Dynamiskt Delat Ledarskap, eller är kejsaren naken?

I en artikel i tidningen Arbetsvärlden beskrivs att läkemedelsjätten Bayer har meddelat att de kommer ”pröva ett radikalt alternativ” till nuvarande styrmodell. Enligt företagets vd Bill Anderson innebär detta att tusentals chefer antingen får sparken eller omplaceras till operativa jobb inom forskning och utveckling. Dessutom ska de anställda organiseras i självstyrande arbetslag. Det finns till och med ett nytt ord för denna modell, nämligen Dynamiskt Delat Ledarskap!

Jag kan inte sluta förundras över att så många ”nya” trender är allt annat än just nya. Är orsaken en vilja att verka ligga i framkant genom att klä gammal kunskap i nya kläder, eller har vi helt enkelt glömt bort vår historia?

Redan i början av 70-talet valde Volvo Personvagnar att införa självstyrande grupper där varje enhet arbetade avskilt från övriga med betydligt större inflytande över hur arbetet genomfördes inom gruppen, till skillnad från korta monteringstider och löpande band. Bakgrunden till förändringen var bland annat hög sjukfrånvaro och personalomsättning samt bristande förmåga att ta tillvara personalens idéer, vilket antogs höra samman med industrins svårigheter att attrahera personal.

90-talskrisen gjorde dock att detta sätt att organisera produktionen inte ansågs klara effektivitetskraven och den ökade globala konkurrensen. Istället infördes Lean på bred front.

Men låt mig återgå till företaget Bayer och dess vd. Han har också utlovat att eliminera 99 procent av företagets 1 300 sidor långa, interna reglemente. Ett lovvärt initiativ tycker jag själv, då många organisationer fullständigt drunknar i olika policys och rutiner som de flesta knappt längre vet att de existerar.

De ”nya” arbetslagen inom Bayer kommer oberoende att kunna fatta egna beslut om sitt fokus och hur de ska använda sin tid och resurser. Låter det inte väldigt likt självstyrande grupper, medledarskap och en portion självledarskap?

Det “nya” sättet att organisera arbetet som Bayer inför har sin grund i många års förluster. En situation som gör att de flesta organisationer av nöd behöver göra något annorlunda för att överleva. Då ter det sig naturligt att se över exempelvis balansen mellan strategisk och operativ verksamhet och personal.

Hans Lindgren, arbetsvetare vid Göteborgs universitet, konstaterar nämligen i artikeln att andelen experter och strateger svällt i många organisationer. En anledning är enligt honom de olika trender eller krav som ställs som exempelvis etik, mångfald, hållbarhet etc. Områden som vart och ett leder till specialister som bevakar just sitt område. Det här tror jag många känner igen i sina organisationer och företag.

Jag som har ett långt arbetsliv bakom mig har själv upplevt just den utvecklingen. Från ett större antal generalister som arbetade med en bredd av frågor, till just specialister med fokus på ett område. Fördelen är naturligtvis att ett fokus leder till fördjupad kunskap och expertis inom området. Nackdelen är att det krävs fler experter med strategisk inriktning inte sällan bekostnad av medarbetare inom den operativa verksamheten.

Vad tänker du om de ”nya” trenderna? Är de verkligen nya eller är de mer att likna vid kejsarens nya kläder?

Dags att gå från ord till handling

I onsdags hade jag förmånen att prata om vikten av jämställdhet i näringslivet med bland andra jämställdhetsminister Paulina Brandberg. Utöver undertecknad närvarade även ett 20-tal höga chefer från olika delar av näringslivet. Frågeställningen var hur vi kan gå från ord till handling för att få fler jämställda styrelser i Sverige. Det råder en ganska stor samstämmighet om att kvinnor och män ska ha samma möjligheter och villkor, men varför går det då så trögt?

Att alla ska bedömas utifrån sina egna förutsättningar och kompetens, borde vara en självklarhet. Det är i grunden en rättighetsfråga men det handlar också om verksamheters effektivitet, produktivitet, innovationsförmåga och arbetsmiljö. Och det handlar om vem som kan och vill bli chef och hur vi får de mest lämpade att välja chefsyrket. Tyvärr måste vi även på internationella kvinnodagen år 2024 konstatera att vi inte lever i en jämställd värld.

Av alla anställda på svensk arbetsmarknad är det nästan lika många kvinnor som män, 48 respektive 52 procent. Bland cheferna är bara 41 procent kvinnor. Men det är betydligt mindre jämställt i toppen. Av Sveriges samtliga vd:ar är bara 19 procent kvinnor och tittar vi på noterade börsbolag är andelen bara 12 procent.

Det verkar alltså ske någon form av utslagning av kvinnor på vägen mot toppen. Könsnormer, fördomar och stereotypa bilder fortsätter att påverka rekryteringsprocessen inom näringslivet. Män har en tendens att rekrytera andra män, oftast från sina egna nätverk. Denna praxis bevarar könsobalansen i ledande befattningar och försvårar för kvinnor att bryta igenom dessa strukturer.

En annan orsak är att många chefsuppdrag inte är långsiktigt hållbara. För att fler kvinnor ska nå vd-positionerna måste vi säkerställa att karriärvägen upp till toppen är jämställd med lika villkor för kvinnor och män. Så är det inte idag. Chefer har ofta en hög arbetsbelastning och krävande uppdrag, vilket understryker behovet av tid för återhämtning för att förebygga ohälsosam stress. Psykisk ohälsa har under senare år ökat dramatiskt i arbetslivet och står idag för över hälften av alla längre sjukfall. Denna utveckling avspeglas också bland chefer. Försäkringskassans Socialförsäkringsrapport visar att den relativa risken att som chef drabbas av utmattningssyndrom är högre än i alla andra jämförda yrkesområden. Och det är fler kvinnor än män som lider av arbetsrelaterad psykisk ohälsa.

Ohållbara chefsuppdrag drabbar i högre utsträckning kvinnor eftersom de fortfarande tar ett större ansvar för hem och familj. Det måste vi ändra på. Ett sätt är en fullt ut individualiserad föräldraförsäkring som delas lika mellan vårdnadshavarna. Dagens skeva uttag av föräldraförsäkringen påverkar kvinnors karriärmöjligheter negativt. Det innebär att färre kvinnor blir chefer och att svensk arbetsmarknad inte får tillgång till de bästa cheferna.

För att fler kvinnor ska vilja bli chefer och välja att satsa på chefsuppdrag behövs också förebilder och tydliga karriärvägar. Därför är det avgörande att aktivt arbeta med att förändra bilden av vem som kan och vill bli chef. En del av detta arbete innebär att framhäva kvinnor som förebilder.

På Ledarna arbetar vi aktivt med att inspirera fler unga kvinnor att anta chefsrollen. Det är därför vi årligen listar de 75 bästa och mest engagerade unga kvinnorna som representerar dagens och morgondagens chefer och ledare. I skrivande stund pågår urvalsprocessen för att få fram de 75 kvinnor som slutligen placerar sig på årets lista. 16 maj presenterar vi hela listan och vinnaren utses. Ett tips är att följa galan i direktsändning på ledarna.se

Bilden av chefen behöver breddas

Ska vi nå Ledarnas vision om att alla har en bra chef behöver chefer rekryteras, behållas och utvecklas utifrån kompetens, meriter och potential. Ska vi hitta de bästa cheferna behöver vi börja leta i hela befolkningen och dra nytta av mångfalden som finns i samhället. Därför behöver bilden av chefen breddas.

Idag, den 1:a mars, markerar FN den internationella dagen mot diskriminering. Syftet är att synliggöra förekomsten av diskriminering, vilket utgör en central del i arbetet mot att bekämpa diskriminering och främja allas lika rättigheter och möjligheter.

Diskriminering i arbetslivet är en viktig fråga, inte bara för att det är ett lagbrott utan också för de konsekvenser det medför för individer, verksamheter och samhället i stort. Att personer väljs bort från chefskarriärer på osakliga grunder är slöseri med resurser. Vare sig näringslivet, den offentliga eller idéburna sektorn har råd att missa den kompetens som finns i stora delar av befolkningen. Och det utanförskap och den ojämlikhet som diskriminering skapar är ett stort samhällsproblem vars konsekvenser vi ser i medierapporteringen dagligen.

Diskrimineringsobudsmannen (DO) publicerade nyligen sin rapport Rekrytera utan att diskriminera som bygger på forskning om diskriminering i samband med rekrytering på den nordiska arbetsmarknaden. Det är inte förvånande att forskningen visar att riskerna för att utsättas för diskriminering är särskilt stora i samband med just rekrytering där människor blir bortvalda på ett sätt som kan vara diskriminerade redan innan de blivit kallade till en intervju. Det gäller framförallt personer med arabiskklingande namn som trots likvärdiga meriter i regel blir kallade till intervjuer i mindre utsträckning än andra sökanden. Forskningen visar dessutom att arbetsgivare är mindre benägna att anställa personer med funktionsnedsättning och att andelen positiva svar på jobbansökningar minskar med stigande ålder, med början redan från 40 års ålder.

DO:s rapport är bara en av många rapporter som understryker den alarmerande situationen kring hur diskriminerande strukturer än idag vidmakthålls vid rekrytering. I en annan rapport, från stiftelsen Allbright, har inflytelserika rekryteringsfirmors arbete kring tillsättningen av ledande chefspositioner granskats. Rapporten Rekryteringsbolagen – näringslivets grindvakter, som har fått omfattande spridning, visar på förekomsten av ojämlika rekryteringar även hos rekryteringsfirmorna. Den visar bland annat på att kvinnor, personer med utländsk bakgrund och äldre aktivt väljs bort. I många fall är rekryteringsfirmorna till och med sämre på att tillsätta kvinnor på vd posterna jämfört med bolagen själva.

Det här problemet är inte en nyhet, utan snarare en långvarig utmaning som har pågått alldeles för länge. Okunskap, fördomar och bristfälliga rekryteringsprocesser gör att vi helt enkelt slarvar bort människors kompetens.

Samtidigt som personer systematiskt väljs bort vid rekryteringar så har kompetensförsörjning blivit en av de största utmaningarna i såväl privat som offentlig sektor. Att inte ta tillvara på den outnyttjade potentialen som finns i vårt land är ett resursslöseri. Kompetensförsörjningen har blivit en ödesfråga som behöver lösas med gemensamma krafter om vi ska klara omställningen till ett miljömässigt, socialt och ekonomiskt hållbart samhälle. Här har alla arbetsgivare en roll att spela och det är här ett modigt ledarskap kommer in.

Chefer innehar ansvarsfulla och strategiskt viktiga roller som sträcker sig bortom den egna verksamheten. Ökad mångfald bland chefer kan vara avgörande för att minska diskriminering på alla nivåer i organisationen och genom ett aktivt arbete med inkludering och jämlikhet skapas inte bara en riktning för hela organisationen, utan också samhället i stort.

Ledarskapet utgör därmed en central kraft för hållbar utveckling och en motkraft mot diskriminering.

 

Lönesamtalet – i behov av förändring?

Om jag frågar dig ”I vilken utsträckning har du och din chef vid ett eller flera tillfällen följt upp det ni kom överens om i det senaste utvecklingssamtalet?”, vad blir ditt svar då? Om jag sedan följer upp med påståendet, ”Jag upplever att min löneutveckling är kopplad till ansvar, kompetens och prestation”,  vill jag att du reflekterar en stund. Reflekterat färdigt? Avslutningsvis rundar jag av med ytterligare ett påstående som kräver lite tid för eftertanke, ”Jag upplever att min chef kan bedöma min arbetsprestation”.

Vi ställde dessa frågor till våra 99 000 chefsmedlemmar i höstas i samband med inhämtandet av Ledarnas lönestatistik för år 2023. Delar av de 25 000 svaren var förvånande och manar till eftertanke. Vad gäller uppföljningen av utvecklingssamtalet så svarade 52 procent av cheferna att deras chef i stort sett inte följde upp samtalet under året. Svaren rörande lönesamtalet dvs. om man upplevde att löneutvecklingen är kopplad till ansvar, kompetens och prestation samt om man upplever att ens chef kan bedöma arbetsprestationen så blev utfallet att runt 35 procent av cheferna säger att det stämmer till mindre del eller inte alls.

När jag funderar över svaren från löneenkäten så slås jag av att vikten av kvalité i hela löneprocessen, inte minst i lönesamtalet, inte nog kan poängteras. Kan det vara så att vi behöver utveckla vårt sätt att genomföra vår löneprocess och våra lönesamtal för att möta framtiden på ett klokt sätt?

Framtidens lönesamtal förutspås vara präglade av flera trender och förändringar i arbetslivet. En del hoppfulla andra oroväckande. Låt mig kort sia in i morgondagen!

Hoppfullt utifrån att med teknologiska framsteg och förändrade förväntningar hos individ och arbetsgivare så ser vi en framtid där lönesamtalen förändras och blir mer anpassade till verksamhetsutveckling, individens prestationer och individuella behov. En av förändringarna kommer sannolikt vara övergången från årliga, formella samtal till en mer kontinuerlig och flexibel modell. I stället för att begränsa samtalen om prestation och lön till ett årligt tillfälle blir framtidens lönesamtal en kontinuerlig dialog mellan arbetsgivare och medarbetare. Detta bland annat genom en ökad användning av teknologiska verktyg som kvalitativa prestationsbedömningar i realtid och regelbundna uppföljningar där dialogen är i fokus.

En annan förändring är ett ökat fokus i lönesamtalen på kompetensutveckling och -omställning. Samtalen riktar in sig på vilka färdigheter som förvärvats och hur dessa har bidragit till både chefens, medarbetarens och organisationens utveckling och framgång.

Men det finns även orosmoln. Speciellt kopplat till den teknologiska integrationen där AI baserade verktyg och system blir mer integrerade i lönesättningsprocessen. Där risken finns att man som chef minskar sitt personliga engagemang, sin dialog med individen och låter siffror och snabba analyser styra över bedömningar och beslutsfattande. Medarbetaren kan ha svårt att förstå hur den blir bedömd och lönesatt. Vilket kan skada legitimiteten till löneprocessen och chefens ledarskap.

Även om teknologins utveckling kommer att spela en central roll för morgondagen, kommer mänskliga insikter, empati och dialog fortfarande vara oumbärliga i ett gott framtida ledarskap och i förlängningen för lönesamtalet och hela löneprocessen.

Hur vi formar framtidens lönesamtal handlar om att vara en del i att skapa en mer begriplig, transparent och motiverande löneprocess. Lyckas vi med det så ökar möjligheten till att fler chefer upplever att deras löneutveckling är kopplad till ansvar, kompetens och prestation!

Du, missa inte ”Lönekollen” där vi denna vecka lanserar årets resultat av Ledarnas löneenkät för chefsmedlemmar!

 

Vikten av ledarskap i löneprocessen!

Att leda en organisation och team till att nå sina mål är som att navigera genom ett komplext nätverk av vägar med olika utmaningar och möjligheter. En viktig aspekt i denna ledarroll är hanteringen av löneprocessen. Det är lätt att glömma bort som chef vad det verkligen är som gör skillnad och spelar roll när det kommer till lönesättning. Speciellt när chefen navigerar i ett landskap kantat av centralt styrda regleringar, industriavtalets normerande märke, inflation och lågkonjunktur.

Lönen är inte bara en siffra i en lönespecifikation, det är en nyckelfaktor för att engagera och motivera medarbetare och team. Så, är ledarskap viktigt i löneprocessen? Svaret är; det är inte bara viktigt utan avgörande!

En chef är navet för att skapa en atmosfär av upplevd rättvisa och transparens i hela organisationen, särskilt när det kommer till lönesättning. Genom att vara transparent om kriterier och processer för lönesättning kan chefen bygga förtroende bland medarbetarna och minska risken för missnöje.

Lön är inte bara en belöning, det är ett kraftfullt verktyg för att erkänna och motivera prestationer. En skicklig ledare förstår hur man kopplar lönen till individuella och teambaserade mål. Det handlar inte bara om att ge en högre lön till de som presterar bättre, utan också om att tydligt kommunicera kopplingen mellan prestation, belöning och lön.

Ett gott ledarskap i löneprocessen hjälper till att skapa förståelse för organisationens övergripande mål och se till att verksamheten och löneutvecklingen hamnar i linje med dessa mål. Om ledningen prioriterar innovation och verksamhetsutveckling bör lönesättningen återspegla detta genom att belöna och uppmuntra dessa insatser.

En bra chef använder lön som en drivkraft för individuell utveckling. Det handlar inte bara om att belöna nuvarande prestationer utan också om att skapa incitament för medarbetare att växa och utvecklas över tiden.

En lönesättning som är förståelig och starkt förankrad i verksamheten är en nyckelkomponent för att attrahera och behålla talanger. Ledarskapet i löneprocessen innebär att skapa en kultur där medarbetarna känner sig värderade och där deras prestationer erkänns genom en schysst och väl hanterad löneprocess.

Ledarskapet blir inte minst nu i en lågkonjunktur också tydligt när det gäller att hantera förändringar och utmaningar både utanför och inom organisationen. En bra ledare kommunicerar öppet om förändringar som kan påverka ekonomin samtidigt som hen individuellt hanterar samtalen kopplat till lön och belöning. Att navigera genom löneprocessen även i kristider med en begriplig strategi, empati och transparens är vad som skapar motiverad personal.

Till alla vd:ar, kommundirektörer, förvaltningschefer, ledningsgrupper och HR-chefer ute i landet, se till att ge lönesättande chefer mandat och befogenheter att vara chefer fullt ut. Ledarskapet är avgörande för en fungerande verksamhet och löneprocess. En kompetent ledning och skickliga chefer förstår att lön inte bara är en kostnad utan en investering i teamets och organisationens framgång och långsiktiga hållbarhet!

 

Kommer AI ersätta dig chefen?

Artificiell intelligens, AI, tar ständigt nya kliv framåt i utvecklingen. Läser just nu en artikel om att Emma-AI nu lanseras som den första AI-coachen för ledarskaps- och organisationsutveckling. Emma ska bland annat kunna coacha och ”engagera sig i personliga och insiktsfulla samtal”. Emma-AI hjälper också till med att sätta och förtydliga mål och strategier.

Jag vet och förstår att AI påverkar och kommer att påverka oss alla. Men i ärlighetens namn känner jag mig lite ambivalent.  Det finns stunder när jag tycker att AI är helt fantastiskt och utan begränsningar. Att många uppgifter kan avlastas chefer och medarbetare. Men sedan kommer tvivlen. Kan jag verkligen lita på AI? Vi vet att nuvarande språkmodeller tenderar att fabulera, så till vilken nytta är AI om jag ändå måste gå in och kontrollera varenda källa för att känna mig helt säker?

Jag har själv tillgång till AI i mitt arbete. Mitt problem är att jag har en förmåga att glömma bort att använda mig av den möjligheten. Jag angriper helt enkelt mina uppgifter med egen förmåga för att det känns mer hemvant och tryggt. Kanske ligger det en del i att det är svårt att lära gamla hundar sitta?

Enligt artikeln spenderades globalt 371 miljarder dollar på arbetsplatsutbildning, men endast 12 procent tillämpar det de lärt sig. Här kommer alltså Emma-AI in för att kunskapen ska omvandlas till praktisk handling.

Jag har lite svårt att tänka mig personliga och insiktsfulla samtal med en AI-chatbot. Helt enkelt därför att jag inte upplever det som särskilt personligt.

Även om jag är skeptisk så inser jag också att jag inte kan ignorera AI. Med tiden kanske jag ser storheten med att AI faktiskt gör att mål och strategier blir bättre och att jag bygger en personlig relation till någon AI-bot.

Men att AI verkligen ska kunna ersätta delar av ledarskapet är jag mycket tveksam till. Vi talar ofta om vikten av att ledarskapet är närvarande, tillitsfullt och inkluderande. Ett ledarskap där du som chef också behöver vara transparent med vilka beslut du tar och på vilka grunder. Frågan är hur inkluderande och transparent AI någonsin kommer att kunna bli. Kan AI bidra till att bygga psykologisk trygghet i en grupp? Utmaningen som chef är att du tar kommandot över AI och leder de autonoma systemet i stället för att du blir ledd av dem.

Ledarnas vision är att alla har en bra chef. Den chefen ser jag helst att den även fortsättningsvis är mänsklig med alla de förmågor och brister som kännetecknar människan.

Som chef förväntas du att sätta dig in i vad AI kan bidra och stötta din verksamhet med. Men jag tror att det finns chefer, som liksom jag själv, känner både osäkerhet och en viss skepsis inför AI. Kanske för att det känns ogripbart att verkligen förstå vad AI är och kan göra, eller en känsla av att förlora kontrollen över något vi tidigare känt oss trygga med hur vi ska hantera?

Vilket förhållningssätt har du som chef till AI?

 

Kan Fortnite forma framtidens ledare?

Den digitala och tekniska utvecklingen har skapat en stor och livskraftig spelkultur. Sverok – är ett förbund som arbetar för en starkare spelkultur som är tillgänglig, inkluderande och rolig för alla.

Sverok vill bidra till en ökad förståelse av spelkulturen och hur den formar framtidens unga ledare. I en nyutkommen rapport från Sverok utforskas hur spelkulturen formar ett ”Ungt digitalt ledarskap”.

Rapporten utgörs av drygt 10 djupintervjuer med ”ledare” på plattformen Discord. Att leda framgångsrikt i spelvärlden kräver ett stort mått av samarbete. När de intervjuade formulerar sig kring sitt ledarskap finns det stora likheter med att leda i en analog värld.

Rapporten visar på hur unga människor i spelkulturen lär sig att samarbeta, kommunicera, hantera många olika människor, hantera konflikter och förstå betydelsen av tydliga spelregler för att få gruppen att fungera. De intervjuade upplever att vuxenvärlden har svårt att se det. Vuxna betraktar ofta spelandet som onyttigt och slentrianmässigt häng vid datorn utan något värde. Rapporten visar på att detta är en grov feluppfattning. De intervjuade upplever att det är svårt att transformera över sin kunskap till ett CV. Om vuxenvärlden vill försöka förstå kan det bli en brygga till att tydliggöra kompetenser man förvärvat i spelvärlden.

Vi på Ledarna talar ofta om vikten av att fånga och ta vara på unga människor som vill axla rollen som chef och ledare. Sveroks rapport visar att för att göra det behövs en ökad förståelse för olika samhällsyttringar, såsom spelkulturen och hur det formar ledare. Det blir uppenbart att här finns en ung generation ledare som vi inte får missa.

 

Årets lista över framtidens kvinnliga ledare ger framtidstro och energi

Igår arrangerade Ledarna den sjuttonde upplagan av Framtidens kvinnliga ledare (FKL). Då presenterades årets lista med 75 unga kvinnor som visar på medvetna ledarskap, som tar stort ansvar och leder samhället framåt mot en mer hållbar värld.

Vinnaren Azra Osmancevic, Head of of business development content på Viaplay Group, och medgrundare Justic, är verkligen en sådan chef. Hon medverkade nyligen i podden Miller möter Ledare och uttryckte där att det egentligen inte skulle behövas en FKL-lista – vi borde kommit längre i jämställdheten.

Azra har naturligtvis rätt, vi borde kommit längre men vi behöver fortsätta verka för en jämställd chefskår i Sverige och världen. Av alla som arbetar i Sverige är 48 procent kvinnor. Bland cheferna är andelen kvinnor bara 41 procent, och den blir lägre på de högre chefsnivåerna. Av landets verkställande direktörer är endast 18 procent kvinnor. För att få de bästa cheferna på alla nivåer behöver vi nyttja all kompetens och förändra bilden av ledarskap som en manlig arena.

Medlingsinstitutet har visat på att löneskillnaderna mellan män och kvinnor som är chefer är 11 ,4 procent till männens fördel. Ett exempel från bank- och finansvärlden visar att en chefsposition med samma ansvar och nivå kan skilja upp till 24 procent till mannens fördel. Det är naturligtvis helt orimligt.

Den svenska arbetsmarknaden är könssegregerad och förutsättningarna att verka som chef beror på arbetsområde. Förutsättningarna är sämre för chefer, både kvinnor och män, i traditionellt kvinnodominerade yrken och branscher jämfört med de mansdominerade. Det avspeglas bland annat i chefers mandat, arbetsgruppers storlek, tillgång till administrativt stöd och teknisk utrustning. Vi har alla ett ansvar att ändra på det här oavsett kön.

Ledarna fortsätter därför med FKL-listan för att visa på unga kvinnor som är chefer som förebilder. Vi kan se att allt fler kvinnor blir chefer vilket är bra. Fortfarande är det dock långt kvar till jämställdhet på högre positioner inom det privata näringslivet. Dessutom finns fortfarande starka normer om vem som kan och vill bli chef. Tillsammans behöver vi bryta de normerna för att Sverige och världen behöver alla potentiella chefer oberoende av exempelvis kön, etnicitet eller funktionsvariation.

En ökad mångfald bland Sveriges chefer skapar förutsättningar för inkluderande arbetsplatser och samhällen vilket ökar Sveriges konkurrenskraft. Årets FKL- lista och gårdagens gala ger mig en stark tro på att vi kommer klara det.

 

 

 

 

 

 

Quiet quitting – fluga eller sund motreaktion?

”Quiet quitting” har fått stor uppmärksamhet på senaste tid i media men kanske framför allt i sociala medier. Som så ofta förr är det en trend som har sitt ursprung i USA och är i det här fallet är den knuten till erfarenheterna av pandemin.

Quiet quitting, eller tyst nedtrappning, handlar om att göra det man ska på jobbet, men inte mer. Att det helt enkelt inte anses vara värt att offra fritid och privatliv för att göra karriär och bli mer framgångsrik. Att gå ner på deltid är också en del av denna trend.

I GP skriver Karin Pihl en utmärkt ledarkrönika i ämnet. Hon hänvisar bland annat till att många amerikanska näringslivstoppar riktat kritik mot fenomenet då de menar att man genom quiet quitting sumpar sina karriärchanser. Här tror jag att det finns en viss skillnad mellan den amerikanska och svenska synen på framgång och hur man värdesätter vikten av att göra karriär.

Jag tar nya trender med en nypa salt, så också när det gäller quiet quitting. Om nya fenomen verkligen är bestående eller inte, vet vi först när vi kan titta i backspegeln om ett antal år. Jag tror att förhållningssättet att inte ständigt överprestera är en sund reaktion på hur arbetslivet upplevs av många – höga krav, högt tempo och bristande resurser. Jag känner personer som arbetar inom vård- och omsorg som gått ner på deltid. Inte för att de är lata, utan för att belastningen är så påfrestande att de helt enkelt behöver längre återhämtning mellan arbetspassen för att inte helt ta slut.

För de som hela tiden arbetar på toppen av sin förmåga och presterar till 120 procent finns stora hälsorisker. I sådana fall anser jag att quiet quitting enbart är en sund reaktion mot en ohållbar situation. Ibland är ”tillräckligt bra” en klok strategi för att hålla i längden.

I en artikel i tidningen Chef framgår att också Paula Allen, global forskningschef inom HR-företaget Life Works, har den inställningen: “Jag skulle föredra om människor sa rationellt levnadssätt, i stället för tyst nedtrappning”.

Om du upplevt fenomenet quiet quitting hos dina medarbetare eller kanske hos dig själv – vilka är konsekvenserna?

 

 

Låt oss inte vrida klockan tillbaka!

Hur är det med lön och belöning i dessa tider? Jag förstår att det inte är huvudfokus på detta just nu men att tänka på motivationsfaktorer och hur du leder och belönar dina medarbetare i dessa utmanande tider är nog så viktigt för en fungerande verksamhet.

Vi ser en stundande lågkonjunktur under 2023 och både energipriser och inflation är svårbedömda. Historiska erfarenheter av att lönemässigt försöka kompensera för inflationen avskräcker. Det viktigaste för din organisation och dig som chef är att fortsätta utveckla verksamheten och medarbetarna. För det är i möjligheterna till produktivitetsökningar som långsiktiga reallöneökningar kan bli en verklighet.

Du förväntas som chef, genom dina medarbetare, leverera resultat även om förutsättningarna till att nå tidigare satta mål har förändrats och i vissa fall försämrats. ”Ledarskapets värde blir tydligt i en kris och det handlar om ledarskap på alla nivåer.” som Ledarnas förbundsordförande Andreas Miller så sant nämner i en tidigare krönika i Tidningen Chef. För det handlar verkligen om ledarskapet för att få verksamheter att fungera!

Vad är egentligen ett gott ledarskap värt? Vem kan bäst bedöma det? Det korta svaret på dessa frågor är att det kan endast bedömas där kunskapen om det som påverkar och formar ledarskapet finns. Värdet av chefens prestation, på alla chefsnivåer, bör utgå ifrån vilken inverkan hen har på verksamheters effektivitet, produktivitet, innovationsförmåga och arbetsmiljö. Chefen och dess ledarskap gör skillnad och det ska också värderas utifrån det. Värderingen av detta ska göras så nära verkligheten som möjligt.

Det har under hösten, speciellt från vissa intressenter på LO-sidan, framförts i media att vi behöver ändra på delar av lönebildningen i den svenska arbetsmarknadsmodellen. Allt från idéer om en helt ny modell av krisavtal där alla individer på arbetsmarknaden, oavsett lönenivå, får en månatlig löneökning med samma krontal, till att vilja skrota en lönebildning som tar sin utgångspunkt i en lokal lönebildning där lönesättningen är individuell, differentierad och genomförs i en dialog mellan närmsta chef och medarbetare.

Det har under de senaste 30 åren skett en förändring i synen på lönebildning. Det har varit en tydlig trend för en lokal lönebildning anpassad till marknaden. Idag bestäms löneutrymmet helt, utan centrala stupstockar, på lokal nivå för runt 30% av Sveriges anställda, både privat och offentlig sektor inräknad. Nästan alla anställda har individuell lönesättning och lönesamtal med sin närmsta chef.

Låt oss inte vrida klockan tillbaka utan snarare se till att fortsätta blicka framåt! Se till att tillämpa Ledaravtalen och andra liknande moderna och flexibla lokala processlöneavtal även i kristider. De är skapade för att fungera under alla omständigheter. Och du, glöm inte bort att ett gott ledarskap är nyckeln till verksamhetsutveckling och en fungerande lönebildning!