Chefen som rekryterare

Magkänslan säger att intervjun gick bra, konstaterar kanske många chefer efteråt. Men allt som oftast är det flera personer från arbetsgivaren som träffar kandidaten och då kan magkänslorna ge helt olika utslag. Enligt Arbetsförmedlingens statistik sker det cirka 1 miljon anställningar per år på den svenska arbetsmarknaden. Detta innebär att de svenska cheferna i mycket hög grad är inblandade i rekrytering av personal. Ofta är det chefen som fattar det avgörande beslutet om vem som ska anställas. Våndan inför dessa beslut ska inte underskattas.

Ett av de mer vanligare verktygen som finns för att fatta beslut om en rekrytering är då att utgå från magkänslan. Vad är då magkänsla? Enligt Nationalencyklopedin kan magkänsla definieras som ”Magkänsla, upplevelse av omedelbar övertygelse, som inte är resultatet av medvetna resonemang eller rationell kalkyl”.

Det finns ett nära unisont budskap från forskare och HR-branschen om vikten av att inte alltid gå på magkänslan och subjektiva bedömningar. Att använda “magkänslan” som verktyg verkar snarare, enligt flera forskare, sänka validiteten det vill säga träffsäkerheten i rekryteringen. Felaktiga urvalsbeslut leder i sin tur till ökade kostnader och sämre arbetsprestation.

Vilka konsekvenser kan då uppstå när du rekryterar personal utifrån din magkänsla? Rekryteringsexperten och författaren Nils Hallén menar, något förenklat från tidigare forskning, att konsekvenserna blir följande:

  • Extroverta personer kommer att väljas i högre grad än introverta, trots att studier visar att extroverta inte nödvändigtvis i alla situationer presterar bättre än introverta.[1]
  • Män kommer att premieras före kvinnor på chefstjänster och att långa män kommer att väljas i högre grad än korta män för chefstjänster.[2]
  • Utseendet får en påverkan på vem som ska anställas, där människor som anses ha vackra drag anses mer kompetenta än de som inte anses ha vackra drag.[3]
  • Cheferna kommer i hög utsträckning att välja någon som påminner om dem själva, eller deras idealbild av hur en chef ska vara, vilket gör att vi får arbetsgrupper som reproduceras. Detta förstärks av att en stor andel chefer använder sina och sina medarbetares nätverk för att hitta personer.
  • Det blir svårt för någon med annan etnisk bakgrund eller annan avvikelse från den befintliga gruppnormen att rekryteras.

Detta sammantaget innebär att vi riskerar behålla en homogenitet på arbetsplatser. Det innebär också att vi på sikt kan få en mindre effektivitet och lägre prestation

Det finns dock två tämligen enkla sätt att få rekryteringarna mer träffsäkra och dessa är korrekta och vetenskapliga tester samt en genomarbetad intervjuprocess. Genom att använda sig av dessa två metoder och verktyg får fler samma chans och möjlighet vid en rekrytering. Hur kan du då gå tillväga?

Genomarbetad intervjuprocess

Ett sätt att minska magkänslans inverkan på rekryteringsprocessen är att verkligen lägga ned tid på arbetet med kravprofilen. Därefter kan du skapa en intervjuguide. Det viktiga är att intervjuguiden utgår från kravprofilen. Allt som du har identifierat som viktigt i kravprofilen, behöver undersökas i intervjun.

Att utgå från kompetensbaserad rekrytering är en av de bästa metoderna för att nå träffsäkerhet i sin rekrytering. Att arbeta med denna metod innebär att man när man gör kravprofilen bestämmer vilka kompetenser som är viktiga för tjänsten. De kompetenser man har valt ut ska därefter definieras på ett tydligt och lättförståeligt sätt. De definitionerna man har valt vägledande för hela rekryteringen.

Utifrån dem väljer man vilka frågor man ska använda under intervjun, hur man ska tolka eventuella tester och vilka frågor man ska ställa under referenstagningen. En enkel tumregel är att aldrig ställa frågor som du inte kan bedöma svaren på. Det är därför du ska vara försiktig med att fråga om till exempel fritidsintressen om dessa inte har någon direkt koppling till tjänsten. Oavsett om du väljer att arbeta kompetensbaserat eller inte så är det viktigt att definiera de kompetenser eller egenskaper som du väljer ut, annars blir det svårt att göra en bedömning på slutet!

Använd vetenskapligt beprövade tester

Ett annat sätt att minska magkänslan betydelse är att använda vetenskapligt beprövade tester. I Sverige finns idag en uppsjö av olika tester och mätverktyg för att bedöma kandidaters lämplighet för olika yrkesroller och uppgifter. Dessa verktyg börjar dock sakta men säkert ifrågasättas alltmer. Ibland väcker de fler frågor än svar vilket är sunt. Vad mäter dem, hur tolkas svaren och vilken utbildning har användaren i återkoppling är några relevanta frågor som kan- och bör ställas. När Novus tillfrågade 1 269 chefer i en undersökning på uppdrag av Ledarna visar det sig att personlighetstester används i mycket högre utsträckning är begåvningstester. Detta trots att begåvningstester är bättre på att förutsäga arbetsprestation, och är ofta är billigare att hantera än personlighetstester.

I Sverige har hittills begåvningstester varit relativt ovanliga. Dessa används mer utanför Sveriges gränser men kan komma bli allt vanligare. Några av de större aktörerna i Sverige inom tester och validering har lanserat olika varianter på detta. Att använda vetenskapligt beprövade tester minskar också risken för diskriminering vid rekrytering då dessa tester bara tar hänsyn till lämplighet eller begåvning.

Låter ovanstående krångligt? Det är inte särskilt krångligt. Snarare tvärtom. Börja i tid med kravprofilen och låt gärna andra vara med att bidra med insikter om arbetsuppgifterna och dess utmaningar. Använd kompetensbaserad intervjumetodik och reflektera och problematisera runt de magkänslor som kommer dyka upp under intervjun. Se sedan till att använd vetenskapligt beprövade tester som mäter det du vill mäta. Avsluta processen med en rejäl referenstagning.

Lästips

Här är några fördjupande studier som tar upp tillvägagångssätt, för- och nackdelar med tester och intervjumetodik.

[1] The Big Five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44, 1-26, av Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991).

[2] The effect of Physical Height on Workplace Success and Income. Journal of Applied Psychology, 89 (3), 428-441, av Judge & Cable (2004).

[3] Are CEOs Born Leaders? Lessons from Traits of a Miliion Individuals. IFN Working Paper No 1024, av Adams, Keloharju & Knüpfer (2014).

The Five Factor model of personality and job performance in the European Community. Journal of Applied Psychology, 82(1), 30-43, av Salgado, J. F. (1997).

 

Välkommet initiativ att modernisera föräldraförsäkringen

föräldraförsäkringRegeringen har nyligen aviserat att de tillsatt en utredning för att se över hela föräldraförsäkringen i syfte att modernisera den, inte minst för att uppnå en jämnare fördelning av uttaget av föräldrapenning och föräldraledighet. Detta är mycket välkommet. Hur föräldraförsäkringen används i praktiken är en viktig nyckel, kanske den viktigaste, till ett jämställt arbetsliv.

Dagens ojämna uttag av föräldraledighetsdagar försämrar kvinnors karriärmöjligheter. Om arbetsgivare ser frånvaro som någonting negativt, vilket är rimligt då frånvaro kostar i form av produktionsstörningar och sökkostnader efter vikarier, kommer en kvinna i fertil ålder automatiskt att ses som mer riskabel att anställa eller befordra än en man. Om kvinnan ändå anställs eller befordras får hon en något lägre lön än vad en man med likvärdiga kvalifikationer fått. Den något lägre lönen sätts för att kompensera för risken för de ökade kostnader för arbetsgivaren som hennes förväntade högre frånvaro medför.

En kvinna kan eventuellt ha samma befordringsmöjligheter som en man med liknande kvalifikationer upp till en viss nivå men hon har lägre chanser att befordras till befattningar där förvärvsavbrott anses leda till stora negativa konsekvenser för arbetsgivaren. Att arbeta som chef innebär ofta höga närvarokrav. Alltså är föräldraförsäkringen, som den används i praktiken, ett klart hinder för kvinnor som vill börja eller fortsätta en chefskarriär.

Kvinnor tjänar i genomsnitt mindre än män även i början av karriären men det är i 30-årsåldern som löneskillnaderna börjar växa. Om och när barnen kommer, och förhållandet inte spricker, drar männen ifrån lönemässigt. Gifta/sammanboende män med barn tjänar mer än ensamstående män, med eller utan barn. Det premieras lönemässigt att ha en partner som ansvarar för den större delen av arbetet med barnomsorg och hushåll. Bland småbarnsfamiljer tar mammorna nästan ett dubbelt så stort ansvar för detta arbete. Till detta kommer att mammorna tar två tredjedelar av vabb-dagarna när barnen är sjuka.

Men den negativa påverkan på karriärmöjligheter kan även gälla det – mindre antal – pappor som tar en betydligt längre föräldraledighet än pappamånaderna. Då kan arbetsgivaren se det som en signal att deras engagemang i arbetet är lägre än engagemanget hos de flesta andra pappor. De prioriterar ju att jobba. Dessa pappors lön var från början satt utifrån att han i framtiden skulle bete sig som män förväntas göra. Nu visar det sig att de beter sig mer som genomsnittliga mammor. Deras löneutveckling justeras därför nedåt.

Jag hoppas att utredningen får i uppdrag att också studera effekter på kvinnors arbetsmarknadschanser av rätten till föräldraledighet utan ersättning. Av direktiven att döma verkar det så. Denna rättighet används i mycket större utsträckning av mammor, som alltså ofta är hemma betydligt längre än den tid de får ersättning för. Och detta bidrar till att ytterligare cementera skillnaden i arbetsmarknadschanser, livsinkomster och därmed också pensioner mellan kvinnor och män.

En annan effekt av det skeva uttaget av denna omfattande rätt till föräldraledighet, med eller utan ersättning, känner många chefer och medarbetare, särskilt på kvinnodominerade arbetsplatser, igen. Nämligen att anställda utan barn eller med vuxna barn alltid blir sist prioriterade till de åtråvärda ledigheterna under sommaren och storhelger. Att lägga semesterscheman som långsiktigt uppfattas som rättvisa av alla kan bli en mardröm för chefer. Och när en grupp anställda alltid får stå sist i kön till de attraktiva semestertiderna… hur påverkar det arbetstillfredsställelse och produktivitet på jobbet?

Regeringens initiativ till att uppdatera föräldraförsäkringen till att passa ett modernt arbetsliv och ett jämställt familjeliv är lovvärt. Hoppas det inte stannar vid en halvmesyr, typ ytterligare en reserverad pappa-mammamånad och inget mer. Det har dock hänt en del sedan den förra föräldraförsäkringsutredningen publicerades 2005 i vilken jag var delaktig. Den utredningen föreslog en förlängning av antalet ersatta dagar från 13 till 15 månader och att fem månader skulle reserveras för vardera förälder. Då var det ingen hejd på det elände som skulle drabba familjerna om fler månader reserverades. Och som vi alla vet har vi bara tre reserverade månader idag. Idag har betydligt fler förstått vilken viktig nyckel föräldraförsäkringen är till ett jämställt arbetsliv. Och att vi som skattebetalare, kvinnor och män, alla bidrar till att finansiera ett system som förvisso har fördelar men också missgynnar kvinnors chanser på arbetsmarknaden. Så kanske politikerna vågar?

Lästips

Chefen som nätverkare

Varför behöver en chef ett nätverk?  Jag fick denna fråga under en lunch i Göteborg vilket resulterade i ett mycket intressant samtal. Mitt sällskap lyfte fram två faktorer varför chefer behöver ett nätverk.

  1. Tillgång till information vad gäller kunskap, risker och möjligheter vad gäller affärer
  2. Tips om karriärvägar och lediga arbeten

Personligen vill jag lägga till en faktor till som handlar om kompetensöverföring. Att föra en dialog med chefskollegor om diverse utmaningar i chefsrollen kan vara minst lika givande som att gå på en chefskurs. Fenomenet nätverk väcker också olika känslor, förväntningar och frågeställningar. Behöver man ha ett stort nätverk? Om du som chef inte har ett stort nätverk vad gör du då? Hur fungerar nätverk?

En klassisk artikel inom sociologin är  ”The strength of weak ties” av Mark S. Granovetter, från 1973. I sin forskning lyfter han fram betydelsen av svaga länkar i kontaktnätet. Dessa kontakter, till exempel arbetsbekanta, har en mer ytlig karaktär än starka länkar som till exempel familj eller nära vänner. Starka länkar karaktäriseras av mer emotionellt djup, mer nedlagd tid, mer intimitet och mer frekvent interaktion. Hur kan det då vara möjligt att de svaga länkarna betyder mer än de starka länkarna?

Granovetter lyfter fram att de människor som förenas av starka länkar tenderar att ha samma vänner med liknande bakgrund, förhållningssätt och idéer vilket kan begränsa effekten av kontaktnätet. I kristider är dock det starkare kontakterna att föredra då de kan och vill ge ett djupare stöd.

I boken ”Getting a job” beskriver Granovetter hur personer med många ytliga kontakter har större framgångar på arbetsmarknaden än de med mindre och djupare kontakter. Förklaringen är ganska enkel. Ett ytligt kontaktnät skapar större och ett mer diversifierat kontaktnät som kan ge information om de möjligheter som står till buds vad gäller nya arbeten.

Vilka fördelar finns då med att ha fler ytliga kontakter jämfört med djupare kontakter?

  • Nätverket kostar relativt uppmärksamhet och tid att underhålla. Idag har detta blivit ännu lättare via sociala medier som Facebook, Twitter och LinkedIn. Du kan, något förenklat, upprätthålla ditt svaga nätverk med ett ”like”.
  • De ytliga kontakterna kan också kopplas bort eller ersättas utan några större konsekvenser vad gäller bekantskaper, nätverk och affärer.
  • Till sist, som tidigare skrivet, ger de ytliga kontakterna större möjligheter till information som i sin tur kan leda till såväl arbete, innovation som affärer. Det är flödet och tillgång till information som är nyckeln till framgång.

Mer på temat kan du läsa i en färsk artikel av Anna Larsson i tidningen Chef. I artikeln finns en länk med mer intressant läsning om nätverk och dess inverkan på innovationer.

I boken ”Så blir du en framgångsrik nätverkare” av Per Magne och Lucia Forsberg Severed lyfter de fram fyra viktiga faktorer för nätverkande:

  • Det du söker finns ofta nära. Du kommer troligen hitta mycket goda råd, inspiration, sanningar och frågeställningar bland dina vänners vänner eller hos dina affärsbekanta.
  • Ju mer du ger, desto mer får du. För att få något behöver du ge något. Så var givmild när någon behöver hjälp av dig.
  • Som du ropar får du svar. Du behöver ha skärpa i din kommunikation och dialog. Vad är det som du exakt vill ha hjälp med? Underskatta inte frågornas betydelse för svaren.
  • Var öppen för nya äventyr. Sök dig till nya arenor för ditt nätverk. Det kan handla om affärsmöten, seminarier, tidigare föreningsaktiviteter med mera. Ett personligt möte ger fantastiska möjligheter till lärande och upptäckande. Med ett nyfiket förhållningssätt går det alltid att lära sig något nytt.

Arbetet som chef är ofta intensivt och chefens tid försvinner tämligen snabbt i form av arbete med budgetar, personalärenden, rekryteringar och diverse projekt. Teorin om svaga och starka länkar i kontaktnätet kan därför ses som en tämligen god nyhet för Sveriges chefer. Som chef kommer du långt med dina svaga länkar i kontaktnätet för att få information om affärer, karriärmöjligheter och nya arbeten. Så se därför  till att då och då upprätthåll kontakten med vänners vänner, affärsbekanta och tidigare kollegor.

Stockholms landsting vill äta kakan och ha den kvar

Vad är individuell lönesättning? Enkelt tycker jag, en lön som sätts utifrån individens egen prestation och bidrag till verksamheten. Men det tycker inte Stockholms landsting, som trots att de tecknat kollektivavtal med den innebörden, nekar sjuksköterskor att förhandla om sin lön när de byter jobb. Uppgiften framkommer i en debattartikel i onsdagens SvD och bemöts senare på det mest häpnadsväckande sätt av personallandstingsrådet Peter Carpelan. Orsaken till att landstinget nekar individen att förhandla om sin lön när man byter jobb är nämligen att “att du inte ska kunna hoppa runt mellan sjukhusen enbart i syfte att höja din lön”.

Detta uttalande reser tre frågor som kräver ett omedelbart svar:

  1. Med vilken rätt lägger arbetsgivaren sig i vilka beslut den enskilde individen fattar om var man vill arbeta?
  2. Vet inte landstinget att det säkraste och snabbaste sättet att säkra kunskapstillväxt och lärande i en organisation är genom en ständigt pågående kompetensväxling mellan medarbetare som har olika erfarenheter och bakgrund? Således borde man uppmuntra rörlighet istället för att motverka den.
  3. Varför tecknar men ett avtal om individuell lönesättning om man avser att behandla alla sjuksköterskor som ett kollektiv ändå?

Visserligen säger Peter Carpelan att om man tar ett jobb som innebär förändrat ansvar eller arbetsuppgifter, ja då kan man storsint tänka sig att förhandla ny lön. Men individuell lönesättning innebär också att du som individ ska ha bättre betalt om du är skickligare och mer effektiv än dina kollegor, även om du stannar i samma befattning. Och om du kan tänka dig att byta arbetsplats till någon som desperat behöver din kompetens, ja då ska du kunna utnyttja marknadsläget till din fördel och få bättre betalt.

SKL kämpar hårt för att kunna teckna sifferlösa avtal med individuell lönesättning. Nu är det dags att visa att man menar allvar och tänker tillämpa avtalet fullt ut. Stockholms landsting visar med sitt agerande och i sina uttalanden på en förödande gammaldags kollektivistisk inställning både vad gäller lönesättning och synen på sina anställda.

Jag hoppas att Vårdförbundet orkar kämpa på. De sammanpressade lönerna inom deras yrken måste förändras. Men inför det beteende som Stockholms landsting visar upp skulle även den envisaste förtvivla.

Vad driver ledarskapet i Sverige?

cheferFör några decennier sedan lyftes begreppet det svenska ledarskapet fram. Sverige var då ett av världens rikaste länder och en stor exportnation med osedvanligt många inhemska större multinationella företag. Det var företag som AGA, Scania, Atlas Copco, Volvo, ASEA, Tetra Pak, Astra med flera. Karriärmöjligheterna för bolagens chefer i Sverige var oändliga.

Framgångarna i näringslivet skapade ett intresse över vad som utgjorde det svenska ledarskapet. Enligt rapporten ”Leading Companies in a Gobal Age – Managing the Swedish Way”, av Pär Isaksson på Vinnova, är det följande faktorer:

  • Fokus på meritokrati
  • Autonomi och icke-hierarkisk
  • Fokus på grupp, inte individ
  • Tveksamhet till att lyfta fram högpresterare (stjärnor)
  • Icke-konfrontativ och konfliktundvikande
  • Handlingsorienterat

Enligt Isaksson var en av de större höjdpunkterna för det svenska ledarskapet då Jan Carlsson, dåvarande vd för SAS, skrev boken ”Riv pyramiderna” som än idag ses som något av en klassiker inom sin genre. I boken lyfte Carlsson fram vikten av decentralisering av beslutsfattande och vikten av delad information mellan hierarkierna.

Begreppet ”det svenska ledarskapet” har dock diskuterats. Forskarna Åke Beckérus och Anders Edström lyfte 1988 fram det faktum att det svenska näringslivet är differentierat utifrån branscher, olika varor och tjänster samt olika produktions- och serviceformer talar emot att det skulle finnas ett enhetligt svenskt ledarskap. En läsvärd artikel som också lyfter fram flera intressanta frågeställningar runt det svenska ledarskapet är en studie  från Malmö Högskola ”Det finns inget mer svenskt än Ikea”.

Hur det än förhåller sig med det eventuella svenska ledarskapet så har Ledarna i flera år undersökt chefers drivkrafter. I Ledarnas undersökning om ”Ledarna – chefers förutsättningar 2015” så ställs frågan om ” Vad stimulerar dig mest i ditt arbete som chef?” Det viktigaste för de tillfrågade cheferna var i följande ordning:

  • Kunna påverka
  • Nå resultat
  • Arbeta med människor
  • Förbättra för/utveckla personalen/företaget
  • Ha stimulerande arbetsuppgifter

Dessa drivkrafter formas sedan utifrån varje individ, de organisatoriska förutsättningarna som finns, rådande organisationskultur samt den bransch- och verksamhetslogik som råder på arbetsplatsen.

Men, tänk om det ändå är som så att ledarskapet i Sverige påverkas av drivkrafter som tillit, oberoende och självförverkligande? För några år sedan publicerades boken ”Är svensken människa” av Henrik Berggren och Lars Trädgårdh. Denna bok är en av de större läsupplevelser jag haft på väldigt, väldigt länge. Författarna bjuder på en vindlande exposé över Sveriges historiska utveckling från ett relativt fattigt land till ett av världens rikaste länder.

De lyfter fram den tilliten som en av grundbultarna i den svenska framgångssagan. Tillit handlar om att man litar – alternativt har förtröstan eller förtroende för någon. Tilliten i Sverige är väldigt hög till såväl andra medborgare, organisationer och till staten. Samtidigt är Sverige, enligt författarna, ett av världens mest individualiserade samhällen där drivkrafter som självförverkligande och oberoende står i fokus.

I jämförelse med många andra länder ter sig Sverige snarare som landet annorlunda då dessa drivkrafter i form av självförverkligande och oberoende verkligen sticker ut. Glöm epitetet mellanmjölkens land. Kan det vara som så att dessa drivkrafter i form av självförverkligande och oberoende har präglat och präglar ledarskapet i Sverige idag?

 

När har du flow käre chef?

flow_290Förhoppningsvis har du flera gånger under din karriär känt följande i din chefsroll: kontroll är inget problem, djup koncentration, känslan för tid är förändrad och att du gått upp i något större än dig själv.

Vad du då har känt kallas för flow som idag är ett världskänt begrepp för att beskriva just sådana stunder där du känner att du har full kontroll och njuter av uppgiften. Begreppet bygger på forskning av den världsberömde professorn i psykologi Mihaly Csikszentmihalyi som i boken ”Flow, ledarskap och arbetsglädje” lyfter fram tre parametrar som skapar flow.

För det första måste du som chef ha tydliga målsättningar för ditt arbete eller uppgiften. Dessa målsättningar ska finnas såväl på organisations-, chefs- och medarbetarnivå . Självfallet behöver målen vara motiverande, realistiska och mätbara. För det andra behöver du som chef få återkoppling på dina aktiviteter och beslut och även dessa utifrån organisations-, chefs- och medarbetarnivå .

Till sist menar Csikszentmihalyi att du som chef hela tiden behöver flytta fram balansen mellan möjlighet och skicklighet, det vill säga hela tiden bli lite, lite bättre på det du gör genom att utmana dig själv i ditt chefs- och ledarskap.

För en tid sedan utkom boken ”Neuroledarskap” där författarna Katarina Gospic och Stefan Falk lyfter fram Csikszentihalyis forskning samt deras egna erfarenheter vad gäller flow. De menar att anställda, såväl medarbetare som chefer, som upplever flow får flera nyttor som till exempel:

  • Det skapas en större uppmärksamhet på arbetsuppgifterna vilket ger en högre kvalité på arbetsresultaten.
  • Än större produktivitet då de medarbetare som har flow i genomsnitt levererar 45 minuter mer produktivt arbete per dag.
  • Högre initiativförmåga då anställda som upplever flow visar större drivkraft att identifiera och genomföra kritiska initiativ.
  • Är mer friska och mindre stressade då graden av uppmärksamhet och engagemang för uppgiften skapar en större känsla av autonomi och kontroll över den egna situationen.
  • Samarbete och hjälpsamhet då arbetet tillför ett värde för medarbetarna
  • Målmedvetenhet då arbetsuppgifterna och utmaningarna får ett större fokus.

En utmaning för många chefer är dock att stanna upp och verkligen identifiera de situationer och arbetsuppgifter som skapar flow. Självfallet varierar detta från chef till chef. Några som jag coachat genom åren lyfte fram arbetssituationer som att vänt sjukskrivningstalen, ökat försäljningen, genomfört svåra samtal, skapat nya affärer, varit medmänniska, lyckats med omorganisationer med mera.

Ett tips är därför att som chef sätta sig ned och funderar och sätter rätt ord på de situationer som gett dig flow. Det är, kanske, i dessa situationer som din spetskompetens som chef kommer fram?

Ledarskapets verkliga värde

tidnLedare – hårt kritiserade chefer som inte gör skäl för sina höga löner? Eller hjältar som räddar världen? Bilden i media är ofta inte mer nyanserad är så.

Praktiker som vinner segrar i vardagen genom uthålligt ledarskap står det lite om. Lågmälda historier har inte tillräckligt stort nyhetsvärde. Chefssjuksköterskan som balanserar nya omorganisationer och krav från politiska beslut med empatiskt bemötande av patienter, exakta uppdateringar av vårdsystem och möten som engagerar medarbetarna. Chefen som arbetar för god arbetsmiljö och fortsatt delaktighet efter uppköp av ett internationellt bolag som inte riktigt förstår sig på svensk arbetsrätt.

Kanske är det inte konstigt att de dåliga exemplen lyfts fram. Det är alltid lättare att peka på andra och säga hur de ska bli bättre. Så mycket svårare att börja med sig själv och att hitta lösningar på sina egna tillkortakommanden. Även om Mats Alvesson ägnar huvuddelen av en debattartikel i Dagens Nyheter åt av avfärda majoriteten av det värdegrundsarbete som bedrivs i offentlig förvaltning som “ytligt snack” har han en poäng i att det är dags att ”Fokusera vad som åstadkoms och vad som inte fungerar och åtgärda detta.” Frågan är vad det innebär? Mats Alvesson vet vad ledare ska sluta göra men konkretiserar inte vad de ska börja med.

Vad är det som ska fokuseras och på vilket sätt kan ledarskap bidra? Svaret är att vi inte riktigt vet vad det är som åstadkommer utveckling hos människor. Stefan Einhorn som är professor vid Centrum för social hållbarhet vid Karolinska institutet uppmuntrade i ännu en debattartikel i Dagens Industri ledare att lyfta fram ledarskapets mörka sidor. Ingrid Engström och Lars Strannegård vid Handelshögskolan i Stockholm skrev i sin replik att chefer bör fortsätta att utbilda sig på vetenskaplig grund, som Handelshögskolan har gjort i över 100 år.

Men dagens problem har skapats av gårdagens ledarskap? Hur går det ihop?

Sanningen är att det går att utveckla ledarskap. Svensk forskning av Julia Romanowska visar att det går att mäta även utveckling som inte kan beskrivas. Kanske är det en tröst, kanske tänder det ett hopp att vi kan utveckla empatisk förmåga och ansvarstagande. Även om vi inte vet hur det går till.

Ledarskap kommer i många olika former. Vi behöver vara öppna för att upptäcka vad vår samtid och vad vår framtid behöver. För oss på Ledarna innebär det att även lyfta fram exempel på chefer och ledare som vi inte läser om i tidningarna. Praktiker som representerar ledarskapets verkliga värde i vardagen genom sitt arbete med att skapa resultat och utveckling för medarbetare och verksamhet.

På Ledarna har vi dagligen kontakt med dessa chefer. De ringer och pratar med våra rådgivare på Chefsservice. De bokar tid för chefscoaching. De kommer på kurser och seminarier och de utbildar sig genom någon av våra digitala kurser. De gör sitt bästa för att utvecklas och de börjar med sig själva.

Dags för en andra karriär?

ballong_liten I de anglosachsiska länderna är begreppet och fenomenet ”mid-career changes” eller ”second career” mera vanligt och etablerat. Vad det handlar om är att du i medelåldern gör ett karriärskifte. Antingen frivilligt eller påtvingat. Något av de nedanstående faktorerna slår in.

  1. Det händer något omtumlande i ditt privatliv som ställer allt på sin spets vad gäller såväl din privata – som yrkesmässiga situation.
  2. Din arbetsgivare väljer bort dig i en omorganisation, och trots alla år av övertid, resultat och kraftansträngningar blir du bortvald.
  3. Globaliseringen och teknikutvecklingen påverkar din arbetsgivare vilket resulterar i att hela arbetsplatsen och fabriken flyttar utomlands.
  4. Du saknar intresse för nuvarande arbetsgivare och beslutar dig för att följa dina värderingar och intressen. Yrkeslivet är för kort för att göra något som inte är riktigt stimulerande eller meningsfullt.

De tre första förändringarna behöver inte alltid vara av godo. Jag har träffat många människor som snarare förbannat förändringen som tagit deras arbeten ifrån dem. Ordspråket ”det ordnar sig alltid” är inte giltigt för varje individ. Smärta, förtvivlan, nödvändiga prioriteringar och ångest kan dock, paradoxalt nog, vara konstruktiva drivkrafter för att göra en omstart i karriären.

Journalisten och krönikören Jan Gradvall skrev förra året en fantastisk artikel om Frank Sinatras omstart i karriären efter sitt uppträdande i Finspångs Folkets Park. Enligt Gradvall kan Sinatras uppträdande i Finspång ses som den absoluta botten på Sinatras karriär, därav metaforen ”Karriärens Finspång”. Karriären tar sedan ett lyft och då på grund av Sinatras nödvändiga prioriteringar och medvetna val.

Sedan kan förändring också bygga på motivation och viljan att göra något annorlunda som ligger i linje med ens intressen och värderingar. Skiftet till en ny karriär sker tämligen smidigt då du under en tid planerat ditt karriärskifte. Ledarna har idag en omfattande karriärrådgivning där medlemmar får möjlighet att ventilera och diskutera sina frågeställningar runt karriär. Påfallande många samtal handlar just om att de fortfarande vill vara chefer men gärna i en bransch eller hos på en arbetsgivare som ligger närmare deras egna intressen, värderingar eller drivkrafter. Glädjande nog är det många som ringer oss ett till två år innan de planerar att göra ett karriärskifte.

I många fall så är karriärskiften en blandning av såväl tvivel, timing, hopp, smärta, beslutsamhet, omvärldsförändringar och en dos envishet. Under åren har jag haft förmånen att arbeta mycket med människor som vill ändra sin karriär. Mina fem tips är:

  1. Få kunskap om dina prioriteringar och mål. Ställ dig frågan: Vad vill du egentligen? Det är en tuff men bra fråga att fundera på. Det är sällan för sent för ett karriärskifte. Om du är 50 år så innebär det att du har 17 arbetsår kvar vilket ger, lågt räknat, cirka 3 400 arbetsdagar som i sin tur omfattar 27 200 arbetstimmar. Såvida du inte arbetar någon övertid.
  2. Ta dig tid till nödvändig reflektion för att sätta rätt ord på din kompetens.
  3. Det är också viktigt att du samlar information om hur din omvärld faktiskt ser ut. Oftast finns det mycket fler möjligheter än vad man tror till en början. Gör din egen omvärldsanalys helt enkelt.
  4. Om du ska göra ett större karriärskifte som att helt byta yrke eller bransch är det en fördel att ha samlat på sig ett sparkapital då resan ibland blir lång. Den förre finansministern Ann Wibble hade, utifrån, min erfarenhet som karriärrådgivare helt rätt när hon nämnde att varje medborgare borde ha en årslön på banken. Sparat kapital underlättar karriärskiften.
  5. Ett ytterligare tillvägagångssätt vid ett karriärskifte är att verka utifrån teorin om “Planned happenstance“. Teorin har sitt ursprung från forskarna J.D Krumboltz och A.S Levin. De menar att det är viktigare att vara kreativ och aktiv än att ha tydliga och strukturerade mål för sin karriär. Yrkesroller och branscher kommer och går så varför planera för något som ändå kanske inte finns om några år? Uppmaningen lyder; tänk mindre, gör mer. Genom att utsätta dig för möjligheter eller ta vissa risker ökar du chansen för “slumpen” och “timing”.

Man kan inte backa in i framtiden ST

Vad är det som gör universitet och högskolor världen över framgångsrika och konkurrenskraftiga? Är det att eftersträva medelmåttighet, likhet för alla och “kollektiva” lösningar? Eller är det att erkänna att all utveckling handlar om att locka till sig de bästa och mest hängivna medarbetarna, vare sig det handlar om forskare, lärare eller administratörer – och belöna dem efter insats?

Därför blir det helt obegripligt för mig att läsa debattinlägget i Arbetsvärlden där en grupp av STs förstroendevalda på universitet och högskolor går till storms mot individuell lönesättning eftersom det urholkar fackets styrka och försvagar individen.

Vilka individer pratar man om? De som går till jobben på universitet och ger järnet varje dag för att skapa en framgångsrik och attraktiv arbetsplats, bara för att se hur deras ansträngningar belönas med samma lönepåslag och samma individgarantier som alla andra?

Att få sin arbetsinsats bedömd i en strukturerad och bra dialog och få lönen satt därefter är vad alla moderna människor förväntar sig. En facklig organisation som står i vägen för den utvecklingen är dömd till undergång. Fackens roll försvagas inte med individuell lönesättning men man måste våga se sitt nya uppdrag, att ställa krav på bra och tydliga lönesamtal och att medverka till att öka kunskapen bland chefer och medarbetare.

I Sverige förs sedan flera år en debatt om varför skolan har så stora problem. En av de frågor som lyfts är att vi inte längre ger utrymme för talanger att utvecklas eftersom allt ska pressas in i samma form. På en internationell marknad – där även svenska universitet verkar – blir detta ett obegripligt och omöjligt förhållningssätt. Sverige är ett mycket litet, och på många sätt inte så lockande land, för de som har världen som sin arbetsmarknad. Låt oss inte minska attraktiviteten ytterligare genom en gammaldags och stelbent lönepolitik.

Dags för nya anställningsavtal för chefer?

2144300-businessman-in-charge-of-business-meetingSom anställd i ledande befattning har du en speciell ställning i förhållande till ägarna och arbetsgivarna. Ett förhållande som bygger på stort ansvar och ett ömsesidigt förtroende. På grund av detta har också verkställande direktörer och liknande befattningar sedan länge ett ganska mycket svagare anställningsskydd än andra anställda. I princip har det räckt för ägarna/arbetsgivarna att hävda bristande förtroende för att göra sig av med anställda i ledande befattning. Någon annan saklig grund har inte krävts. Det här förhållandet är antagligen helt rimligt. Man kan inte vara högste representant för ägarna om man inte har deras förtroende. Och i många fall har även dessa befattningshavare just på grund av detta förhållande en individuellt avtalad avgångslösning i form av lägre uppsägningstid eller annan ersättning.

De senaste åren har vi dock börjat se att ”bristande förtroende” hävdas när arbetsgivare vill säga upp chefer på allt lägre nivåer. Det finns numera gott om exempel där företag vill säga upp första linjens chefer med hänvisning till att förtroendet skulle vara förbrukat. Att Börje eller Carina med ansvar för fem personer vid ett produktionsband skulle kunna sägas upp enbart genom att hänvisa till bristande förtroende medför en betydande försämring av anställningsskyddet. Lagen om anställningsskydd sätts i praktiken ur spel för stora grupper.

Om den här utvecklingen fortsätter finns två vägar att gå. Antingen tar vi diskussionen om att återupprätta det ursprungliga systemet där det sämre anställningsskyddet enbart gäller de i företagsledande befattningar, eller så måste vi förhandla fram en ny typ av chefsavtal. Ett avtal där man konstaterar att anställningsskyddet faktiskt är sämre för Sveriges chefer, men att de därför ges utökade resurser för omställning, exempelvis längre uppsägningstider, ersättning för outplacement eller liknande. I princip en typ av individuella flexicurity-avtal, inom ramen för ett centralt avtal.