Nytt förbundspolitiskt program: Ledarskap tar större plats i samhällsbygget

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , , , , , , , , /av

Vid Ledarnas kongress i Norrköping i slutet av maj antogs ett nytt förbundspolitiskt program. Programmet ska gälla fram till 2030 och markerar en tydlig utveckling i Ledarnas samhällspolitiska position. Ledarnas kärnfrågor ligger fast och handlar fortsatt om ett starkt fokus på chefens vardag och organisatoriska förutsättningar. Men programmet ger en bredare syn på ledarskapets betydelse för hela samhällsutvecklingen.

Chefernas mandat, resurser, stöd, arbetsmiljö och möjlighet att utöva ett professionellt ledarskap är fortfarande centrala delar av programmet. Men det nya programmet sätter dessa frågor i ett större sammanhang – chefer är viktiga för att verksamheter ska fungera, men är också avgörande aktörer för en positiv samhällsutveckling.

I det tidigare programmet låg tyngdpunkten framförallt på ledarskapets värde i organisationer och på chefens förutsättningar i vardagen. I det nya programmet breddas perspektivet: ledarskap kopplas tydligare till frågor som rör demokrati, tillit, beredskap, klimatomställning, digitalisering och samhällsekonomisk utveckling. Ett gott ledarskap är inte bara viktigt för fungerande verksamheter, det är en förutsättning för ett robust, hållbart och demokratiskt samhälle.

När tilliten prövas, när verksamheter ska ställa om, när ny teknik förändrar arbetssätt och när kriser kräver snabba beslut är det chefer som ska omsätta politiska beslut, strategier och värderingar i praktisk handling. Chefer står mitt i samhällsförändringen.

Det nya programmet speglar en förändrad omvärld. Geopolitisk osäkerhet, krisberedskap och säkerhet får en tydligare plats än tidigare. Det är en viktig förskjutning. Chefer leder inte i ett vakuum. De leder verksamheter som påverkas av säkerhetsläget, av social oro, av organiserad brottslighet, av polarisering och av ökade krav på robusthet.

Ledarskap behöver i högre grad förstås som en del av samhällets samlade motståndskraft. Det ställer krav på arbetsgivare, beslutsfattare och organisationer att ge chefer rätt mandat, stöd och förutsättningar.

En annan tydlig förändring är att AI lyfts fram som en egen strategisk fråga. I det tidigare programmet fanns digitalisering med som en bred utvecklingstrend. I det nya programmet blir artificiell intelligens mer konkret kopplad till ledarskap, kompetens, etik, transparens och ansvar.

Samma sak gäller klimatomställningen. Klimatfrågan beskrivs inte bara som en övergripande samhällsutmaning, utan som något som kräver ledarskap i genomförandet. Här blir chefers roll konkret: att skapa riktning, hantera målkonflikter, driva förändring och göra omställningen möjlig i verksamheternas vardag.

Det nya programmet är också skarpare i flera sakfrågor. Det gäller exempelvis synen på tidsbegränsade chefsförordnanden, arbetsgivarens ansvar vid hot och utsatthet samt behovet av tydligare mandat och ansvarsfördelning. Där det tidigare programmet i högre grad formulerade principer, tar det nya programmet oftare ställning i konkreta frågor.

Det är en naturlig utveckling. När kraven på chefer ökar måste också förväntningarna på arbetsgivare och beslutsfattare bli tydligare. Det går inte att både lägga ett större ansvar på chefer och samtidigt lämna dem utan mandat, resurser eller organisatoriskt stöd.

Samtidigt är det viktigt att inte överdriva brottet med det tidigare programmet. Ledarnas grundläggande syn ligger fast: chef är ett yrke, ledarskap kräver rätt organisatoriska förutsättningar och lokal lönebildning med sifferlösa avtal, kompetensförsörjning, jämställdhet och mångfald är fortsatt centrala delar av förbundets politik.

Skillnaden är snarare att dessa frågor nu tydligare knyts till större samhällsutmaningar. Kompetensförsörjning blir inte bara en fråga för enskilda arbetsgivare, utan för samhällsekonomin. Arbetsmiljö blir inte bara en intern organisationsfråga, utan också en fråga om hur vi skyddar människor som bär ansvar i utsatta roller. Digitalisering blir inte bara effektivisering, utan också etik, kontroll och förtroende.

Med det nya förbundspolitiska programmet tar Ledarna ett tydligare steg som samhällspolitisk aktör. Det är en position som ligger nära organisationens kärna. För om chefer har betydelse för verksamheters resultat, arbetsmiljö och utvecklingskraft, har de också betydelse för hur samhället fungerar.

Fram till 2030 kommer Sverige att behöva hantera flera stora omställningar parallellt. I alla dessa frågor kommer ledarskapet att spela roll. Det nya programmet gör den insikten tydligare.

Därmed blir budskapet också tydligt: chefers förutsättningar är inte en smal professionsfråga. Det är en samhällsfråga.

 

Ta del av det förbundspolitiska programmet här.

 

 

När kortsiktigheten tar över – vem värnar den långsiktiga tillväxten?

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

När den ekonomiska debatten domineras av inflationstal, BNP-kvartal och nästa konjunkturprognos är det lätt att tappa bort det som faktiskt avgör Sveriges välstånd över tid, vår långsiktiga förmåga att skapa tillväxt. Det är också kärnan i det resonemang som nationalekonomen Lars Calmfors nyligen förde fram. Om vi lägger all energi på att hantera tillfälliga svängningar riskerar vi att missa de reformer och investeringar som bygger ett starkare Sverige på sikt.

För chefer är detta inte en abstrakt samhällsekonomisk diskussion. Det är vardag. Chefer förväntas leverera här och nu, samtidigt som de ska utveckla verksamheten, säkra kompetens, driva innovation och skapa hållbara resultat. Den spänningen är välbekant i många organisationer. När allt fokus läggs på det omedelbara blir utrymmet för strategiskt ledarskap mindre. Det påverkar inte bara chefen, utan också verksamhetens förmåga att utvecklas.

Här är Ledarnas perspektiv tydligt. Chefer måste ha rimliga förutsättningar för att kunna ta ansvar. Inte bara för dagens leverans, utan också för morgondagens utveckling. Det kräver mandat, tillit och möjlighet att arbeta långsiktigt. En chef som ständigt styrs mot korta utfall får svårare att bygga lärande organisationer, stärka medarbetares kompetens och fatta beslut som håller över tid.

Det är därför frågor som produktivitet, utbildning, innovationsförmåga och arbetskraftens rörlighet också är ledarskapsfrågor. De avgörs inte enbart i politiken, utan i hög grad i verksamheternas vardag. Chefer är centrala för att omsätta ambitioner till handling. Men det förutsätter att systemen runt dem stödjer långsiktighet i stället för att enbart premiera snabb återrapportering, detaljstyrning och kortsiktig effektivisering.

Det gäller också den svenska modellen. Dess styrka ligger i balansen mellan ansvarstagande parter, kollektivavtal och lokal anpassning. Modellen har under lång tid bidragit till både konkurrenskraft och stabilitet. Men den bygger på att vi orkar hålla fast vid ett längre perspektiv än nästa rubrik, nästa kvartal eller nästa politiska utspel. När kortsiktigheten får styra riskerar också tilliten och handlingsutrymmet i arbetslivet att försvagas.

Därför är det intressant när Calmfors efterlyser ett tydligare fokus på tillväxtens långsiktiga drivkrafter, som produktivitet, utbildning och innovation, och till och med ett särskilt tillväxtmål för Sverige. Oavsett hur en sådan modell skulle utformas pekar han på något viktigt, vi behöver ett samhällssamtal som i högre grad handlar om vad som bygger kapacitet, konkurrenskraft och välstånd över tid. Där har chefer en självklar plats.

Bra ledarskap handlar nämligen inte om att bara hantera trycket i stunden. Det handlar också om att hålla riktningen när omvärlden drar åt olika håll. Att investera i människor, organisering och utveckling är inte ett sidospår från produktivitet, det är en förutsättning för den. Om Sverige vill stärka sin långsiktiga tillväxt måste vi också ge chefer bättre möjligheter att leda långsiktigt.

I en tid där det snabba ofta premieras behöver någon hålla fast vid det som bygger styrka över tid. Den rollen har chefer varje dag. Men då måste också samhälle, arbetsgivare och system ge dem rätt förutsättningar. Långsiktig tillväxt börjar inte i teorin. Den börjar i praktiken, i ledarskap som får verka fullt ut.

Lön, utveckling och förutsättningar samspelar när chefens arbete bedöms på riktigt!

/0 Kommentarer/i , , , , , , , /av

I diskussioner om lönebildning och löneprocesser på företags- och organisationsnivå lyfts ibland behovet av effektivitet, förenkling och minskad administration. I praktiken kan detta ta sig uttryck som färre samtal, begränsad lönedifferentiering och mer standardiserade lösningar i löneprocesserna. En bakomliggande drivkraft är att minska  transaktionskostnaderna i lönebildningen. För Ledarna är det viktigt att synliggöra detta sammanhang. Inte för att värdera andra aktörers val, utan för att förklara varför Ledarnas löneavtal medvetet är konstruerade på ett annat sätt för att nå utveckling både för individ och organisation.

Ledaravtalet och Ledarnas övriga löneavtal förutsätter dialog, analys, ansvarstagande och ledarskap. Det är ingen tillfällighet. Tvärtom är det ett medvetet val, grundat i synen på vad lön är och vad den ska åstadkomma.

Löneavtalen är inte konstruerade för att göra löneprocessen så billig eller smidig som möjligt i administrativ mening. De är konstruerade för att fungera i en verklighet där chefer har ett särskilt ansvar för verksamhet, resultat och människor. Lönesättningen är aldrig frikopplad från vardagen. Den speglar inte bara resultat och siffror, utan också förutsättningarna att faktiskt kunna utöva ett professionellt ledarskap. Lön, kompetensutveckling och hållbara chefer hör ihop, och måste ses som delar av samma helhet.

I avtalen är lön mer än en belöning i efterhand. Den är ett uttryck för hur väl chefen har utfört sitt uppdrag, nått sina mål och bidragit till verksamhetens utveckling. För att bedömningen ska bli saklig och genomtänkt behöver dock hela uppdraget tas med i värderingen inte bara vad som har åstadkommits, utan också under vilka förutsättningar.

Prestationen som chef är nära kopplad till möjligheten att arbeta långsiktigt med sina medarbetare. Att sätta mål, följa upp resultat och föra utvecklande samtal kräver tid, närvaro och stöd. Därför är chefens förutsättningar en avgörande del av Ledarnas syn på hållbara chefer. Arbetsbelastning, antal underställda, mandat, administrativa krav och tillgång till HR-stöd påverkar i hög grad hur väl  chefen kan utföra sitt uppdrag.

Löneavtalen tydliggör att detta inte är en ursäkt utan en del av helhetsbedömningen. När den lönesättande chefen värderar chefens arbete, prestationen och måluppfyllelsen, ska också förutsättningarna att utöva ledarskap vägas in. Har uppdraget varit rimligt? Har ledaren haft möjlighet att följa upp, utveckla och leda? Eller har förutsättningarna begränsat handlingsutrymmet?

Kompetensutveckling är samtidigt en central del i detta sammanhang. Chefer förväntas främja utveckling hos både sig själva och sina medarbetare. Förändrade krav, nya arbetssätt och ökade förväntningar gör kontinuerlig utveckling nödvändig. När ett större ansvar tas, kompetensen stärks eller verksamheten leds genom förändring bör detta också kunna avspeglas i löneutvecklingen. Sambandet mellan utveckling och lön gör uppdraget tydligare och skapar en gemensam förståelse för vad som värderas.

När lön kopplas till både prestation och förutsättningar skapas en mer hållbar modell för chefer och för verksamheten. Det blir tydligt att ledarskap inte enbart handlar om personliga egenskaper, utan om strukturer som möjliggör ett bra arbete. Ledarnas löneavtal fångar denna helhet och ger stöd för en löneprocess där chefens uppdrag, ansvar och verkliga arbetsvillkor tas på allvar.

I slutändan stärker detta både ledarskapet och kvaliteten i organisationen. När chefer bedöms på hela sitt uppdrag med lön, utveckling och hållbarhet i samspel skapas bättre förutsättningar för långsiktiga resultat och ett hållbart arbetsliv!

Mål utan engagemang – ett av chefens svåraste dilemman

/0 Kommentarer/i , /av

Efter att ha läst Tidningen Chefs intervju i december med Sophie Hedestad, vd på ett företag som utvecklar en AI-baserad plattform för målstyrning, började jag fundera över hur väl våra organisationer egentligen hanterar målstyrning och utvecklingssamtal. Genom mina olika positioner på Ledarna har jag mött många chefer som delar samma svårighet: ”Trots att vi har klart formulerade mål resulterar de sällan i det engagemang vi hoppas på.”

Många verksamheter är skickliga på att formulera mätbara, tidsatta och uppföljningsbara mål, men brister ofta i kommunikationen kring målens egentliga betydelse och syfte. Konsekvensen blir att målen saknar den förankring som krävs för att motivera medarbetarna. Verksamheten eftersträvar styrning, effektivitet och resultat, medan individerna inom organisationen söker sammanhang, motivation och en begriplig mening bakom sitt arbete. När dessa behov inte harmoniserar hamnar chefen i en komplex position med ansvar både gentemot ledningen och medarbetarna.

Mål fastställs ofta genom en top-down process. Dessa mål definieras på ledningsnivå och presenteras som strategiska prioriteringar eller nyckeltal, men saknar ibland tillräcklig dialog med medarbetarna. Detta kan leda till att målen uppfattas som ytterligare krav snarare än vägledning. Det är inte ovanligt att chefer har svårigheter att förklara bakgrunden till vissa mål.

Ledarskapsforskning visar att mål som inte förmedlas med ett tydligt syfte snabbt förlorar sin motiverande effekt. Medarbetare som inte ser meningen riskerar att fokusera på att leverera rätt siffror snarare än att bidra till verksamhetens utveckling. I sämsta fall kan detta ge upphov till ökad stress, cynism och en känsla av meningslöshet, vilket i längden påverkar såväl arbetsmiljö som prestation negativt.

Chefer har ett stort ansvar. De ska både leverera resultat och skapa engagemang samt hållbara arbetsvillkor för sina medarbetare. Att ge arbetet mening innebär inte att ta bort utmaningar eller sänka målsättningar, utan snarare att översätta mål till något konkret och relevant i den dagliga verksamheten. Här är chefens roll avgörande. En ledare som kan sätta mål i relation till organisationens uppdrag och långsiktiga utveckling hjälper medarbetarna att förstå riktningen. Mening uppstår när människor ser hur deras eget arbete påverkar helheten. Chefer som lyckas bäst med detta arbetar ofta mer dialogbaserat. De involverar medarbetarna i hur målen ska nås, ibland också i hur de formuleras. Delaktighet skapar ägarskap, och ägarskap skapar motivation. Att bryta ner övergripande mål i tydliga delmål gör dem dessutom mer hanterbara och mindre abstrakta.

En annan viktig aspekt är att bredda synen på mål. Allt kan och bör inte mätas i siffror. Utveckling, lärande, samarbete och förbättringar är minst lika avgörande för långsiktig framgång, men riskerar att hamna i skymundan i en alltför snäv målbild. När mål känns betydelsefulla ökar engagemanget, arbetsmiljön förbättras och resultaten håller i sig längre. För chefer innebär detta bättre möjligheter att lyckas med sitt uppdrag.

Sammantaget blir det tydligt att chefens förmåga att skapa mening, delaktighet och hållbara resultat är avgörande för hela organisationens framgång. Därför är det rimligt att lönesättningen för chefer också speglar just detta. Att ledarskapet värderas lika högt som de faktiska resultaten. En chef som lyckas bygga engagemang, främja utveckling och skapa arbetsglädje bör få det erkännandet även i lönekuvertet. Det är först då ledarskapet på riktigt blir en strategisk framgångsfaktor, inte bara fina ord på ett papper.

Är du nyfiken på hur ledarskapet har värderats för 27 000 chefer? Missa då inte ”Lönekollen 2026” där vi redovisar årets resultat av Ledarnas löneenkät för chefsmedlemmar.

Nyttiga länkar på ledarna.se:

Lönekollen

Ledarnas syn på lön

Chefens lön

 

 

 

 

Lokal lönebildning formar framtidens produktivitet och konkurrenskraft!

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Produktivitet och konkurrenskraft är inte bara abstrakta ekonomiska termer utan de är i grunden mänskliga och formas på ett positivt sätt av människor som ges rätt förutsättningar, verkar i goda arbetsmiljöer och leds av chefer med förtroende och mandat i sitt ledarskap.

När vi blickar in i framtiden, säg till år 2030, så ser vi en fortsatt stark global konkurrens. En tilltagande AI-användning, robotisering och automatisering ökar kraven på nya kompetenser. I många branscher blir tillgången på medarbetare med efterfrågad erfarenhet, kompetens och utvecklingspotential en kritisk konkurrensfaktor. För att säkra kompetens behöver verksamheter ofta erbjuda högre löner, bättre arbetsvillkor och utvecklingsmöjligheter.

Det blir tydligt att framtidens lönebildning är direkt kopplad till kompetensförsörjningen och därmed till Sveriges förmåga att skapa hållbar och uthållig produktivitet i företag och organisationer.

Den svenska modellen för lönebildning har under de senaste decennierna genomgått betydande förändringar. Från att på slutet av 80-talet genomförts via centraliserade löneförhandlingar på nationell nivå till att på 90-talet gått över till förhandlingar på branschnivå så sker det fortfarande idag en stark samordning genom att industrin som representant för den internationella konkurrensutsatta sektorn bestämmer normen för löneökningarna i hela ekonomin. Är denna samordning genom Industriavtalet verkligen den bästa modellen för Sverige? Skapar den de drivkrafter på arbetsmarknaden som är nödvändiga för produktivitet och konkurrenskraft för hela samhället?

Frågan lyfts direkt av Professor Lars Calmfors i hans intressanta publikation vid IFN i år samt mer indirekt genom forskningsresultat av bland annat Professor Magnus Sverke och hans forskningsprojekt ”Legitimitet i lönebildningen”.

Både forskning och arbetslivsexpertis trycker på att motivation, produktivitet och utveckling främjas av en lönebildning som är branschvis och lokalt förankrad, där en individuell och differentierad lönesättningsprincip med verksamhetsnära prioriteringar råder.

Ledarna har länge förespråkat och tecknat löneavtal där lokal lönebildning med en individuell, differentierad och dialogbaserad lönesättning är central. I dessa Ledaravtal betonar vi att lön ska kopplas till prestation, resultat, kompetens och hur chefen utövar sitt ledarskap. Jag känner mig trygg med att det fortsatt är rätt väg att gå och att Ledaravtalet har en god möjlighet att vara förebild för framtidens lönesättning i alla sektorer.

För att säkerställa framtida produktivitet och konkurrenskraft krävs moderna principer för lönesättning. Detta innebär en minskad betoning på centraliserad samordning och generella procentsatser, med större fokus på ledarskap, kompetens, ansvarstagande och faktisk prestation. Genom en välanpassad lokal lönebildning kan Sverige både möta utmaningarna kring kompetensförsörjningen och samtidigt stärka landets innovations- och konkurrenskraft.

Sverige kan bli vinnare i en AI-driven arbetsmarknad – om vi använder våra styrkor klokt

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Algoritmer, AI och automatisering förändrar arbetslivet. Den nya rapporten ”Vad händer med arbetsmiljön när AI blir chef?” från Karolinska Institutet visar att vi redan nu ser hur AI tar över arbetsledande uppgifter som tidigare varit chefens ansvar, från schemaläggning och prestationsbedömningar, till beslutsstöd kring befordran och avstängning. Det här är inte science fiction, det är vår nya arbetsvardag i många branscher.

I detta omvälvande landskap väcks frågor om kontroll, transparens och chefens roll. Vad händer med ledarskap och arbetsmiljö när algoritmer styr? Hur påverkas motivationen, utvecklingsmöjligheterna och tryggheten i anställningen?

Jag ser att det är tydligt att detta kräver något mer än bara tekniska lösningar. Det kräver kloka omställningsstrategier, på individ-, organisations- och systemnivå. Det är här Sverige har ett försprång.

Sedan oktober 2022 tillämpas Trygghetsöverenskommelsen, en historisk reform som parterna på arbetsmarknaden har enats om. Den skapar nya möjligheter till kompetensutveckling mitt i arbetslivet och ger människor bättre verktyg att ställa om innan man blir arbetslös. Genom förstärkt omställningsstöd, nytt studiestöd och tillgång till rådgivning rustas individer för framtiden, oavsett om man är tjänsteman eller arbetare.

Tillsammans med den svenska partsmodellen där arbetsgivare och fack agerar tillsammans i förändring har vi något som många andra länder saknar: en modell där trygghet och flexibilitet går hand i hand. Det ger organisationer och företag möjlighet att förändras i takt med tekniken, samtidigt som medarbetare inte lämnas efter.

Men det kräver också mer av chefer och ledare. När AI används i arbetsledningen måste vi säkerställa att systemen inte urholkar arbetsglädje, autonomi eller arbetsmiljö. Vi behöver chefer som kan förstå och ifrågasätta algoritmiska beslut och som kan förklara, justera och stå för dem. Ledarskapets mänskliga dimension blir inte mindre viktig, tvärtom.

Sverige kan bli ett föregångsland i hur vi kombinerar teknikutveckling med ansvarstagande, kompetensutveckling och god arbetsmiljö. Men det kommer inte av sig självt. Vi måste ta tillvara våra styrkor: en stark partsmodell, en ambitiös omställningspolitik och ett kunnigt, engagerat ledarskap.

Vi på Ledarna följer utvecklingen noga och vi är övertygade om att framtidens konkurrenskraft börjar med nutidens chefer!

 

Kollektivavtal ger trygghet hela arbetslivet – och därefter

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , , , , , , , , , /av

Hur lång är din veckoarbetstid? Har du utrymme för vila och återhämtning mellan arbetspassen? Har du koll på hur mycket pension du får när den dagen kommer? Vet du hur mycket ersättning du får om du får barn och ska vara föräldraledig? Vad händer om du skadar dig på jobbet och inte kan arbeta fullt ut? Och hur ser ditt behov av stöd ut om du blir uppsagd och behöver gå vidare i arbetslivet? Det här är helt centrala frågor som mer eller mindre berör  alla som arbetar. Och svaren på frågorna är starkt kopplade till förekomsten av kollektivavtal. Ändå är både kunskapen och intresset för kollektivavtal relativt låg hos gemene man.

På svensk arbetsmarknad omfattas fler än 9 av 10 anställda av kollektivavtal. Det är något som vi ska vara väldigt glada och tacksamma för. Kollektivavtalen ger de anställda trygghet, bland annat i form av en rejäl tjänstepension med låga avgifter, möjlighet att få extra ersättning vid föräldraledighet, extra ekonomiskt stöd mellan jobb, gratis karriärrådgivning och 80 procent av lönen för att studera mitt i livet.  Det här är förmåner som inte skulle finnas om kollektivavtalen inte fanns. Ett argument som ofta förs fram, inte minst i samband med konflikten på Tesla, är att många arbetsgivare utan kollektivavtal erbjuder sina anställda förmåner som är likvärdiga, eller till och med bättre, än de som finns i kollektivavtalen. Men de bortser ofta från att de kollektivavtalade lösningarna ger väldigt mycket för pengarna. Detta eftersom fackföreningarna, i kraft av ett stort antal försäkrade, har kunnat pressa ner olika former av avgifter. Höga fondavgifter har en mycket större effekt på den slutliga pensionen än vad många tror.

Trygghetsöverenskommelsen, som trädde i kraft i oktober 2022, ger den som är kollektivavtalsansluten bättre villkor och förutsättningar för kompetensutveckling och omställning jämfört med den som inte är det. Den innebär också en trygghet och ett stöd för arbetsgivare. Stöd från en omställningsorganisation underlättar även för arbetsgivare som kan få hjälp genom hela omställningsprocessen när någon behöver sägas upp, samtidigt som det blir lättare för den som blir uppsagd att hitta ett nytt jobb. Detta skapar förutsättningar att mjuklanda även i svåra omställningar och neddragningar.

Sverige är en förebild när det kommer till en välfungerande arbetsmarknad. En av de absolut viktigaste förklaringarna är vår omfattande tillämpning av kollektivavtal. Avtalen är ryggraden i den svenska arbetsmarknadsmodellen och avgörande för att skapa stabilitet, långsiktighet och tydliga regler. Även om vi har kunnat notera en uppgång av antalet förlorade arbetsdagar till följd av konflikt under de två senaste åren, så ligger vi långt under våra nordiska grannländer. Detta trots att Sverige är den klart största arbetsmarknaden.

Så nog är det värt att uppmärksamma och fira kollektivavtalets dag. Kollektivavtalen skapar större trygghet och stabilitet på arbetsplatsen. Den ger den både chefer och medarbetare bättre ekonomi i händelse av frånvaro från förvärvsarbete. På samhällsnivå ger de oss en välfärd som vi annars inte skulle ha.

Löneprocessens guldkorn – nycklar till en bättre arbetsplats

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Stanna upp ett tag. Jag har några frågor som jag vill att du funderar över.

”Har du och din chef följt upp det ni kom överens om i senaste utvecklingssamtalet?”, vad svarar du då? Och påståendet, ”Min löneutveckling är kopplad till ansvar, kompetens och prestation”? Reflektera en stund. Slutligen, ”Min chef kan bedöma min arbetsprestation”.

Vi ställde dessa frågor till våra drygt 100 000 chefsmedlemmar i höstas under insamlingen av Ledarnas lönestatistik för år 2024. Av de 30 000 svaren framkom att 52 procent inte tycker att deras chef följer upp utvecklingssamtalen, och cirka 33 procent anser inte att löneutvecklingen är kopplad till ansvar, kompetens och prestation eller att chefen kan bedöma deras arbetsprestation.

Svaren från våra medlemmar får mig att fundera på flera saker kopplat till ett gott ledarskap. Så som mandat och befogenheter, stöd och tid för att utöva sitt chefs- och ledarskap Att kunna se och förstå vad ens underställda chefer och medarbetare jobbar med. Ibland stöter jag på chefer som säger att de inte riktigt har rätt förutsättningar för att göra sitt jobb som de själva känner att de vill. Kopplat till lön och lönesättning så ses denna årliga process inte som en prioriterad verksamhetsprocess utan som ett sidospår till den dagliga verksamheten.

Lönebildning och lönesättning är så mycket mer än bara siffror i ett lönebesked. Det handlar i högsta grad om ledarskap. Det handlar om att skapa tillit och legitimitet, att skapa en löneprocess där chefer och medarbetare har en gemensam förståelse för vad som driver verksamhetsutveckling och i förlängningen en god löneutveckling. En väl fungerande löneprocess blir ett kraftfullt verktyg för att utveckla både individ och verksamhet.

Men hur skapar vi en löneprocess som verkligen fungerar? Mycket av svaret ligger i användandet och tillämpningen av löneavtal som utgår från en lokal lönebildning utan centralt angivet löneutrymme. Där en schysst process med olika former av dialog, så som utvecklingssamtal, avstämningar och lönesamtal,  där den lokala lönebildningens guldkorn prioriteras av ledningen och håller en hög kvalitet i genomförandet.

I mer än 30 år har våra Ledaravtal och övriga löneavtal främjat lokal lönebildning. Vi menar att utan en förutbestämd central procentsats som styr löneökningar kan ledning, chefer och medarbetare skapa en löneprocess helt utifrån sina egna lokala förutsättningar. Där möjligheten till att skapa en mer begriplig och legitim löneprocess är större än för andra löneavtalskonstruktioner. Detta ökar förståelsen och motivationen, stärker kompetensen och gör att rätt personer vill stanna kvar och bidra till organisationens framgång.

Låt oss därför se vårdandet av den lokala lönebildningen och löneprocessens guldkorn som en investering – inte bara i lön, utan i hela organisationens framtid. En genomtänkt och fungerande lönebildning skapar inte bara bättre löneprocesser, utan en bättre arbetsplats för alla!

Du, missa inte vår nylanserade ”Lönekollen” där vi redovisar årets resultat av Ledarnas löneenkät för chefsmedlemmar!

 

 

 

Ledarskap och engagemang – avgörande drivkrafter för framgångsrika organisationer?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Jim Andersén, professor i hållbar utveckling med inriktning mot industriell omvandling vid Högskolan Väst är aktuell med forskningsartikeln ”Commitment capital: Bridging the gap between organizational commitment and human capital resources” som nyligen publicerades i den internationellt topprankade journalen Human Resource Management.

I forskningsartikeln studeras ett företag som har nått hög lönsamhet under många år genom att bygga en stark bas av lojala och engagerade medarbetare.” I studien lanseras begreppet ”commitment capital”, som till skillnad mot det redan etablerade begreppet ”humankapital” snarare indikerar att det är en form av kapital som skapas i relationen mellan organisation och individ.

Det är en intressant forskningsartikel och när man talar om ledarskap i kontexten av studien är det inte bara en fråga om att som chef vara beslutsfattare. Det handlar om att skapa en kultur av tillit, transparens och tydlig kommunikation. Där ledningen bland annat gör egna uppoffringar och föregår med gott exempel, investerar i attraktiva arbetsvillkor och bygger en kultur som präglas av stöd och lärande. Chefer som visar att de värdesätter sina medarbetare genom att aktivt investera i deras utveckling, skapa tydliga förväntningar och ge återkoppling, tenderar att ha högre engagemang i sina team. Detta engagemang, enligt studien, bygger det ”commitment capital” som är avgörande för organisationers varaktiga konkurrenskraft och tillväxt. Här spelar ledarskapets kvalitet en viktig roll – en chef som kan balansera organisationsmål med individuella behov har goda förutsättningar till att skapa en stark och lojal arbetsgrupp.

Tidigare forskning kring motivation och engagemang som bland annat har bedrivits av professor Magnus Sverke, särskilt kopplat till hans arbete inom arbets- och organisationspsykologi, ger viktiga insikter om hur chefer kan skapa en mer engagerad och motiverad arbetsplats. Sverke betonar vikten av arbetsrelaterad motivation och dess inverkan på medarbetares prestationer, hälsa och välmående. Hans forskning visar att motivation inte bara handlar om ekonomiska incitament utan också om psykologiska faktorer som arbetsmiljö, socialt stöd, rättvisa och möjlighet till utveckling.

Ledarnas syn på lönesättning och ledarskap knyter an till denna forskning. Genom en lokal lönebildning och flexibla löneavtal utan centralt angivna nivåer (Ledaravtal) ges chefer möjlighet att utöva sitt ledarskap mer aktivt och individuellt, vilket speglar synen på att skapa arbetsmiljöer som tar hänsyn till individuella prestationer och kompetenser. Ett Ledaravtal innebär att lönen sätts genom en dialog mellan chef och medarbetare, vilket kräver en hög grad av förtroende och öppenhet. Det bygger på chefens förmåga att göra justa bedömningar och skapa incitament som driver prestation och engagemang. Lönesättningen blir då ett strategiskt verktyg för att skapa det ”Commitment capital” som beskrivs i studien.

Dagens och framtidens ledarskap måste vara både flexibelt och lyhört, något som även bör avspeglas i hur löneavtal och löneprocesser utformas. Genom att skapa en miljö där medarbetare känner sig hörda, sedda och klokt belönade, samtidigt som verksamhetsmålen tydligt kommuniceras, bygger man långsiktiga relationer mellan medarbetare och organisation.

Slutsatsen är klar: ett engagerat och inkluderande ledarskap, i kombination med en anpassad och flexibel lönebildning, är en av nycklarna till att skapa starkare, mer hållbara organisationer där medarbetarna har ett högt ”commitment capital”!

Lönesamtalet – i behov av förändring?

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

Om jag frågar dig ”I vilken utsträckning har du och din chef vid ett eller flera tillfällen följt upp det ni kom överens om i det senaste utvecklingssamtalet?”, vad blir ditt svar då? Om jag sedan följer upp med påståendet, ”Jag upplever att min löneutveckling är kopplad till ansvar, kompetens och prestation”,  vill jag att du reflekterar en stund. Reflekterat färdigt? Avslutningsvis rundar jag av med ytterligare ett påstående som kräver lite tid för eftertanke, ”Jag upplever att min chef kan bedöma min arbetsprestation”.

Vi ställde dessa frågor till våra 99 000 chefsmedlemmar i höstas i samband med inhämtandet av Ledarnas lönestatistik för år 2023. Delar av de 25 000 svaren var förvånande och manar till eftertanke. Vad gäller uppföljningen av utvecklingssamtalet så svarade 52 procent av cheferna att deras chef i stort sett inte följde upp samtalet under året. Svaren rörande lönesamtalet dvs. om man upplevde att löneutvecklingen är kopplad till ansvar, kompetens och prestation samt om man upplever att ens chef kan bedöma arbetsprestationen så blev utfallet att runt 35 procent av cheferna säger att det stämmer till mindre del eller inte alls.

När jag funderar över svaren från löneenkäten så slås jag av att vikten av kvalité i hela löneprocessen, inte minst i lönesamtalet, inte nog kan poängteras. Kan det vara så att vi behöver utveckla vårt sätt att genomföra vår löneprocess och våra lönesamtal för att möta framtiden på ett klokt sätt?

Framtidens lönesamtal förutspås vara präglade av flera trender och förändringar i arbetslivet. En del hoppfulla andra oroväckande. Låt mig kort sia in i morgondagen!

Hoppfullt utifrån att med teknologiska framsteg och förändrade förväntningar hos individ och arbetsgivare så ser vi en framtid där lönesamtalen förändras och blir mer anpassade till verksamhetsutveckling, individens prestationer och individuella behov. En av förändringarna kommer sannolikt vara övergången från årliga, formella samtal till en mer kontinuerlig och flexibel modell. I stället för att begränsa samtalen om prestation och lön till ett årligt tillfälle blir framtidens lönesamtal en kontinuerlig dialog mellan arbetsgivare och medarbetare. Detta bland annat genom en ökad användning av teknologiska verktyg som kvalitativa prestationsbedömningar i realtid och regelbundna uppföljningar där dialogen är i fokus.

En annan förändring är ett ökat fokus i lönesamtalen på kompetensutveckling och -omställning. Samtalen riktar in sig på vilka färdigheter som förvärvats och hur dessa har bidragit till både chefens, medarbetarens och organisationens utveckling och framgång.

Men det finns även orosmoln. Speciellt kopplat till den teknologiska integrationen där AI baserade verktyg och system blir mer integrerade i lönesättningsprocessen. Där risken finns att man som chef minskar sitt personliga engagemang, sin dialog med individen och låter siffror och snabba analyser styra över bedömningar och beslutsfattande. Medarbetaren kan ha svårt att förstå hur den blir bedömd och lönesatt. Vilket kan skada legitimiteten till löneprocessen och chefens ledarskap.

Även om teknologins utveckling kommer att spela en central roll för morgondagen, kommer mänskliga insikter, empati och dialog fortfarande vara oumbärliga i ett gott framtida ledarskap och i förlängningen för lönesamtalet och hela löneprocessen.

Hur vi formar framtidens lönesamtal handlar om att vara en del i att skapa en mer begriplig, transparent och motiverande löneprocess. Lyckas vi med det så ökar möjligheten till att fler chefer upplever att deras löneutveckling är kopplad till ansvar, kompetens och prestation!

Du, missa inte ”Lönekollen” där vi denna vecka lanserar årets resultat av Ledarnas löneenkät för chefsmedlemmar!