Lär bäst av vardagen

Chefer saknar ju inte direkt utmaningar i dagens arbetsliv. Ibland gör utmaningarna oss trötta och stressade, men ibland vill vi bara kavla upp ärmarna och ge oss i kast, utveckla och förändra.

Framtiden är oskriven och skapas av dig och mig, även om det ibland känns som mycket är förutbestämt då förändringarna är stora och ofta utanför vår direkta inflytandesfär. Den galopperande psykiska ohälsan har ofta någon av megatrenderna; globalisering och digitalisering i bakgrunden. I ett tidigare inlägg tog jag upp ytterligare en aspekt av dessa, Hartmut Rosas teorier om den sociala accelerationen som vi inte tycks komma undan. Nya kompetenser måste utvecklas och underhållas för att klara av att leda och leva i en osäker värld. Någon har sagt ”att fortsätta göra samma sak och förvänta sig olika resultat är definitionen av dårskap”. Vi måste göra saker annorlunda, men vad och hur?

Jag deltog nyligen i en workshop kring vilka kompetenser som behövs för att leda i denna snabbrörliga värld, av somliga kallad VUCA-världen (volatile, uncertin, complex and ambigoious) alltså snabbrörlig, osäker, komplex och mångtydig. Ett antal kompetenser kan urskiljas; konstant lärande, kunna engagera bredare, dilemmaflippande, kunna skapa passionerade avsikter, vidmakthåll för lärande och genomförande, agera från kraftfulla beslut men med djup ödmjukhet, skapa gemensamma arenor och ta fram skaparinstinkten i dig.

En intressant kompetens är konstant lärande. Lärande kan definieras som en slags kapacitetsförändring och man kan skilja på ”enkel- och dubbelkretslärande”. Vid enkelkretslärande tas mål och värderingar som styr ett beteende för givna. Man ställer inte frågor om moral och etik och antar att det man försöker uppnå är riktigt. Istället strävar man efter att förbättra det beteende man har. Vid dubbelkretslärande ifrågasätter man målen och värderingarna och frågar om det man gör svarar mot de avsikter man har.

Livslångt lärande och kompetensutveckling har varit på dagordningen i flera år av två anledningar, utifrån ett humant rättighetsperspektiv men också att kvalifikationskraven ökar eller förändras snabbt och som arbetstagare måste vi hänga med för att inte konkurreras bort.

Tidigare i år kom rapporten ”Arbetet i framtiden”. Livslångt lärande för alla i yrkeslivet är en viktig framtidsreform. Två centrala beståndsdelar enligt rapporten är följande: Möjligheter för alla över 30 år att få vägledning och information som underlättar för den enskilde att utveckla sin kompetens samt en allmän och obligatorisk kompetensförsäkring som ger den enskilde ekonomiska möjligheter att delta i kompetensutveckling. Detta är relevanta förslag men något effektivare, intressantare och mera realistiskt är att ta eget ansvar för ditt eget lärande i vardagen. För chefer får ofta den egna kompetensutvecklingen stå tillbaka för vardagens brandkårsutryckningar, så det finns goda skäl att fokusera på lärande i vardagen.

I vardagen finns i det närmaste oändligt antal saker att göra i annorlunda, att prova och utvärdera. Medveten handling och reflektion är nyckeln för lärande. En paradox är att desto mera komplexa problem vi står inför desto mera pragmatiska måste vi vara och agera trots att vi inte vet exakt hur vi ska komma i mål. Vänta inte på den perfekta lösningen, den kommer förmodligen inte och om den gör det har den redan hunnit bli överflödig eller utdaterad.

Några tips för konstant lärande i vardagen:

  • Skaffa dig en coach,  en mentor eller ”lärandekompis”. Kom ihåg att även som mentor kan lärandet vara stort.
  • ”Skugga” eller följ och iaktta en kollega under en tid, kort tid är bättre än ingen tid alls.
  • Låt alla i ditt team inklusive dig själv få en slumpvis utvald ”lärkollega”, en person ni iakttar extra noga under ett möte, en vecka eller annan relevant tidsperiod. Ni delar sedan positiv återkoppling och vad ni lärt genom ”lärkollegan”.
  • Våga prova mera och snabbare. Experimentera med lösningar och mötesformer, de flesta av oss gillar experimenterande förhållningssätt för det ger alla en möjlighet att påverka resultatet. Var tydlig med att det är ett test, något ni provar under en tid, vilket skapar trygghet och tydlighet.
  • Ställ fler frågor istället för att komma med svar – fråga varför, varför, varför?
  • Uppträd annorlunda under en period, tala mindre eller tala mera, men lyssna framförallt bättre och djupare. Vad lär du dig av det?
  • Sök dig till miljöer där kunder eller brukare är, desto viktigare ju högre chef du är. Högre chefer tenderar att spendera minst tid med brukare och kunder. Att förstå kundernas upplevelse är avgörande för att kunna förbättra verksamheten och upptäcka nya möjligheter.
  • Strukturera lärandet, för anteckningar regelbundet och skapa tid för reflektion för dig och dina medarbetare.
  • Fördjupa dig i områden du inte vet något om, gå på studiebesök i din organisation eller utanför organisationen, gärna i en helt annan bransch. Inspirera medarbetare och kollegor att göra detsamma.
  • Prova saker snabbt i mindre skala, ju fortare du begår misstag desto fortare lär du dig och kan justera.
  • Reflektera och notera strukturerat. Boka in återkommande tid i kalendern,  köp en anteckningsbok eller använd digitala lösningar.

Nu är det snart sommar och semester, en utmärkt tid för lärande men genom att lägga undan jobbet, dyk ner i skönlitteratur, kulturupplevelser och andra upplevelser där hjärnan får vila och tankarna komma och gå som de vill.

Lönlöst att prestera?

Idag vid ett lunchseminarium presenterade Ledarna sin Lönekarriärrapport 2016 – Lönlöst att prestera? En presentationen från dagens seminarium ser du här.

De huvudslutsatser vi drar i rapporten är:

  • Vanliga kvinnodominerade yrken inom vård, skola och omsorg har, nästan undantagslöst, lägre medianlöner och lägre lönespridning än vanliga mansdominerade yrken.
  • Det är nästan uteslutande kvinnodominerade yrken inom vård, skola och omsorg som riskerar stor brist på sökande inom den kommande tioårsperioden.
  • Den låga lönespridningen i kvinnodominerade välfärdsyrken är därmed en brännande chefsfråga. Det handlar om möjligheter till verksamhetsstyrning och kompetensrekrytering – chefens viktigaste ansvarsområden.

Sämst i kommunal sektor

I nästan alla yrken med många anställda är lönespridningen bland män högre än bland kvinnor, oberoende av sektor.

Ofta sägs att lönespridningen i privat sektor är högre än i offentlig sektor. Men det är en sanning med modifikation – det är inte särskilt stora skillnader i lönespridningen mellan män i privat respektive offentlig sektor.

Det är lönespridningen för kvinnor i offentlig sektor som är låg. Eftersom det mestadels är kvinnor som arbetar i offentlig sektor väger det tungt i utfallet och gör därmed att lönespridningen i offentlig sektor är lägre än i privat sektor.

Landstingen utmärker sig genom att där är lönespridningen för män väldigt hög i förhållande till övriga sektorer. Kommunerna utmärker sig genom att där är lönespridningen mycket låg i relation till övriga sektorer, men den är fortfarande något högre för män. Man kan alltså säga att det överlag finns sämst möjligheter att göra lönekarriär inom den kommunala sektorn.

Det handlar inte om att anställa ”fler händer”

Eftersom näringslivet och arbetsmarknaden ständigt förändras är det omöjligt att ta ställning till hur stora löneskillnaderna mellan olika branscher ”bör” vara. Men finns det skäl att vara orolig för hur rekryteringssituationen inom ett antal kvinnodominerade yrken inom vård, skola och omsorg ska kunna lösas på ett bra sätt givet den demografiska utvecklingen, särskilt ur ett regionalt perspektiv. Att lösa rekryteringsproblemen innebär att chefer kan rekrytera – och behålla – rätt kompetens, inte att ”få tag på folk” eller ”anställa fler händer”. Det synsättet avslöjar att man ser medarbetarna i dessa yrken som någon slags lättersättlig bulkvara. Och så ska inte vara fallet.

Arbetsplatser där det synsättet tillåts styra synen på de anställda kommer att få stora problem att rekrytera. SKL konstaterar i rapporten Sveriges viktigaste jobb finns i välfärden: Hur möter vi rekryteringsutmaningen? att om inga förändringar görs i arbetssätt, organisation och bemanning behövs det över en halv miljon nya medarbetare i välfärdssektorn fram till 2023. En halv miljon nya medarbetare motsvarar drygt 10 procent av alla sysselsatta, drygt 4,8 miljoner individer 2015, så det är ett enormt antal nyrekryteringar vi talar om i sådana fall.

Vilka rekryteringsverktyg och möjligheter att behålla kompetent personal kommer exempelvis chefer med verksamhetsansvar inom äldreomsorg i glesbygd att ha framöver, när möjligheterna i stort sett saknas att ge konkret återkoppling på medarbetarnas prestationer och ansvarstagande via lönen? Och vilka möjligheter har en chef med kanske ett 30-tal medarbetare, eller fler än så, att i praktiken sätta individuella löner?

Att kunna göra lönekarriär ska vara en självklarhet för alla, oavsett om man är företagssäljare eller undersköterska. För medarbetaren innebär individuell, prestationsbaserad lönesättning att det går att påverka sin lön. Det blir därmed möjligt att göra lönekarriär, en möjlighet som saknas i de flesta kvinnodominerade yrken inom vård, skola och omsorg, oavsett hur skicklig och motiverad man är i sitt arbete.

Och cheferna behöver lön som verktyg för att skapa goda förutsättningar för verksamhetsstyrning och kompetensförsörjning. För chefer är lönesättning en viktig del av ledarskapet, och en mycket konkret återkoppling till medarbetarna. Vilka är det som i den levande vardagen ansvarar för styrning av och rekrytering i en verksamhet? Det är verksamhetens chefer.

Chefen som utvecklare. Hur svårt ska det vara?

Jag tillhör dem som tycker det är lite historielöst med metaforen ”förändringen har aldrig gått så snabbt som nu”. Det behövs inte så djupa historiekunskaper för att konstatera att världen alltid har förändrats i form av ny teknik och idéer som skapat produkter och tjänster. Metaforen ”det enda som är konstant är förändring” är därför, enligt mig, en bättre beskrivning för att förstå vikten av ständig kompetensutveckling för såväl individer, grupper och organisationer.

Kompetensutveckling har blivit lite som den ”heliga graalen” som ska frälsa såväl individ som organisation. Det är emellertid viktigt att komma ihåg att all kompetensutveckling inte ökar lärandet eller produktiviteten per automatik. Hur ska du som chef veta vilken kompetensutveckling som är den rätta? Här kommer några frågor som du kan ställa dig:

  1. Hur kommer branschen och yrkesrollerna att förändras de närmaste åren? Se till att du gör en rejäl omvärldsanalys.
  2. Vilka mål har ni med verksamheten? Allt lärande bör kopplas till verksamhetens mål. Det låter som en självklarhet men frågeställningen skapar en skärpa i upphandlingar, samarbetet med leverantörer och i dialogen med medarbetare.
  3. Vilken kompetens har dina direktrapporterande medarbetare? En av dina främsta uppgifter som chef handlar om att förstå medarbetarens arbetsuppgifter i form av utmaningar, mål och resultat och utifrån detta ge återkoppling.
  4. Vilken befintlig kompetens har organisationen idag? Det finns ett värde i att inventera såväl den formella som den tysta kunskapen. Den tysta kunskapen handlar om de erfarenheter och kunskaper som finns inom organisationen för att förstå och lösa utmaningar och arbetsuppgifter. Begreppet tyst kunskap förknippas med  filosofen Michael Polanyi och hans reflektioner om människors kunskap. Polanyi använder också begreppet ”tacit knowing”, tyst kunnande, vilket också omfattar själva processen när kunskapen skapas och inte bara kunskapen i sig.
  5. Vilka kompetensgap finns? Identifiera de eventuella gap som finns utifrån branschens behov och kravet som finns på yrkesrollens utförande.
  6. När ovanstående aktiviteter är genomförda är det dags att investera i någon form av kompetensutveckling.

Kompetensutveckling behöver dock inte ha formen av externa – eller interna utbildningar. Ett annat sätt är att använda sig av mer lärande i arbetet. En person som fått stort genomslag i debatten om lärandet är Charles Jennings som lyft fram modellen 70–20–10 som en utgångspunkt för lärande. Charles menar att det största lärandet sker på arbetsplatsen och genom interaktionen mellan medarbetare och chef. Enligt hans studier ser lärandet ut på följande sätt.

  • Lärande genom formell utbildning står för 10 procent.
  • Coaching och interaktion mellan medarbetare och chefer står för 20 procent av lärandet.
  • Det dagliga arbetet står för 70 procent av det lärandet.

Enligt Jennings är lärandet via arbetet en mycket underskattad faktor för framgång. Utmaningen ligger i att systematisera lärandet och få in detta i arbetsuppgifterna eller yrkesrollen.

Hur kan du då som chef praktiskt gå tillväga för att öka lärande hos dina medarbetare? Här kommer ett förslag på tillvägagångssätt.

  1. Se till att medarbetaren förstår organisationens mål och affärs- eller verksamhetslogik utifrån kunder, brukare eller medborgare.
  2. Definiera och forma tillsammans med den anställde dess arbetsuppgifter för att förstå resultaten, utmaningarna och lärandet. Se till att ni har samma bild av verkligheten och målen.
  3. Utifrån detta så kan lärandemål utvecklas för varje arbetsuppgift eller yrkesroll. Målen kan vara både kort- och långsiktiga.
  4. Kontinuerliga avstämningsmöten. Minst en gång per månad kopplat till lärandemålen.
  5. Säkerställ återkoppling från medarbetaren i form av veckologgar där medarbetaren skriver om sin arbetsvecka, lärandet och eventuella behov av stöd.
  6. Använd den tysta kunskapen som finns inom organisationen. Mer erfarna medarbetare kan vara perfekta utbildare och mentorer.
  7. Säg inte ja till alla förslag som kommer från medarbetarna om kompetensutveckling. Bedöm behovet av kompetensutveckling utifrån verksamhetens behov och eventuella kompetensgap. Glöm inte att kompetensgapet ibland kan överbryggas genom internt lärande.

 Till sist. En chefs vardag är ofta fragmenterad, innehåller massor av beslut under stor osäkerhet och innebär också ganska långa arbetsdagar. Detta innebär att medarbetaren, de facto, behöver ta ett ansvar för sin egen utveckling. Det handlar om en växelverkan mellan chef och medarbetare utifrån organisationens bästa. Det är därför rimligt att du som chef kan ställa krav på dina medarbetare att de med skärpa och gott omdöme motiverar sitt behov av kompetensutveckling. Ditt bidrag som chef ligger i att fokusera på lärandet i mötet med din medarbetare samt skapa ett lärande i arbetsuppgifterna och i verksamheten.

Chefen och den hållbara karriären

Chefsrollen kan vara tämligen utmanande. När man läser affärstidningar så bekräftas lätt bilden av en mycket utsatt position. Genom åren har rader av chefer och bytts ut på de största svenska företagen. Likaså inom den offentliga och ideella sektorn. En sökning på Google på vd-byte och vd-karusell gav cirka 13 300 träffar och det var synnerligen intressant ansamling av artiklar om detta fenomen. Självfallet ger en sökning på Google inte hela bilden utan det finns artiklar som visar en annan bild .

Jag har haft förmånen att i snart 20 år få träffa chefer i någon form av frivillig eller ofrivillig förändring och slutar aldrig fascineras över chefers olika karriär- och livsöden. Ibland kommer det ett liv emellan vilket kan inbegripa barn, sjukdomar, olyckor, kärlek eller leda. Det kan handla om att din nya chefs drivkrafter och värderingar skiljer sig från dina vilket gör ditt arbete väldigt svårt. Ibland kommer det ett påbud från det amerikanska huvudkontoret att mellanchefsledet ska bort. Eller så fusioneras arbetsgivaren med den värste konkurrenten och ditt chefsjobb försvinner. I Ledarnas rapport ”Viktiga trender för morgondagens ledarskap” lyfter Cecilia Åkerblom fram makrofaktorer som:

  • Globala och volatila marknader
  • Ny teknologi som ändrar, krossar och skapar marknader
  • Robotiken och beräkningskraftens fortsatta utveckling

Det är med andra ord inte helt lätt att navigera i dagens chefskarriär. Hur kan man då ha en hållbar chefskarriär trots alla grynnor som finns och kan uppstå på vägen? Ett sätt är att anamma en mer ”protean” syn på karriären.

Forskaren Douglas T. Hall introducerade begreppet proteansk karriär som knyter an till den grekiska mytologins Proteus som var en gud som kunde anta olika skepnader i olika situationer. Hall menade att karriär handlar mer om friheten att växa än att klättra i hierarkierna. I dag är metakompetenser som självmedvetenhet och anpassningsbarhet viktigare än tidigare då arbetslivet  blivit så föränderligt och svårplanerat. Det psykologiska kontrakt som förr fanns mellan arbetsgivare och arbetstagare om livstidsanställning finns inte längre på samma sätt.

En bra karriär handlar därför om självförverkligande, återhämtningsförmåga och en känsla av stolthet. Förmågan att lära om, lära av och lära nytt är centralt. Den proteanska karriärsynen bygger på två huvudsakliga byggstenar. Det är inte faktorer som lön, befordringsmöjligheter och titlar som styr din karriär. Det är dina värderingar och aktiva val som skapar din karriär. Den andra faktorn handlar om i vilken utsträckning som du kan känna oberoende och kontroll. Oavsett vad som händer är det du som styr och påverkar ditt liv.

Enligt Hall så behöver du utifrån en protean karriärsyn regelbundet ställa dig följande frågor:

  • Har du deltagit i olika projekt eller uppdrag de senaste åren?
  • Har du ett nätverk som kan både utmana och stötta dig?
  • Har du sökt dig till nya situationer som skapar lärande?
  • Har du medvetet reflekterat över ditt lärande de senaste åren?

Förhoppningsvis så kan du svara jakande på de flesta av ovanstående frågor. Om inte, ta då en rejäl funderare på vad du kan göra annorlunda eller mer av.

  • Dags att söka dig till nya projekt eller uppdrag, internt eller externt för att bredda din kompetens?
  • Bibehåller och utvecklar du ditt nätverk?
  • Har du ett mål med ditt chefsuppdrag med lärandet i fokus? Vad är ditt nästa steg i ditt ledarskap? Vad vill du lära mer om?
  • Tar du dig tid att reflektera över dina lärdomar och erfarenheter inför nästa chefsuppdrag? En icke reflekterad erfarenhet är ingen erfarenhet. Reflektion av erfarenheter och lärdomar skapar kompetenser.

En förändring, frivillig eller ofrivillig innebär alltid någon form av resa. Testa den proteanska karriärsynen vilket handlar om att behålla känslan av kontroll, vara medvetna om dina värderingar och hela tiden göra aktiva val mot nästa mål.

Chefen som rekryterare

Magkänslan säger att intervjun gick bra, konstaterar kanske många chefer efteråt. Men allt som oftast är det flera personer från arbetsgivaren som träffar kandidaten och då kan magkänslorna ge helt olika utslag. Enligt Arbetsförmedlingens statistik sker det cirka 1 miljon anställningar per år på den svenska arbetsmarknaden. Detta innebär att de svenska cheferna i mycket hög grad är inblandade i rekrytering av personal. Ofta är det chefen som fattar det avgörande beslutet om vem som ska anställas. Våndan inför dessa beslut ska inte underskattas.

Ett av de mer vanligare verktygen som finns för att fatta beslut om en rekrytering är då att utgå från magkänslan. Vad är då magkänsla? Enligt Nationalencyklopedin kan magkänsla definieras som ”Magkänsla, upplevelse av omedelbar övertygelse, som inte är resultatet av medvetna resonemang eller rationell kalkyl”.

Det finns ett nära unisont budskap från forskare och HR-branschen om vikten av att inte alltid gå på magkänslan och subjektiva bedömningar. Att använda “magkänslan” som verktyg verkar snarare, enligt flera forskare, sänka validiteten det vill säga träffsäkerheten i rekryteringen. Felaktiga urvalsbeslut leder i sin tur till ökade kostnader och sämre arbetsprestation.

Vilka konsekvenser kan då uppstå när du rekryterar personal utifrån din magkänsla? Rekryteringsexperten och författaren Nils Hallén menar, något förenklat från tidigare forskning, att konsekvenserna blir följande:

  • Extroverta personer kommer att väljas i högre grad än introverta, trots att studier visar att extroverta inte nödvändigtvis i alla situationer presterar bättre än introverta.[1]
  • Män kommer att premieras före kvinnor på chefstjänster och att långa män kommer att väljas i högre grad än korta män för chefstjänster.[2]
  • Utseendet får en påverkan på vem som ska anställas, där människor som anses ha vackra drag anses mer kompetenta än de som inte anses ha vackra drag.[3]
  • Cheferna kommer i hög utsträckning att välja någon som påminner om dem själva, eller deras idealbild av hur en chef ska vara, vilket gör att vi får arbetsgrupper som reproduceras. Detta förstärks av att en stor andel chefer använder sina och sina medarbetares nätverk för att hitta personer.
  • Det blir svårt för någon med annan etnisk bakgrund eller annan avvikelse från den befintliga gruppnormen att rekryteras.

Detta sammantaget innebär att vi riskerar behålla en homogenitet på arbetsplatser. Det innebär också att vi på sikt kan få en mindre effektivitet och lägre prestation

Det finns dock två tämligen enkla sätt att få rekryteringarna mer träffsäkra och dessa är korrekta och vetenskapliga tester samt en genomarbetad intervjuprocess. Genom att använda sig av dessa två metoder och verktyg får fler samma chans och möjlighet vid en rekrytering. Hur kan du då gå tillväga?

Genomarbetad intervjuprocess

Ett sätt att minska magkänslans inverkan på rekryteringsprocessen är att verkligen lägga ned tid på arbetet med kravprofilen. Därefter kan du skapa en intervjuguide. Det viktiga är att intervjuguiden utgår från kravprofilen. Allt som du har identifierat som viktigt i kravprofilen, behöver undersökas i intervjun.

Att utgå från kompetensbaserad rekrytering är en av de bästa metoderna för att nå träffsäkerhet i sin rekrytering. Att arbeta med denna metod innebär att man när man gör kravprofilen bestämmer vilka kompetenser som är viktiga för tjänsten. De kompetenser man har valt ut ska därefter definieras på ett tydligt och lättförståeligt sätt. De definitionerna man har valt vägledande för hela rekryteringen.

Utifrån dem väljer man vilka frågor man ska använda under intervjun, hur man ska tolka eventuella tester och vilka frågor man ska ställa under referenstagningen. En enkel tumregel är att aldrig ställa frågor som du inte kan bedöma svaren på. Det är därför du ska vara försiktig med att fråga om till exempel fritidsintressen om dessa inte har någon direkt koppling till tjänsten. Oavsett om du väljer att arbeta kompetensbaserat eller inte så är det viktigt att definiera de kompetenser eller egenskaper som du väljer ut, annars blir det svårt att göra en bedömning på slutet!

Använd vetenskapligt beprövade tester

Ett annat sätt att minska magkänslan betydelse är att använda vetenskapligt beprövade tester. I Sverige finns idag en uppsjö av olika tester och mätverktyg för att bedöma kandidaters lämplighet för olika yrkesroller och uppgifter. Dessa verktyg börjar dock sakta men säkert ifrågasättas alltmer. Ibland väcker de fler frågor än svar vilket är sunt. Vad mäter dem, hur tolkas svaren och vilken utbildning har användaren i återkoppling är några relevanta frågor som kan- och bör ställas. När Novus tillfrågade 1 269 chefer i en undersökning på uppdrag av Ledarna visar det sig att personlighetstester används i mycket högre utsträckning är begåvningstester. Detta trots att begåvningstester är bättre på att förutsäga arbetsprestation, och är ofta är billigare att hantera än personlighetstester.

I Sverige har hittills begåvningstester varit relativt ovanliga. Dessa används mer utanför Sveriges gränser men kan komma bli allt vanligare. Några av de större aktörerna i Sverige inom tester och validering har lanserat olika varianter på detta. Att använda vetenskapligt beprövade tester minskar också risken för diskriminering vid rekrytering då dessa tester bara tar hänsyn till lämplighet eller begåvning.

Låter ovanstående krångligt? Det är inte särskilt krångligt. Snarare tvärtom. Börja i tid med kravprofilen och låt gärna andra vara med att bidra med insikter om arbetsuppgifterna och dess utmaningar. Använd kompetensbaserad intervjumetodik och reflektera och problematisera runt de magkänslor som kommer dyka upp under intervjun. Se sedan till att använd vetenskapligt beprövade tester som mäter det du vill mäta. Avsluta processen med en rejäl referenstagning.

Lästips

Här är några fördjupande studier som tar upp tillvägagångssätt, för- och nackdelar med tester och intervjumetodik.

[1] The Big Five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44, 1-26, av Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991).

[2] The effect of Physical Height on Workplace Success and Income. Journal of Applied Psychology, 89 (3), 428-441, av Judge & Cable (2004).

[3] Are CEOs Born Leaders? Lessons from Traits of a Miliion Individuals. IFN Working Paper No 1024, av Adams, Keloharju & Knüpfer (2014).

The Five Factor model of personality and job performance in the European Community. Journal of Applied Psychology, 82(1), 30-43, av Salgado, J. F. (1997).

 

Välkommet initiativ att modernisera föräldraförsäkringen

föräldraförsäkringRegeringen har nyligen aviserat att de tillsatt en utredning för att se över hela föräldraförsäkringen i syfte att modernisera den, inte minst för att uppnå en jämnare fördelning av uttaget av föräldrapenning och föräldraledighet. Detta är mycket välkommet. Hur föräldraförsäkringen används i praktiken är en viktig nyckel, kanske den viktigaste, till ett jämställt arbetsliv.

Dagens ojämna uttag av föräldraledighetsdagar försämrar kvinnors karriärmöjligheter. Om arbetsgivare ser frånvaro som någonting negativt, vilket är rimligt då frånvaro kostar i form av produktionsstörningar och sökkostnader efter vikarier, kommer en kvinna i fertil ålder automatiskt att ses som mer riskabel att anställa eller befordra än en man. Om kvinnan ändå anställs eller befordras får hon en något lägre lön än vad en man med likvärdiga kvalifikationer fått. Den något lägre lönen sätts för att kompensera för risken för de ökade kostnader för arbetsgivaren som hennes förväntade högre frånvaro medför.

En kvinna kan eventuellt ha samma befordringsmöjligheter som en man med liknande kvalifikationer upp till en viss nivå men hon har lägre chanser att befordras till befattningar där förvärvsavbrott anses leda till stora negativa konsekvenser för arbetsgivaren. Att arbeta som chef innebär ofta höga närvarokrav. Alltså är föräldraförsäkringen, som den används i praktiken, ett klart hinder för kvinnor som vill börja eller fortsätta en chefskarriär.

Kvinnor tjänar i genomsnitt mindre än män även i början av karriären men det är i 30-årsåldern som löneskillnaderna börjar växa. Om och när barnen kommer, och förhållandet inte spricker, drar männen ifrån lönemässigt. Gifta/sammanboende män med barn tjänar mer än ensamstående män, med eller utan barn. Det premieras lönemässigt att ha en partner som ansvarar för den större delen av arbetet med barnomsorg och hushåll. Bland småbarnsfamiljer tar mammorna nästan ett dubbelt så stort ansvar för detta arbete. Till detta kommer att mammorna tar två tredjedelar av vabb-dagarna när barnen är sjuka.

Men den negativa påverkan på karriärmöjligheter kan även gälla det – mindre antal – pappor som tar en betydligt längre föräldraledighet än pappamånaderna. Då kan arbetsgivaren se det som en signal att deras engagemang i arbetet är lägre än engagemanget hos de flesta andra pappor. De prioriterar ju att jobba. Dessa pappors lön var från början satt utifrån att han i framtiden skulle bete sig som män förväntas göra. Nu visar det sig att de beter sig mer som genomsnittliga mammor. Deras löneutveckling justeras därför nedåt.

Jag hoppas att utredningen får i uppdrag att också studera effekter på kvinnors arbetsmarknadschanser av rätten till föräldraledighet utan ersättning. Av direktiven att döma verkar det så. Denna rättighet används i mycket större utsträckning av mammor, som alltså ofta är hemma betydligt längre än den tid de får ersättning för. Och detta bidrar till att ytterligare cementera skillnaden i arbetsmarknadschanser, livsinkomster och därmed också pensioner mellan kvinnor och män.

En annan effekt av det skeva uttaget av denna omfattande rätt till föräldraledighet, med eller utan ersättning, känner många chefer och medarbetare, särskilt på kvinnodominerade arbetsplatser, igen. Nämligen att anställda utan barn eller med vuxna barn alltid blir sist prioriterade till de åtråvärda ledigheterna under sommaren och storhelger. Att lägga semesterscheman som långsiktigt uppfattas som rättvisa av alla kan bli en mardröm för chefer. Och när en grupp anställda alltid får stå sist i kön till de attraktiva semestertiderna… hur påverkar det arbetstillfredsställelse och produktivitet på jobbet?

Regeringens initiativ till att uppdatera föräldraförsäkringen till att passa ett modernt arbetsliv och ett jämställt familjeliv är lovvärt. Hoppas det inte stannar vid en halvmesyr, typ ytterligare en reserverad pappa-mammamånad och inget mer. Det har dock hänt en del sedan den förra föräldraförsäkringsutredningen publicerades 2005 i vilken jag var delaktig. Den utredningen föreslog en förlängning av antalet ersatta dagar från 13 till 15 månader och att fem månader skulle reserveras för vardera förälder. Då var det ingen hejd på det elände som skulle drabba familjerna om fler månader reserverades. Och som vi alla vet har vi bara tre reserverade månader idag. Idag har betydligt fler förstått vilken viktig nyckel föräldraförsäkringen är till ett jämställt arbetsliv. Och att vi som skattebetalare, kvinnor och män, alla bidrar till att finansiera ett system som förvisso har fördelar men också missgynnar kvinnors chanser på arbetsmarknaden. Så kanske politikerna vågar?

Lästips

Chefen som nätverkare

Varför behöver en chef ett nätverk?  Jag fick denna fråga under en lunch i Göteborg vilket resulterade i ett mycket intressant samtal. Mitt sällskap lyfte fram två faktorer varför chefer behöver ett nätverk.

  1. Tillgång till information vad gäller kunskap, risker och möjligheter vad gäller affärer
  2. Tips om karriärvägar och lediga arbeten

Personligen vill jag lägga till en faktor till som handlar om kompetensöverföring. Att föra en dialog med chefskollegor om diverse utmaningar i chefsrollen kan vara minst lika givande som att gå på en chefskurs. Fenomenet nätverk väcker också olika känslor, förväntningar och frågeställningar. Behöver man ha ett stort nätverk? Om du som chef inte har ett stort nätverk vad gör du då? Hur fungerar nätverk?

En klassisk artikel inom sociologin är  ”The strength of weak ties” av Mark S. Granovetter, från 1973. I sin forskning lyfter han fram betydelsen av svaga länkar i kontaktnätet. Dessa kontakter, till exempel arbetsbekanta, har en mer ytlig karaktär än starka länkar som till exempel familj eller nära vänner. Starka länkar karaktäriseras av mer emotionellt djup, mer nedlagd tid, mer intimitet och mer frekvent interaktion. Hur kan det då vara möjligt att de svaga länkarna betyder mer än de starka länkarna?

Granovetter lyfter fram att de människor som förenas av starka länkar tenderar att ha samma vänner med liknande bakgrund, förhållningssätt och idéer vilket kan begränsa effekten av kontaktnätet. I kristider är dock det starkare kontakterna att föredra då de kan och vill ge ett djupare stöd.

I boken ”Getting a job” beskriver Granovetter hur personer med många ytliga kontakter har större framgångar på arbetsmarknaden än de med mindre och djupare kontakter. Förklaringen är ganska enkel. Ett ytligt kontaktnät skapar större och ett mer diversifierat kontaktnät som kan ge information om de möjligheter som står till buds vad gäller nya arbeten.

Vilka fördelar finns då med att ha fler ytliga kontakter jämfört med djupare kontakter?

  • Nätverket kostar relativt uppmärksamhet och tid att underhålla. Idag har detta blivit ännu lättare via sociala medier som Facebook, Twitter och LinkedIn. Du kan, något förenklat, upprätthålla ditt svaga nätverk med ett ”like”.
  • De ytliga kontakterna kan också kopplas bort eller ersättas utan några större konsekvenser vad gäller bekantskaper, nätverk och affärer.
  • Till sist, som tidigare skrivet, ger de ytliga kontakterna större möjligheter till information som i sin tur kan leda till såväl arbete, innovation som affärer. Det är flödet och tillgång till information som är nyckeln till framgång.

Mer på temat kan du läsa i en färsk artikel av Anna Larsson i tidningen Chef. I artikeln finns en länk med mer intressant läsning om nätverk och dess inverkan på innovationer.

I boken ”Så blir du en framgångsrik nätverkare” av Per Magne och Lucia Forsberg Severed lyfter de fram fyra viktiga faktorer för nätverkande:

  • Det du söker finns ofta nära. Du kommer troligen hitta mycket goda råd, inspiration, sanningar och frågeställningar bland dina vänners vänner eller hos dina affärsbekanta.
  • Ju mer du ger, desto mer får du. För att få något behöver du ge något. Så var givmild när någon behöver hjälp av dig.
  • Som du ropar får du svar. Du behöver ha skärpa i din kommunikation och dialog. Vad är det som du exakt vill ha hjälp med? Underskatta inte frågornas betydelse för svaren.
  • Var öppen för nya äventyr. Sök dig till nya arenor för ditt nätverk. Det kan handla om affärsmöten, seminarier, tidigare föreningsaktiviteter med mera. Ett personligt möte ger fantastiska möjligheter till lärande och upptäckande. Med ett nyfiket förhållningssätt går det alltid att lära sig något nytt.

Arbetet som chef är ofta intensivt och chefens tid försvinner tämligen snabbt i form av arbete med budgetar, personalärenden, rekryteringar och diverse projekt. Teorin om svaga och starka länkar i kontaktnätet kan därför ses som en tämligen god nyhet för Sveriges chefer. Som chef kommer du långt med dina svaga länkar i kontaktnätet för att få information om affärer, karriärmöjligheter och nya arbeten. Så se därför  till att då och då upprätthåll kontakten med vänners vänner, affärsbekanta och tidigare kollegor.

Stockholms landsting vill äta kakan och ha den kvar

Vad är individuell lönesättning? Enkelt tycker jag, en lön som sätts utifrån individens egen prestation och bidrag till verksamheten. Men det tycker inte Stockholms landsting, som trots att de tecknat kollektivavtal med den innebörden, nekar sjuksköterskor att förhandla om sin lön när de byter jobb. Uppgiften framkommer i en debattartikel i onsdagens SvD och bemöts senare på det mest häpnadsväckande sätt av personallandstingsrådet Peter Carpelan. Orsaken till att landstinget nekar individen att förhandla om sin lön när man byter jobb är nämligen att “att du inte ska kunna hoppa runt mellan sjukhusen enbart i syfte att höja din lön”.

Detta uttalande reser tre frågor som kräver ett omedelbart svar:

  1. Med vilken rätt lägger arbetsgivaren sig i vilka beslut den enskilde individen fattar om var man vill arbeta?
  2. Vet inte landstinget att det säkraste och snabbaste sättet att säkra kunskapstillväxt och lärande i en organisation är genom en ständigt pågående kompetensväxling mellan medarbetare som har olika erfarenheter och bakgrund? Således borde man uppmuntra rörlighet istället för att motverka den.
  3. Varför tecknar men ett avtal om individuell lönesättning om man avser att behandla alla sjuksköterskor som ett kollektiv ändå?

Visserligen säger Peter Carpelan att om man tar ett jobb som innebär förändrat ansvar eller arbetsuppgifter, ja då kan man storsint tänka sig att förhandla ny lön. Men individuell lönesättning innebär också att du som individ ska ha bättre betalt om du är skickligare och mer effektiv än dina kollegor, även om du stannar i samma befattning. Och om du kan tänka dig att byta arbetsplats till någon som desperat behöver din kompetens, ja då ska du kunna utnyttja marknadsläget till din fördel och få bättre betalt.

SKL kämpar hårt för att kunna teckna sifferlösa avtal med individuell lönesättning. Nu är det dags att visa att man menar allvar och tänker tillämpa avtalet fullt ut. Stockholms landsting visar med sitt agerande och i sina uttalanden på en förödande gammaldags kollektivistisk inställning både vad gäller lönesättning och synen på sina anställda.

Jag hoppas att Vårdförbundet orkar kämpa på. De sammanpressade lönerna inom deras yrken måste förändras. Men inför det beteende som Stockholms landsting visar upp skulle även den envisaste förtvivla.

Vad driver ledarskapet i Sverige?

cheferFör några decennier sedan lyftes begreppet det svenska ledarskapet fram. Sverige var då ett av världens rikaste länder och en stor exportnation med osedvanligt många inhemska större multinationella företag. Det var företag som AGA, Scania, Atlas Copco, Volvo, ASEA, Tetra Pak, Astra med flera. Karriärmöjligheterna för bolagens chefer i Sverige var oändliga.

Framgångarna i näringslivet skapade ett intresse över vad som utgjorde det svenska ledarskapet. Enligt rapporten ”Leading Companies in a Gobal Age – Managing the Swedish Way”, av Pär Isaksson på Vinnova, är det följande faktorer:

  • Fokus på meritokrati
  • Autonomi och icke-hierarkisk
  • Fokus på grupp, inte individ
  • Tveksamhet till att lyfta fram högpresterare (stjärnor)
  • Icke-konfrontativ och konfliktundvikande
  • Handlingsorienterat

Enligt Isaksson var en av de större höjdpunkterna för det svenska ledarskapet då Jan Carlsson, dåvarande vd för SAS, skrev boken ”Riv pyramiderna” som än idag ses som något av en klassiker inom sin genre. I boken lyfte Carlsson fram vikten av decentralisering av beslutsfattande och vikten av delad information mellan hierarkierna.

Begreppet ”det svenska ledarskapet” har dock diskuterats. Forskarna Åke Beckérus och Anders Edström lyfte 1988 fram det faktum att det svenska näringslivet är differentierat utifrån branscher, olika varor och tjänster samt olika produktions- och serviceformer talar emot att det skulle finnas ett enhetligt svenskt ledarskap. En läsvärd artikel som också lyfter fram flera intressanta frågeställningar runt det svenska ledarskapet är en studie  från Malmö Högskola ”Det finns inget mer svenskt än Ikea”.

Hur det än förhåller sig med det eventuella svenska ledarskapet så har Ledarna i flera år undersökt chefers drivkrafter. I Ledarnas undersökning om ”Ledarna – chefers förutsättningar 2015” så ställs frågan om ” Vad stimulerar dig mest i ditt arbete som chef?” Det viktigaste för de tillfrågade cheferna var i följande ordning:

  • Kunna påverka
  • Nå resultat
  • Arbeta med människor
  • Förbättra för/utveckla personalen/företaget
  • Ha stimulerande arbetsuppgifter

Dessa drivkrafter formas sedan utifrån varje individ, de organisatoriska förutsättningarna som finns, rådande organisationskultur samt den bransch- och verksamhetslogik som råder på arbetsplatsen.

Men, tänk om det ändå är som så att ledarskapet i Sverige påverkas av drivkrafter som tillit, oberoende och självförverkligande? För några år sedan publicerades boken ”Är svensken människa” av Henrik Berggren och Lars Trädgårdh. Denna bok är en av de större läsupplevelser jag haft på väldigt, väldigt länge. Författarna bjuder på en vindlande exposé över Sveriges historiska utveckling från ett relativt fattigt land till ett av världens rikaste länder.

De lyfter fram den tilliten som en av grundbultarna i den svenska framgångssagan. Tillit handlar om att man litar – alternativt har förtröstan eller förtroende för någon. Tilliten i Sverige är väldigt hög till såväl andra medborgare, organisationer och till staten. Samtidigt är Sverige, enligt författarna, ett av världens mest individualiserade samhällen där drivkrafter som självförverkligande och oberoende står i fokus.

I jämförelse med många andra länder ter sig Sverige snarare som landet annorlunda då dessa drivkrafter i form av självförverkligande och oberoende verkligen sticker ut. Glöm epitetet mellanmjölkens land. Kan det vara som så att dessa drivkrafter i form av självförverkligande och oberoende har präglat och präglar ledarskapet i Sverige idag?

 

När har du flow käre chef?

flow_290Förhoppningsvis har du flera gånger under din karriär känt följande i din chefsroll: kontroll är inget problem, djup koncentration, känslan för tid är förändrad och att du gått upp i något större än dig själv.

Vad du då har känt kallas för flow som idag är ett världskänt begrepp för att beskriva just sådana stunder där du känner att du har full kontroll och njuter av uppgiften. Begreppet bygger på forskning av den världsberömde professorn i psykologi Mihaly Csikszentmihalyi som i boken ”Flow, ledarskap och arbetsglädje” lyfter fram tre parametrar som skapar flow.

För det första måste du som chef ha tydliga målsättningar för ditt arbete eller uppgiften. Dessa målsättningar ska finnas såväl på organisations-, chefs- och medarbetarnivå . Självfallet behöver målen vara motiverande, realistiska och mätbara. För det andra behöver du som chef få återkoppling på dina aktiviteter och beslut och även dessa utifrån organisations-, chefs- och medarbetarnivå .

Till sist menar Csikszentmihalyi att du som chef hela tiden behöver flytta fram balansen mellan möjlighet och skicklighet, det vill säga hela tiden bli lite, lite bättre på det du gör genom att utmana dig själv i ditt chefs- och ledarskap.

För en tid sedan utkom boken ”Neuroledarskap” där författarna Katarina Gospic och Stefan Falk lyfter fram Csikszentihalyis forskning samt deras egna erfarenheter vad gäller flow. De menar att anställda, såväl medarbetare som chefer, som upplever flow får flera nyttor som till exempel:

  • Det skapas en större uppmärksamhet på arbetsuppgifterna vilket ger en högre kvalité på arbetsresultaten.
  • Än större produktivitet då de medarbetare som har flow i genomsnitt levererar 45 minuter mer produktivt arbete per dag.
  • Högre initiativförmåga då anställda som upplever flow visar större drivkraft att identifiera och genomföra kritiska initiativ.
  • Är mer friska och mindre stressade då graden av uppmärksamhet och engagemang för uppgiften skapar en större känsla av autonomi och kontroll över den egna situationen.
  • Samarbete och hjälpsamhet då arbetet tillför ett värde för medarbetarna
  • Målmedvetenhet då arbetsuppgifterna och utmaningarna får ett större fokus.

En utmaning för många chefer är dock att stanna upp och verkligen identifiera de situationer och arbetsuppgifter som skapar flow. Självfallet varierar detta från chef till chef. Några som jag coachat genom åren lyfte fram arbetssituationer som att vänt sjukskrivningstalen, ökat försäljningen, genomfört svåra samtal, skapat nya affärer, varit medmänniska, lyckats med omorganisationer med mera.

Ett tips är därför att som chef sätta sig ned och funderar och sätter rätt ord på de situationer som gett dig flow. Det är, kanske, i dessa situationer som din spetskompetens som chef kommer fram?