Hur får du alla med på förändringståget, chefen? 

Stockholm är en av de regioner där lokala restriktioner gäller i pandemin, att oavsett tid på dygnet ha munskydd på sig i kollektivtrafiken. Vid varje busshållplats och på varje T-banestation finns anslag som påminner oss om detta. Trots det har jag, vid flera tillfällen, förvånat noterat att det bara är en handfull av oss som följer uppmaningen. En relativt liten uppoffring i sammanhanget kan ju tyckas.

Liknande fenomen har du säkert stött på i arbetslivet. Att vi är eniga om, eller att beslut tagits högre upp i organisation, att göra någon typ av förändring. Men trots det så anammar mycket sällan varje individ det som förändringen innebär. Något du som chef säkert får lägga mycket tid på och som kan leda till ”skav” mellan kollegor. En vanlig förklaring till detta är att vi besitter olika grad av förändringsbenägenhet eller att vi är olika snabba på att anpassa oss. Och det kan säkert ligga en del i det.

Ändå anses människan vara den art som är mest anpassningsbar. Men i vissa sammanhang tycks det vara i princip omöjligt att få alla med på tåget, även om vi vet nyttan och syftet med åtgärden. Så vad beror det då på. Är förklaringen kanske att vi är just människor?

I en artikel i forskning.se förklaras ovilligheten att följa folkhälsomyndighetens restriktioner med det som kallas självreglering. Det är helt enkelt emot vår natur att hålla social distans, att inte få umgås eller röra vid varandra. Självreglering innebär att jag trots att hjärnan skickar signaler om vad jag spontant vill göra, som är naturligt för mig, måste jag behärska mig och göra motsatsen. Det är enligt Magnus Lindwall, professor i psykologi, mycket krävande.

Och kanske är det precis samma sak när det kommer till förändringar i arbetslivet. Du har säkert vid många tillfällen fått flödig information i samband med att nya IT-system ska implementeras som du förväntas använda. Men handen på hjärtat, är inte impulsen du helst skulle vilja följa att använda det välkända, det du redan behärskar och känner dig trygg med?

Lösningen på problemet heter belöning och inre motivation. Jag behöver känna att jag får ut något av förändringen som göra att jag drivs av egen motivation för att anamma den.

Vilka är dina bästa tips som chef för att uppnå följsamhet i en förändring, stor som liten?

 

 

 

Borta bra men hemma bäst? Chefens ansvar när jobbet flyttar hem

Vad betyder hemarbete för vår hälsa och vårt välmående? Och hur långt sträcker sig chefernas ansvar för arbetsmiljön i hemmet? Och hur påverkas förutsättningarna att ta detta ansvar? Allt fler chefer brottas med dessa frågor som diskuterades på ett seminarium som Ledarna arrangerade i förra veckan.

Det finns ett flertal situationer som ger upphov till svåra gränsdragningar vid hemarbete, vilket Linda de Melenne Werner, förbundsjurist på Ledarna, kunde berätta om. Faller det under arbetsgivarens ansvar om du snubblar på en sladd när du har ett arbetssamtal? Svaret är inte helt glasklart och det kan exempelvis kan bero på vilken pryl sladden går till.

Dessa svåra frågor kommer chefer att få fortsätta att hantera. Sara Byfors, enhetschef på Folkhälsomyndigheten sa följande i DN tidigare i veckan, ”Fram till sommaren kommer det att ligga kvar, sen får vi se hur läget är framåt hösten”, säger. Det hon pratar om är rekommendationen att arbeta hemifrån.

Jag själv, liksom många andra, har haft hemmet som huvudsaklig arbetsplats i lite mer än ett år nu. Och enligt FHM får vi alltså räkna med ytterligare några månader. Kanske är det fler än jag som känner en viss trötthet inför det beskedet? Nu är vi mitt i en fas där smittspridningen återigen ökar, så vi får ge oss till tåls och hålla i och hålla ut ännu en tid. Det finns stora fördelar med de nya arbetssätten, inte minst ur ett klimatperspektiv, och samtidigt ser jag fram emot att få återse kontor och kollegor, åtminstone några dagar i veckan.

Det finns mycket som talar för att arbete hemifrån kommer att vara mer omfattande även efter pandemin. Inte som idag, men mer än före covid-19. Vår digitala mognad har tagit ett snabbt språng framåt och vi har tvingats att lära oss att det faktiskt går att hålla ihop en arbetsgrupp och jobba mot gemensamma mål även om samtliga, eller några av medarbetarna sitter i sina hem.

– Det har varit en utmaning, men vartefter har vi hittat arbetssätt så att man kan dela på arbetsuppgifter, berättade Zdenko Zecevic, Associate Director på AstraZeneca.

Han leder en arbetsgrupp där några av medarbetarna kan arbeta hemifrån medan andra måste vara i produktionen på plats. Han ser flera fördelar med ökat hemarbete, som att det går att rekrytera bredare om man inte är beroende av att medarbetarna bor nära arbetsplatsen.

Men när Caroline Lornudd, psykolog och ledarskapsforskare vid Karolinska institutet, i den intervju som inledde seminariet sa att ”vi är lite som satelliter”, så är det nog en känsla som många av oss kan känna igen. Hon berättade också att många upplever att det är svårt att upprätthålla gränsen mellan arbete och fritid när arbetet finns på köksbordet.

Att hemarbete kan leda till hälsoproblem är något som företagshälsovården har erfarit. Det handlar bland annat om att smärta i nacke och axlar har ökat samt att fler efterfrågar psykisk första hjälpen och stödsamtal.

– Det man hör av sig om är frågor om ensamhet. Det är frågor om tillhörighet. Att man känner sig bortkopplad från sitt sammanhang, berättade Peter Munck af Rosenschöld, vd för Sveriges Företagshälsor.

Han betonade vikten av att cheferna aktivt arbetar med medarbetarnas arbetsmiljö och hälsa och att det lyfts upp och hanteras som en ledningsfråga.

Det framkom samtidigt att många chefer och medarbetare upplever fördelar med att livspusslet har blivit lättare att få ihop. Just detta är något som Castellum tagit fasta på när de formulerat sin vision ”Jobba var du vill, när du vill”, som innebär att medarbetarna själva ska få frihet att avgöra var och när de vill arbeta.

– Om man mår bra och får ihop sitt livspussel så presterar man bättre, sa Helena Dino, People Experience Director på Castellum.

Samtidigt kunde hon avslöja att visionen mött motstånd bland Castellums chefer. Vilket inte är så förvånande. Det finns utmaningar med att leda på distans. Det förutsätter en högre grad av tillit. Som chef behöver man känna sig trygg med att jobbet blir gjort och det blir än viktigare med tydlig kommunikation med medarbetarna. Och det är inte så lätt att som chef veta när man tagit sitt arbetsmiljöansvar.

Ledarna har länge påpekat att det individuella straffansvaret vid oaktsamma arbetsmiljöbrott borde förändras. Det måste vara möjligt för chefer att själva göra en bedömning om de följt regler och uppfyllt gällande krav. Ökat hemarbete aktualiserar denna fråga och Johan Andersson, socialdemokratisk riksdagsledamot i arbetsmarknadsutskottet, berättade att det kommer ske en översyn av regelverken inom ramen för regeringens arbetsmiljöstrategi.

Beskedet är välkommet! Det ska vara lätt för chefen att göra rätt.

 

 Tonen på toppen och hoten mot chefen

Hot och trakasserier mot chefer, tjänstemän, forskare och journalister har det rapporterats återkommande om de senaste månaderna. Vi har kunnat läsa om dödshot mot chefer på Folkhälsomyndigheten och chefer i kommuner som har fått isolera sig med personskydd efter att ha tagit emot överblivna vaccindoser.  Även vaccinsamordnare och vetenskapsjournalister har varit hårt utsatta under senare tid.

Dessa uppmärksammade fall har koppling till pandemin men hat och hot riktade mot chefer är inget nytt. En undersökning genomförd år 2018 av tidningen Chef visade att två av tio chefer blivit utsatta för hot om fysiskt våld. Sju av tio chefer i undersökningen uppgav att de hade känt oro, rädsla eller ångest på grund av hot, hat eller våld riktat mot dem som person. Var fjärde svarade att de utsatts för trakasserier i olika form. över 40 procent upplevde att hoten har ökat de senaste åren. Detta bekräftas av statistik från Brottsförebyggande rådet (BRÅ) som visar att det är en generell trend med en ökande andel av befolkningen som uppger att de blivit utsatta för hot.

Sociala medier brukar lyftas fram som en förklaring till varför hoten ökar. Chefer, beslutsfattare och förtroendevalda är mer publika och offentliga jämfört med tidigare. Idag är det möjligt att agera på en impuls och att från anonyma konton, gömd bakom skärm och tangentbord, skicka meddelanden eller skriva kommentarer på olika offentliga plattformar och forum.

Det finns naturligtvis fler delförklaringar, som utvecklingen av den organiserade brottsligheten som bidrar till ökad hotbild inom den slutna ungdomsvården, kriminalvården, polis och rättsväsende samt Försäkringskassan, socialtjänst och vissa andra delar av de kommunala verksamheterna.

Jag tror även att det uppskruvade tonläget i den politiska debatten bidrar. Det är känt sedan tidigare att hotbilden mot förtroendevalda ökar under valår. För 10 – 20 år skruvades tonläget i allmänhet ner efter en valrörelse. Så är det inte riktigt längre.

Det ökända exemplet, den amerikanska expresidenten, fortsatte i höstas att kampanja långt efter att rösterna räknats och det stod klart att han förlorat valet. Och nyss var han uppe i talarstolen igen. Talet han höll var inget politiskt linjetal som tydliggjorde republikanernas idéer för samhällsutvecklingen, det var som vanligt ett kampanjtal för honom själv, kryddat med personliga påhopp på politiker som på ett eller annat sätt kritiserat expresidenten. Som om valrörelsen 2024 redan var i gång.

Även om tonläget i Sverige inte är på riktigt samma uppskruvade nivå så har kampanjretoriken levt kvar genom hela mandatperioden även här. Sannolikt har det instabila parlamentariska läget bidragit till detta. Halvsanningar, överdrifter, personangrepp och ständigt återkommande avgångskrav är vanliga inslag i debatten.

Kampanjbudskap är till sin natur braskande, de ska bryta igenom och väcka känslor. De ska entusiasmera och mobilisera, men de ska också provocera och polarisera. Syftet är att tydliggöra de motsättningar och konfliktlinjer som det ligger i de politiska partiernas intresse att exploatera. Det handlar om att förstärka känslan av ett ”vi” mot ”dem”. Politiska kampanjer ska ytterst motivera till politisk handling.

De politiska partierna brukar själva ge uttryck för att de vill fokusera på sakpolitiken, ändå faller de ofta in i en förenklad kampanjretorik. Det är som bekant lättare att se grandet i sin broders öga än bjälken i sitt eget men i det läge vi befinner oss vore det välgörande med lite självkritisk ödmjukhet. Och kanske ett handslag på att fokusera på den sakpolitik som alla säger sig vilja diskutera.

 

 

 

Sluta osynliggöra omsorgens chefer!

Vänsterpartiet, Kristdemokraterna och Moderaterna presenterade i förra veckan ett förslag som innebär ytterligare 3,9 miljarder kronor årligen till äldreomsorgen. Även i detta förslag kan vi tyvärr konstatera att det saknas ett chefsperspektiv.

Bakgrunden till oppositionens förslag är covid 19-pandemin och de brister i äldreomsorgen som bland annat corona-kommissionen lyft fram. Därför är det anmärkningsvärt att det inte någonstans i underlagen som partierna presenterat nämns någonting om en av kommissionens viktigaste slutsatser – chefernas bristande förutsättningar. Denna problematik har varit känd länge och finns bekräftad i ett flertal rapporter, nu senast i rapporten ”Läget för ledarna” från myndigheten Vårdanalys.

Ledarna välkomnar självfallet alla initiativ som stärker kvaliteten inom vård och omsorg. Men som vi har påpekat så många gånger förr – ska satsningarna få effekt måste ledarskapet prioriteras och cheferna ges rätt förutsättningar. Vi har tidigare kritiserat regeringen för att sakna chefsperspektivet när det presenteras satsningar som syftar till att stärka äldreomsorgen.

Vi hänvisade även då till vad Göran Johnsson, nationell samordnare för kompetensförsörjning i vård och omsorg om äldre, sa på ett seminarium som vi arrangerade i höstas:

”Inget parti har varit tillräckligt bra på att värdera ledarskapet”.

Det nu presenterade förslaget till ändringsbudget är en bekräftelse på det konstaterandet.

Att anslå nya miljarder till äldreomsorgen är väl motiverat, men i det dagliga arbetet så är det cheferna som leder och fördelar arbetet. Det är de som i praktiken får ansvaret för att förverkliga de politiska målen om färre timanställningar och ökad personalkontinuitet inom äldreomsorgen. Ändå är chefernas viktiga arbete så gott som helt osynliggjort. Ordet ”chef” förekommer inte en enda gång i det sex sidors underlag som de tre partierna tagit fram.

Vi vet att äldreomsorgscheferna, inte minst i första linjen, gör sitt yttersta varje dag. Men det är tydligt att krav och resurser inte står i proportion till varandra. Personalgrupper med upp emot 40-60 medarbetare är inte ovanligt. Att som chef hantera hela vidden av chefsuppdraget är en utmaning i sig. Att dessutom göra det med alltför stora arbetsgrupper och svårigheter att bemanna gör det svårt att räcka till.

Mer än hälften av cheferna inom äldreomsorgen hinner inte utföra sitt arbete inom normal veckoarbetstid och att fyra av tio har en otillfredsställande balans mellan arbete och privatliv.

Vi vet att det finns stort engagemang, driv och kompetens som bland cheferna i vård och omsorgen, som brinner för sitt uppdrag. Det finns en enorm potential om dessa chefer ges rätt förutsättningar och rimlig arbetsbörda. Då kommer vi i Sverige att klara av att leverera en äldreomsorg av hög kvalitet även i framtiden. Men vi vet också att det är många som överväger att sluta för att de inte orkar vara kvar i sina uppdrag.

Så en uppmaning till alla politiska partier; sluta osynliggöra chefernas viktiga roll! Ska ni lyckas med era politiska ambitioner måste ni ge dem rimliga organisatoriska förutsättningar som rimmar med uppdraget. Chefer som själva har en bra arbetssituation och kan utöva ett närvarande ledarskap gynnar medarbetares arbetsmiljö och kvaliteten i omsorgen om de äldre.

 

Dags att omsätta kunskap till praktik!

Idag släppte myndigheten för vård- och omsorgsanalys rapporten Läget för ledarna. (Det inte är Ledarna – Sveriges chefsorganisation den handlar om). Nej, här kommer nämligen ytterligare en utredning som konstaterar att chefer i kommunal vård och omsorg behöver bättre organisatoriska förutsättningar.

Rapporten, som för övrigt är alldeles utmärkt, är ett resultat av regeringens uppdrag att ”ta fram ett underlag till nationella insatser för att utveckla och samordna arbetet med ledarskapsfrågor inom kommunalt finansierad vård och omsorg”. En del av uppdraget innebar att belysa förutsättningarna för ledarskap.

Utredningen konstaterar, liksom många före dem, att dessa chefer ansvarar för komplexa verksamheter som står inför stora utmaningar både kort- och långsiktigt och att ledarskapet är avgörande för att kunna uppnå goda resultat för brukare och patienter.

Trots en mängd tidigare studier och utredningar som också visar på bristande organisatoriska förutsättningar, konstaterar utredningen att dessa brister kvarstår. Med hänvisning till tidigare forskning konstaterar de också att de kvinnodominerade arbetsområdena, såsom vård och omsorg, generellt har sämre förutsättningar i jämförelse med mer traditionellt manligt dominerade verksamheter inom kommunal förvaltning. Detta är något vi på Ledarna också belyst i minst tre rapporter, senast i Lönlöst att få det att fungera?. 

I grunden handlar det om en obalans mellan krav och resurser. Kort och gott, inte särskilt många överraskningar varken för utredningen eller oss på Ledarna. Jag skulle kunna göra en lång lista av aktörer med myndigheter, forskare, fackliga organisationer m.fl. som under många år lyft den ohållbar situation som dessa chefer har att hantera. I forskningshänseende inte minst det omfattande forskningsprojektet Chefios som genomfördes 2008–2014.

Jag kan bara konstatera att kunskapen har funnits många, många år och har nu kompletterats med ytterligare en rapport som belyser chefers bristande organisatoriska förutsättningar.

Jag bara undrar när kunskapen ska omsättas till praktik.

Vad tror du behöver ske för att dessa, väl kända, bristande organisatoriska förutsättningar äntligen kommer att åtgärdas?

Även chefer inom äldrevården måste få covid-19 vaccin

I veckan fick Ledarna ett bekymrat mejl från en medlem som arbetar som enhetschef inom äldreomsorgen. Mejlet gällde frågan om begränsningar av vilka som arbetar inom äldreomsorgen som ska få möjlighet att tidigt vaccinera sig mot covid-19. Nu när vaccineringarna ska dra igång för äldreomsorgspersonal i den kommun där denna enhetschef arbetar så har ett uttryckligt undantag gjorts för just enhetschefer: Dessa ska inte få möjlighet att tidigt vaccinera sig mot covid-19.

Den kommunen hade samtidigt ålagt alla enhetschefer inom äldreomsorgen att vara fysiskt närvarande på jobbet. De fick alltså inte arbeta hemifrån; ett beslut som Ledarnas bekymrade medlem stöttade till hundra procent eftersom hen ansåg att det var svårt, för att inte säga omöjligt, att fungera väl som enhetschef på distans inom äldreomsorgen.

Men att ha en fysisk närvaroplikt på arbetet utan att få möjlighet att vaccinera sig ställer förstås till problem och det ur flera aspekter. Argumentet för att enhetschefer inte blir erbjudna vaccin, skriver medlemmen, är att de inte jobbar nära de boende utan kan hålla ett avstånd.

Medlemmen skriver: ”Vi har som så många andra äldreboende i landet haft stora utbrott av covid-19. Dessa utbrott blir extrema för en enhetschef på många sätt.

  1. Bemanningsfrågan är mer svårlöst än någonsin,
  2. Jag som chef är pressad och exponerad av personal, boende (ja självklart behöver chef vara behjälplig), och anhöriga.”

Även för mig som inte jobbar i äldreomsorgen (jag har gjort det) är det lätt att hitta exempel som tydligt påvisar svårigheterna för enhetschefer att hålla avstånd på sina arbeten i äldreomsorgen. Enhetschefer måste förstås vara ute på avdelningarna och på avdelningarna finns ofta demenssjuka som absolut inte kan ges ansvaret att försöka hålla avstånd. Och även om de äldre inte är demenssjuka och kan försöka att hålla avstånd … ska inte en enhetschef kunna hjälpa en person som ramlat? Det verkar ju vansinnigt att en enhetschef inte skulle kunna göra det – alla som jobbar i äldreomsorgen är ju till för de äldre.

Och vad händer om chefen själv blir sjuk? Enhetschefen behövs för att leda arbetet, särskilt i kris, och utan enhetschef blir verksamheten svårstyrd. Minst sagt.

Vi på Ledarnas enhet Samhälle och utredning blev intresserade av hur det ser ut i andra kommuner och gjorde en liten miniundersökning. Av de svar som vi fick drar vi slutsatsen att det varierar; ibland ingår enhetschefer i den grupp som får tidig vaccination, ibland inte.

I Folkhälsomyndighetens nationella plan för vaccination mot covid-19 ges rekommendationen att personer som bor på särskilda boenden för äldre eller har hemtjänst ska ges prioritet 1. Personal inom äldreomsorg som arbetar nära dessa boende och omsorgstagare ska ges prioritet 2. Sveriges Kommuner och Regioner (SKR) skriver i den första delrapporten av regionernas planering avseende vaccinering mot covid-19 att ”Sammanfattningsvis kan SKR utifrån regionernas rapporter konstatera att regionerna utifrån de givna förutsättningarna är väl förberedda för att starta vaccineringen av prioriterade grupper enligt Folkhälsomyndighetens rekommendation.”

Kärnfrågan verkar alltså vara vad som menas med arbetar nära. Men är det inte självklart att enhetschefer inom äldreomsorgen arbetar nära de som bor på äldreboendena?!

Ett av svaren till oss från en kommun visar hur förnuftet kan segra: “Det var inte självklart från början att första linjen-cheferna skulle få vaccin. Jag tror att man ändrade sig av tre skäl: För det första så var vi inte så många att det skulle innebära en orimlig fördelning av vaccinet, det vill säga ingen i personalen skulle riskera att bli utan för att några chefer fick vaccin. Det andra skälet var att det var oetiskt därför att cheferna förväntades vara stationerade på sin arbetsplats och träffa personal och boende varje dag och därmed riskera att själva bli smittade eller smitta. Slutligen, det tredje skälet, var att det ansågs viktigt att cheferna agerade föredöme för personalen för att öka vaccinationsviljan hos personalen.”

Det sista skälet, att öka vaccinationsviljan hos personalen, är viktigt med tanke på att misstänksamheten mot covid-19-vaccin är hög på sina håll.

Så, till er beslutsfattare i kommuner som fortfarande inte anser att enhetschefer inom äldreomsorgen arbetar nära de boende vill jag rikta en angelägen uppmaning: Tänk om! Låt förnuftet segra.

Konsensus – en demokratisk fara i kris? 

Den politiska diskussionen om Sveriges corona-strategi har börjat på allvar och lär nog pågå under en längre tid. Corona-kommissionen har presenterat sin första delrapport där de levererar skarp kritik och konstaterar att äldreomsorgen stod oförberedd och illa rustad att hantera en pandemi. De skriver bland annat: “Arbetsgivarna måste också förbättra förutsättningarna för ledarskap genom att se över ledningsstrukturer och organisering så att antalet medarbetare som en chef ansvarar för sänks väsentligt.”

Vård- och omsorgschefernas förutsättningar och problemen med stora medarbetargrupper är något som vi från Ledarnas sida har lyft fram under lång tid, bland annat i våra rapporter Lönlöst att ta ansvar? och Lönlöst att få det att fungera?, i debattartiklar här och här samt på våra egna seminarier.

Att situationen inom äldreomsorgen är en viktig förklaring till att vi i Sverige inte lyckats skydda de mest sköra äldre är alltså alltmer uppenbar. Och här behövs politisk förändring. Det är dock viktigt att påpeka att det inte finns något politiskt parti som går fri från denna kritik. Problemen har funnits länge, oavsett färg på regering, och de är spridda över hela kommunsektorn, oavsett politiskt styre. Politisk pajkastning är ingen betjänt av nu. Det behövs konkret och genomförbar sakpolitik.

Men det är samtidigt viktigt att påpeka att situationen i äldreomsorgen inte kan vara den enda förklaringen till varför Sverige, och vissa andra länder, hittills har drabbats hårdare av pandemin jämfört med våra nordiska grannländer. Den kompletta bilden lär vi inte få förrän mycket längre fram. Det behövs mer tid och fler utvärderingar, men som i så många sammanhang pekar mycket på ledarskapets avgörande betydelse.

Per Bauhn, professor i praktisk filosofi vid Linnéuniversitetet, lyfter ett intressant perspektiv i en debattartikel i Svenska Dagbladet. Kan det vara så att vår generellt sett höga värdering av tillit, antiauktoritärt ledarskap och vilja att göra formellt rätt ha lett Sverige fel i hanteringen av coronapandemin?

Även den som inte håller med om Per Bauhns, ganska slängigt formulerade underkännande av corona-hanteringen, kan ändå ha stor behållning av att läsa artikeln. Den är intressant eftersom den pekar på hur våra grundläggande värderingar kan påverka ledarskap och beslutsfattande. Det som kan vara en styrka i en viss situation kan bli en brist och ett tillkortakommande i en annan.

Det där är egentligen inget nytt. Vi vet alla att det är skillnad på att leda inom exempelvis det militära, räddningstjänsten och polisen jämfört med på en IT-konsultbyrå eller en forskningsinstitution. Olika verksamheter ställer olika krav.

I en populärvetenskaplig rapport som Ledarna publicerade i slutet av 2019 – Nio nyanser av chefen – fick över 5000 chefer rangordna hur viktiga de anser att ett antal chefsegenskaper är. Kompetent och samarbetsinriktad var de egenskaper som ansågs viktigast. Därefter kom resultatorienterad, modig, omtänksam och flexibel. Mindre än hälften av respondenterna rankar självsäker, tävlingsinriktad som viktiga chefsegenskaper. Allra sist i rangordningen kom auktoritär.

Auktoritär ledarstil associeras ju ofta som något negativt, som motsatsen till den demokratiska ledarstilen. En översittare som inte lyssnar på andra. Och så kan det vara. Men det kan vara värt att nyansera bilden något, att tänka kring detta på ett lite annat sätt. Ett situationsanpassat ledarskap kan kräva att chefer och ledare har förmågan att plocka fram denna egenskap, inte minst i vissa pressade situationer. Vid en storbrand går det inte att diskutera sig fram till hur branden bäst ska tacklas. När människors liv och säkerhet är i akut fara finns inte utrymme att söka konsensus. Ledarskap handlar då om att fatta snabba beslut och effektivt och få en grupp av människor att samfällt agera. Även i vissa affärs- och verksamhetskritiska situationer kan det var helt nödvändigt.

Denna ledaregenskap kan också kopplas till förmågan att se och ta ansvar. Vilka beslut faller på mig att fatta, och bara på mig, i egenskap av den befattning jag innehar? Vad kan eller bör jag inte delegera? Och vilka blir konsekvenserna om jag inte tar detta ansvar vid en viss given tidpunkt?

En av de kritiska synpunkterna i Per Bauhns artikel var att regeringen inte sett och fullt ut tagit sitt demokratiska ansvar för medborgarnas hälsa utan att de har gömt sig bakom Folkhälsomyndigheten. Hur det är med den saken diskuteras just nu livligt. Men det är värt att reflektera över hur våra värderingar och vår syn på ledarskap påverkar vår förmåga att hantera akuta kriser. Det är lätt att se att rädslan att framstå som auktoritär kan bli ett hinder för ett effektivt ledarskap i kris. Vilja till dialog, samverkan, att hitta samförstånd och att invänta säker sakkunskap, sådant vi i normala fall värderar högt, kan i krissituationer kosta liv. Ett ledarskap som uppfattas som svagt och föga handlingskraftigt kan generera missnöje, det har vi sett förr, och den kraften ska inte underskattas.

Så det kanske vore bra om ledare med en demokratisk ledarstil lär sig att i vissa lägen plocka fram och använda sina auktoritära egenskaper? Att öva sig i att vara en demokratisk ledare, som när det krävs kan vara en chef som vågar peka med hela handen. Kanske kan det rentutav vara ett sätt att motverka framväxten av verkligt auktoritära ledare?

 

Lika eller likvärdigt – vad är rättvist?

Jag växte upp tillsammans med en fyra år äldre bror. Hemma hos oss var det väldigt noga att det var rättvist när vi skulle få något. Jag minns exempelvis att det alltid fanns en grön plastback med läsk, 33 cl glasflaskor. Ibland fick jag och min bror tillåtelse att dela på en flaska. Det var extremt noga att det blev exakt lika mycket dryck i våra glas, på droppen när.

Samma sak gällde när vi fick gå på Stockholms första McDonalds-restaurang på Kungsgatan – vilken fest! Min bror valde Big Mac, stor pommes frites och milkshake. Självklart fick jag exakt samma måltid, det var helt enkelt mest rättvist så. Att jag höll på att storkna och mådde illa var inte det viktiga, utan att vi fick precis lika oavsett individuella behov eller förutsättningar. Jag hade säkert mått bättre av en måltid anpassad för barn.

Så vad är egentligen rättvist? Är det exakt lika för alla eller kanske snarare likvärdigt beroende av situation, behov och förutsättningar?

Folkhälsomyndigheten och regeringen har vid åtskilliga tillfällen uppmanat alla som kan att arbeta hemifrån, eftersom just arbetsplatsen är en känd källa för ökad risk för smitta av covid-19. När detta inte följdes i tillräcklig utsträckning kallade arbetsmarknadsminister Eva Nordmark till sig arbetsmarknadens parter i mitten av november, för att diskutera ytterligare åtgärder.

Trots dessa uppmaningar kommer det rapporter om arbetsgivare som inte tillåter distansarbete, även om arbetsuppgifterna tillåter det. Enligt fackförbundet Vision är en orsak till detta att chefer tycker att det blir orättvist om inte alla kan arbeta hemifrån.

Till dessa chefer vill jag vädja – tänk om. Under normala omständigheter kanske det argumentet fungerar, men nu är inte tillvaron särskilt normal. Vi befinner oss i kris, en allvarlig pandemi där alla måste göra vad som krävs för att minska smitta. Även om inte alla medarbetares arbetsuppgifter tillåter distansarbete, så är det positivt för hela organisationen att så många som möjligt arbetar hemifrån. Det handlar inte om millimeterrättvisa nu, utan att begränsa antalet människor som rör sig i samhället. Om du har en medarbetare som inte kan arbeta på distans och uppfattar att detta är orättvist, så kan du tryggt luta dig emot att du har både Folkhälsomyndigheten och regeringen i ryggen.

Ibland behöver vi också rannsaka oss själva. Vad är de egentliga skälen till att vissa arbetsgivare kräver att medarbetare, som skulle kunna arbeta på distans, kommer till arbetsplatsen. Handlar det kanske mer om brist på tillit än om rättvisa?

Tycker du eller dina medarbetare att det är orättvist om inte alla kan arbeta hemifrån?

 

 

Chefskap får inte handla om överlevnad!

Kan du tänka dig att ha ett arbete där varje dag handlar om att bara överleva? Och vad är det i så fall för typ av arbete? Det första jag tänker på är stridande förband i det militära. Men tro det eller ej, nu har det kommit en överlevnadsguide som riktar sig till kommunala enhetschefer. Boken ”Överlevnadsguide för enhetschefer” är skriven av Karin Skarin som själv har erfarenhet av att vara enhetschef inom kommunal omsorg.

Det här gör mig högst ambivalent. Å ena sidan är det ju jättebra om boken kan vara till stöd och hjälp för överbelastade chefer, å andra sidan är det befängt att chefskap ska handla om överlevnad!

Skarins bok beskriver en fiktiv chef, Edit, som har en orimlig arbetssituation. Hennes dagar präglas av ständiga avbrott och akuta problem som hela tiden behöver lösas praktiskt. Något hon själv får ta tag i när organisationen är så slimmad att några andra resurser helt enkelt inte finns att tillgå.

Tyvärr ligger den här beskrivningen alltför nära sanningen för många chefer inom vård och omsorg. I Ledarnas rapport Lönlöst att få det att fungera? framkommer det att dessa chefer utför det som kallas illegitima arbetsuppgifter i betydligt högre utsträckning än andra chefsgrupper. Det vill säga uppgifter som egentligen ligger utanför chefsrollen och inte något man identifierar som en del av chefsuppdraget. Det kan handla om att fylla på tvål och toalettpapper, byta glödlampor eller laga sängar.

Av dessa chefer uppger sex av tio att de dagligen eller varje vecka utför illegitima uppgifter i jämförelse med chefer inom andra arbetsområden, där motsvarande andel är mellan drygt 40 och 50 procent. Den här gruppen chefer har dessutom betydligt större medarbetargrupper, högre utbildning men lägre lön.

Jag är oerhört glad och tacksam att dessa chefer, trots bristande organisatoriska förutsättningar, oförtrutet jobbar på. Det är en förutsättning för att välfärden ska fungera. Men ännu gladare skulle jag vara om deras arbetssituation blir mer rimlig så att de får ägna sin tid åt själva kärnan i chefsuppdragen – att leda och utveckla medarbetare och verksamhet.

Om man jämför svaren från chefer inom äldreomsorgen med exempelvis chefer inom samhällsbyggnadssektorn, är det uppenbart att äldreomsorgens chefer i lägre utsträckning hinner utföra sitt arbete inom normal veckoarbetstid (44 procent) än chefer inom samhällsbyggnad (59 procent). Som en följd av detta är det föga förvånande att äldreomsorgschefer upplever en sämre balans mellan arbets- och privatliv. Fyra av tio (41 procent) tycker att de har en bra balans att jämföra med kollegorna inom samhällsbyggnad där sju av tio (71 procent) tycker sig ha det.

Vill du veta mer så kan du ta del av våra webbseminarium om äldreomsorgen och förutsättningarna för chefer inom olika sektorer.

Tycker du att värdet av ledarskap uppmärksammas och tas tillvara i tillräcklig utsträckning?

 

 

 

Chefer som inger hopp!

Ledarskapets stora betydelse och påverkan på verksamheter blev ytterst tydligt i veckan då fem engagerade och målmedvetna äldreomsorgschefer träffade Göran Johnsson, som är utsedd av regeringen till Nationell samordnare för kompetensförsörjning inom vård och omsorg om äldre.

Det var i tisdags, den 11 november som Ledarna faciliterade mötet mellan aktiva chefer på olika nivåer inom äldreomsorg och Göran Johnsson och hans utredningssekretariat. Det blev ett mycket bra samtal om ledarskapets betydelse för att klara kompetensförsörjningen i äldreomsorgen, vilket är en helt avgörande fråga för att klara kvaliteten i verksamheten.

För ungefär ett år sedan tillsatte regeringen den före detta Metallordföranden till nationell samordnare för kompetensförsörjning inom vård och omsorg om äldre. Regeringen pekade då på den demografiska utvecklingen och stora pensionsavgångar som skäl för att uppmärksamma frågan.

Ingen visste då att vi stod inför en global pandemi av en sjukdom som slår särskilt hårt mot äldre och som därför gör att just äldrevården hamnar i fokus. Ingen som sätter sig in i frågan om äldreomsorgens ansvar, uppdrag och verksamhet kan hävda att det är ett ”enkelt jobb” som inte kräver kompetens. Tvärtom, det är ett komplext uppdrag där chefer och medarbetare dagligen brottas med svåra överväganden och målkonflikter.

Vi fick ta del av berättelser om hur chefer, utöver att klara allt det som ligger i chefsuppdraget, också får agera vaktmästare och biltekniker. Hur utbildad vårdpersonal lägger mycket tid på bemanning och att planera och optimera rutter för hemtjänstpersonalen, något som rimligtvis logistiker med hjälp av IT-applikationer mer effektivt kan hantera. Bristen på administrativt stöd och den stora mångfalden av alla de IT system som ska hanteras framkom också i chefernas berättelser. Det blev också tydligt i samtalet att allt för många chefer i idag har för stora medarbetargrupper. Det ges inte tid till ett närvarande och coachande ledarskap som kan utveckla medarbetare och verksamhet.

Men det är ändå inte detta som är det bestående intrycket. Det mest slående är det engagemang, driv och den kompetens som finns bland cheferna i äldreomsorgen. Det vi mötte är människor som brinner för sitt uppdrag att ge den bästa omsorgen till äldre. Chefer som, trots stora medarbetargrupper, arbetar hårt för att hålla sin egen ledarskapskompetens uppdaterad och att utveckla verksamhet och medarbetare.

Jag underskattar inte utmaningarna, men tänker ändå på potentialen om dessa chefer ges rätt förutsättningar och rimlig arbetsbörda. Då kommer vi i Sverige att klara av att leverera en äldreomsorg av hög kvalitet även i framtiden. Den berättelsen förmedlade cheferna till Göran Johnsson och utredningens medarbetare. Vi ser framemot att återfinna chefernas och Ledarnas syn på ledarskap och chefens förutsättningar i slutrapporten i juni nästa år.