Lönesättning av första linjens chef – en strategisk framtidsfråga!

/0 Kommentarer/i , , , , , , , /av

Första linjens chefer är ofta de som står närmast medarbetarna, verksamheten och vardagens utmaningar. De fångar upp signaler tidigt, håller ihop grupper, driver arbetsmiljöarbetet och omsätter ledningens strategier till konkret handling. Ändå är deras lön och deras förutsättningar inte alltid i nivå med det ansvar de förväntas bära, vilket bekräftas av Ledarnas företrädare och medlemmar i vissa branscher. Det här är en strategisk fråga som fler organisationer behöver våga prata öppet om.

Lönesättningen av första linjens chefer handlar inte bara om att “belöna” individer. Det handlar också om vilken typ av ledarskap organisationen vill ha och hur man säkerställer långsiktig kompetensförsörjning. När chefslönen ligger i paritet med medarbetar- och specialistrollerna och inte upplevs som välgrundad uppstår en risk att kompetenta medarbetare tackar nej till ledarskap, eller ännu värre, att erfarna chefer väljer att gå tillbaka till en medarbetarroll för att få bättre balans mellan ansvar och ersättning. Det är en förlust både för verksamheten och den kultur man vill forma i organisationen.

Ett starkt argument handlar om ledarskapets värde. Forskning visar tydligt att den närmaste chefen är en av de enskilt viktigaste faktorerna för medarbetarnas engagemang och arbetsmiljö. En chef som är närvarande, kunnig och uthållig kan påverka både produktivitet, trivsel och kvalitet på ett sätt som få andra roller kan. Sätter man en icke legitim, upplevd låg chefslön skickar man i praktiken signalen att detta värde inte är särskilt betydelsefullt.

Ansvarsnivån är en annan central del. Första linjens chefer hanterar ofta personalgrupper på 20, 30 eller fler personer, budgetfrågor, rekrytering, rehabilitering och ett kontinuerligt förändringsarbete. De ska vara arbetsrättsexperter, coacher, kommunikatörer och processledare samtidigt. En sådan kombination av krav och komplexitet behöver avspeglas i lönen.

Men lön handlar också om hållbarhet. En chef som har för stort uppdrag, för snäva ramar och en lön som inte upplevs motsvara ansvarsnivån riskerar att hamna i långvarig stress. Det blir kostsamt både för individen och organisationen. En konkurrenskraftig lön är därför ett av flera viktiga verktyg för att skapa hållbara chefskarriärer.

Till sist, möjligheten att attrahera framtidens chefer. På en arbetsmarknad där ledarskap kräver mod, kompetens och energi måste chefskap vara attraktivt. Det ska kännas som ett steg framåt, inte en uppoffring att axla ett chefsansvar.

Att värdera och lönesätta första linjens chefer på en rimlig och strategiskt genomtänkt nivå är inte bara relevant utan det är klok verksamhetsstyrning och en av nycklarna till en stabil och utvecklingskraftig organisation.

Grattis ALLA chefer – det är er dag idag!

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , /av

Idag firar vi alla chefers dag. Med betoning på ALLA chefers dag. Det gör vi för att visa att ledarskapet är mångfacetterat och att chefer är olika, trots en ofta alltför snäv bild. Vi vill utmana den stereotypa uppfattningen av chefen som en vit medelålders extrovert man och istället uppmärksamma vilken bredd det faktiskt finns i chefskåren.

Det ligger självfallet inget fel i att vara en vit medelålders man – det är jag själv och det kan jag varken påverka eller rå för. Men i ett samhälle som är alltmer kunskapsintensivt och konkurrensutsatt blir det allt viktigare att alla potentiella chefer tas tillvara – oavsett kön, etnisk tillhörighet, religiös övertygelse, funktionsnedsättning, sexuell läggning eller ålder. Det behövs chefer av alla slag.

Samtidigt som vi just nu har hög arbetslöshet så är det i många sektorer svårt att hitta rätt kompetens. Sveriges befolkning blir allt äldre, vilket kommer att leda till stora pensionsavgångar de närmaste åren, inte minst bland chefer. Befolkningen och arbetskraften är också mindre homogen än tidigare. Om stereotypa föreställningar om hur en chef ser ut får leva kvar kommer det att försvåra matchningen till chefsuppdragen. För att få de bästa cheferna så behöver bilden av vem som kan vara chef breddas och utvecklas. Fler behöver tänka på sig själva som potentiella chefer. Därför behövs förebilder för dem som ännu inte tagit klivet in i ett chefsskap.

Även om den faktiska bredden i chefskåren är stor så är det ett faktum att många grupper fortsatt är underrepresenterade. Arbetsgivare och verksamma chefer behöver lyfta blicken och bredda sökfältet i jakten på nya chefer. Vi behöver bli bättre på att rekrytera utifrån verklig kompetens, inte förutfattade meningar baserade på fördomar. Det finns gott om stöd för att verksamheters effektivitet, produktivitet, innovationsförmåga och arbetsmiljö gynnas av jämnare könsfördelning, mångfald och inkludering på alla nivåer.

Så låt oss fira alla sorters chefer – unga och gamla, extroverta visionärer och analytiska problemlösare, kvinnor och män, utlandsfödda och födda i Sverige eller vilken dimension man nu önskar peka på. För olikheterna och mångfalden gör ledarskapet – och i förlängningen hela samhället – bättre.

Brainwaste, sanning eller myt?

/2 Kommentarer/i , , , , , /av

Jag läste nyligen om Gábor Kiss från Ungern som sparat i flera år för att jobba i Sverige. Trots sina IT-kunskaper och nästan perfekta svenska står han utan arbete och har nu valt att flytta till Luxemburg, där ett företag till och med erbjuder boende.

Historier kring Brainwaste* verkar vara återkommande i nyhetsflödet.  Trots detta har jag levt under tron av att nyhetsrapporteringen syftade till undantagsfall.

Gräver man djupare verkar det dock finnas tecken på något systematiskt här. Exempelvis rapporterade Sveriges Radio att av de 17 000 personer födda utanför Europa 25-65 år som lämnade Sverige under 2024 var närmare 60 procent akademiker.

Sverige bland de sämsta i Europa
Jämför vi Sverige med andra länder är bilden än mer oroande. I en omfattande rapport från 2024 av Lighthouse Report framgår att Sverige är tredje sämst i Europa (delat med Finland) vad gäller skillnaden i arbetslöshet för inrikes födda och utrikes födda akademiker.

Arbetslösheten är cirka 2 procent för inrikes födda och cirka 7 procent för utrikes födda. Arbetslösheten ökar ytterligare om ens examen är utländsk, om man har kort vistelsetid i Sverige eller svaga språkkunskaper i svenska.

Bransch, kön och ursprungsregion påverkar också: skillnader är små inom information och kommunikationsteknik men stora inom ekonomi och juridik, och personer från Afrika, Asien och Sydamerika möter större hinder än de från Europa, Nordamerika eller Oceanien. Intressant är också att till skillnad från nästan alla andra länder har Sverige högre arbetslöshet bland utrikes födda män än kvinnor.

Utrikes födda akademikers betydelse för tillväxt
När människor flyttar tar de med sig färdigheter och kunskaper. Dessa kunskaper kan sedan sprida sig genom sociala nätverk och gynnar därmed inte bara de mottagande företagen utan även det lokala näringslivet och landet. Ett framträdande exempel är AI-sektorn i USA, där hela 59 procent av alla anställningar av personer med forskarutbildning kommer från utlandet, trots en omfattande inhemsk kompetensbas.

Effekten av migration av högutbildad arbetskraft i Sverige har i sin tur studerats i framförallt tre studier. 1) Svenskt Näringsliv 2016 fokuserar på anställning av medborgare från tredje land utanför EU och EES under perioden 2009 till 2013. Jämfört med en matchad kontrollgrupp observeras positiva effekter hos företagen som nyttjat arbetskraftsinvandring på tillväxt (omsättning, förädlingsvärde och antal anställda) samt export. 2) Svenskt Näringsliv 2023 undersöker perioden 2015 – 2020. Rapporten finner att företag som anställt arbetskraftsinvandrare har två år efter rekrytering i genomsnitt 10 procent högre omsättning och 6 procent fler anställda än liknande företag. 3) Ratio 2024 fokuserar på effekter på svenska företag som anställer utländska experter. Dessa företag ökade sin produktivitet med mellan 6 och 11 procent, två till tre år efter anställningen. Denna effekt är till synes robust över en rad olika alternativa specifikationer och drivs av små och medelstora företag.

Ett problem för chefen och Sverige
Att inte på bästa sätt nyttja den kompetens som finns i landet, så till den grad att personerna beger sig till ett annat land, har direkt negativ påverkan på Sveriges ekonomiska tillväxt. Skall Sverige klara av att vara ett konkurrenskraftigt land framöver är kompetensförsörjningen en ödesfråga. Detta i synnerhet om vi blickar framåt och möts av en allt åldrande befolkning och sjunkande barnafödande samtidigt som AI:s inträde och en grön omställning kräver ny och utvecklad kompetens så fort som möjligt.

Vidare vet vi att Sveriges chefer har ett stort ansvar för kompetensförsörjning och att de håller bristen på kvalificerad arbetskraft som det största hindret för att lösa denna problematik (se Ledarnas rapport). Här behöver cheferna få ytterligare hjälp från arbetsgivaren och myndigheter att bättre förstå hur utländska utbildningar och erfarenheter kan översättas till svenska förhållanden, att kunna kombinera arbete med att studera svenska parallellt eller liknande åtgärder. Detta så att cheferna i högre grad vågar satsa på dessa individer. Detta ligger helt enkelt i allas intressen. Sverige blir produktivare, organisationen får tillgång till ny kompetens och cheferna får det lättare att rekrytera.

Till sist leder denna ”Brainwaste” till att chefsunderlaget minskar då vi vet att chefer i högre grad är högutbildade jämfört med arbetsmarknaden som helhet. Om personer med utrikes bakgrund i lägre grad får chansen att etablera sig på arbetsmarknaden minskar utbudet av personer som kan och vill bli chef. Beklagligt då personer med utrikes bakgrund redan är underrepresenterade som chefer i förhållande till dess totala andel på arbetsmarknaden***.

 

*De färdigheter och kvalifikationer som en person fått utomlands inte erkänns eller tas tillvara i det nya landet.

**Skillnader kontrollerade för variabler som kön, ålder, utbildningsinriktning o.s.v.

***Ca 16 procent av Sveriges chefer har utrikes bakgrund men ca 27 procent av alla personer på arbetsmarknaden har utrikes bakgrund, se Chefsfakta.

När samhällsutmaningar blir chefens vardag

/0 Kommentarer/i , , , /av

Vid mina besök ute hos medlemmar i olika företag och verksamheter slås jag av hur ofta chefer har att hantera sociala utmaningar som organiserad brottslighet, politisk polarisering och segregation. Dessa utmaningar bottnar i sociala faktorer utanför arbetsplatsen, men har ändå en direkt och påtaglig inverkan på chefers förutsättningar att leda.

Ledarnas senaste rapport, När samhällsproblem blir chefens vardag – Ledarskap i skuggan av sociala risker, bekräftar tydligt den bild jag möter där ute. Rapporten visar hur samhällets utmaningar slår rakt in i chefens vardag och påverkar både chefer och deras organisationer på flera nivåer.

Åtta av tio chefer i vår undersökning uppger att de påverkas av sociala risker i någon form, vilket resulterar i ökad stress och arbetsbelastning, försämrad hälsa och utmaningar med att uppnå verksamhetsmål. Samtidigt rapporterar nio av tio chefer att deras organisationer påverkas negativt, med konsekvenser som ökade kostnader för säkerhet och riskhantering samt störningar i verksamhetens effektivitet och stabilitet. Även den interna dynamiken och medarbetarna påverkas negativt. Detta är allvarligt.

Dessa problem är långt ifrån isolerade till en viss bransch eller sektor – de drabbar chefer på alla nivåer och kräver gemensamma insatser för att lösas. För att öka förståelsen för den komplexitet som chefer möter när de tvingas hantera konsekvenserna av en otrygg omvärld, arrangerade vi nyligen ett webbinarium där vi bjöd in socialminister Jakob Forssmed, partiledaren Muharrem Demirok, Almegas VD Ann Öberg och kommundirektören Tobias Åsell för att diskutera dessa utmaningar. En viktig slutsats från samtalet var att detta inte är en utmaning som chefer eller enskilda aktörer kan lösa på egen hand. Det krävs ett nära samarbete mellan beslutsfattare och arbetsgivare för att minska riskerna som påverkar chefers arbetsmiljö och verksamheters stabilitet.

I rapporten presenterar vi flera konkreta förslag för att stärka chefers förutsättningar att hantera dessa risker på ett hållbart och långsiktigt sätt. Förslagen riktar sig till både arbetsgivare och politiker, och vi på Ledarna hoppas dessa tas på allvar. Genom att stärka ledarskapet och cheferna kan vi skapa ett samhälle som är bättre rustat att möta både dagens och framtidens utmaningar.

Det är dags att ta chefers utmaningar med sociala risker på allvar!

Här kan du läsa rapporten och se webbinariet:

 

Hur påverkar minskande födelsetal chefens roll?

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

I tisdags 3 september rapporterade Sveriges radio att Skövde kommun oväntat lägger ner Käpplunda förskola med anledning av det minskade antalet barn i kommunen. Det är dock långt ifrån enbart Skövde som står inför denna utveckling, enligt SKR kan var tionde förskola tvingas stänga på grund av barnbrist.

Utvecklingen bekräftas i SCBs senaste befolkningsframskrivning som visar att för 2023 var det fruktsamhets-talet 1,45 barn per kvinna, det lägsta någonsin sedan mätningarna började i Sverige 1749. Befolkningstillväxten förväntas också att fortsätt vara låg. De kommande tio åren beräknas befolkningen i Sverige öka med drygt 250 000 människor eller cirka 0,26 procent per år, för de senaste 10 åren låg tillväxten på omkring 0,9 procent årligen. Om utvecklingen blir besannad, vilket är troligt på kort sikt, kommer det att få effekter på samhällsekonomin och i sin tur Sveriges chefer.

Minst två ”branschspecifika” kortsiktiga effekter, samt en mer generell och tillväxthämmande effekt, kan påverka chefer.

1) Om det föds färre barn blir det lägre efterfrågan på BB, förskola, grundskola och så vidare. Samtidigt lever vi längre vilket gör att vi istället får ett ökat behov av sjukvård, äldrevård och så vidare. Det kan skilja mellan olika kommuner och regioner, men på generell nivå är det ett faktum. SKR visar här att alla Sveriges kommuner kommer få en minskad andel 1-5 åringar samtidigt som de får en ökad andel 80-plussare de närmaste fem åren. Kommunerna kommer att behöva flytta resurser från barn till äldre. Det påverkar chefer inom dessa verksamheter där vissa blir tvungna att skära ner på personal och kanske själva bli av med jobbet, medan andra står inför stora rekryteringsbehov med mer personal och fler chefer.

2) Bostadsbyggandet har nästan halverats för 2023 jämfört med de senaste 5-10 åren till cirka 30 000 bostäder. I och med SCBs befolkningsframskrivning kan antalet nybyggda bostäder nu bli ännu färre. Handelsbanken uppskattar här att endast cirka 11 000 bostäder per år behövs för att hålla jämna steg med befolkningsutvecklingen. Om vi utgår från att Sverige har en viss ”investeringsskuld” inom bostadsbyggandet hamnar en mer rimlig byggtakt framåt på cirka 30 000 bostäder per år, se exempelvis SBAB här. Därmed förväntas den framtida byggtakten hamna i nivå med krisåret 2023. Det kan ge stora konsekvenser för chefer inom branschen. Många företag har redan genomfört åtstramningar men för de som ”övervintrat” anställda i förhoppning om bättre konjunktur kan det bli svårt. För att minska de negativa sysselsättningseffekterna kan chefer behöva utveckla sin verksamhet mot att mer fokusera på ett ökat renoveringsbehov av den befintlig bostadsstocken och/eller infrastruktur där investeringarna förväntas öka framåt.

3) Den mer generella och branschöverskridande effekten har att göra med prognosen kring antal tillkommande personer i arbetsför ålder de närmaste tio åren. SKR beräknar att endast cirka 166 000 personer förväntas tillkomma i arbetsför ålder 2024-2033. Det kan jämföras med 2014-2023 då det tillkom cirka 356 000 personer i arbetsför ålder, nämnas bör att vi under denna period hade en mycket hög flyktinginvandring. På längre sikt kan problemet bli värre om andelen barn fortsätter att minska. Befolkningspyramiden rör sig helt enkelt i omvänd riktning. På en arbetsmarknad där vi redan idag har stora problem med kompetensförsörjningen så förväntas tillväxttakten av arbetsför befolkning alltså att minska. Det kan skapa problem för chefer i Sverige då en internationell undersökning från Göteborgs universitet 2023 visar att Sveriges chefer har ett relativt stort ansvar i att fatta rekryteringsbeslut och kompetensutveckla personal jämfört med andra liknande länder.

Sammantaget kan SCBs senaste befolkningsprognos, om den besannas, skapa ytterligare ansträngning på en redan belastad kompetensförsörjning där chefen hamnar i centrum. Därför är det bekymrande att vi har såväl sjunkande PISA-resultat som en lägre andel av lönesumman som går till personalutbildning samt färre antal utbildningsdagar per år jämfört med andra liknande länder, se åter studie från Göteborgs universitet.

Omställningsstudiestödet för yrkesverksamma är ett steg i rätt riktning och har förändrat förutsättningarna för vidareutbildning i grunden. I botten ligger ett avtal mellan de 26 fackförbund inom PTK som vi representerar, LO och Svenskt Näringsliv. Men för att det ska få effekt måste det också finnas ett tillräckligt utbud av kurser att söka som till form och innehåll passar yrkesverksamma och arbetsmarknadens behov. Och handläggningstiden för omställningsstudiestödet är idag alldeles för lång och måste kortas.

Jag tror dock inte att det räcker. Vi behöver göra ännu mer för att den bristande kompetensförsörjningen inte skall leda till tappad internationell konkurrenskraft och tillväxt. Sverige behöver också bli bättre på att locka till sig utländsk arbetskraft. Detta genom att visa på vilket attraktivt land Sverige är att bo och arbeta i men också genom att förenkla, inte försvåra, för personer med relevanta utbildningar att komma till vårt land.

Årets lista över framtidens kvinnliga ledare ger framtidstro och energi

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , , /av

Igår arrangerade Ledarna den sjuttonde upplagan av Framtidens kvinnliga ledare (FKL). Då presenterades årets lista med 75 unga kvinnor som visar på medvetna ledarskap, som tar stort ansvar och leder samhället framåt mot en mer hållbar värld.

Vinnaren Azra Osmancevic, Head of of business development content på Viaplay Group, och medgrundare Justic, är verkligen en sådan chef. Hon medverkade nyligen i podden Miller möter Ledare och uttryckte där att det egentligen inte skulle behövas en FKL-lista – vi borde kommit längre i jämställdheten.

Azra har naturligtvis rätt, vi borde kommit längre men vi behöver fortsätta verka för en jämställd chefskår i Sverige och världen. Av alla som arbetar i Sverige är 48 procent kvinnor. Bland cheferna är andelen kvinnor bara 41 procent, och den blir lägre på de högre chefsnivåerna. Av landets verkställande direktörer är endast 18 procent kvinnor. För att få de bästa cheferna på alla nivåer behöver vi nyttja all kompetens och förändra bilden av ledarskap som en manlig arena.

Medlingsinstitutet har visat på att löneskillnaderna mellan män och kvinnor som är chefer är 11 ,4 procent till männens fördel. Ett exempel från bank- och finansvärlden visar att en chefsposition med samma ansvar och nivå kan skilja upp till 24 procent till mannens fördel. Det är naturligtvis helt orimligt.

Den svenska arbetsmarknaden är könssegregerad och förutsättningarna att verka som chef beror på arbetsområde. Förutsättningarna är sämre för chefer, både kvinnor och män, i traditionellt kvinnodominerade yrken och branscher jämfört med de mansdominerade. Det avspeglas bland annat i chefers mandat, arbetsgruppers storlek, tillgång till administrativt stöd och teknisk utrustning. Vi har alla ett ansvar att ändra på det här oavsett kön.

Ledarna fortsätter därför med FKL-listan för att visa på unga kvinnor som är chefer som förebilder. Vi kan se att allt fler kvinnor blir chefer vilket är bra. Fortfarande är det dock långt kvar till jämställdhet på högre positioner inom det privata näringslivet. Dessutom finns fortfarande starka normer om vem som kan och vill bli chef. Tillsammans behöver vi bryta de normerna för att Sverige och världen behöver alla potentiella chefer oberoende av exempelvis kön, etnicitet eller funktionsvariation.

En ökad mångfald bland Sveriges chefer skapar förutsättningar för inkluderande arbetsplatser och samhällen vilket ökar Sveriges konkurrenskraft. Årets FKL- lista och gårdagens gala ger mig en stark tro på att vi kommer klara det.

 

 

 

 

 

 

Introverta chefer – vilket gensvar!

/2 Kommentarer/i , , , , , , /av

För en tid sedan fick Ledarna en debattartikel publicerad i Expressen undertecknad av min chef och mig själv. Artikeln belyser att vi i västvärlden, och inte minst här i Sverige, lever med en stark extrovert norm, vilket gör att personer med en introvert personlighet väljs eller väljer bort chefsyrket, trots att de liksom extroverta kan fungera utmärkt i en chefsbefattning.

Artikeln bygger på rapporten Introvert och chef – ett underskattat drag? som vi publicerade i anslutning till debattartikeln.

Och vilket gensvar vi fått! Vi har tagit emot mejl från chefer som är tacksamma för att vi lyfter ämnet. I Ledarnas sociala medier har inlägget delats i större omfattning än vanligt och många har också kommenterar artikeln och varit positiva till att vi lyft ett viktigt ämne.

Och visst finns det ett behov av att öka kunskapen och förståelsen för vad intro- och extroversion är. Det finns uppenbarligen en hel del missuppfattningar om just introversion. Några har jag nyligen mött själv. Senast häromdagen träffade jag en av mina grannar som alltid är intresserad av vad jag jobbar med. Jag berättade då att jag skrivit en rapport som handlar om just introverta chefer. Hennes reaktion var omedelbar ”Fy, de cheferna är ju hemska! De kan ju aldrig tala om vad de tycker”. En missuppfattning där hon sammanblandar introverta chefer med otydliga chefer.

Eller som en annan person sa till mig när jag berättade om en gemensam kollega som är introvert. Svaret kom lika omedelbart ”Va, det trodde jag inte! Hon som är så social och trevlig”. Ännu en missuppfattning att introversion är detsamma som att vara innesluten och ointresserad av umgänge med andra.

Jag upplevde en ovanligt stor tillfredsställelse av att få skriva just den här rapporten. En av orsakerna är för att det finns väldigt många skeva bilder av introversion, men också för att det blev mer personligt än vanligt. Ja, jag tillhör den tredjedel av befolkningen som uppskattas vara introvert och jag har också under mitt arbetsliv haft riktigt bra chefer som varit både intro- och extroverta.

Jag hoppas att samtalet om intro- och extroversion fortsätter i konstruktiv anda och att kunskapen och förståelsen för respektive olikheter och styrkor ökar.

Har du som är introvert och chef själv stött på utmaningar just för att du har en introvert personlighet?

 

Vägen ut – är nyckeln till frihet ett jobb?

/0 Kommentarer/i , , , /av

I mitt jobb möter jag ofta människor som berikar min yrkesgärning och mitt liv. Den senaste tiden har jag mött två personer som fått mig att fundera över chefer och ledares roll att bli en del av att lösa ett av vår tids samhällsproblem – gängkriminaliteten. I podden ”Miller möter ledare” har jag träffat Jacques Mwepu, anstaltschef på Kumla och Evin Cetin, advokat och författare till boken ”Mitt ibland oss”. Båda två har i sitt dagliga arbete mött gängkriminella. Evin som advokat i 16 mordrättegångar. Hon fick nog och började intervjua gängkriminella om deras liv för att förstå de bakomliggande faktorerna. Jacques Mwepu jobbar med de intagna för att skapa motivation för ett lagligt liv utanför murarna efter avtjänat straff. Det som båda har sagt till mig är att det måste finnas chefer och ledare som är beredda att ge de här killarna, det är oftast killar, en andra chans. Om det inte finns då är arbetet på Kumla, andra anstalter och avhopparverksamheter förgäves och dödsskjutningar och sprängningar kommer bara fortsätta öka.

Men hur gör vi det här på ett bra sätt? Att öppna sitt företag eller verksamhet för en människa med ett brottsförflutet är långt ifrån enkelt eller givet. Jag har mött chefer som fått in gängkriminalitet på sina arbetsplatser vilket lett till stora problem. Går det att garantera att en avhoppare inte har kvar kopplingar till den kriminella världen? Det är en berättigad oro men har vi råd att låta den stoppa oss? Jag tror att vi ska ta oron på allvar men arbeta för att skapa de bästa förutsättningarna för att bidra till en väg ut ur kriminalitet.

Om detta pratade jag i veckan med en kunnig panel i Ledarnas webbinarium Vägen ut – är nyckeln till frihet ett jobb? 

Ett tydligt budskap från samtalet är att det är viktigt att man som chef eller företag inte står ensam om man vill hjälpa en avhoppare till ett jobb. Samarbeta med fungerande avhopparverksamheter, frivården eller arbetsförmedlingen som är viktiga aktörer. Ställ krav på avhopparen som en vanlig anställd men inse samtidigt att personen kan ha svårt med vardagliga sociala färdigheter som inte varit en del av vardagen tidigare. Avhopparen är inne i en transformationsprocess som tar tid så det gäller att ha tålamod.

Det mänskliga lidandet, otryggheten i bostadsområden, kriminalitet som sprider sig i samhället hotar vår sociala och ekonomiska hållbarhet. Jag hör om företag som har svårt att rekrytera utländsk spetskompetens på grund av de många dödsskjutningarna och sprängningarna. Det här är inte bara en fråga för skola, polis och socialtjänst utan för hela samhället, även det privata näringslivet. Ska vi bryta utanförskapet och rekryteringen till kriminella nätverk måste vi göra mer tillsammans på alla fronter.

Ojämställdhet leder till sämre resultat

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

Idag, den 26 augusti, är det jämställdhetsdagen. Bakgrunden är att på just denna dag år 1920 antogs den 19:e ändringen av den amerikanska konstitutionen vilket gav kvinnor rätt att rösta på samma grunder som män. Men trots att det har gått hundra år sedan dess ser vi att ojämställda strukturer lever vidare.

I juni arrangerade SNS ett seminarium med rubriken ”Vem får bli chef?”. På seminariet presenterade forskaren Danielle Li en studie som visar att det är den subjektiva bedömningen av en ännu inte realiserad potential som förklarar vilka personer som befordras. Det är alltså bedömningen av en framtida potentiell prestation hos en medarbetare som avgör om personen befordras eller ej snarare än den nuvarande, faktiska prestationen.

I en studie har forskarna följt närmare 30 000 anställda på ett stort amerikanskt detaljhandelsföretag och analyserat om eller hur kön påverkar bedömning av framtida potentiell prestation. Detta observeras genom att jämföra den subjektiva bedömningen med hur denna prestation sedan faktiskt realiserades efter att personerna befordrats. Det visade sig att de befordrade kvinnorna presterade bättre än männen trots att männen fått en bättre subjektiv bedömning av sin framtida potential.

Det låter kanske krångligt men rent konkret betyder det att kvinnor redan från början behöver prestera bättre än män för att kunna uppnå samma nivå på subjektivt förväntad framtida prestation. Vid bedömningen av den framtida potentiella prestationen finns det alltså en subjektiv negativ förväntansbild som drabbar kvinnor och det påverkar deras möjligheter att bli befordrade. Det leder i sin tur till ojämställdhet bland chefer. Forskarna uppskattar att 30–50 procent av ojämställdheten bland chefer på företaget kan förklaras av dessa subjektiva bedömningar av framtida prestation.

Kan då resultaten från ett företag i en specifik bransch i USA översättas till andra branscher och länder? Det är svårt att sia om utan att göra motsvarande analys i exempelvis Sverige. Oaktat detta visar resultaten att skillnaderna i befordringsmöjligheter mellan könen leder till ineffektivitet genom att prestationsnivån hos ett företags chefer kan bli lägre än vid en mer objektiv bedömning. Om denna ineffektivitet i sin tur påverkar produktion och produktivitet, och dessutom är strukturell – samt innefattar företag i många olika branscher – kan det få konsekvenser på ekonomin i stort. Kontentan är att företag bör minska möjligheten för subjektiva bedömningar av anställda för att på så sätt låta de mest lämpade bli chefer, oavsett kön.

Studien bekräftar vikten av att chefer ska rekryteras, behållas och utvecklas utifrån kompetens, meriter och potential. Ska man hitta de bästa cheferna behöver man tillämpa kompetensbaserad rekrytering och bredda bilden av vem som kan, och får, bli chef. Det är viktigt av rättviseskäl men också för att verksamheters effektivitet, produktivitet, innovationsförmåga och arbetsmiljö gynnas av jämnare könsfördelning och mångfald.

 

Chefer på halvtid – en halvhjärtad åtgärd

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Vi har nyligen kunnat läsa i Värnamo Nyheter och i Vetlanda Posten att Gislaveds kommun har utsett tio undersköterskor inom hemtjänsten till enhetschefer på halvtid. Enligt kommunen är syftet att skapa förutsättningar för ett nära ledarskap och kompetensutveckling för undersköterskorna.

Det är välkommet att kommunen ser behovet av fler chefer och därmed ökar chefstätheten. Men det är problematiskt att skapa chefstjänster på halvtid. Cheferna hamnar på dubbla stolar; halva tiden som chef som leder och fördelar arbetet, halva tiden som undersköterska och kollega till dem hen ska leda, lönesätta och schemalägga.

Att vara chef är en profession i sig som inte kan hanteras med ena handen. Särskilt inte i komplexa och personaltäta verksamheter som pågår dygnet runt. Om man på halvtid ska skapa goda förutsättningar för medarbetarna att göra sitt arbete, att vara närvarande som chef, att bevara en god arbetsmiljö, att schemalägga och bemanna vid oplanerad frånvaro, att ha kontakter med brukare och anhöriga, att administrera och rapportera, att lönesätta, att hantera personalärenden och mycket, mycket annat riskerar mycket att bli halvdant hanterat. Resultatet blir att chefen känner sig både otillräcklig och att medarbetarna blir missnöjda med ledarskapet.

Äldreomsorgen, där hemtjänsten ingår, är ett starkt kvinnodominerat arbetsområde som sedan länge är en verksamhet som kännetecknas av en obalans mellan krav och resurser och orimligt stora medarbetargrupper. Enhetschefer tvingas att vara allkonstnärer och får ofta utföra uppgifter som inte hör till chefsuppdraget, allt för att verksamheten ska fungera.

Gislaveds kommun uppger att de tar stöd i Chefoskopet, som baseras på omfattande forskning, vid förändringsarbete som rör chefers organisatoriska förutsättningar, är positivt. Men att utifrån Chefoskopet få uppfattningen att det är en god idé att tillsätta chefer på halvtid inom en specifik verksamhet, är en missuppfattning.

Inför ett förändringsarbete måste man avgöra var de största behoven av förändring behövs. Ett sätt är, enligt Chefoskopet, att inventera helheten i kommunen för att se hur chefers förutsättningar skiljer sig åt mellan olika verksamheter. Jag skulle bli mycket förvånad om det visade sig att också enhetscheferna inom teknisk förvaltning eller bygg- och miljöförvaltningen hanterar sina chefsuppdrag på halvtid.

Det finns många utmaningar i offentlig sektor. Både medarbetare och chefer behöver få bättre förutsättningar. Ledarna ser att det behövs ett större engagemang för chefers förutsättningar för att skapa en god arbetsmiljö. I stället för att skapa halvtidstjänster för att locka fler att bli chefer behöver kommuner jobba långsiktigt för att skapa attraktiva chefsjobb. Chefsjobb som lockar de bästa talangerna att bli chefer och får dem att stanna kvar i rollen över tid.