Varför köps så många chefer ut?

Att chefer köps ut är inte något nytt fenomen, men jag får en känsla av att omfattningen ökar. Fackförbundet Visions medlemstidning publicerade tidigare information om att kommuner och regioner köpt ut chefer till en kostnad av minst 800 miljoner kronor under åren 2019-2023. Något som jag kommenterar i ett tidigare blogginlägg. Utköp sker naturligtvis också i privata näringslivet, men den informationen får vi inte lika ofta ta del av i media om det inte gäller de absoluta toppcheferna.

Idag läser jag ytterligare en artikel om en kommuns utköp av anställda. Den här gången är det Ystads kommun som är på tapeten och enligt artikeln i Ystad Allehanda har kommunen under de senaste fem åren köpt ut 67 personer till en kostnad av omkring 14 miljoner kronor. Belopp som jag kan anta sticker i ögonen på Ystadborna. Flera av dessa utköp rörde ett antal chefer varav två kommundirektörer som fått lämna inom loppet av fyra år.

Visst kan det vara befogat med utköp. En genomförd rekrytering kan visa sig vara en missbedömning, någon har betett sig på ett oönskat sätt eller att bägge parter inser att det bästa är att skiljas åt på grund av helt olika värderingar eller syn på uppdraget.

Men den här omfattning signalerar snarare ett systemfel än otillräcklighet hos enskilda individer. Det gör mig inte särskilt förvånad, eftersom det ofta är en enkel lösning att tro att om en viss individ slutar, så kommer allt att bli bra. Väldigt ofta kan man i media läsa att utköp av högre chefer handlar om att uppdragsgivaren vill se ett annat ledarskap. Lite oklart vad det ledarskapet ska kännetecknas av, men det är en vanligt förklaring, åtminstone officiellt.

Bakgrunden till utköp av chefer handlar inte sällan om att man i något avseende är oense kring en fråga, men verkar inte ta sig tiden att faktiskt vilja hantera olika ståndpunkter för att komma vidare. Andra skäl, som riskerar att leda till konflikter, är otydlighet och icke uttalade förväntningar eller att berörd chef helt enkelt saknar förutsättningar i sin organisation för att utföra sitt uppdrag.

En viktig aspekt när det gäller just kommuner är relationen mellan uppdragsgivarna, det vill säga kommunpolitiker, och anställda chefer. För ett fungerande samarbete behöver det finnas en god dialog där man löpande pratar om uppdrag, ansvar och rollfördelning mellan politiken och tjänstemännen.

Den organisation som systematiskt ”äter chefer” behöver helt enkelt lyfta blicken från individen till sammanhanget runt chefen.

Vad tror du det beror på att många chefer köps ut, inte minst i kommuner och regioner?

Hur är det att leda olika generationer?

Vi har nyligen påbörjat ett nytt år och i och med det föds nu en ny generation, nämligen generation Beta. Det dröjer många år innan du som chef kommer att ha någon ur denna kull i din medarbetargrupp. Men hur är det med de generationer som redan finns ute i arbetslivet? Jag tänker närmast på generation Z födda 1995-2012, vilka av dem flesta nu är i 20-årsåldern och generation Y (millennials) födda 1981-1996.

Det skrivs och har skrivits mycket om vad som kännetecknar olika generationer. Exempelvis anses generation Z ha krav på trygghet och flexibilitet i arbetslivet. De vill få bekräftelse på att de gör bra saker, ha en bra chef och hög lön. Och allt detta ska gå snabbt.

Enligt Ungdomsbarometern 2024 uppger 74 procent av generation Z att de stressar flera gånger i veckan över krav de ställer på sig själva. Många i den här generationen mår psykiskt dåligt. I en studie vid Karolinska institutet beskriver chefer gruppen som ambitiös, men att de har svårt att prioritera att sätta gränser. De unga själva vittnar i sin tur om bristfällig arbetsledning. Forskare i studien har märkt att de har för höga krav på sig själva men ingen rutin för att återhämta sig.

Beskrivningen av generation Y sammanfaller på flera punkter som den yngre generationen Z. De anses också söka snabb och uppskattande feedback i stor utsträckning. De värderar balans mellan arbete och privatliv och vill kunna utveckla sin kompetens på jobbet. Det de värderar högst i arbetslivet är att ha kul och få personlig utveckling. Men även generation Y vill ha trygghet men till skillnad från generation Z tycker de att semester och friskvårdsbidrag kan var viktigare än högre lön.

För ett par år sedan publicerade vi på Ledarna rapporten Ung och chef – precis som alla andra? Resultaten visar att unga cheferna i rapporten skiljer sig från äldre kollegor inom två områden, socialt stöd och rolltydlighet. De upplever att de i högre grad får stöd av sin närmaste chef och sina kollegor än genomsnittet, men rollen som chef upplevs mer otydlig avseende vilken förväntan som finns på dem och vilka deras ansvarsområden är. Unga chefer som är kvinnor uppger i högre grad tecken på utbrändhet och känslomässig utmattning. Kanske är det en följd av de höga krav de yngre generationerna ställer på sig själva?

Jag tar dessa väldigt generella generationsbeskrivningar med viss skepsis, dels eftersom jag tror att de personliga egenskaperna är det som främst särskiljer en individ, dels att när en person kommer ut i arbetslivet så sker också en anpassning och de mest idealistiska värderingarna har en tendens att mattas av för att kunna fungera i ett sammanhang tillsammans med andra.

Å andra sidan har jag mött ett stort antal chefer som upplever att det finns skillnader i att leda de yngre generationerna då de upplever att de har andra behov och förväntningar än generationerna före dem.

Vilka är dina erfarenheter som chef? Ser du stora skillnader bland dina medarbetare som du tror beror på generationen i sig och hur visar det sig i så fall?

Vi har råd att försvara friheten men vi har inte råd att förlora den

Vi har råd att försvara friheten men vi har inte råd att förlora friheten. Det var en devis som yttrades av statsministern och många andra talare på Folk och Försvars Rikskonferens i Sälen i veckan. Att försvara friheten kräver ledarskap och styrning vilket var konferensens fokus. Det är uppenbart att det behövs ett aktivt och innovativt ledarskap på alla nivåer i samhällskroppen för att stärka vår motståndskraft.

Världsläget är allvarligt. Västvärldens demokratier har att göra med en rysk antagonist som vill förändra världsordningen, hävda den starkes rätt, begränsa människors frihet och förhindra demokratins utveckling. Och för att nå detta skyr man inga maktmedel. Fram till idag har Rysslands anfallskrig skördat över en halv miljon skadade och dödade. Ryssland bedriver hybridkrig genom skuggflottor och cyberangrepp. Medlet helgar målet och våldet är instrumentet. Vi som land befinner oss inte i krig men inte heller i fred, sa en allvarstyngd statsminister. Det är mot den här fonden som vi måste stärka vårt totalförsvar. Utifrån det känns det väldigt relevant att Ledarna blivit medlemmar i Folk och Försvar som bildades på 40-talet för att bygga en bro mellan försvaret och samhället. Det är en politiskt obunden organisation som vill främja säkerhets- och försvarspolitisk debatt och nu har över 100 medlemsorganisationer.

Under samtalen i Sälen blir det tydligt att medlemskapet i Nato inte är köpet av en tjänst utan att Sverige har positiva förväntningar på sig att kunna bidra och dela med oss av vårt kunnande. Vi förväntas bygga ett starkt totalförsvar. Natomedlemskapet kommer att påverka chefer på alla nivåer.

Försvaret har fått rekordhöga anslag i senaste försvarsbeslutet tagit i enighet av riksdagens åtta partier. Nu ska ÖB och hans chefer och medarbetare tillsammans leverera. Det gäller att rekrytera rätt kompetens och införskaffa rätt material. Det måste finnas ett ledarskap som både styr mot bestämda mål men samtidigt måste vara målsökande på grund av den snabba tekniska förändringstakten. Takten måste öka men det får inte bli snabbt och fel och lika lite rätt men för sent. En balansakt som många gånger handlar om timing.

Totalförsvaret är inte bara en uppgift för militären utan det är en fråga för alla. Hela samhället måste bära berättelsen om att det är värt att försvara friheten. Den berättelsen måste byggas i fredstid och byggas med att människor känner sig delaktiga i samhällsbygget och att den gemensamma välfärden kan leverera.

Chefer i offentlig sektor ska nu tillsammans med medarbetare skapa robusthet och beredskap inom infrastruktur, sjukvård, omsorg och skola, samtidigt som många verksamheter redan idag har stora brister.

Sverige har en stark folkrörelsetradition där svenskt demokratiskt föreningsliv varit och är en central del i sammanhållningen i samhället. Civilsamhällets bidrag i totalförsvaret efterfrågas och många har höga förväntningar på organisationers bidrag till civilförsvaret. Vi vet att många chefer i civilsamhället i dagsläget brottas med stora neddragningar från den sittande regeringen. Det uppfattas som ytterst dubbla signaler och upplevs som en brist på förståelse för civilsamhällets roll och betydelse.

Rikskonferensen i Sälen visade tydligt att i uppbyggandet av totalförsvaret måste näringslivet kliva fram och vara beredda att ta ett större ansvar för att skapa en ökad resiliens.

Folk och Försvar fokuserade med rätta på ledarskap och styrning för ökad motståndskraft, men jag saknade en frågeställning under konferensen. Vad behöver cheferna för förutsättningar att verkställa detta viktiga samhällsuppdrag? För allt det här visar att Sveriges chefer har ett mycket långsiktigt arbete framför sig på alla nivåer och i alla samhällssektorer. Ett arbete som kräver tålamod, uthållighet och att man samarbetar över sektorsgränser inom privat och offentlig sektor men också mellan privat och offentligt.

Ska vi klara detta måste vi ge chefer rätt förutsättningar i fredstid för att också klara sitt uppdrag i kris och krigstider. Erfarenheterna från pandemin visade att där det fanns ett fungerande tillitsfullt ledarskap innan pandemin där funkade arbetet bra under pandemin. Vi vet att allt för många chefer idag har för hög arbetsbörda, brist på tid, för få resurser och brist på tid för återhämtning och reflektion. Det är inte hållbart för det viktiga uppdrag som ligger framför oss. Så att stärka Sveriges chefers förutsättningar är en viktig grundsten i ett utbyggt totalförsvar för att försvara friheten.

Tillbakablick på 2024

Jag börjar i 2025 när jag ska sammanfatta 2024. Inledningsanförandena vid Folk och försvars rikskonferens 2025 bär följande rubriker Att leda i förändring, av statsminister Ulf Kristersson och Ledarskap i orostider, av partiledare Magdalena Andersson. Det är verkligen värt att notera att när vi står på randen till 2025 så fokuserar vår tids främsta politiska företrädare på ledarskap och dess betydelse för samhällets utveckling. Det sker i en fond av en lågkonjunktur som hänger sig kvar, ett oroande presidentskifte i USA, fortsatt krig i Ukraina, krig i Gaza och ett mycket kritiskt läge i Syrien – konjunkturläget och geopolitikens påverkan på Sveriges chefer är påtagligt.

2024 var året då Ledarna satt Ledarskapets roll och betydelse vid en kris i fokus. I rapporten Att leda i kris – chefers beredskap | Ledarna kunde vi visa att bara var fjärde chef hade en större erfarenhet av att Leda i kris och att 7 av 10 saknade utbildning i krisledarskap. I slutet av 2024 kunde vi i rapporten När samhällsproblem blir chefens vardag: Ledarskap i skuggan av sociala risker | Ledarna visa att 9 av 10 chefer menar att sociala risker såsom organiserad brottslighet, korruption och otillbörlig påverkan och polarisering slår rakt in i företag och verksamheter och hamnar på chefens bord. 8 av 10 chefer ser att detta påverkar deras ledarskap genom större krav på säkerhetsarbete och riskhantering men också en ökad stress och press på chefen.

Det blir väldigt tydligt i båda de här rapporterna hur samhällsbärande Sveriges chefskår är och hur oerhört viktigt det är att vi ger cheferna rätt förutsättningar för att kunna vända negativa spiraler i vår samhällsutveckling.

En av de sociala risker som chefer oroas över 2024 är polariseringen i samhället. Där har vi alla ett ansvar att skapa ett mindre toxiskt och hetsande samtalsklimat till förmån för ett mer lyssnande och resonerande samtal. Vi behöver värna det demokratiska samtalet som söker lösningar snarare än skapar motsättningar. Vi behöver ett politiskt ledarskap som bygger ett gemensamt vi, snarare än ett vi och dom. Vi behöver mer samarbete både lokalt, nationellt och inom EU.

Vinnaren  av årets Framtidens kvinnliga ledare (FKL), Sandhya Mathur,  då fabrikschef på Unilevers glassfabrik i Flen (Sandhya Mathur, fabriksdirektör Heineken | Ledarna), hade över 25 nationaliteter bland sina medarbetare och såg sitt arbete som en del för ökad integration i samhället. Vi behöver fler sådana förebilder för att bygga vårt gemensamma samhälle framåt.

Ska vi klara utmaningarna behöver vi bryta normen av vem som kan och vill vara chef. Tyvärr var 2024 året då antalet kvinnor som var vd:ar sjönk till 11 procent och Ledarna visade att om förändringstakten i svenska ledningsgrupper fortsätter i samma tempo har vi jämställdhet bland de högsta cheferna först år 2135. Det är förstås helt oacceptabelt. Ohållbara chefsuppdrag i kombination med skev ansvarsfördelning för hem och barn slår ut fler kvinnor på vägen mot toppen. För att lyckas rekrytera de bästa cheferna och få dem att stanna i rollen som chef, behöver bilden av vem som kan vara chef breddas och utvecklas. Förlegad machokultur behöver fortsatt vädras ut.

Det är inte möjligt att skriva en tillbakablick år 2024 utan att nämna AI. AI kommer att påverka hur vi utövar ledarskap framåt. Att ha en AI robot som anställd innebär att  du har en högproduktiv 25-åring utan något som helst omdöme. Så när maskinerna blir smarta måste vi människor vara kloka. Maskininlärningens fader och årets Nobelpristagare i fysik, Geoffrey E Hinton, höll kanske ett av nobelfestligheternas mörkaste festtal, när han beskrev de stora hoten med AI-utvecklingen. Uppmaningen var att demokratiska församlingar och organisationer måste skyndsamt komma till beslut om hur AI ska bemötas för att inte skapa en destruktiv utveckling.

Nationalekonomen och mottagaren av Sveriges Riksbanks ekonomiska pris, Daron Acemoglu, gav en positivare bild av AI-utvecklingen och menade att den svenska modellens förmåga att hantera teknikskiften är ett kraftfullt verktyg för att möta den revolutionerande teknikutvecklingen. Det är uppenbart att det behövs forum för diskussion där politiken, arbetsmarknadens parter, akademi och näringsliv kan mötas för en djupare etisk och politisk samhällsdiskussion om AI:s påverkan på samhälle och arbetsliv.

Den gröna omställningen har haft ett tyngre 2024. Batterifabriken Northvolt har fått illustrera detta, men vi måste stå stadigt i det faktum att vi måste ställa om. Det handlar om kommande generationers framtid. Utan planet, ingen affär. Den miljömässiga omställningen måste ske socialt och ekonomiskt hållbart. För med ökade sociala spänningar och polarisering riskerar omställningen att gå förlorad.

Året 2024 visar så tydligt hur ledarskapet ökar i betydelse på alla nivåer och är helt avgörande för att möta vår tids utmaningar. Utifrån det kommer Ledarna att fortsätta betona chefens egna arbetsmiljö. Om chefen har rätt förutsättningar, ökar sannolikheten för en god arbetsmiljö för alla och ett gott resultat.

Det år som har gått visar att Ledarnas 120 åriga idé är ytterst bärande och aktuell – att arbetsledare och chefer behöver ett eget förbund som stöttar och arbetar för bättre förutsättningar och villkor för chefer och som oavbrutet lyfter chefsfrågor i samhällsdebatten.

Det är därför 2024 var det år då vi blev över 100 000 medlemmar i Ledarna. Vi behövs och tillsammans är vi en stark röst för det goda ledarskapet som skapar ett bättre samhälle.

 

 

AI 2.0 – Svar från årets nobelpristagare Daron Acemoglu om AI och den svenska modellen

I början på september skrev jag en blogg med namnet ”Kommer AI att ersätta Sveriges chefer?” i samband med att forskare från IFN publicerade en studie kring hur svensk arbetsmarknad kan påverkas av generativ AI.

Sedan dess har dock mycket hänt.

Exempelvis har vi fått veta vilka som blivit tilldelade Sveriges Riksbanks pris i ekonomisk vetenskap. En av dessa är Daron Acemoglu som på senare tid ägnat en stor del av sin forskning åt hur viktigt det är att medarbetare får möjlighet att utvecklas tillsammans med teknologiska förändringar (som AI) för att uppnå maximalt välstånd. Denna forskning sammanfattas i Acemoglus och Johnsons bok från 2023 ”Power and Progress”, där de också tar upp nordiska länder som ett gott exempel på detta.

Efter att tagit del av boken, och med huvudet fullt med frågor kring hur AI kan påverka vår framtida arbetsmarknad, kontaktade jag därför Daron Acemoglu kring om han ansåg att vi även framåt kan förvänta oss att den svenska modellen på ett bättre sätt kan hantera AI än i exempelvis USA, där det finns starka incitament att ersätta människor med maskiner då skattesatsen är betydligt lägre på kapital än arbetskraft.

Hans svar (översatt): ”Ja, din tolkning är korrekt. Jag anser att branschövergripande avtal med arbetsgivarorganisationer skapar större utrymme för anpassning till nya teknologiska förändringar och särskilt för att ingå avtal där ny teknik introduceras på sätt som fortfarande är fördelaktiga för arbetstagarna.”

Det verkar synnerligen lovande eftersom den svenska arbetsmarknaden har mycket hög exponeringsgrad mot generativ AI, då en stor andel är högutbildad med hög produktivitet, se tidigare blogg. Dessutom har vi nu också trygghetsöverenskommelsen som ytterligare kan stärka möjligheten för kompetensutveckling och omställning.

Men sen kom AI-kommissionens utlåtande, och lade sig som en våt filt över möjligheterna att sola oss i vår egen förträfflighet. Utredningen var nämligen klar över ett halvår före utsatt tid då läget ansågs så akut. Här konstaterar man att Sverige kommer på plats 25 av 83 (plats 17 år 2023) när man jämför länder vad gäller AI-utveckling i samhället. Än värre är det för politisk styrning eller nationell strategi kring AI, då hamnar Sverige på plats 57.

Dyker man djupare i rapporten kan man också förstå varför. Ett citat från rapporten lyder: ”AI-kommissionen förmedlar en bild av betydande frustration. Många är otåliga att få ta del av de effektivitets- och välfärdsvinster som AI kan erbjuda, och bekymrade över att det går för långsamt. De anser att det tas många initiativ men att bristen på samordning och strategisk planering gör att hindren är för stora och framstegen ofta uteblir. Grundproblemet verkar vara kopplat till svagt centralt ledarskap och en bristande förmåga att hantera en systemövergripande teknik som AI på ett ändamålsenligt sätt.”

Vad betyder då allt detta? Sammantaget kan vi konstatera att den svenska modellen är mycket väl anpassad för att hantera stora teknikskiften utan att leda till allt för stora effekter på exempelvis arbetslöshet. Denna utveckling kan dock vara hotad genom att det inte minst saknas ett politiskt ledarskap för att lyfta investeringar och nyttjandegraden av AI i vårt samhälle. I synnerhet om vår låga användning av AI börjar slå mot konkurrenskraften vilket kan göra att vi ändå får ökad arbetslöshet när våra varor och tjänster efterfrågas i allt lägre grad.

Slutligen, här behöver särskilt chefens förutsättningar lyftas fram då stunder av stora förändringar kräver ledare som utvecklar verksamheten på bästa sätt. Chefen behöver få ökade möjligheter och resurser att bygga sin och sina medarbetares kompetens inom AI oavsett bransch. På så vis kan Sverige fortsätta vara ett land där både arbetsgivare och arbetstagare växer tillsammans med teknologisk utveckling mot ökat välstånd.

 

 

 

Det behövs autentiskt ledarskap och konkret politik – inte bara ord

Det är lätt att bli politiskt deprimerad av det som sker i USA. Men för egen del väljer jag att tro att den amerikanska demokratin är stark nog att överleva fyra år till med Trump. Och istället för uppgivenhet kan vi välja att lära av det som sker och att kämpa för det vi tror är rätt.

Att Trump, och den politik han vill driva, utgör ett direkt hot mot demokratin har sagts så många gånger nu att ordens betydelse nästan börjar förlora sin mening. Men det råder inget tvivel. Hans politik är kunskapsfientlig och polariserande med en retorik som gör det allt svårare för amerikanska väljare att göra informerade val och föra en sansad demokratiskt debatt.

De ministerkandidater som Trump hittills har presenterat är en osalig blandning Trumplojala vaccinskeptiker, konspirationsteoretiker och etablissemangskritiker. De drivs av en agenda att ”dränera” det så kallade träsket. Ett annat uttryck för att sparka opolitiska statstjänstemän som inte delar Trumps populistiska världsbild. Trump samarbetar inte heller med den myndighet som har som ansvar att säkerställa en rättssäker maktövergång och hans medarbetare pratar istället om ett fientligt övertagande av de federala myndigheterna i ”folkets intresse”.

En lärdom av det amerikanska valet är att det krävs mer än ord och fördömanden för att möta auktoritär populism. Orden måste backas upp med konkret handling och politik. Hur dystert det än kan tyckas så uppfattade fler av dem som gick till valurnorna att Trump formulerade bättre politiska svar på de frågor som vägde tyngst i valet – ekonomin och migrationen. Det är en gammal insikt att socialt utanförskap och ojämlikhet i resurser är en perfekt grogrund för politisk extremism. Om det finns delar av befolkningen som inte uppfattar sig som bekräftade av det politiska ledarskapet väcks en längtan efter starka politiska ledare som både förväntas styra upp landet och ”hämnas” på politiska motståndare som man upplever har svikit.

En annan lärdom är vikten av autenticitet. Rätt eller fel, men Trump uppfattas som en politiker som också är en människa som står för något, som säger vad han tycker, som tar strid och som betalar ett pris för det han tror på. Alltför många etablerade politiker, såväl i Sverige som i USA, uppfattas som mediatränade karriärister som säger sig stå för en sak i offentligheten och en annan i när kameror och mikrofoner stängts av och dörrarna till det offentliga rummet har stängts. Det inger inte förtroende.

En tredje och inte minst viktig lärdom är att vi måste ta itu med idén om att vi själva konstruerar vår egen verklighet. Idag är formuleringen ”min sanning” väldigt vanlig. Och i politiska sammanhang har det setts som en form av radikal individualism, en frihetsrevolution, att låta var och en definiera sin egen verklighet, sin egen identitet, fritt från verklighetens bojor. Men när sakpåståenden och fakta om verkligheten reduceras till individuella känslor, uppfattningar och åsikter har vi inte mycket att sätta emot för att bemöta desinformation, falska nyheter och propaganda. Allt blir en soppa av löst tyckande.

Den amerikanska utvecklingen visar på vikten av att förstå, och stå fast vid, demokratiska principer. Inte minst när de utmanas av auktoritära politiska krafter. Trump må personifiera splittring och kunskapsförakt, men hans framgångar pekar också på grundläggande samhällsproblem som kräver lösningar – som social och ekonomisk ojämlikhet och bristande tillit. Det behövs autentiska politiker som möter människors oro med konkreta åtgärder. För att värna demokratin räcker det inte med fördömanden; det krävs handling, en politik rotad i verkliga förhållanden och en gemensam förståelse av verkligheten.

Vi måste ställa om nu – det finns ingen väg bakåt utan vi måste framåt!

Den senaste tiden har vi nåtts av nyheter om utmaningar inom den industri som satsar på den gröna omställningen. Northvolt i Skellefteå har behövt säga upp personal och däribland medlemmar i Ledarna. LKAB drar ner på takten för att framställa fossilfritt stål i Hybrit-projektet. Samtidigt nås vi av nya forskarrapporter som pekar på en accelererande klimatförändring. FN:s senaste klimatrapport pekar på risk för en 3:gradig höjning. Vi kan klara 1,5 graders målet, menar rapporten men då är det bråttom. Då måste de globala målen minskas med 42 procent till 2030 och med 57 procent till 2035, jämfört med nivåerna 2019.

Det är ingen tvekan om att vi måste ställa om nu! Läget är allvarligt och det är nu det krävs ett aktivt och delvis nytt ledarskap på alla nivåer. Axel Carlberg, professor i etik skriver i boken ”Etik i krisens skugga”:

”Inte minst klimatkrisen tvingar oss att radikalt tänka om och tänka till kring morgondagens ledarskap.”

Carlberg menar att vi måste förstå att ledarskapet har en större uppgift än att bara skapa maximerande vinst. För utan planet har vi ingen affär. Eller som Larry Fink, vd för BlackRock, en av världens största fondförvaltare, säger: vi kommer främja en intressekapitalism där frågor om klimatomställning och rättvisa får en mer framträdande roll.

Vi behöver i dessa tider peka på de krafter som vill en förändring. Myndigheten Fossilfritt Sverige har tagit fram 22 färdplaner för fossilfri konkurrenskraft. Färdplanerna ger en tydlig bild av att näringslivet i Sverige vill och kan bidra till att skapa förändring. Färdplanerna visar att det finns en tydlig tillväxt i den gröna omställningen. Sverige kan bli världsledande.

Forskningsprogrammet Fairtrans visar i sin senaste rapport på att det finns starkt folkligt stöd för att snabbt ställa om samhället. Många anser att omställningen är dyr och kommer att innebära uppoffringar, men ännu fler bedömer att omställningen är en möjlighet som kan skapa nya arbetstillfällen.

Omställningen innebär att vi måste hantera målkonflikter. Det är nu vi behöver ledare som har modet att stå upp mot kortsiktig opportunism och som kan bära berättelsen om det fossilfria samhället och förklara de nödvändiga förändringar som måste göras för att nå målet.

Ledarskap på alla nivåer kan göra skillnad. Vi behöver rusta Sveriges chefer för den inspirerande, utmanande och tuffa transformationen mot den helt nödvändiga omställningen.

 

Får chefen inte vara sjuk?

I veckan presenterade Falck statistik som visar att chefer i betydligt lägre utsträckning än medarbetare är sjuka. Korttids-sjukfrånvaron under september var 13 procent för medarbetare men endast fyra procent för chefer.

Falck valde att göra en fördjupad undersökning som visar att en förklaring är att chefer helt enkelt inte sjukskriver sig, utan arbetar hemifrån istället. Över hälften av cheferna arbetar när de är sjuka och mer än var fjärde chef håller åtminstone sporadisk koll på mail och telefon.

Jag blir inte förvånad. Vi vet att chefer har en hög arbetsbelastning och att de nästan alltid förtroendearbetstid. När du är frånvarande som chef är det sällan någon annan som går in och  hanterar dina uppgifter. Du är väl medveten om att jobbet läggs på hög och att det väntar på dig när du är tillbaka. Tack vare, eller kanske på grund av, att många kan arbeta hemifrån så möjliggör det för chefer att arbeta trots sjukdom.

Men detta har en baksida. Vid sjukdom signalerar kroppen att du behöver vila och återhämtning. Om du inte lyssnar på de signalerna får det hälsomässiga konsekvenser på sikt.

Lena-Karin Allinger på Falck säger: ”Vi vet att många chefer upplever en hög arbetsbelastning och brist på stöd och avlastning. Att ständigt vara närvarande och uppkopplad får hälsomässiga konsekvenser oavsett om vi är medarbetare eller chefer. Det finns all anledning att lyfta frågor om chefers arbetsmiljö.”

Det här är något som vi på Ledarna kan skriva under på. Chefers fokus ligger primärt på medarbetares arbetsmiljö och både dem själv och deras arbetsgivare glömmer ibland bort att chefer också är anställda.

Ledarnas rapport, Chefens egen arbetsmiljö – vem företräder chefen? , visar att det främsta skälet för de chefer som sällan eller aldrig pratar om sin egen arbetsmiljö, är att deras fokus ligger på just medarbetarnas arbetsmiljö.

Detta har även Arbetsmiljöverket uppmärksammat på senare år. Malin Cato, projektledare, konstaterar att ”chefer glöms ofta bort i det systematiska arbetsmiljöarbetet. Ett hållbart arbetsliv måste inkludera alla på arbetsmarknaden”.

Känner du som chef igen dig? Jobbar du också fast du egentligen borde vila och återhämta dig?

 

Några uppmuntrande ord kan göra stor skillnad

”Vill du bli populär ska du inte bli chef”. Orden kom från en bekant som själv hade några års chefserfarenhet när jag själv övervägde att ta mig an mitt första chefsuppdrag. Det ligger en del sanning i det. Som chef behöver man fatta både populära och mindre populära beslut. Ibland kan det handla om noga genomtänkta, men riktigt tuffa beslut som måste fattas för verksamhetens bästa. Ibland blir det fel av misstag.

Även om det kan vara både tufft och frustrerande att vara chef så är det långt ifrån hela sanningen. Då skulle ju ingen söka sig till, eller vara kvar i yrket. För egen del tycker jag att rollen är både meningsfull och stimulerande. Och vi vet utifrån våra undersökningar att nästan alla Ledarnas medlemmar också känner så. Det ger oerhört mycket att se medarbetare växa och utvecklas, att bidra till att verksamheten når nya mål som skapar värde för kunder, brukare. medlemmar, intressenter och andra målgrupper.

I dag, den 16 oktober, är det alla chefers dag. Det är en dag att hylla alla chefer. Ofta glömmer vi bort att visa vår egen chef uppskattning. Kanske tänker vi att återkoppling främst är chefens jobb. Men precis som medarbetare mår bra, och gör ett bättre jobb, om de får positiv återkoppling, så gäller detsamma för chefer.

Man kan nästan misstänka att jag skriver detta för att fiska efter egen bekräftelse. Men även jag som chef har ju, precis som de allra flesta andra chefer, också en chef. Oavsett om vi är chefer eller medarbetare så kan denna dag kan vara ett bra tillfälle att visa vår chef uppskattning. Några uppmuntrande ord kan betyda mycket och göra stor skillnad.

Idag kan du också passa på att i Ledarnas inlägg på sociala medier hylla din bästa chef. Eller som vi uttrycker det: Like a boss.

Arbetstidsförkortning med bibehållen lön, vad säger forskningen?

Arbetstidsförkortning är fortsatt en av de hetaste frågorna på svensk arbetsmarknad 2024 och ser även ut att kunna bli en valfråga 2026. Men hur blev det så? Det korta svaret är väl att vi inte haft någon förändring i den lagstadgade arbetstiden de senaste 50 åren samtidigt som pandemin har väckt frågan kring ”work-life-balance”.

Med anledning av ovan har det också skrivits en uppsjö av nyhetsartiklar i ämnet. De refererar dock oftast till hälsovinster i enstaka organisationer som provat på förkortad arbetstid under en begränsad tid. Sällan hänvisas till forskningsstudier som på ett korrekt sätt mäter alla effekter och på så vis väger det goda, hälsofördelar, mot det onda, minskad produktion och ökade kostnader. Här går vi dock miste om något då det är i denna vågskål som kärnan i själva diskussionen kan hittas. Det vill säga om förkortad arbetstid med bibehållen lön kan leda till hälsofördelar samtidigt som det inte påverkar produktion och kostnader negativt. Om så inte är fallet blir det svårt att få igenom hos såväl arbetsgivare som samhället i stort.

Vad säger då forskningen kring ämnet? Utan att bli allt för långrandig finner jag tre slutsatser:

1) Förkortad arbetstid med bibehållen lön verkar relativt tydligt leda till hälsofördelar, åtminstone självrapporterat välbefinnande. Däremot är det inte är helt klart hur långtidseffekterna ser ut. Och hälsoeffekterna verkar större när man går från riktigt lång arbetstid till vad vi idag räknar som mer normala nivåer.

2) De flesta studier i ämnet består av kommersiella rapporter av tveksam kvalitet (något som också påpekats av Lena Lid Falkman och Lars Calmfors i två separata artiklar jag kan rekommendera i ämnet). De kommersiella rapporterna utgår oftast från initiativet ”four-day-week” (4DW) som håller i stora internationella experiment där företag prövar om förkortad arbetstid med bibehållen lön kan leda till positiva hälsoeffekter, och som ibland med vänsterhanden också inkluderar ett mått på produktion. Det största problemet med dessa studier är dock att de sällan nämner att om ett företag på eget bevåg ansluter sig till ett sådant experiment så har de mest troligt redan bedömt att modellen kan passa deras verksamhet och urvalet blir snedvridet. Dessutom inkluderar dessa studier sällan en kontrollgrupp där man jämför effekterna av de som genomfört en arbetstidsförkortning mot de som arbetar på som vanligt, undantaget är studien från Island som finns länk till nedan. Det gör att resultaten från dessa studier är långt från säkra och kan inte jämställas med att tillämpa en arbetstidsförkortning på arbetsmarknaden som helhet.

3) Gräver man djupare går det att finna studier av högre kvalitet*, där de mest relevanta är de som jämför effekter mot kontrollgrupper samt de som studerar flera olika länder och väger samman effekterna. Den studien som jag dock tycker är av störst intresse publicerades 2024 men undersöker införandet av lagstadgad 40-timmars vecka med bibehållen lön från tidigare 44-timmar i Portugal 1996 (arbetstiden minskade dock i genomsnitt med 2,5-timmar eller ca 6 procent då många inte arbetade 44-timmar). Resultaten visar att sysselsättningen i landet minskade med 2 procent på grund av att kostnaden för arbete ökade vilket gjorde att man i lägre grad nyanställde när någon slutade. Produktionen minskade i sin tur med 4 procent. Effekterna på sysselsättning och produktion var därmed mindre än minskningen i arbetstid, då produktiviteten ökade något, men sammantaget var de samhällsekonomiska effekterna ändock negativa. Vidare var effekterna mer negativa i kapitalintensiva branscher där man lättare kunde ersätta arbete med kapital. Det betyder att maskiner ersatte människor när kostnaderna för arbete steg per timme. Detta är särskilt intressant att beakta i tider av snabb AI-utveckling.

Det kanske mest intressanta resultatet från Portugalstudien är dock att i organisationer som lyckades minska sin arbetstid till 40-timmar genom förhandling mellan parterna fanns inga negativa effekter på produktion eller sysselsättning. Det kan finns flera anledningar till detta men främst verkar vara att det ledde till en gradvis sänkning av arbetstiden vilket gav längre tid för anpassning. Den minskade arbetstiden kunde därmed mötas upp av en gradvis ökning av produktiviteten för att hålla produktionen konstant.

Sammantaget är min bedömning, givet rådande forskningsläge, att det kan vara en god idé att på sikt minska arbetstiden på branschnivå via förhandlingar. På så vis kan det ske via en stegvis nedtrappning utifrån branschens förutsättningar och samtidigt leda till förbättrad hälsa för de anställda, inklusive chefen, utan en förlust i produktion, ökad produktivitet. Att det dock skulle ske utan ökade kostnader har jag svårt att se. Dels kommer investeringar krävas inom produktivitetshöjande åtgärder, läs AI etc. samt dels att vissa yrken kräver 24 timmars närvaro vilket i sin tur kommer innebära utökad personalstyrka. Samtidigt skulle dessa ökade kostnader kunna förmildras genom att de leder till positiva samhällsekonomiska effekter som ökad produktivitetstillväxt och sysselsättning.

Jag vill också passa på att tipsa om att Ledarna har ett webbinarium kring arbetstidsförkortning 25 oktober, ”Arbetstidsförkortning – mer eller mindre arbete för chefen?”. Länk till information och anmälan hittar ni här.

*Exempelvis OECD (tittar på flera olika länder samtidigt, refereras också till i Lars Calmfors artikel), 4DW från Island (den mest intressanta inom de kommersiella rapporterna då det är det största experimentet inom offentlig sektor, innehåller kvantitativ data kring produktion, det finns en kontrollgrupp att jämföra utfallen mot samt att den inkorporerar chefsperspektivet), Svenskt näringslivs, samhällsekonomiska beräkningar med flera.