Chefer på halvtid – en halvhjärtad åtgärd

Vi har nyligen kunnat läsa i Värnamo Nyheter och i Vetlanda Posten att Gislaveds kommun har utsett tio undersköterskor inom hemtjänsten till enhetschefer på halvtid. Enligt kommunen är syftet att skapa förutsättningar för ett nära ledarskap och kompetensutveckling för undersköterskorna.

Det är välkommet att kommunen ser behovet av fler chefer och därmed ökar chefstätheten. Men det är problematiskt att skapa chefstjänster på halvtid. Cheferna hamnar på dubbla stolar; halva tiden som chef som leder och fördelar arbetet, halva tiden som undersköterska och kollega till dem hen ska leda, lönesätta och schemalägga.

Att vara chef är en profession i sig som inte kan hanteras med ena handen. Särskilt inte i komplexa och personaltäta verksamheter som pågår dygnet runt. Om man på halvtid ska skapa goda förutsättningar för medarbetarna att göra sitt arbete, att vara närvarande som chef, att bevara en god arbetsmiljö, att schemalägga och bemanna vid oplanerad frånvaro, att ha kontakter med brukare och anhöriga, att administrera och rapportera, att lönesätta, att hantera personalärenden och mycket, mycket annat riskerar mycket att bli halvdant hanterat. Resultatet blir att chefen känner sig både otillräcklig och att medarbetarna blir missnöjda med ledarskapet.

Äldreomsorgen, där hemtjänsten ingår, är ett starkt kvinnodominerat arbetsområde som sedan länge är en verksamhet som kännetecknas av en obalans mellan krav och resurser och orimligt stora medarbetargrupper. Enhetschefer tvingas att vara allkonstnärer och får ofta utföra uppgifter som inte hör till chefsuppdraget, allt för att verksamheten ska fungera.

Gislaveds kommun uppger att de tar stöd i Chefoskopet, som baseras på omfattande forskning, vid förändringsarbete som rör chefers organisatoriska förutsättningar, är positivt. Men att utifrån Chefoskopet få uppfattningen att det är en god idé att tillsätta chefer på halvtid inom en specifik verksamhet, är en missuppfattning.

Inför ett förändringsarbete måste man avgöra var de största behoven av förändring behövs. Ett sätt är, enligt Chefoskopet, att inventera helheten i kommunen för att se hur chefers förutsättningar skiljer sig åt mellan olika verksamheter. Jag skulle bli mycket förvånad om det visade sig att också enhetscheferna inom teknisk förvaltning eller bygg- och miljöförvaltningen hanterar sina chefsuppdrag på halvtid.

Det finns många utmaningar i offentlig sektor. Både medarbetare och chefer behöver få bättre förutsättningar. Ledarna ser att det behövs ett större engagemang för chefers förutsättningar för att skapa en god arbetsmiljö. I stället för att skapa halvtidstjänster för att locka fler att bli chefer behöver kommuner jobba långsiktigt för att skapa attraktiva chefsjobb. Chefsjobb som lockar de bästa talangerna att bli chefer och får dem att stanna kvar i rollen över tid.

 

 

Leve kollektivavtalets dag!

I skuggan av Ukrainakrisen och oron i världen så är det idag kollektivavtalets dag. I dryga 80 år har svensk arbetsmarknad reglerats genom kollektivavtal mellan fackförbund och arbetsgivarorganisationer. Ledarna har idag ett 80-tal kollektivavtal inom olika samhällssektorer. Kollektivavtalen är ett instrument för att olika intressen på arbetsmarknaden ska hitta en accepterad maktbalans och de visar på styrkan i att lösa konflikter vid förhandlingsbordet, inte genom stridsåtgärder. Genom det skapas en förutsägbar arbetsmarknad som ger företag, verksamheter och individer möjlighet att växa och nå goda resultat. Kollektivavtalen är grunden i den svenska modellen och på senare år har ibland kollektivavtalens legitimitet av vissa ifrågasatts. Det finns dock tydliga tecken som pekar i en annan riktning.

Parterna på svensk arbetsmarknad har genom den senaste trygghetsöverenskommelsen som slutits mellan PTK, Svenskt Näringsliv och LO visat att den svenska modellen levererar. Avtalet bottnar i en analys att på en snabbt föränderlig arbetsmarknad ligger tryggheten i att kunna ta nästa jobb som kommer, inte klamra sig fast i det jobb som försvinner. Den största tryggheten ligger i att vara anställningsbar därför ska vi ge utvidgade möjligheter för individen till studier och bygga ut omställningsorganisationen TRR. Trygghetsöverenskommelsen kommer ge chefer och medarbetare stora möjligheter att vidareutbilda sig mitt i livet med goda ekonomiska studiemöjligheter.

Allt är dock inte rosenskimrande. Vi kan se flera nya snabbt växande kunskapsföretag som inte tecknar kollektivavtal. Det blir många gånger ett smärtsamt uppvaknande när man som anställd upptäcker att det inte betalats in till pensionen i det kollektivavtalsreglerade ITP systemet på grund av avsaknad av kollektivavtal. Här har både fackförbund och arbetsgivarorganisationer ett påverkansarbete att bedriva för att få fler att ansluta sig till systemet.

När vi blickar in i framtiden är det också viktigt att påpeka att kollektivavtalen behöver vårdas, utvecklas och moderniseras för att möta en föränderlig arbetsmarknad. Det kan leda till att flera ansluter sig till en modell som fungerat väl och som behöver följa med sin tid för att fortsätta vara relevant för kommande generationer.

 

 

 

Vi behöver fler förebilder

I ett kommande avsnitt i min podd Miller möter Ledare samtalar jag med Caroline Farberger, Vd Ica Försäkringar, om mångfald och inkludering. Caroline som tidigare hette Carl har genom sin könskorrigering fått syn på många ojämställda strukturer. Caroline har fått klart för sig att Carl var långt ifrån så inkluderande i sitt ledarskap som han trodde. Det är en återkoppling som flera medarbetare, ofta kvinnor givit Caroline. I sin tidigare identitet som Carl var väldigt mycket givet och han såg inte de privilegier som automatiskt omgav honom på grund av att han var man.

I Ledarnas senaste jämställdhetsbarometer är det tydligt att jämställdheten har tappat fart. Var femte chef upplever att jämställdheten är en mindre viktig fråga än för fem år sedan. Färre chefer får utbildning i jämställdhet. Det finns de som hävdar att pandemin och klimatomställningen trycker undan jämställdhetsfrågan från dagordningen. Vi måste klara av att hålla flera frågor på dagordningen samtidigt. Vi kan konstatera att vi är långt ifrån framme vad det gäller jämställdheten.

Företag och verksamheter kommer att behöva rekrytera många nya chefer framåt, inte minst inom offentlig sektor där SKR:s prognos pekar på ett behov av 28 000 nya chefer fram till 2026. För att klara kompetensförsörjningen behöver vi fortsätta arbetet med att bryta ingrodda genusnormer och ta tillvara på alla chefstalanger.

Förra veckan fick den unga och resultatinriktade rehabchefen Seila Mujic Guldkransen, priset delas ut av Ledarna inom vård och omsorg, för sitt ledarskap som visar nya vägar för att skapa en värdigare vård av våra äldre. Vi behöver fler sådana förebilder och det är bland annat därför vi precis har öppnat nomineringen till det 16:e årgången av Framtidens kvinnliga ledare. Förra årets vinnare var Helya Riazat, Järvaskolans rektor. Vem blir det 2022? Känner du, eller jobbar du ihop med en chef, som jobbar medvetet med sitt ledarskap för att skapa inkludering och resultat, som är ung kvinna och som du bedömer har potential att ta större ansvar framöver? Om så, tveka inte nominera henne till FKL-listan 2022. Nomineringen är öppen nu.

 

 

Är motiverande lönesättning möjlig?

Jag har upplevt att det under senare tid i verksamheter och media lyfts vissa farhågor kring delar i den moderna lönebildningens processavtal. Nu senast i en gästkrönika på Dagens Samhälles opinionssidor säger Annika Ekvall, Vattenvårdsdirektör och enhetschef vid Länsstyrelsen i Västra Götaland ”Självklart ska alla ha en rimlig och rättvis lön. Men jag tror helt enkelt att de årliga lönesamtalens funktion som morot är överdriven.” Hon nämner att konstruktionen av löneprocessen för kommuner och regioner ”tar ganska liten hänsyn till hur vi människor fungerar”.

Jag blev triggad av hennes krönika till att reflektera kring hur man får en klokt uppbyggd lönebildningsprocess att samspela med verksamhetsutveckling och ett bra chefs- och medarbetarskap.

I linje med motivationsforskningen och teorin kring begreppet KASAM så har alla individer grundläggande behov som behöver tillgodoses för att fungera på ett funktionellt sätt i livet. Vi är sociala varelser och har ett behov av att tillhöra en grupp och ett sammanhang dvs att vara en del av något. Vi vill prestera och bidra till något som är större än en själv. Att prestera hänger ihop med överlevnad och för att överleva behöver vi kontinuerligt utvecklas, förfina våra metoder och strategier. Man vill bli bekräftad, bli sedd som den man är, en unik individ där ens prestationer synliggörs. Det är också viktigt att man kan förstå och se hur saker hänger ihop och skapar mening. Att förstå varför du gör något är nödvändigt för att kunna ta eget ansvar. Det gäller att som organisation och ledning försöka skapa en verksamhet och i förlängningen en lönebildningsprocess som inbegriper dessa behov om man ska nå en motiverande lönesättning.

Psykologiprofessor Magnus Sverke är tydlig i sitt forskningsprojekt kring lön och motivation med att lönesättning inte ska ses som en isolerad företeelse utan vara en del av verksamhetsutvecklingen. ”Ofta betraktar vi lönesättningen som en sidovagn till verksamheten. Se den i stället som en del i att styra, följa upp, och ha en dialog med medarbetarna. Först då får man de avsedda konsekvenserna med individuell lönesättning.” Sverke menar att de avsedda konsekvenserna omfattar en ökad motivation och förbättrad prestation.

Om såväl kommuner och regioner samt företag inom privat sektor utformar och använder sina sifferlösa processlöneavtal enligt de grundläggande principer som det var tänkt när de centrala parterna tecknade avtalen så ser jag att det finns en stor möjlighet att skapa en motiverande lönesättningskultur. Det kräver dock engagemang och mod från många delar i organisationen. Inte minst från ledningshåll. Att ge cheferna de mandat och befogenheter som de behöver för att fullgöra sitt chefskap kopplat till lönesättningen av sina medarbetare är ett nödvändigt första steg.

Jag tycker dock inte att vi behöver vänta till alla pusselbitar finns på plats i ledningen. Som enskild chef kan du redan nu tillsammans med dina medarbetare försöka skapa en nyfikenhet i att utveckla din egen verksamhet. Ge dina medarbetare rätt förutsättningar för att utföra ett arbete som bygger på att deras engagemang och kunskap bidrar till att verksamhetens mål kan nås. Styr både genom beteende- och resultatmål. Se och bekräfta dem genom återkommande avstämningar under hela året. Dessa kontinuerliga uppföljningar ligger till grund för en god bedömning av dina medarbetares prestation och ger dig då möjligheten att värdera och belöna tillitsfullt i lönesamtalet.

Genomför du ovanstående arbete så finns det en stor möjlighet att det leder till att hela verksamhetsutvecklings- och löneprocessarbetet blir ”moroten” till medarbetarens fortsatta engagemang!

Läs mer här:

 

 

Hur blir arbetslivet efter pandemin?

Många av oss har inte varit ”på jobbet” fysiskt särskilt ofta sedan i mars förra året. Vi har jobbat på ändå, vid hemmaskrivbord och vid köksbord. Efter det att flera covid-restriktioner kommer att hävas den 29 september börjar planerna ta form på hur återgången till de tidigare fysiska arbetsplatserna ska se ut. Kommer arbetslivet att återgå till de förhållanden som rådde före pandemin? Om inte, vilka förändringar kommer att vara vanliga?

Min gissning är att det kommer att vara stora variationer mellan de förändringar som sker på arbetsplatserna. Olika verksamheter ställer väsentligt skilda krav på fysisk närvaro för att fungera bra. Inom branscher som vård, skola och omsorg, samt transporter och byggnation är det svårt för anställda att bidra till verksamheten genom att jobba mycket på distans. På arbetsplatser där många kan jobba hemma finns det ändå ofta anställda som alltid måste vara på plats, som receptionister och vaktmästare. Om mer distansjobb på en arbetsplats innebär att kontorsytan kan minska så kan lokalkostnaderna bli lägre. Men det är stora skillnader i kvadratmeterpriserna för att hyra eller äga ett kontor beroende på var man är i Sverige, så besparingspotentialen varierar.

Även givet dessa stora variationer tror jag att vi kommer att se en framtid där många anställda eller jobbsökande vill jobba delvis på distans. Även chefer vill i stor utsträckning fortsätta att jobba hemifrån. I Ledarnas undersökning bland 1 500 chefer visade det sig att 70 procent gärna jobbar hemma upp till två dagar i veckan. Det var bara 12 procent av cheferna, främst inom byggnation och tillverkningsindustri, som inte alls vill jobba hemifrån.

Arbetsgivare i branscher, där hemarbete skulle kunna fungera, som inte kan eller vill erbjuda sådana möjligheter, kommer att märka att de blir mindre attraktiva som arbetsgivare. Så det är rimligt att se ett mer omfattande hemarbete som en del i utvecklingen av arbetslivet i många branscher.

En sådan utveckling innebär att arbetsplatser med delvis hemarbete är här för att stanna. Hur leder man bäst som chef på en sådan arbetsplats? A och O är att utgå från de krav verksamheten ställer, och inom dessa ramar göra de anpassningar som medarbetarna vill ha och som verksamheten medger. Till syvende och sist är det chefen som bestämmer utifrån verksamhetens behov.

En lösning jag tror kommer att bli vanlig är att vissa dagar ska alla på enheten eller hela personalstyrkan vara på plats. Dessa dagar har man de möten som blir bäst när alla medverkar fysiskt. Som jag ser är verksamhetsplanering, och kreativa möten som man vill ska resultera i nya idéer och utveckling framåt, exempel på arbeten som ger bäst resultat när man är fysiskt på plats tillsammans.

När man vill jobba med sammanhållningen i gruppen kan det vara en utmaning att leda på distans. En lösning med dagar då alla är på plats kan underlätta detta arbete. Är gruppen som chefen leder stabil, har jobbat länge tillsammans och det finns en hög grad av tillit, kan en högre omfattning av hemarbete fungera, jämfört med om gruppen är instabil eller om den är ny. Så fort en ny medarbetare börjar så är ju hela gruppen att ses som ny och det påverkar hur en chef leder gruppen.

Det gäller att som chef lyssna på, de ofta skiftande, behoven i gruppen, och att se hur varje medarbetare mår. Det är svårare att göra digitalt. De chefer som väl kände och hade en god relation till sina medarbetare före pandemin har haft det mindre problematiskt. Med medarbetare som man inte känner väl kan det ha varit mer komplicerat. Och med medarbetare som av olika skäl inte fungerat bra på arbetsplatsen har det definitivt varit mer problematiskt att kommunicera digitalt. Förhoppningsvis är den tid nu över då chefer var tvungna att ta svåra samtal via en skärm.

Bedriver du ett åldersmedvetet ledarskap?

Alldeles nyligen kom jag på mig själv med att jag snart i ett helt år trott att jag varit 57 år, när jag i själva verket blir 57 först om några månader. Noterade för mig själv att jag kände mig väldigt nöjd med den upptäckten. Men har det egentligen någon som helst betydelse?

Under Almedalsveckan sände Ledarna ett seminarium (som du kan se i efterhand) om ålderism då vi samtidigt släppte rapporten Ålderism utestänger chefstalanger. Rapporten bygger på en undersökning där 1 500 chefer besvarat frågor som rör ålder. Var fjärde chef uppger att de valts bort för att de antingen varit för gamla eller för unga vid en rekrytering eller för befordran. Det är ett stort slöseri med människors kompetens och resurser. Många chefer kan tänka sig att arbeta högre upp i åldern och den viktigaste faktorn för att de ska välja att göra det, är kortare arbetstid.

Sverige anses vara ett av världens mest åldersfixerade länder. Varför det blivit så var en fråga som diskuterades med gästerna under seminariet. En förklaring antas vara en väldigt stark pensionsnorm vid 65 år som bygger på tidigare pensions- och trygghetssystem. En annan förklaring är att vi är helt fixerade vid kronologisk ålder, det vill säga hur många fördelsdagar vi hittills firat i livet, som mina snart 57.

Kerstin Nilsson, professor i arbetsvetenskap, förklarade vikten av att väga in ålder ur fler perspektiv än den kronologiska för att vara åldersmedveten som chef. Och ställa dessa perspektiv i relation till de arbetsuppgifter och den arbetsmiljö som är aktuell. Något förenklat talade hon om:

  • biologisk ålder – som påverkas av hur påfrestande arbetet varit och är
  • kognitiv ålder – hur vi lär och tar till oss ny kunskap
  • social ålder – vilka attityder vi har till ålder

Kort och gott handlar åldersmedvetet ledarskap om att se till individens kapacitet och egenskaper utan att påverkas av stereotypa bilder. Men kanske är det lättare sagt än gjort.

Sophie Hedestad; Chief Marketing Officer, Netigate; blev chef första gången vid 25 års ålder. Hon menar att vi människor är både komplexa och fördomsfulla. ”Man behöver rannsaka sig själv som rekryterande chef, vilka egna fördomar jag har”.

Panelen var överens om att ålderism är en stor förlust för samhället och att problemet är underskattat. Jag delar absolut den ståndpunkten, inte minst mot bakgrund av de stora utmaningar som många företag och organisationer står inför när det gäller kompetensförsörjningen.

Hur åldersmedveten är du när du som chef rekryterar, befordrar eller erbjuder kompetensutveckling?

 

Bilden av chefen som en padelspelande man är kontraproduktiv

Det är ett etablerat populärkulturellt och medialt narrativ att göra sig lustig över mellanchefen. Svenska Dagbladets ledarskribent, Mattias Svensson, faller in i en välkänd tradition när han plockar enkla poänger om cheferna som padelspelande medelålders män, inkompetenta karriärister utan verklig betydelse för verksamheten

Vi kan alla skratta åt denna ganska löjliga stereotyp. Som David Brent i The Office eller Michael Scott i den amerikanska versionen. Men hur ser verkligheten ut?

Till att börja med kan vi konstatera att bilden av chefen som en man är förlegad, åtminstone inom offentlig sektor. Enligt en ESO-studie från 2020 så är 2 av 3 chefer i offentlig verksamhet kvinnor. Därmed inte sagt att problemen med bristande jämställdhet är övervunna, men bilden av chefen behöver nyanseras.

Av Mattias Svenssons text är det också lätt att få intrycket att antalet chefer är ett uttryck för ineffektivitet. Om vi bara lyckade minska antalet chefer så skulle verksamheterna bli mer effektiva, vilket skulle gynna skattebetalarna. Resonemanget bygger på en missuppfattning om vad chefs- och ledarskap handlar om.

Tyvärr har vi dock kunnat se att liknande tankegångar fått genomslag i delar av den offentliga verksamheten. Inom många kommunala verksamheter är antalet chefer lågt i förhållande till antalet medarbetare. Ofta mycket lågt. Personalgrupper med upp emot 40-60 medarbetare är inte ovanligt, främst inom kvinnodominerade arbetsområden.

Vad bristande förutsättningar för chefer kan få för konsekvenser har blivit tydligt under pandemin. Det är mellanchefer som leder och fördelar arbetet, de har ansvar för att det finns personal på plats, de har det praktiska ansvaret för arbetsmiljön och att personalen får relevant kompetensutveckling. Att hantera hela vidden av chefsuppdraget är en utmaning i sig, men att dessutom göra det med alltför stora arbetsgrupper gör det svårt för många att räcka till.

En av Coronakommissionen viktigaste förklaringar till Sveriges höga dödstal var att äldreomsorgen stod illa rustad att möta en pandemi. En av slutsatserna var exempelvis att arbetsgivarna måste förbättra förutsättningarna för cheferna, bland annat genom att antalet medarbetare som en chef ansvarar för sänks väsentligt. Även Myndigheten för vård- och omsorgsanalys konstaterade nyligen att ledarskapet är avgörande för att kunna uppnå goda resultat för brukare och patienter och att cheferna behöver få bättre organisatoriska förutsättningar.

Det finns all anledning att diskutera ineffektivitet inom den offentliga sektorn, men den diskussionen bör ta sin utgångspunkt i en rättvisande bild av chefer och deras bidrag till verksamheten. Allt annat är kontraproduktivt.

Denna text är en kommentar till Mattias Svensson ledare i Svenska Dagbladet ”Sverige har blivit landet mellanchef”, publicerad den 19/3.

Mätta, lata katter som tar myrsteg i snigelfart 

Hur ska vi fira internationella kvinnodagen? Ska vi slå oss för bröstet över gjorda framsteg, eller istället uppmärksamma hur långt det är kvar innan vi nått jämställdhet på arbetsmarknaden?

Jag lutar åt det senare. I min podd Miller möter ledare samtalade jag tidigare i år med Amanda Lundeteg, vd på Allbright, en stiftelse som jobbar för jämställdhet och diversifiering på ledande positioner i näringslivet. När jag frågade hur utvecklingen ser ut inom näringslivet så svarade hon Det går framåt med myrsteg i snigelfart”. Hon ansåg också att arbetet slagit av på takten de senaste åren. Hon gjorde liknelsen med mätta, lata katter som var nöjda med läget som det är.

Jag möter ofta uppfattningen att i Sverige är det väl bra, här är vi jämställda. Men tittar vi lite närmare på hur det verkligen förhåller sig så har vi inte kommit så långt som vi vill tro. Kvinnor utgör bara en fjärdedel av börsens ledningsgrupper, och på vd-nivå och i styrelser har det inte skett några förändringar de senaste tre åren. Andelen kvinnor bland ledamöterna i styrelserna är 34 procent och sex bolag saknar helt kvinnor i både styrelse och ledningsgrupp. Endast på var tionde vd-stol finner vi idag en kvinna.

Jämställdhet handlar i grunden om rättvisa. Det handlar om lika villkor, att bli bedömd på sina egna meriter och att kvinnor och män ges lika förutsättningar och bedöms på samma grunder. Det handlar också om att ta tillvara all kompetens och inte låta inrotade könsroller, eller fördomar om den andre vara styrande. Företag och verksamheter i Sverige behöver de bästa cheferna för att utvecklas, vara konkurrenskraftiga och effektiva. Vare sig näringslivet, den offentliga eller ideella sektorn har råd att missa kompetensen hos drygt halva befolkningen.

En ögonöppnare på det temat är Katrine Marçal som i sin bok ”Att uppfinna världen” tar ett feministiskt perspektiv på innovation och utveckling. Hon visar hur stereotypa könsroller har förhindrat många upptäckter genom århundradena. Marçal radar upp exempel där det manliga perspektivet försenat innovationer. Resväskor med hjul betraktades som omanligt – en riktig karl bär sin egen väska. Elbilen, som fanns redan i början av 1900 talet, betecknades som feminin och konkurrerades ut av att det istället investerades i den ”manligare” fossilmotorn. Och än idag investeras 99 procent av allt riskkapital i mäns idéer.

Det är en hisnande att tänka hur världen hade kunnat se ut om inte könsstereotypa fördomar fått så stort inflytande. Och vilka innovationer går vi miste om genom den skeva fördelningen av riskkapital?

Världen står inför en enorm utmaning att ställa om till ett hållbart samhälle. Det kommer kräva mycket av oss alla och inte minst behöver vi skapa innovativa miljöer som tar vara på alla nya idéer. I det arbetet har vi inte råd att stänga ute stora delar av befolkningen.

Amanda Lundeteg gav i min podd några handfasta råd på väl beprövade arbetsmetoder för chefer för att skapa en inkluderande och mer jämställd organisation:

  1. Kartlägg din organisation vad gäller representation och kultur – ta reda på var problemen finns?
  2. Sätt mål – vilken organisation vill ni vara?
  3. Utbilda medarbetare och chefer så att de förstår hur normer, fördomar och strukturer tar sig uttryck
  4. Följ upp arbetet

Att ta till sig av de tipsen är ett bra sätt att uppmärksamma kvinnodagen. I längden har vi inte råd att låta bli.

 

Investera i utbildning och kunskap under Black Friday

Idag är det dags för den nyinstiftade svenska högtiden Black Friday, även om de flesta aktörer verkar fira hela veckan. Black Friday ska signalera starten på julhandeln och boosta försäljningen med hjälp av erbjudanden och lägre priser.

I USA har Black Friday länge varit en viktig dag för handeln med långa köer och trängsel i butikerna som följd.

Aktiviteter som Black Friday kritiseras ofta av miljörörelsen. Där är tanken att dessa aktiviteter driver konsumtionen och ökar klimatpåverkan med ökad produktion och kraftigt ökade transporter.

En annan faktor som sätter shoppingen på prov är naturligtvis coronapandemin. Vi uppmanas nu av regeringen att hålla oss hemma och inte bege oss till gallerior och köplador.

Som en lösning på det senare förs ofta e-handeln fram. Genom att sitta hemma i soffan och klicka så uppfyller vi myndigheternas krav på pandemi säker shopping. Den som vill gå ett steg längre och även fira en mer hållbar Black Friday och jul, kan med fördel göra även produkterna och inte bara själva shoppingen digitala.

Det finns gott om digitala produkter som medför såväl begränsad miljöpåverkan i produktionen och ingen eller liten påverkan av transporter. Vad är väl då bättre än att investera i kunskap i stället för prylar? Som medlem i Ledarna finns en rad digitala produkter som kan utveckla ditt ledarskap tillgängliga på ledarna.se. I dessa hemarbetstider vill jag även passa på att tipsa om Prevents utbud av arbetsmiljöutbildning. Där finns gott om checklistor, webbutbildningar, verktyg, böcker och utbildningar.

Se till att skaffa dig eller dina medarbetare den kunskap som krävs i stället för ytterligare några prylar.

Vem rekryterar du helst – hoppjerkor eller trotjänare?

Begreppet hoppjerka har haft en ganska negativ klang bakåt i tiden. Men nu visar forskaren Johan Westerman i en avhandling, att just hoppjerkorna har ett högre lärande i jämförelse med oss trotjänare som inte uppvisar några positiva effekter för lärandet.

Jag känner mig möjligen personligt påhoppad… Jag har varit hos min nuvarande arbetsgivare Ledarna i snart 16 år. Med stor sannolikhet den längsta anställning jag någonsin kommer att ha. Nu kanske inte jag själv borde bedöma om jag lärt mig något och utvecklats sedan 2004 eller inte. Men nog sjutton har jag fördjupat mina kunskaper och självklart har mina arbetsuppgifter förändrats över tid.

Ett test jag gjorde för många år sedan, som bygger på ens drivkrafter, visade vilken karriärtyp jag är. Resultatet blev en blandning av expert och utvidgare. Det innebär att mina drivkrafter är att öka och fördjupa min kompetens inom ett specifikt område och är mån om att använda mitt kunnande jag tillgodogör mig längst vägen. Det är nog snarare förklaringen till min långa anställningstid än att jag avstannat i lärande. Åtminstone hoppas jag att det är så.

Samma test kan också identifiera hoppjerkorna. Men här kallas de episodiker. De vill göra sådant de aldrig gjort förut och går verkligen igång på nya utmaningar. Den fjärde karriärtypen är den linjära, det vill säga den klassiska karriäristen som vill klättra uppåt.

Jag hittade en artikel från 2008 i Ny Teknik som beskriver dessa karriärstilar mer om du är nyfiken och vill veta mer. Och varför inte fundera över vilken typ du liknar mest?

Jag tror att en organisation mår bra av en blandning av alla karriärtyper. För tänk dig in i en situation om alla dina medarbetare vore episodiker eller att alla är experter. En skyhög personalomsättning eller i princip ingen alls.

Hur ser du som chef på ”hoppjerkorna” i rekryteringssammanhang?