Stöd till chefen ger ringar på vattnet

Om du arbetar i en organisation som du känner bryr sig om, och uppskattar dig, är du förmodligen mindre benägen att byta jobb. Ja, det är kanske ingen överraskning, men nu beläggs detta ytterligare med ny forskning.

I ett forskningsprojekt som genomförts vid Sahlgrenska akademin vid Göteborgs universitet har man undersökt vad som får sjuksköterskor att trivas och stanna kvar på jobbet. Att det råder brist på sjuksköterskor är ju knappast någon nyhet.

Resultaten visar att cheferna är centrala för att sjuksköterskorna ska uppleva ett bra organisatoriskt stöd och att chefernas närvaro och tillgänglighet är extremt viktig. Men det är kanske just detta som är utmaningen för många chefer, att vara närvarande och tillgängliga. Ledarna har i flera rapporter belyst chefers bristande organisatoriska förutsättningar, vilka återkommande är sämre inom vård- och omsorgssektorn. Något som är välkänt sedan länge och uppmärksammat av ett stort antal aktörer, vilket också framgår av Ledarnas kunskapssammanställning.

Vi vet att många av dessa enhetschefer har väldigt stora arbetsgrupper, hög arbetsbelastning och tidskrävande administrativa uppgifter. I ett sådant läge kan det vara svårt, om inte omöjligt, att vara just närvarande och tillgänglig för sina medarbetare.

Att förbättra chefers organisatoriska förutsättningar ger ringar på vattnet enligt denna forskningsstudie. Det påverkar inte bara sjuksköterskornas psykosociala arbetsmiljö positivt utan bidrar också till ökad effektivitet och patientsäkerhet. I det här fallet handlar det om att enhetscheferna behöver ha sin arbetsplats på vårdenheten, ha påverkansmöjligheter och stöd uppifrån, rimlig administrativ arbetsbörda samt kontakt med en och samma HR-expert över längre tid.

Under min tid på Ledarna har jag i över 15 år arbetat med det vi kallar Hållbara chefer. Att chefer ska ha rimliga organisatoriska förutsättningar för att hantera hela bredden i sitt chefsuppdrag och kunna vara en närvarande ledare. För varje gång det kommer ytterligare en studie eller utredning som visar på vikten av just detta blir jag naturligtvis glad. Men jag kan stundtals också känna viss frustration. Det finns så mycket kunskap men ändå händer det alltför lite, alltför långsamt.

Vad skulle skapa störst förändring för dig som chef, för att du ska känna att du både kan vara tillgänglig och närvarande för dina medarbetare?

Metoo – för alltid?

Den amerikanska aktivisten Tarana Burke startade redan år 2006 Metoo-rörelsen i USA. Elva år senare närmare bestämt den 15 oktober 2017 tog rörelsen ny fart med en liten tweet. En tweet skapad av den amerikanska skådespelerskan och producenten Alyssa Milano som tillsammans med en hashtag och miljontals röster senare synliggjorde att diskriminering och sexuella trakasserier förekommer i många branscher och i alla delar av samhället.

Metoo-dagen som uppmärksammas den 15 oktober grundades ett år senare av Malin Nordström från Åhus. ”Det har hänt otroligt mycket men samtidigt så otroligt lite” säger Malin i en intervju på Radio P4 Kristianstad, Sveriges Radio. Malin menar att dagen kan användas till att lyfta frågorna, syna sin egen organisation och skänka många tankar till de berättelser som har berättats.

Metoo-dagen sätter en strålkastare på att det finns mycket att göra för att förebygga och bekämpa sexuella trakasserier och kränkande beteenden både på arbetsplatser och i övriga samhället. Regeringens åtgärder efter Metoo uppropen har bland annat riktat in sig på ett åtgärdsprogram för att förebygga och bekämpa mäns våld mot kvinnor. De har ökat trycket på arbetsgivare kopplat till kraven på kännedom om arbetsmiljö- och diskrimineringslagstiftningen. Riksdagen antog en ny sexualbrottslagstiftning den 1 juli 2018. Den 1 augusti i år skärpte riksdagen straffbestämmelserna kring våldtäkt och sexuella övergrepp mot barn och vuxna.

Krafttag från regering och riksdag i frågorna är av stor vikt men det räcker inte. Vi, alla medborgare, måste se till att vi fullföljer lagens intentioner och är med och skapar ett samhälle som vi känner oss trygga i och är stolta över.

När det handlar om att långsiktigt förebygga och bekämpa sexuella trakasserier och diskriminering är landets chefer betydelsefulla generatorer. Ledarskapet är en nyckel till att skapa arbetsplatser som är fria från diskriminering, trakasserier och kränkande särbehandling. Chefer är bärare av verksamhetens kultur och har en central roll i jämställdhetsarbetet bland annat genom att bekämpa machokultur, sexistisk jargong och tystnadskultur.

Att årligen uppmärksamma Metoo-dagen är viktigt för mig och min organisation Ledarna. För våra chefsmedlemmar och resten av landets chefer är det inte bara viktigt utan också en skyldighet att varje dag arbeta och agera för en inkluderande och jämlik arbetsplats fri från sexuella trakasserier och kränkande beteenden!

 

 

 

 

 

 

 

Hur svårt ska det vara?

Går det överhuvudtaget att styra offentlig sektor? Frågan ställdes av en verksam chef på ett seminarium under Kvalitetsmässan i Göteborg. På ett sätt är svaret på frågan självklart ja. Stora delar av den offentliga sektorn levererar väldigt bra kvalitet, vilket inte skulle vara möjligt utan ett gott ledarskap och en fungerande styrning.

Lägger vi en annan innebörd i ordet styra är dock svaret inte alls självklart ja. Om vi tänker oss att vi med styra menar att leda ett förändringsarbete i en viss riktning – att vi med specifika åtgärder vill uppnå ett visst resultat – kanske svaret landar betydligt närmare ett nej än ett ja.

Jag möter ofta reaktioner från vänner och bekanta som har synpunkter på vården, Försäkringskassan, skolan eller Polisen. Hur svårt ska det vara att bara få det att funka? Väldigt svårt, ska det visa sig.

Till skillnad från en ineffektiv och olönsam privat verksamhet går det inte att lägga ner, flytta eller rekonstruera en offentlig verksamhet som brottas med problem. En stor del av de offentliga verksamheterna har till uppgift att svara mot våra mänskliga och medborgerliga rättigheter, det går inte att pausa eller flytta produktionen. Polisen, vården, omsorgen, infrastrukturen, vatten och avlopp – det måste fungera hela tiden, 24 timmar om dagen, 7 dagar i veckan. Eventuellt förändringsarbete måste genomföras utan brott i leveransen.

Verksamheter som handlar om att leverera på lagstiftade rättigheter är också hårt medialt granskade. Media riktar sökarljuset mot bristerna, det som inte fungerar, när enskilda människor kommit i kläm eller fallit mellan stolarna. Inte sällan ställs cheferna till svars, trots att de kanske gjort allt rätt inom ramen för deras uppdrag och gällande regelverk. Det är inte ovanligt att det politiska ledarskapet offrar en chef för att visa handlingskraft. Detta sprider en rädsla för att göra fel hos både chefer och medarbetare, snarare än en vilja till nya initiativ och utveckling. Verksamheterna blir inte förändringsbenägna utan passiva och avvaktande.

Till detta ska läggas att de politiska styrsignalerna sällan varken är entydiga eller långsiktiga. Den politiska debatten om äldreomsorgen eller skolan, för att bara nämna två exempel, sker på nationell nivå. Men det politiska ansvaret ligger på kommunal nivå. Medborgarna hör en sak i debatten men möter något annat lokalt. Det här kan påverka förväntningar och upplevelsen av verksamheternas kvalitet.

Både den politiska debatten i sig och bilden i media gör att många medborgare upplever att det är enorma brister i välfärden, att nästan ingenting fungerar. De politiska partierna vill naturligtvis visa handlingskraft, vara bäst i klassen och svara upp mot den opinion som skapas av mediabilden. De politiska initiativen och förslagen haglar och ger inte verksamheterna lugn och ro att ta omhand och genomföra de förändringar som beslutades igår eller förra året. Det blir en ond spiral.

När det kommer till ledarskap är det vanligt med idrottsmetaforer. Det kan vara roddbåtar där alla ror i takt eller lagsporter där varje spelare vet sin position och sätter laget framför jaget. Chefen på Kvalitetsmässans seminarium liknade hennes vardag vid forsränning på en gummiflotte. Hög fart, svårstyrt och många, starka och komplexa krafter som hela tiden kastar flotten fram och tillbaka.

Forsränning är ingen idealbild för sociala ingenjörer som vill kalibrera verksamheter för att optimera effektivitet och kvalitet. Men kanske är det en betydligt mer realistisk bild av hur vardagen ser ut för många chefer i offentlig verksamhet. Och den som vill driva ett förändrings- och utvecklingsarbete bör nog utgå ifrån en realistisk verklighetsbild, annars kommer man garanterat misslyckas med det man föresatt sig.

Ska chefer behöva vänja sig vid hårda tag?

Det finns mycket i vår omvärld att uppröras över just nu. Om vi stannar inom landets gränser, så blir jag personligen så arg när jag bevittnar de upplopp som skedde under påskhelgen i flera städer. Det finns naturligtvis flera lager av förklaringar hur det kunnat gå så här snett. Men den frågan lämnar jag just nu därhän.

Det som gör mig mest upprörd är att det finns individer som gör allt de kan för att medvetet skada dem som utför sitt arbete i demokratins tjänst. I just de här fallen handlar det om poliser. Poliser som vittnat om att de känt fara för sitt eget liv.

Att hota eller bruka våld mot en befattningshavare som utför sitt uppdrag, oavsett om det gäller polis, åklagare, socialtjänst, ambulanspersonal eller andra gör mig otroligt illa berörd. Det är inte bara otroligt utmanande och obehagliga situationer för den som utsätts, det är också ett hot mot vår demokrati och vår yttrandefrihet. Bara tanken på hur alternativet skulle kunna se ut är skrämmande.

Chefer, är enligt forskaren Aida Alvinius för försvarshögskolan, också en grupp som lär få vänja sig vid hårdare tag. I en artikel i Chefstidningen berättar hon om sin forskning, där hon undersökt vad utvecklingen av sociala medier innebär för chefer och deras beslutsfattande. Chefer som upplevt ett drev i sociala medier, eller är rädda för att hamna där, riskerar att undvika att fatta beslut i rädsla att något ska bli fel.

Hon säger i artikeln att ”Sociala medier har många bra sidor med det är också en kloak där chefer riskerar att bli uthängda för saker de gjort, eller inte gjort.”

Vi på Ledarna kommer inom en snar framtid att publicera en rapport som berör detta. Den visar bland annat i vilken omfattning chefer upplever att arbetskriminalitet förekommer i sin bransch och om de upplevt hot eller våld riktat mot sig.

Har du i din chefsroll på ett negativt sätt blivit omskriven i sociala medier?

Orimlig nedstängning – en följd av underdimensionerad vård

Jag tror flera med mig kände en stor trötthet, och kanske också viss irritation, när nya och fortsatta restriktioner annonserades på grund av ökad smittspridning av covid-19. Jag har fram tills nu hela tiden lojalt ställt upp på FHM:s och regeringens rekommendationer och beslut. Nu tycker jag emellertid att det är dags att börja diskutera rimligheten och proportioner i de åtgärder som vidtas.

Smittspridningen är förvisso hög men covidsjuka som nu belastar vården är avsevärt färre än under de tidigare vågorna och de som är vaccinerade och blir sjuka får i de allra flesta fall en lättare influensa. Nu hänvisar regeringen till den totala belastningen och nämner säsongsinfluensan och vinterkräksjukan som starkt bidragande orsaker. Är det rimligt att människors fri- och rättigheter och verksamheters möjligheter att verka ska begränsas på grund av en underdimensionerad vårdsektor? Det politiska ledarskapet oberoende av politisk majoritet har under en lång tid av år inte skapat rätt förutsättningar inom vården, som nu leder till ingrepp i människors liv på ett sätt som vi måste våga att diskutera.

Ledarna har under många år belyst den många gånger ohållbara situationen för chefer och ledare inom vården. Det operativa ledarskapet behöver prioriteras och ge rätt förutsättningar. Det handlar om rimliga arbetsgrupper, tid att vara chef, mandat att leda verksamheten och möjlighet för återhämtning och reflektion. Pandemin har visat att det är ytterst angeläget att vidta åtgärder skyndsamt för att skapa rätt förutsättningar.

Vi kommer få leva länge med pandemin och ett ökat tryck på vården och jag menar att vi inte kan lösa det med fortsatta inskränkningar i människors fri och rättigheter och slå undan benen på flera vitala verksamheter i samhället. Den politiska legitimiteten urholkas när den stora majoriteten följt rekommendationer och vaccinerat sig men trots detta får fortsätta leva med ingripande restriktioner.

Ledarna organiserar chefer och ledare inom alla samhällssektorer och våra medlemmar har under de här två åren många gånger trollat med knäna för att upprätthålla sin verksamhet. När nu 86 procent av befolkningen har vaccinerats två gånger och drygt 32 procent har fått tre doser, borde vi kunna använda oss av vaccinationspass mycket mer frekvent än vad som görs. Det är många chefer som leder verksamheter som skulle kunna verka fullt ut om det blev tydligare användning av vaccinationspass. De individer som har medicinska förutsättningar att vaccinera sig men ändå inte tagit sitt samhällsansvar och gjort det, bör vara den grupp som drabbas av restriktioner, inte den stora majoriteten som vaccinerat sig.

 

Skäll ut chefen – medan det ännu är möjligt

Är du sur på chefen? Skulle du kanske vilja rusa in till hen och säga ett sanningens ord, säga upp dig, vända på klacken och gå? Eller skulle du vilja ha ett samtal om din fortsatta utveckling eller vad du ska göra för att höja din lön. Eller du kanske bara vill berätta för chefen att du har en tuff situation privat och vill ha lite förståelse för att du kanske inte kommer att prestera på topp varje dag den närmaste månaden? Då kanske du ska skynda dig på.

I ett direktiv om så kallat plattformsarbete som nu behandlas inom EU finns ett långt avsnitt om något som kallas ”algoritmisk arbetsledning”. Ett nyligen startat forskningsprojekt på Karolinska institutet ska utreda vilka effekter algoritmiskt ledarskap har på arbetsmiljö och hälsa.

Carin Håkansta, doktor i arbetsvetenskap vid Karolinska institutet beskriver det algoritmiska ledarskapet som att ”datoralgoritmer räknar fram och fattar beslut som sedan meddelas till de anställda via en mobilapp.” Håkansta konstaterar vidare att ”det har gjorts studier som visar att anställda inte riktigt litar på beslut som tas av en dator. Man har också en mer negativ inställning till order man får av en dator via sin mobiltelefon än order man får av en människa.”

Det här sätter fingret på kärnan. Modernt effektivt ledarskap är nämligen något helt annat och mycket större än att ge order. Ledarskap är ett mellanmänskligt relationsbyggande.

Det goda ledarskapet kännetecknas av tillit, tydlighet, inkludering och dialog med medarbetare, kollegor och arbetsgivare. Det skapar förutsättningar för ett arbetsklimat där chefer och medarbetare känner trygghet, delaktighet, motivation och engagemang, vilket i sin tur ger utrymme för kreativitet och innovationer.

Ett gott ledarskap bidrar till både verksamheters, arbetsgruppers och medarbetares utveckling. En god arbetsmiljö skapas inte ensidigt genom chefens beslut och agerande utan formas i interaktionen mellan chef och medarbetare där båda parter måste bidra konstruktivt för att skapa de bästa förutsättningarna.

Chefer fungerar dessutom som brobyggare och samhällsbärare genom att överbrygga motsättningar och få människor att sträva åt samma håll. Ansvaret för en god samtalskultur blir en allt större del av uppdraget för chefer. När samhället förändras gör goda ledare det till det bättre.

Därför kan det så kallade ”algoritmiska ledarskapet” aldrig vara vägen framåt.

Att vara chef i demokratins tjänst, det är inte enkelt!

Det är minst sagt turbulent i politiken just nu. Samma dag som Sveriges första kvinnliga statsminister blev vald föll regeringens förslag till statsbudget till förmån för oppositionens alternativ. Det fick Miljöpartiet att hoppa av regeringssamarbetet varpå Sveriges första kvinnliga statsminister fick avgå. Allt inom loppet av en dag.

Veckans händelser visar med tydlighet att demokrati inte alltid innebär ett ledarskap som är förutsägbart, långsiktigt och följer en rak linje. Första paragrafen i regeringsformen säger att ”all offentlig makt i Sverige utgår från folket”. Det är en grundbult i vår demokrati. Men den folkvalda politiken styrs av en annan logik än den som styr de professioner som i vardagen arbetar i dessa verksamheter.

Att vara chef och leda medarbetare och verksamhet i spänningsfältet mellan den politiska och professionella logiken är inte alltid så enkelt. Det framkom tydligt på det Ledarnas seminarium Chef i demokratins tjänst – med rätt att leda?

Chefer i en politiskt styrd organisation behöver navigera i en mycket komplex verklighet. För att klara av det behövs ett väl utvecklat samspel mellan politiken och förvaltningen man måste förstå och respektera varandras roller. Palle Lundberg, som är stadsdirektör i Helsingborg, tränar kontinuerligt sina förvaltningschefer i att samspela med politiken. Både politiker och chefer tränar för att göra varandra bättre. Politiken får syre av konflikter och förvaltningen ska effektuera politiska beslut och måste hitta bästa samarbetsformer.

Som chef i offentlig verksamhet behöver man förstå den demokratiska och politiska kontext som man är verksam i. Men vi på Ledarna ser oroande tecken på att chefernas förutsättningar inte hamnar i politikens fokus. Något som inte minst pandemin visat. Cheferna har för stora medarbetargrupper och för lite resurser för att kunna fullfölja sitt uppdrag och vara närvarande chefer. Vi ser att allt för många chefer i kommuner och regioner runt om i landet köps ut. Hårdraget slänger politikerna cheferna framför bussen för att visa politisk handlingskraft.

Att ge cheferna rätt förutsättningar i offentlig sektor handlar ytterst om att förvalta de allmänna medlen på bästa sätt och skapa en offentlig sektor i världsklass. Låt oss göra det tillsammans.

 

 

Coronakommissionen: ledarskap avgörande för krishantering

I sitt andra delbetänkande, Sverige under pandemin, som Coronakommissionen presenterade i fredags, konstaterar kommissionen att Sveriges hantering av pandemin har varit ”senfärdig” och beredskapen ”undermålig”.

De åtgärder som infördes i ett tidigt skede kunde inte begränsa spridningen av smittan och det dröjde alltför länge innan smittspårningen startade. Dessa inledande skyddsåtgärder ”lyckades inte stoppa eller ens kraftigt begränsa smittspridningen i landet” skriver kommissionen. De konstaterar att dessa åtgärder framstår som senfärdiga jämfört med åtgärderna i de nordiska grannländerna.

Vidare anser kommissionen att smittskyddslagstiftningen var och är otillräcklig för att möta ett allvarligt pandemiskt utbrott och att den svenska pandemiberedskapen var och är undermålig. ”Sveriges smittskydd var och är decentraliserat och fragmenterat på ett sätt som gör det oklart vem som bär ansvaret för helheten när en allvarlig infektionssjukdom drabbar landet”, skriver kommissionen.

I betänkandet får Arbetsmiljöverket svidande kritik för sitt agerande i början av pandemin. Kommissionen anser att “Det är svårt att se Arbetsmiljöverkets agerande som något annat än ett svek mot alla de arbetstagare som i en akut bristsituation var tvungna att utföra vård och omsorg utan adekvat skyddsutrustning och utan annat stöd för att kunna skydda sig på alternativa sätt.” Även Folkhälsomyndigheten har brustit, anser kommissionen, både i öppenhet och samordning, när det gäller riktlinjerna kring användningen av skyddsutrustning.

Men kommissionen har inte bara kritik att komma med. I betänkandet understryker de att det är i stor utsträckning vårdpersonalens förtjänst att sjukvården, trots alla svårigheter, så snabbt kunde ställa om och skala upp vården av alla som blev sjuka – många blev allvarligt sjuka – i covid.

Och kommissionen understryker, glädjande nog, betydelsen av ett gott ledarskap. I betänkandet skriver de ”Både i våra samtal med olika professioner och i olika undersökningar har vikten av ett bra ledarskap lyfts fram”. Kommissionen nämner ”chefer som vågat fatta egna beslut och ta egna initiativ” som en särskild framgångsfaktor. För att belysa detta väljer kommissionen att lyfta fram vad en person sagt i en intervjustudie som de använt som underlag:

– De avdelningar som hade ett bra ledarskap innan pandemin har klarat sig bäst under pandemin. De som inte hade det så bra har havererat totalt.

Mer koncist än så kan väl betydelsen av ett bra ledarskap före och under en kris inte uttryckas?

I kommissionens slutliga betänkande, som ska publiceras 25 februari 2023, återkommer de till om det svenska vägvalet i pandemin var rimligt eller om det hade varit bättre att vidta andra typer av åtgärder för att begränsa spridningen av viruset.

Till det betänkandet behöver kommissionen få en bättre insikt i vilken information som centrala beslutsfattare hade till stöd för sina bedömningar avseende smittskyddsåtgärder under pandemins olika skeden. Kommissionen behöver också få ännu mer insikt i vilken förmåga den svenska samhällsorganisationen samt dess institutioner hade att hantera en kris. Till detta måste kommissionen få ytterligare kunskap om krisens påverkan på såväl samhällets som enskildas ekonomi. Först därefter, skriver kommissionen, kan de bedöma om det svenska vägvalet innebar en rimlig avvägning mellan effektivt smittskydd och andra intressen. Med ett sådant underlag kan också frågor om slutlig ansvarsutkrävning bedömas bättre.

 

Att visa tillit – den viktigaste chefsegenskapen

Den högst värderade chefsegenskapen, enligt medarbetare, är att ge frihet under ansvar och att visa tillit. Det visar en Sifoundersökning som gjorts på uppdrag av företaget Talentsoft som omfattar 1 400 personer. Just den egenskapen upplevs av 23 procent ha förbättrats under pandemin, följt av att visa uppskattning (15 procent).

Men undersökningen visar också att 12 av 16 chefsegenskaper upplevs ha försämrats. Topp tre på den listan är, 1) Att skapa gemenskap och sammanhållning i teamet, 2) Att ge kontinuerlig feedback, 3) Att kommunicera.

Det framgår inte av artikeln som refererar till undersökningen att de tillfrågade är medarbetare som arbetat hemifrån under pandemin. Men jag utgår ifrån att så är fallet. Då är resultaten heller inte särskilt förvånande.

Att ha tilltro till att medarbetare gör det de ska är helt nödvändigt när du som  chef inte på daglig basis träffar medarbetaren och har tät insyn i deras arbete. Att som chef försöka ha full kontroll är enligt min mening varken möjligt eller önskvärt, oavsett varifrån medarbetaren utför sina arbetsuppgifter. Jag har tidigare uttalat mig om att som chef behöver du ha koll, inte kontrollera (DN 10 maj, 2020).

Men för att visa tillit måste vissa organisatoriska förutsättningar vara på plats. Det lyfter forskaren Louise Bringselius i en debattartikel i Dagens Samhälle. Hon menar att dagens ledarskapsutbildningar alltför ofta reducerar ledarskapet till en fråga enbart om relationer och beteenden. Men för att leda med tillit krävs också att styrsystem, processer och organisationsdesign understödjer detta. ”Att enbart tala om tillitsbaserat ledarskap i psykologiska termer är nämligen som att ge chefen frön men ingen jord att så dem i och sedan vänta sig en ståtlig blomma.”

Men utmaningarna för chefer under pandemin är och har varit flera. Att medarbetare upplever att förmågan att skapa gemenskap och sammanhållning försämrats förvånar mig inte alls. Att skapa teamkänsla genom digitala kanaler kan inte fullt ut ersätta fysiska möten. Chefen själv kan heller inte ensidigt skapa gemenskap och sammanhållning i gruppen. Här måste också medarbetare bidra genom att ta egna initiativ, aktivt medverka och själva ta kontakter med kollegor och sin chef.

Hur gör du som chef för att bidra till att skapa sammanhållning i din grupp när alla arbetar hemifrån?

It´s lonely at the top – men måste det vara så ensamt?

Det är ofta ensamt att leda en kommun konstaterade Niklas Borg (M), kommunstyrelsens ordförande i Linköping, i ett inslag i Ekot den 28 juni. Han efterlyser bättre förberedelser och stöd till de som tillträder i rollen från såväl det egna partiet som från kommunen. Eko-inslaget bygger på en enkätundersökning från SKR som har besvarats av 215 av landets totalt 290 kommunstyrelseordföranden (KSO).

Niklas och hans kommunstyrelseordförande kollegor sätter fingret på chefens särskilda ställning men också ger det en tydlig bild av att ledarskapets förutsättningar behöver prioriteras. Det går knappast att överskatta ledarskapets betydelse för en positiv samhällsutveckling. Och rollen som kommunstyrelsens ordförande är central i den kommunala demokratin. Att locka ledartalanger till att söka politiska uppdrag är viktigt om de kommunala förvaltningarna ska få väl fungerande politisk styrning. Ledarskapet behöver förutsättningar att fungera på alla nivåer.

SKR:s rapport visar att rollen som kommunstyrelsens ordförande av många upplevs som rolig och utvecklande och att den ofta kan kännas både utsatt och ensam. Den visar också att rollen är krävande och innebär hög arbetsbelastning. Även i de minsta kommunerna lägger en majoritet mer än 50 timmar i veckan på uppdraget som ordförande. I lite större kommuner, de med mer än 30 000 invånare, svarar 20 procent att de lägger mer än 70 timmar i veckan på uppdraget. Nästan dubbel normal arbetstid.

Men det verkar inte vara arbetsbelastningen i sig som skapar känslan av ensamhet och utsatthet. Att vara kommunstyrelsens ordförande är ett mycket komplext ledaruppdrag. De har det övergripande ansvaret för att kommunfullmäktiges beslut genomförs samt för kommunens ekonomi. Ansvaret rör väldigt olika men helt centrala samhällsfunktioner – förskola, skola, äldreomsorg, socialtjänst, vatten, avlopp, samhällsbyggnad och snöröjning och underhåll av vägar, cykel- och gångbanor. Att dessa verksamheter fungerar väl är de flesta av oss helt beroende av varje dag.

I en liten kommun hamnar ALLA frågor på KSO:s bord, det spelar ingen roll att det finns ordföranden för nämnderna. Alla frågor måste även hanteras av KSO”, säger en politiker som svarat på enkäten. En annan svarar: ”Jag ser att uppdraget som KSO är oerhört brett, inte minst i en liten kommun där jag är ensam heltidspolitiker och det förutsätter att man sätter sig in i en mängd frågor och förväntas kunna svara snabbt och kunnig… Jag förväntas också alltid vara tillgänglig som KSO, vilket gör att det handlar om en livsstil… Det är ett oerhört roligt och utvecklande jobb men det är också stundtals mycket ensamt.

Kommunstyrelsens ordförande är också både kommunens och partiets ansikte utåt och förväntas möta och kommunicera med medborgare och väljare. Den publika och offentliga rollen har ett högt pris. SKR:s undersökning visar att 44 procent av de svarande har utsatts för hat, hot eller våld i sitt uppdrag under de senaste tre åren.

En röst ur undersökningen: ”Med tanke på hur OK det verkar vara att på exempelvis sociala medier få häva ur sig vad som helst mot politiker så är min bedömning att det kommer bli allt svårare att rekrytera till politiska uppdrag framgent.” Och en annan säger: ”Det behövs ett gediget arbete i att visa på att det är möjligt för vem som helst att engagera sig. Starka krafter vill att vi politiker ska beskrivas som ”dem” i motsats till ”folket” Detta måste vi bemöta på många olika sätt.”

Ledarna har länge drivit att förutsättningarna för chefer och ledare måste vara hållbara. Det handlar om att ha rätt mandat, tid, resurser och tid för reflektion och återhämtning. Det här gäller inom alla samhällssektorer och inte minst inom politiken. Ska vi ha en levande demokrati och få Niklas och hans kollegor att fortsätta sitt viktiga politiska uppdrag måste de ges rätt förutsättningar.