Nytt förbundspolitiskt program: Ledarskap tar större plats i samhällsbygget

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , , , , , , , , /av

Vid Ledarnas kongress i Norrköping i slutet av maj antogs ett nytt förbundspolitiskt program. Programmet ska gälla fram till 2030 och markerar en tydlig utveckling i Ledarnas samhällspolitiska position. Ledarnas kärnfrågor ligger fast och handlar fortsatt om ett starkt fokus på chefens vardag och organisatoriska förutsättningar. Men programmet ger en bredare syn på ledarskapets betydelse för hela samhällsutvecklingen.

Chefernas mandat, resurser, stöd, arbetsmiljö och möjlighet att utöva ett professionellt ledarskap är fortfarande centrala delar av programmet. Men det nya programmet sätter dessa frågor i ett större sammanhang – chefer är viktiga för att verksamheter ska fungera, men är också avgörande aktörer för en positiv samhällsutveckling.

I det tidigare programmet låg tyngdpunkten framförallt på ledarskapets värde i organisationer och på chefens förutsättningar i vardagen. I det nya programmet breddas perspektivet: ledarskap kopplas tydligare till frågor som rör demokrati, tillit, beredskap, klimatomställning, digitalisering och samhällsekonomisk utveckling. Ett gott ledarskap är inte bara viktigt för fungerande verksamheter, det är en förutsättning för ett robust, hållbart och demokratiskt samhälle.

När tilliten prövas, när verksamheter ska ställa om, när ny teknik förändrar arbetssätt och när kriser kräver snabba beslut är det chefer som ska omsätta politiska beslut, strategier och värderingar i praktisk handling. Chefer står mitt i samhällsförändringen.

Det nya programmet speglar en förändrad omvärld. Geopolitisk osäkerhet, krisberedskap och säkerhet får en tydligare plats än tidigare. Det är en viktig förskjutning. Chefer leder inte i ett vakuum. De leder verksamheter som påverkas av säkerhetsläget, av social oro, av organiserad brottslighet, av polarisering och av ökade krav på robusthet.

Ledarskap behöver i högre grad förstås som en del av samhällets samlade motståndskraft. Det ställer krav på arbetsgivare, beslutsfattare och organisationer att ge chefer rätt mandat, stöd och förutsättningar.

En annan tydlig förändring är att AI lyfts fram som en egen strategisk fråga. I det tidigare programmet fanns digitalisering med som en bred utvecklingstrend. I det nya programmet blir artificiell intelligens mer konkret kopplad till ledarskap, kompetens, etik, transparens och ansvar.

Samma sak gäller klimatomställningen. Klimatfrågan beskrivs inte bara som en övergripande samhällsutmaning, utan som något som kräver ledarskap i genomförandet. Här blir chefers roll konkret: att skapa riktning, hantera målkonflikter, driva förändring och göra omställningen möjlig i verksamheternas vardag.

Det nya programmet är också skarpare i flera sakfrågor. Det gäller exempelvis synen på tidsbegränsade chefsförordnanden, arbetsgivarens ansvar vid hot och utsatthet samt behovet av tydligare mandat och ansvarsfördelning. Där det tidigare programmet i högre grad formulerade principer, tar det nya programmet oftare ställning i konkreta frågor.

Det är en naturlig utveckling. När kraven på chefer ökar måste också förväntningarna på arbetsgivare och beslutsfattare bli tydligare. Det går inte att både lägga ett större ansvar på chefer och samtidigt lämna dem utan mandat, resurser eller organisatoriskt stöd.

Samtidigt är det viktigt att inte överdriva brottet med det tidigare programmet. Ledarnas grundläggande syn ligger fast: chef är ett yrke, ledarskap kräver rätt organisatoriska förutsättningar och lokal lönebildning med sifferlösa avtal, kompetensförsörjning, jämställdhet och mångfald är fortsatt centrala delar av förbundets politik.

Skillnaden är snarare att dessa frågor nu tydligare knyts till större samhällsutmaningar. Kompetensförsörjning blir inte bara en fråga för enskilda arbetsgivare, utan för samhällsekonomin. Arbetsmiljö blir inte bara en intern organisationsfråga, utan också en fråga om hur vi skyddar människor som bär ansvar i utsatta roller. Digitalisering blir inte bara effektivisering, utan också etik, kontroll och förtroende.

Med det nya förbundspolitiska programmet tar Ledarna ett tydligare steg som samhällspolitisk aktör. Det är en position som ligger nära organisationens kärna. För om chefer har betydelse för verksamheters resultat, arbetsmiljö och utvecklingskraft, har de också betydelse för hur samhället fungerar.

Fram till 2030 kommer Sverige att behöva hantera flera stora omställningar parallellt. I alla dessa frågor kommer ledarskapet att spela roll. Det nya programmet gör den insikten tydligare.

Därmed blir budskapet också tydligt: chefers förutsättningar är inte en smal professionsfråga. Det är en samhällsfråga.

 

Ta del av det förbundspolitiska programmet här.

 

 

Chefer ska inte behöva bära samhällets svåraste avvägningar ensamma

/0 Kommentarer/i , , , , , , , /av

Det finns beslut i arbetslivet som inte låter sig reduceras till rätt eller fel. Beslut där man som chef måste väga risk mot möjlighet, trygghet mot förändring och verksamhetens behov här och nu mot en människas chans att ta sig vidare. Frågan om att anställa en ung person med tidigare dom är ett sådant beslut. Och det är en fråga som berör fler än vi kanske vill erkänna. Allt fler unga rekryteras tidigt in i kriminalitet, och allt fler av dem kommer längre fram att stå inför samma avgörande fråga: finns det en väg tillbaka? För många blir arbetslivet den plats där svaret avgörs. Och alltför ofta är det chefen som förväntas bära hela den avvägningen ensam, utan tillräckligt stöd och i ett system som inte löst sin del av ekvationen.

Det var utgångspunkten när vi på Ledarna nyligen samlade riksdagsledamöter, representanter från myndigheter, arbetsgivare och civilsamhälle till ett rundabordssamtal. Det är inte ofta de rösterna finns i samma rum samtidigt, och det märktes. Engagemanget var genuint och diskussionen gick på djupet. Fokus låg inte på om chefer bör anställa personer med tidigare domar, utan om vilket handlingsutrymme chefer faktiskt har för att fatta sådana beslut, och vad som krävs för att de inte ska stå ensamma när målkonflikten blir verklighet i vardagen.

I Ledarnas undersökning, där drygt 1200 chefer deltog, framträder en bild som är mer nyanserad än den som vanligtvis syns i debatten. Två av tre chefer upplever ett moraliskt eller socialt ansvar att bidra till att unga vuxna med tidigare domar får en ny chans i arbetslivet. Nästan lika många ser ett konkret värde i det.

Men den öppenheten är inte ovillkorad, och det ska den inte vara. Chefer bär samtidigt ett annat ansvar – för verksamheten, för arbetsmiljön och för sina medarbetares trygghet. I vår undersökning, där vi frågar om de största utmaningarna med att anställa från den här målgruppen, beskriver många chefer svårigheter att bedöma om en person verkligen har lämnat kriminaliteten bakom sig. Andra lyfter oron för att verksamheten kan utnyttjas eller att ett felbeslut får konsekvenser för hela arbetsgruppen. Det är ingen motsägelse, det är en professionell riskbedömning.

Under samtalet blev det tydligt att chefers försiktighet har fått systemstöd. Bakgrundskontroller har blivit norm, säkerhetskraven har skärpts och riskbedömningar väger tyngre än tidigare. Var och en av dessa förändringar är rimlig i sig och speglar ett försämrat säkerhetsläge och ett större ansvar för trygghet och tillit i arbetslivet.

Men tillsammans skapar de ett system där det säkraste beslutet ofta blir att inte öppna dörren alls. Inte för att chefen inte ser värdet, utan för att systemet inte ger tillräckligt stöd för att göra en annan bedömning.

En tydlig slutsats som framkom i både vår undersökning och i samtalet var att chefer inte efterfrågar färre krav eller mindre ansvar, utan bättre förutsättningar att bära det ansvar de redan har. Det handlar om tydligare riktlinjer att luta sig mot, en namngiven kontaktperson att vända sig till när frågor uppstår, längre provanställningar som gör att tillit kan byggas över tid och organisatoriska lösningar som gör att risken i beslutet inte bärs av en enda person.

Det som gjorde starkast intryck på mig under samtalet var ICA-handlaren Michal Wielochs berättelse. Under många år har han gett unga med tidigare domar en chans in i arbetslivet. Det han beskrev handlade inte om naivitet, utan om att ibland behöva fatta svåra beslut utan att ha särskilt mycket att luta sig mot. I hans fall handlade det om att våga se individen bakom domen och ta ett ansvar som systemet i praktiken hade lämnat över till honom. Det finns fler chefer som Michal, men det kan inte hänga på enskilda individers mod. Det visar hur många fler möjligheter som skulle kunna skapas om systemet faktiskt gav chefer det stöd de behöver.

Det fanns en bred samsyn runt bordet: det chefer efterfrågar är rimligt. Det som saknas är inte fler goda ambitioner, utan strukturer som gör det möjligt att omsätta dem i praktiken. För att fler chefer ska kunna fatta trygga och hållbara beslut måste ansvar, mandat och stöd hänga ihop bättre. Det kan inte vara så att systemet skapar hinder i ena änden och lämnar chefen ensam med konsekvenserna i den andra. Om vi menar allvar med att människor ska kunna lämna kriminalitet bakom sig måste vi också mena allvar med att ge chefer rimliga förutsättningar att vara en del av lösningen. Det är därför det här samtalet behövdes, och det är därför det inte får stanna vid ett samtal.

 

Vad gör digital teknik och algoritmer för din chefsvardag?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

”När maskinerna blir smarta måste vi människor vara kloka” sa Ledarnas förbundsordförande, Andreas Miller, när vi nyligen genomförde ett webbinarium i samband med att vi släppte vår senaste rapport Dela ledarskap med AI – avlastning eller belastning för chefen?

Temat i rapporten är algoritmisk arbetsledning – ett begrepp som kan kännas både tekniskt och lite svår att greppa, men har stor betydelse för dig som är chef. Enkelt uttryckt handlar det om att digital teknik och algoritmer används för att helt eller delvis automatisera beslut om hur arbetet leds, planeras och organiseras. Med andra ord, typiskt sett chefers uppgifter och ansvar.

Algoritmisk arbetsledning är inte en framtidsfråga – den är redan utbredd i våra organisationer och företag. I vår undersökning, med fler än 22 700 chefer, säger dock ungefär hälften att tekniken varken gör till eller ifrån i deras vardag. Här finns uppenbarligen ett glapp mellan potential och praktik. Potential för att minska chefers arbetsbörda och frigöra tid till ett mer närvarande ledarskap.

Det är också lätt att tänka att det här mest är en fråga för IT, HR eller någon som ”äger systemen”. Men det är i allra högsta grad en ledarskapsfråga. För när ett verktyg börjar föreslå hur arbetet ska fördelas, vem som ligger efter, vilka mål som ska prioriteras eller när det är dags att agera – då är vi inte längre bara inne i effektivisering. Då är vi inne i hur arbetet upplevs, hur ansvar fördelas och hur tillit byggs (eller tappas) i vardagen.

I webbinariet samtalar forskare och chefer om vad algoritmisk arbetsledning betyder i praktiken – och hur vi som chefer kan förhålla oss när styrningen flyttar in i systemen, samtidigt som ansvaret fortfarande landar hos människor. Inte minst viktigt är att tekniken utvecklas och implementeras i samverkan mellan arbetsgivare, chefer och medarbetare.

Om du blir nyfiken och vill veta mer kan du se webbinariet i efterhand och läsa rapporten Dela ledarskap med AI – avlastning eller belastning för chefen? Jag hoppas att de kan ge ord åt något du kanske redan anar i vardagen: att ledarskap i allt högre grad delas – inte bara med människor, utan också med teknik.

Var i din verksamhet används digital teknik och algoritmer för arbetsledande uppgifter och hur påverkas du som chef – är det en avlastning eller belastning?

Välkommet initiativ för äldreomsorgens chefer!

/0 Kommentarer/i , , /av

Regeringen har nu tillsatt en utredning med uppdrag att ta fram förslag som stärker chefernas organisatoriska förutsättningar i äldreomsorgen. Det är ett mycket välkommet steg. Det finns ett gediget kunskapsunderlag som visar att chefernas förutsättningar är av avgörande betydelse både för medarbetarnas arbetsmiljö och för kvaliteten i verksamheten. Samtidigt får det inte stanna vid en utredning – nästa steg måste bli konkret förändring i hur verksamheterna organiseras och styrs.

Ledarna har under lång tid drivit frågan om chefers förutsättningar i välfärden, och särskilt i äldreomsorgen – ett område där ansvar och uppdrag ofta inte hänger ihop med resurserna.

I flera rapporter det senaste decenniet har vi visat återkommande mönster: stora medarbetargrupper, tungt personalansvar, otillräckligt administrativt stöd och en psykosocial arbetsmiljö som präglas av hög belastning. Därtill kommer styrning som kan vara kortsiktig och detaljfokuserad, vilket minskar handlingsutrymmet i ett redan komplext uppdrag. Många chefer beskriver det som att de vet vad som behöver göras, men att de inte får förutsättningarna att göra det.

I äldreomsorgen är det långt ifrån ovanligt att en enhetschef ansvarar för omkring 50 medarbetare. Det är självklart att en sådan nivå som gör närvarande ledarskap svårt. Därför är det glädjande att utredningen också ska titta på medarbetargruppernas storlek.

För sex år sedan lyfte vi chefsperspektivet vid ett flertal möten med Göran Johnsson, då nationell samordnare för hållbar kompetensförsörjning i äldreomsorgen. Det bidrog till att viktiga skrivningar om chefers förutsättningar kom med i slutbetänkandet.

Sedan dess har vi fortsatt att lyfta frågan i debattartiklar, seminarier och möten med politiker och beslutsfattare. Att regeringen nu agerar visar att chefsperspektivet får genomslag – men det är först när förutsättningarna förändras i praktiken som chefer och verksamheter kommer att märka skillnad.

Att även Socialstyrelsens generaldirektör Björn Eriksson pekar på problemen offentligt är viktigt. Samtidigt är det som sagt inget nytt. Bristerna har byggts upp över tid och kräver långsiktiga beslut – inte fler tillfälliga insatser.

Ska äldreomsorgen klara framtidens kompetensförsörjning behövs stabilitet, tydlighet och rimliga villkor för att leda. Arbetsgivare och huvudmän behöver se chefers arbetsmiljö och organisatoriska förutsättningar. Det särskilt om mindre detaljstyrning och mer handlingsutrymme, rimligare storlek på medarbetargrupperna, bättre stöd som möjliggör ett närvarande ledarskap och tryggare chefsuppdrag utan korta, osäkra förordnanden.

Utredningen är ett steg i rätt riktning. När den är klar behöver ansvariga också omsätta slutsatserna i förändrad styrning, organisation och resurser – så att chefer i äldreomsorgen får förutsättningar att leda i rätt riktning.

Krävs annat ledarskap för att leda chefer?

/0 Kommentarer/i , , /av

”Självklart krävs det ett annat ledarskap när du leder chefer.” Så lät det när frågan dök upp i ett samtal nyligen. När jag svarade nej blev reaktionen närmast förvånad – som om jag hade missat något uppenbart. För visst är det väl så? Chefer är ju inga vanliga medarbetare. De borde klara sig själva. Eller?

Kanske tänker du likadant. Kanske har du själv lett andra chefer och känt att det här är något helt annat. Jag vill ändå hålla fast vid mitt nej. Inte för att skillnaderna saknas – utan för att de ofta tolkas fel.

Oavsett vem du är chef över handlar ledarskap ytterst om samma sak: att skapa så bra förutsättningar som möjligt för andra att lyckas i sitt uppdrag. Det kräver alltid anpassning. Vissa personer behöver tätare dialog, andra mer frihet. Någon är självgående, någon annan vill ha tydligare ramar och uppföljning. Men det gäller oavsett om du leder specialister, medarbetare – eller andra chefer.

Därför menar jag att grunderna i ledarskap är desamma, oavsett chefsnivå. Hos oss på Ledarna brukar vi prata om chefens balansbräda och de fem R:en: riktning, relationer, resultat, ramar – och att aktivt ta sin roll som chef. Det är inte en modell för modellerna skull, utan ett sätt att påminna sig om vad som faktiskt gör skillnad i vardagen.

Alla verksamheter behöver en tydlig riktning. Visioner, mål och strategier är inte bara fina dokument – de är avgörande för att människor ska kunna fatta kloka beslut i sitt arbete. Att vara tydlig med vad du förväntar dig av dem du leder är fundamentalt. Det gäller lika mycket när du leder chefer som när du leder andra medarbetare.

Ledarskap utövas alltid i relation till andra människor. Att bygga och underhålla förtroendefulla relationer är ingen bonus, utan en förutsättning för att lyckas. Skillnaden när du leder chefer är inte att relationer behövs – utan vilka relationer och sammanhang du behöver hantera.

Alla chefer har ansvar för resultat. Vad resultaten består av kan variera, men ansvaret gör det inte. Detsamma gäller ramarna: ekonomi, resurser, tid, uppdrag. Att navigera inom dessa ramar – och ibland utmana dem – är en del av chefsrollen, oavsett nivå.

Att bli erbjuden ett chefsuppdrag innebär inte att ledarskapet automatiskt sitter på plats. Rollen behöver tas, om och om igen, genom aktiva val. Hur vill du vara som chef? Vad står du för? Vad väljer du att prioritera, även när det är obekvämt? Detta är minst lika sant när du leder chefer.

Det som faktiskt skiljer sig åt är ofta verksamhetsfokus. Vissa chefsroller kräver ett mer strategiskt och långsiktigt perspektiv, andra ett mer operativt och närvarande. När fokus förändras är det lätt att dra slutsatsen att även ledarskapet måste vara väsensskilt annorlunda.

Jag tror inte att chefer behöver ett annat ledarskap. Men de behöver chefer som tar sitt ledarskap på allvar. Som håller fast vid grunderna även när komplexiteten ökar. Som inte abdikerar från relationer bara för att de leder andra chefer. Och som förstår att tydlighet, ansvar och riktning aldrig slutar vara viktigt.

Vad tänker du? Är det egentligen ett annat ledarskap som krävs – eller handlar det om hur väl vi behärskar det vi redan vet är viktigt?

Unga vill leda – vi måste ge dem chansen

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , /av

Det har blivit dags att skriva en ny berättelse om ungt ledarskap. En seglivad uppfattning i svensk debatt är att ”unga inte vill bli chefer”. Ledarnas senaste rapport visar tvärtom. En majoritet av unga kan tänka sig ett chefsuppdrag – och de har en mycket realistisk bild av vad chefsrollen innebär. De varken romantiserar eller underskattar uppdraget, de ser både möjligheterna och de tuffa delarna.

Trots det är bara 24 procent av Sveriges chefer under 40 år, vilket är relativt lågt i ett europeiskt perspektiv. Problemet handlar alltså inte om bristande vilja, utan snarare om bristande förutsättningar. Det blev särskilt tydligt när vi nyligen höll webbinariet ”Varför så få unga chefer?” där vi presenterade rapportens resultat. Samtalet med vår kunniga panel visade med all önskvärd tydlighet hur stort engagemanget är – och hur mycket unga faktiskt vill bidra.

Rapportens mest oroande slutsats är hur lite organisatoriskt stöd unga chefer får. En av fem saknar helt introduktion när de kliver in i rollen, och de introduktionsprogram som finns är ofta inte längre än två veckor. Det duger inte när man får ansvar för arbetsmiljö, resultat, säkerhet och medarbetare.

Unga chefer rapporterar dessutom högre stressnivåer, otydligare uppdrag och större emotionella krav än sina äldre kollegor – och risken för utmattning är betydligt högre. Särskilt unga kvinnor drabbas. Samtidigt visar både medarbetarundersökningar och forskning att yngre chefer ofta uppskattas mer av sina team än chefer med längre erfarenhet. De drivs av engagemang, nyfikenhet och vilja att bidra – men hamnar alltför ofta ensamma i sitt ledarskap. Det är inte individernas fel. Det är ett systemfel. Och ett slöseri med talang och potential som vi inte har råd med.

För att fler unga ska vilja – och kunna – ta steget in i ledarskapet behöver vi skapa strukturer som håller över tid. Det handlar om att erbjuda ordentliga, längre introduktionsprogram och om att tydliggöra uppdrag och förväntningar redan från start. Unga behöver ett nära stöd från sin egen chef och tillgång till mentorskap – en erfaren person att luta sig mot när frågorna hopar sig. Eller som Sara Rebbling, avdelningschef Västerbottens Region uttryckte det ”What would Britta do” när hon refererade till hur viktig hennes mentor varit för henne. Britta är den viktiga förebild och mentor som hon fick tidigt i sin karriär.

Chefsrollerna måste dessutom vara utformade så att de går att kombinera med privatliv och familj. Och kanske allra viktigast, vi behöver en arbetskultur som ser potential snarare än födelseår.

Unga vill bidra. Unga vill leda. Unga vill påverka. Nu måste vi ge dem chansen att göra det.

Missade du webbinariet så kan du se det här i efterhand och här kan du läsa rapporten från Ledarna, och här finns LPT:s rapport ”Chefens syn på nästa generations ledare”. Lorri Mortensen Mates och jag skrev också en debattartikel på samma tema som du kan läsa här. 

Har AI bidragit till ökad arbetslöshet?

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

För ett par veckor sedan läste jag med stort intresse en artikel i Affärsvärlden om att det finns få belägg för att AI bidragit till ökad arbetslöshet på den svenska arbetsmarknaden. Det vill säga få personer verkar ha fått sparken för att bli ersatta av AI. Det verkar snarare vara tvärt om, sysselsättningen har ökat i branscher som har högst exponering mot AI.

Det gjorde mig fundersam då vi vet att utvecklingen på arbetsmarknaden under senare tid varit relativt sämre för personer med eftergymnasial utbildning, däribland många chefer. Visserligen är arbetslösheten lägre inom denna grupp om vi jämför med de som har gymnasial eller förgymnasial utbildningsnivå, men det är bland personer med eftergymnasiala studier som arbetslösheten har ökat mest mellan 2022 och 2024, både i antal personer och som andel arbetslösa*. Det var närmare 51 000 fler arbetslösa med eftergymnasial utbildningsnivå år 2024 jämfört med 2022. Under samma period ökade antalet arbetslösa personer med gymnasial utbildningsnivå med 8 000 och bland de med förgymnasial utbildningsnivå minskade antalet arbetslösa med 200. Och vi vet att hög utbildningsnivå är tydligt kopplat till hög exponering mot AI.

Det finns således en samvariation mellan exponering mot AI och utvecklingen av arbetslösheten under just den period då AI användningen exploderat. Det betyder dock inte att AI är orsaken, men att avskriva det helt är jag mycket tveksam till.

Det kan också vara relevant att beakta hur snabbt dessa individer, med hög utbildningsnivå och hög exponering mot AI, åter hamnar i sysselsättning. Möjligtvis en filosofisk fråga, men ifall någon blir uppsagd av ekonomiska skäl men sedan inte återfår en liknande tjänst på grund av att arbetsgivarna nu investerar i AI och därmed inte anställer i samma grad, kan man då säga att dessa personer blivit ”bort-AI-ade” bakvägen? Har detta redan skett, och vad vet vi då om effekterna?

Vidare tycker jag att vi också måste akta oss för att dra för små slutsatser kring AI av anledningen att det finns tecken på att användandet av AI i Sverige är relativt lågt. I USA, där användningen är högre, finns det tydligare tecken på AI-effekter på sysselsättningen. När vi då börjar använda AI mer omfattande här i Sverige, kommer vi då se större effekter?

Detta är också oroande ur ett konkurrenskraftsperspektiv då Sverige tidigare ofta gått i bräschen vad gäller teknikutveckling, exempel är PC-användning och internetutbyggnad. Då var Sverige bra på att växa med tekniken och även om jobb försvann så tillkom det nya i än högre grad. Vi hade det man på ekonom-lingo kallar kreativ förstörelse.

Avslutningsvis är det såklart helt rätt att analysera AI:s effekt på arbetsmarknaden hittills, och man skall inte vara alarmistisk, men om vi spelar ner sysselsättningseffekten för mycket kan det leda till att vi inte är på tårna. Något som verkar tydligt i Ledarnas nya framtidsrapport – Mot en lärande framtid – där oroväckande få chefer menar på att deras arbetsgivare visar på en god förståelse för den nya tekniken, att de erbjuder utbildning, och har en strategi för att utveckla AI. Det är nu vi har tid och utrymme att experimentera med AI för att på så vis hitta var och hur den kan användas på bästa och säkrast sätt. Och som också framgår av framtidsrapporten – det behövs tid för lärande.

Kontentan: Om det nu är så att AI hittills har tagit relativt få jobb betyder det absolut inte att vi vet hur det kommer att gå i en mycket nära framtid. Arbetsgivare behöver bli mycket bättre på att skapa förutsättningar för att öka AI-användandet. Chefer, som har en avgörande roll här, måste få tid och förutsättningar för kompetensutveckling inom AI, både för att utveckla verksamheter men också för att fortsatt vara attraktiva på arbetsmarknaden. Att utvecklas tillsammans med tekniken blir avgörande för Sveriges framtida konkurrenskraft.

*Arbetslösheten är lägst inom gruppen med eftergymnasial utbildning men har ökat mest i termer av procentenheter 2022-2024 (+1,4 procentenheter). Att jämföra med gymnasial (+0,6 procentenheter) och förgymnasial (+0,3 procentenheter).

De branscher som där arbetslösheten ökat mest i procentenheter är naturvetenskap (exempelvis biologi, milj och naturvård, kemi, fysik, matematik, statistik, datorvetenskap, IKT etc.) och samhällskunskap (exempelvis ekonomi, statsvetenskap, juridik, journalistik, marknadsföring etc.).

Data från SCB AKU har genomgående använts för att beräkna utvecklingen i arbetslöshet.

 

Lokal lönebildning formar framtidens produktivitet och konkurrenskraft!

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Produktivitet och konkurrenskraft är inte bara abstrakta ekonomiska termer utan de är i grunden mänskliga och formas på ett positivt sätt av människor som ges rätt förutsättningar, verkar i goda arbetsmiljöer och leds av chefer med förtroende och mandat i sitt ledarskap.

När vi blickar in i framtiden, säg till år 2030, så ser vi en fortsatt stark global konkurrens. En tilltagande AI-användning, robotisering och automatisering ökar kraven på nya kompetenser. I många branscher blir tillgången på medarbetare med efterfrågad erfarenhet, kompetens och utvecklingspotential en kritisk konkurrensfaktor. För att säkra kompetens behöver verksamheter ofta erbjuda högre löner, bättre arbetsvillkor och utvecklingsmöjligheter.

Det blir tydligt att framtidens lönebildning är direkt kopplad till kompetensförsörjningen och därmed till Sveriges förmåga att skapa hållbar och uthållig produktivitet i företag och organisationer.

Den svenska modellen för lönebildning har under de senaste decennierna genomgått betydande förändringar. Från att på slutet av 80-talet genomförts via centraliserade löneförhandlingar på nationell nivå till att på 90-talet gått över till förhandlingar på branschnivå så sker det fortfarande idag en stark samordning genom att industrin som representant för den internationella konkurrensutsatta sektorn bestämmer normen för löneökningarna i hela ekonomin. Är denna samordning genom Industriavtalet verkligen den bästa modellen för Sverige? Skapar den de drivkrafter på arbetsmarknaden som är nödvändiga för produktivitet och konkurrenskraft för hela samhället?

Frågan lyfts direkt av Professor Lars Calmfors i hans intressanta publikation vid IFN i år samt mer indirekt genom forskningsresultat av bland annat Professor Magnus Sverke och hans forskningsprojekt ”Legitimitet i lönebildningen”.

Både forskning och arbetslivsexpertis trycker på att motivation, produktivitet och utveckling främjas av en lönebildning som är branschvis och lokalt förankrad, där en individuell och differentierad lönesättningsprincip med verksamhetsnära prioriteringar råder.

Ledarna har länge förespråkat och tecknat löneavtal där lokal lönebildning med en individuell, differentierad och dialogbaserad lönesättning är central. I dessa Ledaravtal betonar vi att lön ska kopplas till prestation, resultat, kompetens och hur chefen utövar sitt ledarskap. Jag känner mig trygg med att det fortsatt är rätt väg att gå och att Ledaravtalet har en god möjlighet att vara förebild för framtidens lönesättning i alla sektorer.

För att säkerställa framtida produktivitet och konkurrenskraft krävs moderna principer för lönesättning. Detta innebär en minskad betoning på centraliserad samordning och generella procentsatser, med större fokus på ledarskap, kompetens, ansvarstagande och faktisk prestation. Genom en välanpassad lokal lönebildning kan Sverige både möta utmaningarna kring kompetensförsörjningen och samtidigt stärka landets innovations- och konkurrenskraft.

Nej, alla arbetsgivare är inte toppen!

/0 Kommentarer/i , , , /av

Den här veckan infaller EU:s arbetsmiljövecka och onsdagen den 22 oktober är utsedd till skyddsombudens dag, som syftar till att uppmärksamma deras viktiga arbete för en god arbetsmiljö. I den bästa av världar skulle skyddsombud inte alls behöva finnas, men där befinner vi oss ännu inte.

I Sverige år 2025 skulle jag vilja tro att alla arbetsgivare, och i förlängningen deras chefer, värnar om sina medarbetare. Att det finns kunskap och insikt om att en god arbetsmiljö och schyssta villkor också gynnar varumärke och verksamheters långsiktiga framgång.

Men nu ser det inte riktigt ut så över hela arbetsmarknaden. Det finns fortsatt de som systematiskt väljer att cyniskt utnyttja människor för egen vinning, utan att någon hänsyn tas till deras säkerhet och hälsa. Det drabbar främst de som direkt påverkas; som inte får utlovad ersättning, som behandlas respektlöst och utsätts för risker för liv och hälsa i arbetet. Det här sätter också hederlig konkurrens mellan företag ur spel.

De allra värsta exemplen kan vi ta del av i media. Arbetare som hotas eller misshandlas när de krävt att få utlovad betalning, medarbetare som tvingas till orimliga arbetsvillkor om de vill behålla jobbet, arbetsgivare som bryter mot både lagar, regler och etik. De som utsätts är ofta redan från början i underläge och saknar en egen röst. Det saknas insyn i företagen, de anställda är inte fackligt organiserade och företagen saknar kollektivavtal. I många fall finns organiserad kriminalitet i bakgrunden. Enligt Delegationen mot arbetslivskriminalitet uppgår de samhällsekonomiska kostnaderna till cirka 50 miljarder kronor per år!

Men alla missförhållanden i arbetslivet är inte orsakade av arbetslivskriminalitet. Ibland saknas kunskap, men ofta handlar det om ansträngda eller bristande ekonomiska och personella resurser som gör att belastningen blir alltför hög och leder till ohälsa.

Jag väljer ändå att tro att de allra flesta arbetsgivare och chefer vill göra rätt och göra gott. Ledarnas vision ”Alla har en bra chef” är fortsatt min ledstjärna.

Idag vill jag särskilt uppmärksamma de arbetsmiljöombud/skyddsombud som självklart ser till att även chefer omfattas av det systematiska arbetsmiljöarbetet i sina företag och organisationer. För tro det eller ej, även chefers egen arbetsmiljö kan ha sina brister.

I vilka forum förs dialog kring chefers organisatoriska och sociala arbetsmiljö i din organisation?

Har cheferna tappat engagemanget?

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

Så här efter sommarsemestern kan det kännas lite trögt att komma in i jobbrutinerna igen. Det är inte ovanligt att det vanliga engagemanget saknas när väckarklockan åter ringer på morgonen och det är tid att anpassa sig till kalendern igen. Men det brukar som regel gå över efter några dagar. Sunt arbetsliv tipsar på LinkedIn om hur du kan får en behagligare övergång.

Något allvarligare visar Gallup’s 2025 Global State of the Workplace Report. Chefer världen över tycks ha tappat engagemang och andelen chefer som känner engagemang för jobbet har gått ned från 30 till 27 procent från föregående år. Unga chefer, under 35 år, och kvinnor som är chefer har tappat allra mest.

Om vi jämför med medarbetarna är det enligt rapporten endast 21 procent av dem som känner engagemang för jobbet.

Tittar man på Europa så är andelen engagerade medarbetare endast 13 procent! Andelen för Sverige ligger dock på fjärdeplats där nästan var fjärde anställd känner engagemang, 24 procent. Det var väl för väl ändå!

Jag har väldigt svårt att föreställa mig att siffrorna speglar verkligheten. Rapporten omfattar 227 347 personer och i stort sett alla världens länder. Om dessa låga andelar engagerade chefer och medarbetare är korrekt så måste jag ha haft en väldig tur i mitt yrkesliv som nästan alltid haft engagerade kollegor och chefer. För att inte tala om alla hundratals chefer jag mött under mina år på Ledarna.

Ledarnas rapport Att vara chef, visar att drygt 9 av 10 chefer i Sverige nästan alltid upplever sitt arbete som meningsfullt. Då har jag väldigt svårt att se att många chefer skulle vara oengagerade i sitt jobb.

Vad tror du är sant om chefers engagemang?