till ledande positioner.

Vi måste sluta cementera könsroller i beskrivningen av män och kvinnor som är chefer. Fokus måste ligga på att lyfta fram de egenskaper och kompetenser som är relevanta för ledarskapet, oavsett kön. Årets FKL lista visar på att det råder ingen brist på kompetenta unga kvinnor som kan och vill leda i förändring till en hållbar värld.

Även Ledarna som organisation är en del av denna struktur, men vi vill aktivt vara en del av lösningen. Vi har utmanat stereotypa bilder av vem som kan och vill bli chef med  Framtidens kvinnliga ledare för 18:e året i rad nu. Syfte är att visa att ledarskap inte är en manlig arena. Genom att lyfta fram goda exempel och inspiratörer – moderna ledare, helt enkelt – som också är unga och kvinnor, vänder vi upp och ner på förlegade föreställningar.

EU – ett helt unikt politiskt samarbete värt att värna

/0 Kommentarer/i , , /av

Delar av Beethovens nionde symfoni utgör den så kallade Europahymnen. Den ljuder över Europas kontinent idag, den 9:e maj på Europadagen. Symfonin är ett av den klassiska musikens mästerverk. Det som var nytt var att Beethoven skrev in ett stort körstycke i det klassiska stycket. Nu var det inte bara musikerna som skulle samspela utan också en stor kör. Det blev mer komplext och fler utmaningar men det blev ett mästerverk.

Överför nu musikerna och sångarna till EU. EU:s olika nationer och intressen ska hitta ett sätt att fungera tillsammans. Vi ska skapa ett partitur för Europas framtid och för kommande generationer. Till det behövs ett skickligt politiskt ledarskap som förstår betydelsen av gemensamma beslut och som samtidigt förstår betydelsen av folklig förankring. Ett ledarskap som alltid värnar idén om att besluten alltid ska fattas på rätt nivå och sträva efter att beslut fattas så nära de det berör som möjligt.

EU har på senare år visat sig förmögen till stora viktiga gemensamma beslut såsom framtagandet av ett säkert covid-vaccin, sanktioner mot Ryssland och inte minst klimatbeslutet Fit for 55, som är ett paket av åtgärder för att sätta press på medlemsstater, företag och verksamhet att ställa om sin produktion och konsumtion. Om denna politik ska bli verklighet kommer det att kräva ett innovativt, modigt och närvarande ledarskap på alla nivåer. Vi behöver mer av samarbete för att lösa vår tids stora utmaningar.

EU är kanske inte ett mästerverk i samma bemärkelse som Beethovens 9:a. Men det är ett historiskt och globalt helt unikt politiskt projekt värt att värna, utveckla och stärka. Aldrig förr, och inte någon annanstans på jorden, har självständiga, demokratiska stater fredligt och frivilligt gått samman i ett alltmer fördjupat samarbete för att säkra freden och gemensamt arbeta för utvecklingen mot en hållbar kontinent och värld.

Därför uppmanar Ledarna tillsammans med 16 andra chefsorganisationer i Europa, inom ramen för vår Europeiska organisation CEC European Managers, alla att gå och rösta den 9:e juni. Ett högt valdeltagande är viktigt för att undvika att ytterlighetspartier som vill splittra Europa får stort genomslag. Det är också viktigt för EU:s demokratiska legitimitet. Chefer är samhällsbärare och kan vara förebilder genom att ta en aktiv roll i Europadebatten och uppmana var och en att rösta. På detta sätt skapar vi en livskraftig demokrati inom EU.

Stärk dina mellanchefer – för en mer effektiv verksamhet!

/0 Kommentarer/i , , , /av

”Mer kärlek till mellancheferna” – rubriken inuti marsnumret av Tidningen Chef gjorde mig nyfiken. Den korta artikeln fokuserade på vikten av att organisationer och ledningsgrupper borde ge mer kärlek till sina mellanchefer, detta för att uppnå en effektivare verksamhet. Under senare år tycker jag att det på flera håll i medieklimatet har formats ett sorts chefsförakt så motpoler behövs.

Artikeln hänvisar till det globala strategi- och managementbolaget McKinseys undersökningar och bok ”Power to the Middle: Why Managers Hold the Keys to the Future of Work” (2023) där rollen som mellanchef lyfts fram som den viktigaste resursen om en organisation ska fungera effektivt eller ej.

Innehållet i forsknings- och undersökningsmaterialet ger en spännande inblick i vikten av mellanchefer och deras påverkan på organisationens resultat, inte minst det ekonomiska. Den betonar hur dessa chefer spelar en avgörande roll i att översätta organisationens vision och strategiska mål till verklighet samt i att konkurrera om att behålla och rekrytera talanger.

En nyckelpunkt som lyfts fram är att organisationer med topp-presterande mellanchefer genererar betydligt högre total avkastning för aktieägarna jämfört med de med genomsnittliga eller under genomsnittliga chefer. Det understryker vikten av att investera i utvecklingen och stärkandet av mellanchefernas kompetens och organisatoriska förutsättningar.

Vad för åtgärder föreslås då för att stödja utvecklingen av dessa kompetenser och organisatoriska förutsättningar för mellanchefer?

Det som nämns är att inte ha för många enheter med chefer som man har ansvar för. Se till att revidera chefsrollerna och eliminera onödig byråkrati för att frigöra tid och energi för chefer att fokusera på strategiska initiativ och stödja/coacha sina team. Genom att prioritera och utveckla viktiga chefsbeteenden som är kopplade till organisationens affärsstrategi och värderingar kan man skapa skräddarsydda utbildningsprogram och resurser för mellanchefer.

Det föreslås även att förbättra arbetsplatsupplevelsen för mellanchefer och därigenom öka deras engagemang och prestation. Genom att implementera resultatstyrningssystem och feedbackmekanismer kan man säkerställa att chefer hålls ansvariga för sina prestationer och kontinuerligt stöttas i sin utveckling. Dessa åtgärder inkluderar även att skapa incitament och belöningssystem som erkänner och kompenserar mellanchefer på ett adekvat sätt för deras viktiga bidrag till verksamhetens resultat. I vissa fall kan det innebära att lönerna för mellanchefer är högre än för ledare högre upp i hierarkin.

Att jobba med chefens arbetsmiljö och lönebildning är något som Ledarna har prioriterat i decennier. Detta för att chefer har en avgörande roll för verksamhetens framgång. Ett gott ledarskap är grundläggande för att skapa resultat. Även om ledarskapet är personligt och formas av individens värderingar, förmågor och drivkrafter så är chefens organisatoriska förutsättningar avgörande för att ledaregenskaperna ska kunna omsättas i praktiken.

De resultat och analyser som McKinsey lyfter fram kopplat till rollen som mellanchef stärker mig i min tro kring den riktning som Ledarna har och historiskt har haft kring att jobba för att stärka och stödja chefer. Idag slår vi ett slag för mellancheferna, i morgon för chefer på alla nivåer!

 

Medmänsklighet och passion

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Medmänsklighet och passion är de viktigaste faktorerna för ett framgångsrikt ledarskap. Det framgår när 100 timmars samtal i podden Chefssnack analyserats i boken Klokfaktorerna (utgiven på Volante), av ledarskapsexperten och organisationsutvecklaren Svante Randlert.

Randlert har under åren 2018 – 2021 genomfört 100 chefssnack med chefer i de mest skiftande verksamheter och samhällssektorer. Vi har fått svara på våra drivkrafter och vilka faktorer vi ser som avgörande för ett framgångsrikt ledarskap. Det är en intressant läsning.

Jag fastnade särskilt för ett begrepp som världsdiplomaten Jan Eliasson lyfter. På frågan vad han saknar i det offentliga samtalet med tanke på att det känns som det går åt fel håll svarar han ”gråskalan”. Detta att organisationer och individer med starka åsikter har förmågan att lyssna på den andre. Lyssna och inse att det finns en kompromiss som ryms i ”gråskalan”. Jag tänker att vi i dagens samhälle är så långt ut i färgskalornas svart eller vitt. Det leder inte framåt utan drar isär.

Randlert finner i sin analys att nyfikenhet är en tydlig framgångsfaktor. En genuin nyfikenhet på den andre. Om du är nyfiken skapar du respekt och i förlängningen engagemang. Upplever sig hen sedd så är sannolikheten större för en gemensam kraft framåt i verksamheten.

Ett annat återkommande tema i klokfaktorerna är tillit. Förtroende är livets lim. Tittar vi ut över våra samhällen behöver vi värna tilliten. Ekonomen och författaren Kjell A Nordström citeras i boken. ”Den första naturresursen är tillit. Till varandra, till skolan, till centralbanken, till myndigheter, till statsministern och till allt annat i samhällsbygget. Tillit har inte magiska utan väldigt praktiska effekter på ett ekonomiskt system.” Finns inte tilliten krackelerar systemet med alla dess följder.

När internationella ledare, däribland Ärkebiskop Antje Jackélen, träffades på Tällberg Forum i Dalarna, lyfte de fyra områden för framtidens ledare för att bygga tillit.

  • Ekonomisk kunskap
  • Politisk sakkunskap
  • Socialt ansvarstagande
  • Spiritualitet

Det är en holistisk syn på ledarskap där både ande kropp och själ inryms. Här kombineras fakta och kunskap med klokhet, bildning och visdom. Allt ger ledare ett gott omdöme.

Anders Borg , f.d. finansminister, menar att det grundläggande förtroendet för varandra, även om vi har olika åsikter, är helt avgörande vid en kris. Han tar bankkrisen som exempel. ”Något har gått fel, men vi börjar inte med att peka finger utan biter ihop och jobbar på”. Andra länder som misslyckades ägnade sig åt leta syndabockar. Tilliten saknades. Det fanns ingen gråskala.

Vi står mitt i stora samhällsförändringar. Ska vi klara dem får inte tilliten krackelera. Vi måste anstränga oss för att lyssna på den andre för att hitta vägen framåt så att vi kan  skapa det goda samhället. Vikten av delaktighet och inkludering blir allt viktigare för att hålla ihop samhällsgemenskapen.

Klokfaktorerna destillerar fram 10 framgångsfaktorer. Men teorier är till föga hjälp om de inte realiseras av chefer och ledare i alla samhällssektorer. Allt från regeringskansli till minsta företag.

Svante Randlerts bok lyfter hoppingivande fram det autentiska medmänskliga ledarskapet som vill positiv förändring. En nog så viktig bild att lyfta i vår tid. Eller som Leonard Cohen sjunger, “There is a crack in everything. That’s how the light gets in”.

 

Små nedslag i det positiva kan ge oanade effekter

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

I dessa tider, när påskhelgen närmar sig och många av oss längtar efter en stund av avkoppling och återhämtning, är det lätt att låta sig dras med i den ström av negativa nyheter som fyller våra mediekanaler. Rapporter om konflikter, ekonomiska utmaningar och globala kriser tycks dominera vår omvärldsuppfattning och kan ibland överväldiga oss.

Men mitt i detta brus av negativitet är det viktigt att lyfta fram de ”små” positiva insatserna som görs av olika aktörer i samhället. Särskilt när det handlar om engagemang och aktiviteter på arbetsmarknaden och bland dess parter. För dom finns där!

Exempel på detta är de initiativ som syftar till att stödja och utveckla unga chefer. Ledarnas rapport ”Unga chefer – precis som alla andra ?” och forskningsprojekten Vid Umeå universitet och Karolinska Institutet belyser problematik och möjligheter i ämnet. Där efter har Prevent och Sunt Arbetslivs engagemang kring att sprida dessa insikter kring unga chefer påbörjats. Genom att informera företag och organisationer om  stöd, rådgivning och utbildning för unga ledare bidrar detta till att skapa en mer inkluderande och stöttande arbetsmiljö där unga chefer kan växa och utvecklas i sin roll. Genom mentorskap, introduktionsprogram och specifikt stöd i hanteringen av personalfrågor kan unga chefer ges verktyg och resurser för att lyckas i sin chefsroll.

Vidare är det en glädjande utveckling att det är gott om kvinnliga Vd:ar i ungas företag. Av landets alla UF-företag är det 46 procent som har en kvinna på Vd-posten. Det kan jämföras med Svenskt Näringslivs statistik (år 2022) för sina medlemsföretag där runt 20 procent av vd:arna är kvinnor. Att se att kvinnor intar ledande positioner inom UF-företagen är en positiv signal för jämställdheten och mångfalden. Det visar att normer kring ledarskap förändras och att unga företagare är öppna för att välja ledare utifrån kompetens och potential, oavsett kön.

Dessutom är det glädjande att notera att Medlingsinstitutets årliga rapport om avtalsrörelsen och lönebildningen används som kurslitteratur vid Lunds universitet. Det är ett positivt tecken på att det finns ett ökande intresse och behov av kunskap inom området. Genom att öka vår förståelse för den svenska arbetsmarknadsmodellen och nyttan med branschanpassade kollektivavtal kan vi bidra till en mer effektiv och hållbar arbetsmarknad för alla.

Till sist vill jag lyfta Ledarnas positiva och viktiga årliga arbete med utmärkelsen ”Framtidens kvinnliga ledare”. Med detta arbete och denna lista med 75 kvinnor vill vi ändra på bilden av ledarskap som en manlig arena. Genom att lyfta fram goda exempel och inspiratörer som också är unga och kvinnor, vänds förlegade föreställningar om vem som får vara chef upp och ner. Att arbeta för en jämställd chefsmarknad och att synliggöra framstående kvinnor som chefsförebilder är alltid en välkommen insats.

Jag tror att genom att fokusera mer på det som är schysst och inspirerande så kan vi skapa en mer balanserad och positiv syn på tillvaron. Det hjälper oss att hantera stress och oro och ger oss energi och motivation att fortsätta arbeta för en bättre framtid. Låt oss hjälpas åt att hitta fler positiva nyheter i vår vardag, eller varför inte vara med att skapa dem!

 

Utköp och ständiga chefsbyten

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Enligt fackförbundet Vision köpte kommuner och regioner ut minst 1 300 chefer till en kostnad om minst 800 miljoner under åren 2019-2023. Orsaken benämnas ofta bristande förtroende eller andra mer eller mindre vaga förklaringar.

Utöver utköp är omsättningen av chefer även av andra skäl väldigt hög på sina håll. Ett exempel är Skövde kommun. Här lämnade 69 chefer sina jobb under åren 2022-2023, vilket motsvarar 20 procents omsättning. Hög omsättning bland chefer är inte bara kostsamt i form av rekryteringar. Bristande kontinuitet i ledarskapet påverkar både medarbetare och verksamheter.

I en artikel i Skaraborgs Allehanda (28/2) kan man läsa att Skövdes kommundirektör och HR-chef tillsatte en utredning för att analysera den höga omsättningen. Förvånansvärt nog så förklarar kommundirektör Johan Rahmberg att analysen inte omfattat orsakerna till avhoppen, utan istället fokuserat på kvarvarande chefer. Detta trots att han själv säger att han tror att många slutat på grund av arbetsmiljön.

Det är lite märkligt kan jag tycka, att man inte i samband med avgångsintervjuer tar reda på så mycket information som möjligt när chefer slutar. Information, som om den bildar mönster, behöver tas om hand och åtgärdas.

Att chefer inom kommuner och regioner har bristande organisatoriska förutsättning är väl känt, inte bara av oss på Ledarna, utan har påtalats av en stor mängd aktörer. Det framgår med all tydlighet av den kunskapssammanställning vi gjorde för en tid sedan.

Trots all den kunskapen händer alltför lite alltför långsamt. Men ibland kan vi ta del av positiva nyheter. Ett sådant exempel är Halmstads kommun, som Hallandsposten skriver om i en artikel (22/2). Här har ett enigt kommunfullmäktige tagit beslut om att sätta ett riktvärde för hur många medarbetare en chef kan ha, som ett led i att avlasta chefer som i många fall kan ha upp emot 50 medarbetare. I och för sig krävdes det att arbetsmiljöverket pekat på att enhetschefer haft en för hög arbetsbelastning och att kommunen riskerade vite…

Jönköpings kommun tillhör också en av dem som minskat antalet medarbetare per chef. I en artikel i Chefen i fokus (2022) kan man läsa att de nya chefer som rekryterats har fått en ordentlig introduktion och flera vaktmästare har anställts för att avlasta chefer uppgifter som inte egentligen är förknippade med chefsjobbet. Allt detta tack vare ett projekt som tillsattes då chefsomsättningen var hög. Projektet löper på till 2026 och jag hoppas att åtgärderna permanentas.

Chefers organisatoriska förutsättningar i offentlig sektor är väl undersökta, inte minst genom det mångåriga forskningsprojektet CHEFiOS. Sunt Arbetsliv har tillsammans med forskarna tagit fram ett fantastiskt bra verktyg, Chefoskopet, som är helt kostnadsfritt att använda.

Det finns bevisligen både kunskap och verktyg för att arbeta med förbättrade organisatoriska förutsättningar för chefer. Men vad är det som gör att det händer så lite? Att vara chef i välfärden är ett otroligt meningsfullt och viktigt arbete. Jag hoppas därför att många fler kommuner tar tag i de utmaningar som finns, så att chefsuppdragen i kommuner och regioner blir både långsiktigt hållbara och attraktiva för kommande generationers chefer.

På vilket sätt uppmärksammar din arbetsgivare chefers organisatoriska förutsättningar där du är verksam som chef?

Dags att gå från ord till handling

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , , , /av

I onsdags hade jag förmånen att prata om vikten av jämställdhet i näringslivet med bland andra jämställdhetsminister Paulina Brandberg. Utöver undertecknad närvarade även ett 20-tal höga chefer från olika delar av näringslivet. Frågeställningen var hur vi kan gå från ord till handling för att få fler jämställda styrelser i Sverige. Det råder en ganska stor samstämmighet om att kvinnor och män ska ha samma möjligheter och villkor, men varför går det då så trögt?

Att alla ska bedömas utifrån sina egna förutsättningar och kompetens, borde vara en självklarhet. Det är i grunden en rättighetsfråga men det handlar också om verksamheters effektivitet, produktivitet, innovationsförmåga och arbetsmiljö. Och det handlar om vem som kan och vill bli chef och hur vi får de mest lämpade att välja chefsyrket. Tyvärr måste vi även på internationella kvinnodagen år 2024 konstatera att vi inte lever i en jämställd värld.

Av alla anställda på svensk arbetsmarknad är det nästan lika många kvinnor som män, 48 respektive 52 procent. Bland cheferna är bara 41 procent kvinnor. Men det är betydligt mindre jämställt i toppen. Av Sveriges samtliga vd:ar är bara 19 procent kvinnor och tittar vi på noterade börsbolag är andelen bara 12 procent.

Det verkar alltså ske någon form av utslagning av kvinnor på vägen mot toppen. Könsnormer, fördomar och stereotypa bilder fortsätter att påverka rekryteringsprocessen inom näringslivet. Män har en tendens att rekrytera andra män, oftast från sina egna nätverk. Denna praxis bevarar könsobalansen i ledande befattningar och försvårar för kvinnor att bryta igenom dessa strukturer.

En annan orsak är att många chefsuppdrag inte är långsiktigt hållbara. För att fler kvinnor ska nå vd-positionerna måste vi säkerställa att karriärvägen upp till toppen är jämställd med lika villkor för kvinnor och män. Så är det inte idag. Chefer har ofta en hög arbetsbelastning och krävande uppdrag, vilket understryker behovet av tid för återhämtning för att förebygga ohälsosam stress. Psykisk ohälsa har under senare år ökat dramatiskt i arbetslivet och står idag för över hälften av alla längre sjukfall. Denna utveckling avspeglas också bland chefer. Försäkringskassans Socialförsäkringsrapport visar att den relativa risken att som chef drabbas av utmattningssyndrom är högre än i alla andra jämförda yrkesområden. Och det är fler kvinnor än män som lider av arbetsrelaterad psykisk ohälsa.

Ohållbara chefsuppdrag drabbar i högre utsträckning kvinnor eftersom de fortfarande tar ett större ansvar för hem och familj. Det måste vi ändra på. Ett sätt är en fullt ut individualiserad föräldraförsäkring som delas lika mellan vårdnadshavarna. Dagens skeva uttag av föräldraförsäkringen påverkar kvinnors karriärmöjligheter negativt. Det innebär att färre kvinnor blir chefer och att svensk arbetsmarknad inte får tillgång till de bästa cheferna.

För att fler kvinnor ska vilja bli chefer och välja att satsa på chefsuppdrag behövs också förebilder och tydliga karriärvägar. Därför är det avgörande att aktivt arbeta med att förändra bilden av vem som kan och vill bli chef. En del av detta arbete innebär att framhäva kvinnor som förebilder.

På Ledarna arbetar vi aktivt med att inspirera fler unga kvinnor att anta chefsrollen. Det är därför vi årligen listar de 75 bästa och mest engagerade unga kvinnorna som representerar dagens och morgondagens chefer och ledare. I skrivande stund pågår urvalsprocessen för att få fram de 75 kvinnor som slutligen placerar sig på årets lista. 16 maj presenterar vi hela listan och vinnaren utses. Ett tips är att följa galan i direktsändning på ledarna.se

Vem i hela världen kan man lita på?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Frågorna om tillit, kontroll och integritet blir alltmer brännande till följd av ökad digitalisering, kraftfullare AI-verktyg och mer distansarbete. Hur balanserar du som chef mellan kontroll och tillit till dina medarbetare? Dagens digitala verktyg skapar möjligheter att ganska detaljerat följa upp det mesta som görs på datorer och i mobiltelefoner, ända ned till antal tangentnedslag. Å ena sidan har vi chefens rätt att leda och fördela arbetet samt ett behov av att följa upp resultat. Å andra sidan har både medarbetare och chefer rätt till personlig integritet.

Vissa fackförbund varnar för ökad övervakning av de anställda och hävdar att lagstiftningen är oklar och fragmenterade och efterfrågar mer reglering. Men var går gränsen mellan vad som är relevant uppföljning och vad som är övervakning? I denna diskussion får vi inte missa att ta med chefens perspektiv som, för att värna verksamheten, har ett högst legitimt behov av att kunna följa upp medarbetarnas arbete, i synnerhet när arbetet är alltmer utspritt i tid och rum. Chefer har ju även ansvar för säkerhets- och arbetsmiljöaspekter kopplade till hur vi använder våra digitala arbetsverktyg.

Men ska inte chefen bara lita på sina medarbetare? Jo, i de allra flesta fall går det bra och de flesta chefer jag är i kontakt med kan, och vill fortsätta kunna, känna hög tillit till sina medarbetare. Sverige och de övriga nordiska länderna har länge präglats av hög social tillit. Det nordiska guldet har det kallats eftersom det har så stor betydelse för ett välfungerande samhälle. Det är ett socialt kapital och en tillgång för effektiva organisationer och en bra kultur på arbetsplatsen. Tillit gör även chefers vardag så mycket enklare.

Nu står vi inför ganska många olika samhällsutmaningar som riskerar att erodera denna tillit. Korruptionen tenderar att öka. Arbetslivskriminalitet med hot, våld och trakasserier har blivit ett växande problem på svensk arbetsmarknad. Enligt Brottsförebygganderådet infiltrerar så kallade möjliggörare kommunala, statliga och privata verksamheter som missbrukar sin ställning för att hjälpa kriminella nätverk.

Framväxten av AI och därtill kopplad deep fake-teknologi skapar en miljö av allmän osäkerhet och misstro, inte minst vad gäller information på sociala medier och i olika  desinformationskampanjer. Till följd av försämrat säkerhetspolitiskt läge uppmanar myndigheterna oss att vara mer vaksamma och mindre godtrogna och för cybersäkerheten är det viktigt att veta hur medarbetarna använder sina digitala arbetsverktyg.

Chefer och ledare står i första linjen när det gäller att hantera denna utveckling och dess konsekvenser för känslan av tillit. Samtidigt som komplexiteten och osäkerheten ökar i omgivningen ställs det höga krav på förmågan att navigera och fatta snabba beslut.

Minskad social tillit ökar behovet av kontroll och uppföljning, vilket i sin tur kan få negativa konsekvenser för upplevelsen av ömsesidig tillit. I en tid där samarbete och innovation är avgörande för framgång, blir upprätthållandet av tillit en strategiskt helt central fråga.

Hur ska vi som chefer lyckas med balansen mellan tillit och kontroll i det som är det nya normala?

Svaret på den frågan är verkligen inte enkelt och självklart. Att systematiskt i detalj kontrollera vad medarbetare gör i varje stund är sannolikt kontraproduktivt. Det leder istället till att medarbetare upplever att deras självständighet i arbetet minskar och därmed också motivation och engagemang. Det riskerar att skapa en kultur som präglas av osäkerhet och rädsla.

En nyckel är att alltid vara transparent så att det är väl känt för alla inom en organisation på vilket sätt uppföljning sker. Då har också den enskilde möjlighet att själv ta ställning till om uppföljningen upplevs acceptabel eller ej.

Det brukar sägas att tillit är ett socialt kapital. Att som chef lära sig att investera i detta kapital är blir en allt viktigare, men också allt svårare, uppgift.