Höjd medelpensioneringsålder – ett steg i rätt riktning

Nu i veckan kom nyheten att medelpensioneringsåldern, den genomsnittliga uttagsåldern för den allmänna pensionen, steg med hela 0,4 år mellan 2019 och 2020.  Allt enligt färska siffror från Pensionsmyndigheten. Det kanske inte låter dramatiskt, men det är en mycket stor ökning på så kort tid som ett år. Medelpensioneringsåldern är nu tillbaka på 2004 års nivå på 65 år, efter en långvarig, svagt nedåtgående trend. Skillnaderna i medelpensioneringsålder mellan könen är små.

Det finns framför allt två förklaringar till den kraftiga ökningen av medelpensioneringsåldern under 2020. Den ena är att den lägsta åldern för uttag av allmän inkomstgrundad pension höjdes 2020 från 61 år till 62 år, vilket direkt påverkade de som är födda 1959. Det andra är att den så kallade LAS-åldern, alltså att den högsta ålder i LAS (Lagen om anställningsskydd) som anger rätt för arbetstagare att vara kvar i sin anställning, höjdes 2020 från 67 till 68 år för de flesta kollektivavtalsområden. Under det första kvartalet 2021 är medelpensioneringsåldern per månad högre än föregående år, så det verkar som att åldern fortsätter stiga.

I Sverige finns ju ingen regelrätt pensionsålder men finns det en ”pensioneringsnorm”? Rapporten Nudging och pensioneringsbeslut, ett underlag till Delegationen för senior arbetskraft, svarar ”ja” på den frågan: ”Det som många kallar pensioneringsnormen 65 år är fortfarande mycket stark i Sverige och starkare än i de flesta jämförbara länder.” (Nudging och pensioneringsbeslut, sid. 9).

Till skillnad från det allmänna pensionssystemet, till vilket avgifter inbetalas så länge individen arbetar, blir en arbetstagares pension i många tjänstepensionssystem fullt betald vid en viss ålder, vanligen 65 år. Efter det är arbetsgivaren enligt kollektivavtal inte skyldig att betala in mer till arbetstagarens pension. För de arbetstagare som har sådana tjänstepensioner innebär detta ett minskat ekonomiskt incitament till att arbeta efter det att tjänstepensionen är slutbetald av arbetsgivaren. Forskning pekar på ”att den viktigaste faktorn bakom tidiga utträden från arbetslivet är hur regler och ersättningar är utformade i socialförsäkringar och pensionssystem.” (Nudging och pensioneringsbeslut, sid. 10).

Spridningen i vilken ålder personer går i pension har ökat över tid. 77 procent av de som var födda 1939 gick i pension vid 65 års ålder. För varje yngre årskull har denna andel minskat. För de som var födda 1955 var det drygt 39 procent som gick i pension när de fyllt 65 år. Att de yngre generationerna tar ut pensionen i högre åldrar kan vara att de vill ha en högre inkomstgrundad allmän pension, även om deras tjänstepensioner kan vara fullbetalda vid 65 år. En ytterligare förklaring kan vara att det är skattemässigt gynnsamt att fortsätta arbeta efter 65 års ålder.

Strax innan pandemikrisen slog till på riktigt, i början av februari 2020, visade ManpowerGroups globala undersökning Talent Shortage att drygt sex av tio svenska arbetsgivare upplevde att det var svårt att hitta personal med rätt kompetens. Det var den högsta siffran i undersökningens historia.

Sverige är fortfarande mitt i pandemins kris och politiken fokuserar på olika stöd för att rädda kvar jobb och företag. Men efter pandemin kommer Sverige att stå inför ett omfattande omvandlingstryck. Gamla jobb eller arbetsuppgifter kommer att försvinna i högre grad än tidigare. Nya jobb kommer att ställa krav på annorlunda och högre kompetenser, inte minst inom vård och omsorg, på grund av de brister som kommit i blixtbelysning under pandemin, men också i handeln och andra branscher bland annat till följd av den kraftigt ökade digitaliseringen. Kompetensbristen kan därför komma att förvärras ytterligare.

Utvecklingen mot en högre medelpensioneringsålder går därför i rätt riktning av flera skäl, inte minst för att, i alla fall till en liten del, möta kompetensbristen. För detta krävs att arbetsgivare ser värdet i äldres kompetenser och inte sätter allt sökarljus på de yngre. Möjligheten till ett förlängt arbetsliv är positivt för chefsförsörjningen samt för organisationers och chefers utveckling. Många chefer både vill och kan arbeta längre, men det förutsätter ett aktivt arbetsmiljöarbete för att säkerställa att arbetsvillkoren möjliggör ett långt arbetsliv med bibehållen god fysisk och psykisk hälsa, för såväl chefer som medarbetare.

En ökad medellivslängd kräver att arbetslivet förlängs, dels för att möjliggöra goda pensionsnivåer på lång sikt, dels för att säkerställa kvaliteten i en skattefinansierad välfärd. Om knappt 50 år beräknas hälften av dödsfallen ske efter 90 års ålder för såväl kvinnor som män. Försörjningskvoten, alltså antalet personer som varje förvärvsarbetande ska försörja förutom sig själv, är idag 0,75. Den beräknas öka till cirka 0,90 i slutet av 2050-talet. En skattefinansierad skola, vård och omsorg förutsätter att så många som möjligt bidrar med skatteintäkter för att inte försörjningsansvaret ska bli för tungt för de som arbetar, eller för att kvaliteteten inom skola, vård och omsorg inte ska bli lidande på grund av bristande resurser.

 Tonen på toppen och hoten mot chefen

Hot och trakasserier mot chefer, tjänstemän, forskare och journalister har det rapporterats återkommande om de senaste månaderna. Vi har kunnat läsa om dödshot mot chefer på Folkhälsomyndigheten och chefer i kommuner som har fått isolera sig med personskydd efter att ha tagit emot överblivna vaccindoser.  Även vaccinsamordnare och vetenskapsjournalister har varit hårt utsatta under senare tid.

Dessa uppmärksammade fall har koppling till pandemin men hat och hot riktade mot chefer är inget nytt. En undersökning genomförd år 2018 av tidningen Chef visade att två av tio chefer blivit utsatta för hot om fysiskt våld. Sju av tio chefer i undersökningen uppgav att de hade känt oro, rädsla eller ångest på grund av hot, hat eller våld riktat mot dem som person. Var fjärde svarade att de utsatts för trakasserier i olika form. över 40 procent upplevde att hoten har ökat de senaste åren. Detta bekräftas av statistik från Brottsförebyggande rådet (BRÅ) som visar att det är en generell trend med en ökande andel av befolkningen som uppger att de blivit utsatta för hot.

Sociala medier brukar lyftas fram som en förklaring till varför hoten ökar. Chefer, beslutsfattare och förtroendevalda är mer publika och offentliga jämfört med tidigare. Idag är det möjligt att agera på en impuls och att från anonyma konton, gömd bakom skärm och tangentbord, skicka meddelanden eller skriva kommentarer på olika offentliga plattformar och forum.

Det finns naturligtvis fler delförklaringar, som utvecklingen av den organiserade brottsligheten som bidrar till ökad hotbild inom den slutna ungdomsvården, kriminalvården, polis och rättsväsende samt Försäkringskassan, socialtjänst och vissa andra delar av de kommunala verksamheterna.

Jag tror även att det uppskruvade tonläget i den politiska debatten bidrar. Det är känt sedan tidigare att hotbilden mot förtroendevalda ökar under valår. För 10 – 20 år skruvades tonläget i allmänhet ner efter en valrörelse. Så är det inte riktigt längre.

Det ökända exemplet, den amerikanska expresidenten, fortsatte i höstas att kampanja långt efter att rösterna räknats och det stod klart att han förlorat valet. Och nyss var han uppe i talarstolen igen. Talet han höll var inget politiskt linjetal som tydliggjorde republikanernas idéer för samhällsutvecklingen, det var som vanligt ett kampanjtal för honom själv, kryddat med personliga påhopp på politiker som på ett eller annat sätt kritiserat expresidenten. Som om valrörelsen 2024 redan var i gång.

Även om tonläget i Sverige inte är på riktigt samma uppskruvade nivå så har kampanjretoriken levt kvar genom hela mandatperioden även här. Sannolikt har det instabila parlamentariska läget bidragit till detta. Halvsanningar, överdrifter, personangrepp och ständigt återkommande avgångskrav är vanliga inslag i debatten.

Kampanjbudskap är till sin natur braskande, de ska bryta igenom och väcka känslor. De ska entusiasmera och mobilisera, men de ska också provocera och polarisera. Syftet är att tydliggöra de motsättningar och konfliktlinjer som det ligger i de politiska partiernas intresse att exploatera. Det handlar om att förstärka känslan av ett ”vi” mot ”dem”. Politiska kampanjer ska ytterst motivera till politisk handling.

De politiska partierna brukar själva ge uttryck för att de vill fokusera på sakpolitiken, ändå faller de ofta in i en förenklad kampanjretorik. Det är som bekant lättare att se grandet i sin broders öga än bjälken i sitt eget men i det läge vi befinner oss vore det välgörande med lite självkritisk ödmjukhet. Och kanske ett handslag på att fokusera på den sakpolitik som alla säger sig vilja diskutera.

 

 

 

Så hjälps vi åt att bevara vår anständighet

Ledarnas förbundspolitiska program konstaterar att bra chefer som ges rätt förutsättningar kan ”fungera som brobyggare och vara samhällets ledare” och att ”med gott ledarskap kan arbetsplatser vara den arena där demokratiska värderingar befästs”.

När jag nås av nyheten att den ryska regimen i en farsartad hittepå-rättegång har dömt oppositionspolitikern Alexej Navalny till ett flerårigt fängelsestraff så sitter jag och läser den amerikanske historikern Timothy Snyders lilla bok ”Om tyranni”. Boken beskriver ”tjugo lärdomar från tjugonde århundradet” och handlar om hur vi kan försvara det demokratiska samhället. Redan kapitel två handlar om att ”försvara institutionerna”. Snyder skriver:

”Det är institutionerna som hjälper oss att bevara vår anständighet. De behöver också vår hjälp. Tala inte om våra institutioner om du inte gör dem till dina genom att handla på deras vägnar. Institutioner skyddar inte sig själva. De faller en efter en, såvida inte var och en försvaras från första början. Välj alltså en institution som ligger dig varmt om hjärtat – en domstol, en tidning, en lag, en fackförening – och ställ dig på deras sida.”

I USA har vi nyligen sett hur de demokratiska institutionerna stod emot såväl juridiska som fysiska attacker. Men det var inte med stora marginaler. Och mycket på grund av att förtroendevalda, frivilliga och byråkrater som fortsatte att göra sitt jobb.

I andra länder i vår egen närhet ser det mörkare ut. Det är ingen tillfällighet att framväxande auktoritära regimer i till exempel Ungern, Polen och Turkiet snabbt ger sig på institutioner som domstolar och medier. ”Misstaget ligger i att tro att härskare som kommer till makten med hjälp av institutioner inte kan förändra eller förstöra just de institutionerna, ens när det är exakt vad de har sagt sig ämna göra”, skriver Timothy Snyder.

Chefer har en unik möjlighet att stärka våra institutioner och allmänhetens attityder till dem. ”Ansvaret för en god samtalskultur blir en allt större del av chefsuppdraget. Som bärare av samhällets demokratiska värderingar ses en chef alltid som ledare”, som det uttrycks i Ledarnas förbundspolitiska program.

Även om det ryska exemplet kan kännas långt borta för oss i Sverige – vår granne i öster har väl egentligen aldrig haft några demokratiska institutioner – så finns det gott om exempel där relativt demokratiska institutioner snabbt har utmanats och raserats. Bra chefer med goda förutsättningar och ett gott ledarskap kan utgöra ett försvar för de demokratiska institutionerna. För att inte tala om de chefer som väljer att engagera sig som förtroendevalda i Ledarna och andra organisationer. Vi är många som är skyldiga er ett stort tack!

Välj alltså en institution som ligger dig varmt om hjärtat – en domstol, en tidning, en lag, en fackförening – och ställ dig på deras sida. Så hjälps vi åt att bevara vår anständighet.

 

EU:s initiativ kring lönetransparens riskerar att kantra den svenska arbetsmarknadsmodellen!  

EU-kommissionen har under år 2020 förberett ett nytt direktiv om lönetransparens. Upprinnelsen till detta initiativ är att man anser att löneskillnaderna mellan kvinnor och män i Europeiska unionen är alldeles för stora (14,8 % år 2018) och att dessa har legat ganska stilla över tid. Kommissionen anser att hela eller delar av denna skillnad kan bero på diskriminering som har samband med kön. Kommissionens syfte är att bekämpa diskriminering genom att fler lönediskrimineringsärenden avgörs i domstolar.

Ledarna har under en lång tid arbetat för en jämställd arbetsmarknad, där kvinnor vill vara chefer och där de behandlas, bedöms och lönesätts på samma grunder som män. Chefer i kvinnodominerade yrken och branscher ska ha lika bra förutsättningar för uppdraget som i mansdominerade yrken och branscher. Så är det inte idag.

Borde då inte kommissionens syfte och dess initiativ tas emot med öppna armar av oss och våra med- och motparter på den svenska arbetsmarknaden? Syftet att motverka lönediskriminering på grund av kön är självklart och betydelsefullt men tillvägagångsättet som kommissionen föreslår är en helt felaktig väg att gå.

I en debattartikel i Svenska Dagbladet lyfter åtta centrala arbetsgivarorganisationers representanter djupa farhågor kring EU-kommissionens förberedelser om ett nytt direktiv om lönetransparens i EU. Huvudkritiken riktar in sig på att direktivet kommer att skada EU:s företag och organisationers konkurrenskraft och hållbara tillväxt genom att försvåra kompetensomställning samt leda till en omfattande byråkrati. Kommissionens initiativ kan leda till ett stort intrång i den svenska partsmodellen och kollektivavtalen.

Kommissionen vill bland annat att anställda ska ha rätt att få information om kollegors lönenivåer redovisade per kön för anställda som gör samma arbete eller arbete av samma värde. Man vill införa könsneutrala jobbtitlar och arbetsbeskrivningar. Man vill ta fram jämförelsetal som ska kunna användas när man jämför löner mellan arbetsgivare. Komplexa krav utifrån ett överstatligt EU perspektiv. Ska verkligen EU ha behörigheten att så detaljerat reglera arbetslivet? Idag ansvarar medlemsstaterna själva för frågor som kopplas till sysselsättning, lönebildning och arbetsmarknadsparternas relationer. I Sverige regleras det mesta inom den svenska arbetsmarknadsmodellens hägn.

Debattartikeln lyfter även fram att ”Kommissionen anser också att lönesättning ska baseras på objektiv grund, exempelvis anställningstid eller utbildningens längd. Det innebär att löneavtal där lönen kopplas till den individuella prestationen skulle bli omöjliga att tillämpa.” Enligt Medlingsinstitutet så omfattas idag 85 procent av alla anställda av mer eller mindre individuell lönesättning. Alla Ledarnas lönebildningsavtal innefattande lokal lönebildning utan centralt angivna lönenivåer, så kallade sifferlösa processlöneavtal, kopplas till att den individuella prestationen bedöms. Vi ställer oss alltså liknande frågor som debattörerna. Hur påverkas dessa avtal? Och vad händer med medarbetarnas och chefernas motivation och kompetensutveckling i företag och organisationer om de prestationsrelaterade lönerna försvinner?

Jämställdhet i arbetslivet är en fråga som har varit på agendan under en lång tid i Sverige. Jämfört med flera länder i EU så har vi kommit en bit på vägen i vårt arbete för jämställdhet men vi är dock inte färdiga ännu. Det är oroväckande att EU-kommissionen i sitt initiativ för lönetransparens, med de förslagen till åtgärder som man för fram, riskerar att kantra den svenska arbetsmarknadsmodellen och därmed riskera att vrida utvecklingen i fel riktning!

Läs gärna mer:

Ledarna om jämställdhet

Rapport: Lönlöst att få det att fungera?

 

 

Chefen, facket och de mänskliga rättigheterna

I förra veckan högtidlighölls 80-årsminnet av kristallnatten. Den här veckan arrangeras Nordens största forum för mänskliga rättigheter, Mänskliga rättighetsdagarna. Kristallnatten är den natt 1938 när tyska nazister gick ut på städernas gator och brände synagogor, slog sönder butiker och mördade judar. 1938 hade den nazistiska retoriken som delade upp folk i ”vi” och ”dom” lett fram till den punkt när vissa tyskar inte längre tyckte att mänskliga rättigheter omfattade judar, romer, homosexuella, handikappade med flera.

I både Sverige och USA har det skett attacker mot synagogor de senaste åren. Häromdagen mördades den turkiske fackföreningsledaren Abdullah Karacan under ett företagsbesök på Goodyear. Rättigheter som vi i årtionden sett som självklara börjar nu ifrågasättas.

Det har blivit viktigare än på många år att värna de mänskliga rättigheterna. Att värna fackliga rättigheter och fria fackföreningar, liksom fri press och yttrandefrihet. Att värna det demokratiska samtalet vid middagsbordet, i parlamentet och på arbetsplatsen.

Våra arbetsplatser är en viktig del av samhället. Samtidigt är samhället en viktig del av våra arbetsplatser. Företeelser som finns i samhället återfinns också på arbetsplatserna. I såna sammanhang får chefen en central roll. Som kulturbärare och som ledare även i samhället.

Förutom att värna mänskliga rättigheter är det viktigare än på länge att också motsätta sig rasism, populism, nationalism och alla de som vill förstöra det demokratiska, rättssäkra samhället och ersätta det med olika former av auktoritära styren. I Ledarnas förbundspolitiska program står att ”med gott ledarskap kan arbetsplatser vara en arena där demokratiska värderingar befästs och olikheter mellan människor ses som en tillgång.” För oss är demokratin en fråga om människovärde.

Därför är det också en förutsättning att man för att ha förtroendeuppdrag i Ledarna ställer upp på grundtanken om alla människors lika värde och inte i värderingar eller uttryckssätt motarbetar Ledarnas grundsyn.

I Sverige har vi under hela efterkrigsperioden, trots en del meningsskiljaktigheter när det gäller sakpolitiken, varit överens om de demokratiska grunderna för vårt samhälle. Det inbegriper värdet av fria fackföreningar, fri press, religions- och yttrandefrihet, och ett opolitiskt polisväsen.

Det samhälleliga värdet av ett gott ledarskap som bygger på demokratiska värderingar kan inte överskattas.

Skogsbad eller pushnotis?

Snart är det semestertider för en stor del av Sveriges chefer. Dags för den ofta efterlängtade återhämtningen. Många av oss spenderar tiden i naturen när det är semestertider – på landet, vid havet, på sjön, i skogen, i trädgården. Kanske är du triatlonist, fågelskådare, seglare, soldyrkare eller bara skogslufsare?

Vi älskar naturen i Sverige, det påstås ibland att vi i Sverige inte är ett kulturfolk, vi är ett naturfolk. Studier visar att lugnet och stillheten i naturen hjälper patienter med psykisk ohälsa när inget annat tycks göra det och att vi blir stärkta av stora gamla träd och stenar. Grönt har en lugnande inverkan. Att skogsbada är senaste trenden för sönderstressade människor och här ökar tyvärr trenden för chefer. Larmrapporterna duggar tätt inte bara om den skenadne psykosociala ohälsan men också om bidöden, snart är det mer plast i haven än fisk och rekordsnabba avsmältningar av glaciärer och poler. En av de absolut viktigaste frågorna vi alla borde ägna oss åt mera helhjärtat är att bevara och vårda den ekologiska väven med träden, pollinerarna och haven som ger oss inte bara resurser och välfärd men också välbefinnande. Företagens roll i hållbarhetsarbetet är avgörande, och här är det du som chef som kan fatta de avgörande besluten. I Sverige arbetar de allra flesta i små och medelstora företag och en ny undersökning av FN-förbundet visar att av dessa har tre av fyra  hört talas om de globala målen och hälften känner till Agenda 2030. Medvetenheten är hög men hur man ska göra för att arbeta för de globala målen är osäkert, man saknar djupare förståelse för målen och har svårt att säga vad de ska rikta in sig på. Så satsa på att bli hållbar till hösten, men innan dess en rejäl semester och då några tips för en hållbar sådan.

Checklista för sommarsemestern

  • Smörj alltid in dig med solskyddskräm (obs! ska vara miljömärkt).
  • Stäng av alla pushnotiser på mobilen.
  • Om du måste kolla mejl, gör det vid bestämda tidpunkter, dock inte dagligen.
  • Lägg inte upp någonting på sociala medier, avhållsamhet är en dygd. Ingen är egentligen intresserad av din solnedgång, grillade fisk eller fötter vid poolen. Det är bara helt onödiga distraktioner för en redan trött hjärna.
  • Tänk på att din inkorg inte kommer vara tom när du dör heller, praktisera inte ”det vita skrivbordets logik”. Det behövs inte, oförutsedda saker inträffar vare sig du jobbar eller inte och inkorgen blir aldrig tom.
  • Lita på medarbetarna som jobbar när du har semester.
  • Anpassa förväntningarna. Det är bara en semester, när du är tillbaka är det mesta som det var när du lämnade. Både du, medarbetarna och verksamheten.
  • Plocka alltid med ett plastskräp om dagen, från havet, sjön eller skogen.
  • Vila, vila och vila ännu mera.
  • Krama minst ett träd.

 

 

 

Ledarna som är vår framtid

Signalerna är idag höga och finns överallt: Vi måste rekrytera den bästa kompetensen till våra verksamheter, vi måste skapa en företagskultur och utöva ett ledarskap som skapar de bästa förutsättningarna för våra medarbetare så de vill stanna kvar och vara sitt allra bästa jag – hur ska vi annars vara konkurrenskraftiga?

Förutsättningarna att utöva ledarskap är olika beroende på verksamhet och sektor, men det som efterfrågas har också mycket gemensamt.

Ledare som visar mod, som leder framtidsinriktat utifrån en vision om hållbar utveckling. Som visar ett transparent och inkluderande ledarskap och skapar resultat genom utveckling av medarbetarnas potential. Att distribuera makt och skapa motivation och engagemang hos medarbetarna är inte längre ett val utan en överlevnadsfråga. Oavsett bransch.

Samtidigt tänker fortfarande nio av tio på en medelålders vit man när de tänker på en chef, visar en ny undersökning som Ledarna gjort.

Därför har vi utsett Framtidens kvinnliga ledare 2018. För det betyder att det finns en lista på 75 grymma chefer som bryter chefsnormen.

Vi i juryn för Framtidens kvinnliga ledare letar efter chefer som är förändringsagenter genom sitt ledarskap. Som på riktigt omsätter det vi vet krävs i vår globala, digitala och snabbföränderliga värld.

Och här är de. 75 stycken som är granskade och valda utifrån kriterierna kompetens, resultat och potential.  Så varsågod. Anlita dem i relevanta sammanhang, rekrytera dem, inspireras och lär av dem. De är vår framtid. Utmaningen för arbetsgivarna är att behålla dem.

(Vår finansminister Magdalena Andersson, som delade ut första priset till årets vinnare Ishtar Touailat, innovationschef på Tieto, var mycket imponerad av kompetensen i rummet och påtalade privilegiet att få vara på plats. Det är förståeligt – för om alla tar chansen att se chefskompetens på annat sätt än en vit medelålders man kommer Sveriges BNP helt enkelt att stiga.)

 

 

Hamburgare, sugrör eller jonglör

Jag saknar verktyg. Så säger många chefer jag möter på kurser och i coachsamtal. Verktyg för att hantera utmaningarna i chefsrollen. Verktyg som tillgodoser både verksamhetens och medarbetarnas behov. Som fungerar i vardagen, inte endast på kurs.

Enligt en ny rapport från SACO är det gränslösa arbetssättet speciellt utmärkande för chefer och en av konsekvenserna är ökad ohälsa. 7 av 10 av de tillfrågade cheferna säger att de har ett psykiskt ansträngande arbete eller en hög arbetsbelastning. Vilken blir chefens roll med så stora krav på tillgänglighet att det är svårt att skilja på vad som är arbetstid och ledighet? Utrymmet för återhämtning räcker inte vilket är avgörande för att skapa ett hållbart arbetsliv och en hållbar chefsroll. Om kraven på tillgänglighet alltmer närmar sig larmcentralens 24-7 – finns det verktyg som hanterar en sådan verklighet?

Ny teknik skapar fantastiska möjligheter för verksamheter och innebär samtidigt stora risker för människor. Inte minst chefer. Mejlkorgen fylls även på kvällar och helger och kollar du inte mejl regelbundet så blir den snabbt ohanterlig. Utgångspunkten för alla chefsuppdrag är att leverera idag och samtidigt säkerställa att verksamheten finns kvar imorgon. Det har egentligen inte ändrats de senaste sjuttio eller för den delen hundra åren men som du vet har förändringar skett i omvärlden. Därför ser chefers utmaningar annorlunda ut idag jämfört med på nittonhundratalet. Med nya utmaningar följer också behovet av nya verktyg.

En vanlig metafor för hur chefer upplever sina utmaningar är hamburgaren. Att chefen känner sig klämd eller upplever press mellan de ofta oförenliga kraven från ledningen och de signaler som kommer från medarbetarna. Eller motstridiga signaler från politiker eller styrelse respektive från verksamheten. I en sådan chefsroll behövs verktyg som bidrar till att minska pressen. Som dämpar stötarna eller håller emot – för att realisera verksamhetens planer.

Är metaforen relevant även idag? Kanske ger den inte tillräcklig vägledning för att hantera signaler som kommer från alla möjliga och omöjliga håll. Signaler inte bara från ledning och medarbetare utan från kunder, brukare, leverantörer, medborgare och andra intressenter. Deras fingertoppar är direkt kopplade till din verksamhet genom sociala medier och snabba informationskanaler. Signalerna är mångtydiga och motstridiga.

Härom veckan mötte jag två chefer från helt olika verksamheter. Den ene beskrev att chefens roll lätt blir som ett sugrör: att det inte finns tillräckligt med tid för att kunna ta till sig alla de perspektiv och den kompetens från medarbetarna som verksamheten behöver. Så istället fick hen flera begränsade bilder av verksamheten och dess utmaningar, sugröret ger ju på sin höjd ett snävt perspektiv. Den andre beskrev sin roll som jonglören vars roll är att få alla tallrikar snurra lagom mycket för att ingen ska ramla ner i golvet. Jonglören kan inte hålla fast i eller bära tallrikarna utan måste skapa förutsättningar för tallrikarnas rörelse.

Bilden av jonglören var intressant tyckte jag, även om det är lätt att fastna i metaforer. Chefens roll är onekligen mer komplex än jonglörens. Det går inte bara att skapa förutsättningar för att enskilda individer ska kunna utföra sitt arbete. Utan du behöver samtidigt skapa förutsättningar för gruppen som en del av en kultur och ett system. Detta med en ständigt föränderlig omvärld.

Ett par artiklar fick mig att fundera några extra varv. De beskriver verktyg som chefer kan använda för att hantera dagens och morgondagens utmaningar:

Ett verktyg du kan använda är:

Håller du med? Vilka verktyg använder du? Vilka tips har du till andra chefer?

 

 

 

 

 

 

Fyra enkla sätt att sabba mötet

Som chef  ägnar du en stor del av din tid att delta i möten, eller som många skulle uttrycka det, ”sitta i möten”. Olika typer av gruppbaserade arbetssätt ökar stadigt och det ”tvärfunktionella projektet” är en av de vanligaste lösningarna på att integrera kunskap och fatta beslut. Sverige ligger i topp som ett av de mest ”gruppintensiva” länderna i världen och många grupper som arbetar tillsammans, många möten. Studier indikerar att ca 30 procent av arbetstiden för tjänstemän läggs på möten, för chefer ofta något eller mycket större del av tiden.

Om dåliga möten har det pratats och skrivits en del om under de senaste åren, detta i takt med att mötesfrekvensen ökat vilket kostar miljarder. Flera olika studier visar också sorliga resultat för hur möten upplevs. Hälften av mötesdeltagare uppfattar mötestiden som ineffektiv och ungefär hälften av alla möten saknar tydligt syfte och mål.

Mötesmarodören

Hur kan något som vi gör så ofta upplevas som svårt och problematiskt? Varför finner vi oss i dåliga möten? Det finns flera förklaringar till det men först ett tips – här är fyra enkla sätt att sabba vilket möte som helst.

  1. Kom försent
    Låt de andra vänta på att du ska komma, hoppas att mötesledare inte startar mötet på utsatt tid utan väntar in dig. Det sänder signaler till de andra om att deras tid inte är viktig och det här mötet är faktiskt inte viktigt heller, så vad gör vi här? Sluta inte heller på utsatt tid utan dra över tiden utan att kommentera detta.
  1. ”Pilla” med mobilen
    Läs mejl, kolla sociala medier, scrolla och swajpa medan andra pratar. Om du är riktigt ute efter att sabba så svarar du faktiskt i telefonen når någon ringer. Gärna med kommentaren, du jag sitter i möte kan jag ringa upp dig senare!
  1. Prata om ovidkommande saker
    Ha ingen agenda eller följ inte agendan, börja bara prata rakt ut, gärna om jobbrelaterat snack men inte det specifika som mötet ska eller bör handla om. Se också till att skapa osäkerhet kring vilka beslut som fattas. Var så otydlig du bara kan!
  1. Bjud in brett
    Bjud in många till mötet med orden ”det vore bra om du var med på det här mötet” vilket indikerar att det är oklart varför just den inbjudna är med och vad hen ska bidra med.

Framgångsreceptet är naturligtvis att göra det motsatta. Varför gör vi då inte det? Mötet är ett mikrokosmos av organisationskulturen. Formella och informella strukturer möts. För att en grupp ska fungera riktigt bra tillsammans krävs trygghet, trygghet skapar genom tydlighet. Ofta har vi ju möten inte bara med våra närmaste kollegor utan andra personer vi inte känner alls eller lika väl. I möten omsätts trygghet till tydliga mål med mötet, tydliga ramar, när börjar och slutar mötet, tydlighet kring vilka som är där och varför samt den sociala miljön, andra deltagares beteende. Vem styr ditt beteende, ja naturligtvis du själv.  I tipsen ovan för att sabba mötet är just otydlighet och hanteringen av sociala relationer det som tar tar alldeles för stor plats, då blir uppgiftsfokus mindre, och mötet ineffektivt och dåligt.

Vad kan chefen göra?

Ofta måste du som chef vara tydligare än du tror, det gäller även i mötesledning. Trots att svenskt arbetsliv är så mötesintensivt har endast en mindre andel utbildning i hur man leder eller deltar i möten. För bra möten handlar inte bara om att passivt ”sitta i möten”, det handlar om att aktivt delta, fråga när du inte förstår eller tror att en punkt måste fördjupas, påminna om ramar och tider, säga till varandra när vi kommer försent och pillar med mobilen.  I organisationer med spelregler för möten upplevs mötestiden som mer effektivt använd.

Glöm inte heller att du har viktiga variabler som tiden och rummet. En kort paus, möbleringen, ändrade platser, stå och gå möten har alla omedelbar effekt på innehållet. Och sist men inte minst, utvärdera mötet, lägg några minuter på slutet, hur var mötet? Uppnådde vi målet, vilka beslut togs, gav mötet energi?

Möten ställer krav, de ska de göra, jag är säker på att med bättre möten skulle vi få färre möten, av två anledningar. Det kräver mera, möten är inget man ”sitter i” vilket betyder att vi nog tänker oss för innan vi kallar till ett möte. Mycket kan lösas utan ett formellt möte samt att effektfulla möten med största sannolikhet leder till att vi löser viktiga problem, fattar tydliga beslut och får den information vi behöver.

En svensk friskolekoncern har fem principer för lärande vilket går ut på att barnen alltid ska sträva efter att vara: Aktiva, samarbetsvilliga, positiva, förberedda och punktliga. Det är också allt som krävs för att få till bra möten med en trygg möteskultur. Klarar barnen det, klarar vi det!

Vi måste prata om Benny

För ett par veckor sedan kom den tragiska nyheten att chefen för Kulturhuset Stadsteatern hade tagit sitt liv. Benny Fredriksson avgick i höstas efter vad som kan betraktas som ett mediedrev mot honom för hans, som vissa hävdade, dåliga ledarskap. Jag vet ingenting om Benny Fredrikssons ledarskap mer än det jag kunnat läsa i media och detta är inget försvar för Benny Fredriksson. Däremot är den ett upprop till alla som är chef över chefer att ta ett mycket större ansvar för ditt ledarskap, i form av det stöd och den trygghet du ger till de du leder.

Det verkar finnas en utbredd föreställning om att chefer själva inte behöver någon chef och att få stöd från. Chefer ska på sin höjd styras och stödjas genom att bedömas utifrån ett ensidigt resultatfokus. Alltför många chefer vittnar om en dålig relation och bristande stöd från sin egen chef, otydliga uppdrag och bristande kommunikation som tar sig uttryck i att det går för lång tid mellan samtal och avstämningar och att chefens chef abdikerar från svårare frågor kring konflikter och dilemman (”hen vill inte höra det”). Ju högre upp i chefshierarkin man kommer desto värre tycks det bli.

Myten om chefen och ledarskapet

Vad beror detta på? Det tycks lätt att styras av både egna och andras mer eller mindre schablonmässiga och ensidiga bilder och förväntningar kring chefsrollen, inte sällan kopplade till en allt för förenklad och reducerad föreställning kring vad en organisation är. Är det någon kategori av arbetstagare som behöver stöd är det ju chefer med sitt viktiga och ofta komplexa uppdrag med personalansvar och resultatansvar. Men myten om chefs- och ledarskapet är stark och utbredd, många studier visar det, inte minst Mats Alvesson, professor i företagsekonomi vid Lunds Universitet. I en studie intervjuade de chefer om vad de gör. De framhöll sitt ledarskap: jobba med företags­kulturer, strategiska frågor, få folk att växa med mera. Närmare studier visade att de mest satt i ­möten och höll på med administration: budgetar, it-system, ekonomirapportering, personalplanering med mera. Det är inget fel med det, problemet uppstår när myterna krockar med verkligheten.

Dagens organisationer och dess ledarskap härstammar ur den industriella revolutionen. Det var en tid när verksamheter var förutsägbara och stabila till sin karaktär, de kunde överblickas, styras och kontrolleras uppifrån av ledning och chefer. Detta är ju naturligtvis till viss del sant även idag, men inte enbart. Organisationer är också levande system med en hög grad av komplexitet och oförutsägbarhet. De innehåller en mängd relationer, kopplingar och samband som är svårt för den enskilde att överblicka eller styra. Där pågår ett stort antal olika processer och interaktioner samtidigt där nya situationer och behov uppstår som direkt eller indirekt påverkar både helheten och olika delar. Därav vikten av allt tätare samtal och avstämningar mellan chef och medarbetare och naturligtvis mellan chef och chef.

I fallet Benny Fredriksson skriver Inga-Britt Ahlenius i DN om vikten av en professionell styrelse när det blåser hårt kring en vd. ”Styrelsen borde antingen ställt sig bakom sin vd, som ju utsetts av styrelsen, försvarat honom och formulerat just de omdömen som presenterats efter hans död. Om hans begåvning, om hans nyskapande förmåga, om hans stora betydelse för Stadsteaterns framgång. Tagit strid för honom, han var ju styrelsens man, styrelsen hade ju själv utsett honom. Eller så borde de ha avgått tillsammans med honom för att markera sitt ansvar för de problem som identifierats i ledningen av Kulturhuset Stadsteatern och i teaterns kultur”. Ahlenius ger uttryck för behovet av ett gemensamt ansvarstagande och problemlösande och att ingen chef oavsett nivå ska behöva stå själv, framför allt inte när det blåser.

 Fyra tips om du är chefer över chefer:

  • Avsätt tid för regelbundna och täta avstämningsmöten, sätt agendan tillsammans så är ni säkra på att det som är viktigt för båda parter ges utrymme.
  • Ägna lika mycket tid åt att prata om chefens ledarskap för hens medarbetare som att prata om resultat och prestation.
  • Återkom regelbundet till uppdraget, har det förändrat sig? Använd gärna vår checklista för uppdragsdialog.
  • Fråga hur ditt stöd fungerar. Be om återkoppling.