Bättre möjligheter till omställning och kompetensutveckling, även för chefer

/1 Kommentar/i , , , , /av

Imorgon lördag träder trygghetsöverenskommelsen i kraft. Om vi använder överenskommelsen på rätt sätt kommer den vara ett viktigt verktyg, för att skapa trygghet för den enskilde att kunna ta nästa jobb, för att möta behovet av ny kompetens och för att möta företagets behov av större flexibilitet för att snabbt kunna ställa om och vara konkurrenskraftiga. Avtalet är bra för chefen, både i rollen som chef och i rollen som anställd.

Även om bra anställningsvillkor alltid är viktigt så kommer tryggheten på framtidens arbetsmarknad inte främst ligga i en fast anställning eller lång anställningstid, utan i den egna kompetensen. Därför behövs bättre möjligheter till omställning och kompetensutveckling, både för chefer och medarbetare.

Det är den här analysen som ligger till grund för trygghetsöverenskommelsens stora fokus på möjlighet till kompetensutveckling mitt i livet.

Chefer kommer framöver möta medarbetare som vill studera för att öka sin kompetens. Det kommer kräva planering och framförhållning för att klara verksamheten men det kommer på sikt höja kompetensen och skapa större rörlighet på arbetsmarknaden. För att detta ska fungera behövs en levande dialog som skapar en gemensam bild av vad verksamheten behöver och vilken kompetens som efterfrågas.

Det nya avtalet är också en stor möjlighet för chefer att höja sin egen kompetens och skapa sig en bättre position för att ta nästa spännande chefsjobb.

Det är nu viktigt att det finns rätt utbildningar. Utbildningssverige behöver möta upp med en attraktiv utbildningskatalog som har stor flexibilitet i omfång och tidsåtgång.

Förändringstakten i företag och verksamheter saktar inte in, tvärtom tenderar den att öka. Våra chefsmedlemmar beskriver återkommande hur global konkurrens, teknikutveckling, digitalisering och klimatomställning driver på en snabb strukturomvandling av arbetsmarknaden. Vi går nu dessutom in i en lågkonjunktur med stigande räntor och priser som med största sannolikhet kommer omstrukturera verksamheter och företag. Det kommer troligen leda till arbetsbrist och uppsägningar. Trygghetsöverenskommelsen möter detta med en kraftigt utbyggd omställningsorganisation.

Vi lever i en snabbt föränderlig värld där trygghetsöverenskommelsen ger individer och företag möjlighet att agera för att skapa trygghet och konkurrenskraft för en hållbar tillväxt. Tillsammans kan vi göra det bästa av avtalet.

 

 

 

Chefers utvecklingsmiljö – ett bortglömt fält

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

Vikten av återkommande kompetensutveckling och integrerat lärande under hela arbetslivet blir ännu viktigare när vi förväntas arbeta allt längre upp i åldrarna, samtidigt som många arbeten går i graven och nya tillkommer på grund av teknikutveckling och hög förändringstakt.

Företag och organisationer står inför stora utmaningar att klara kompetensförsörjningen och det blir alltmer angeläget för både medarbetare och chefer att klara av omställningen för att fortsatt vara anställningsbara oavsett ålder. Kompetensbristen riskerar att hämma verksamhetsutvecklingen och hota konkurrenskraften. Att en god arbetsmiljö och möjlighet till kompetensutveckling är avgörande för att säkerställa kompetensförsörjningen, framgår också av Regeringens arbetsmiljöstrategi 2021–2025.

Enligt Word Economic Forums rapport,  The Future of Jobs Report 2020, uppskattar företagen att cirka 40 procent av medarbetarna behöver omskolas upp till sex månaders tid för att klara av nya arbeten och hela 94 procent av företagsledare förväntar sig att medarbetarna lär sig nya kunskaper på jobbet. Det kräver både praktiska förutsättningar och ett klimat som uppmuntrar lärande.

I praktiken är det chefer som är avgörande för både ett åldersmedvetet ledarskap, som syftar till att äldre medarbetare ska kunna fortsätta vara yrkesverksamma högre upp i åldrarna; och medarbetares möjlighet till kontinuerlig kompetensutveckling för att klara de förändringar som sker. Men ytterst sällan beskrivs chefers egna möjligheter eller förutsättningar.

Av Ledarnas rapport Ålderism utestänger chefstalanger framgår att det är mycket ovanligt med åtgärder på arbetsplatserna som underlättar att arbeta längre upp i åldrarna. Och åtgärder som riktar sig till chefer är om möjligt ännu mer sällsynta.

När det gäller chefers egen kompetensutveckling visar Ledarnas undersökning ”Att vara chef” från 2019, att endast fyra av tio chefer uppger att de får tillräckligt stöd för sin egen utveckling/utbildning i sina organisationer.

Chefers möjligheter till lärande och utveckling i arbetslivet visar sig vara ett förvånansvärt outforskat fält. Detta blev synliggjort när Linköpings universitet, på Ledarnas uppdrag, sammanställt en kunskapsöversikt över chefers utvecklingsmiljöer (HELIX Rapport 21:005). De frågor vi ville ha besvarade var 1) Hur kan chefers utvecklingsmiljö bidra till deras egen hållbarhet? 2) Finns det vetenskapliga belägg för att chefens utvecklingsmiljö och hållbarhet gynnar deras ledarskap och verksamhetens resultat?

Området som vi kallar chefers utvecklingsmiljö är relativt nytt, varför forskarna i sitt arbete valt att utgå dels från lärande, dels från möjligheter till karriärutveckling för chefer.

I rapporten konstaterar forskarna att det finns stora kunskapsluckor inom fältet då ytterst få studier undersökt chefers möjligheter till utveckling och vilken betydelse det har för deras hållbarhet. Endast 16 studier bedömdes ha tillräcklig kvalitet och relevans för att ingå i kunskapsöversikten. Därmed är det svårt att fastslå att en god utvecklingsmiljö skapar hållbarhet hos chefer eftersom det råder brist på vetenskapligt underlag. Forskarna konstaterar dock att det finns en koppling som behöver undersökas ytterligare. Vår förhoppning är att kunskapsöversikten väcker intresse hos andra forskare för att få ytterligare kunskap om chefers utvecklingsmiljö och hur den påverkar chefer och verksamheter.

Tills vi får mer kunskap kring chefers utvecklingsmiljö hoppas jag att arbetsgivare ska uppmuntran, belöna och inte minst skapa förutsättningar så att du som chef kan avsätta tid och engagemang för din egen kompetensutveckling.

Hur ser din egen utvecklingsmiljö ut?

 

 

Svenska arbetsmarknadsmodellen lever!

/0 Kommentarer/i , , , /av

Låt oss backa bandet innan vi tar oss an gårdagens viktigaste händelse på den svenska arbetsmarknaden.

För lite mer än ett år sedan reflekterade Andreas Miller förbundsordförande för Ledarna kring de strandade förhandlingarna mellan PTK, LO och Svenskt Näringsliv gällande trygghet, omställning och anställningsskydd.

”Viljan att träffa ett avtal har varit stort hos alla parter. Viljan räckte dock inte hela vägen vilket jag beklagar. Förändringar genom kollektivavtal är det enda långsiktigt hållbara alternativet för att utveckla flexibiliteten och anställningstryggheten på alla delar av arbetsmarknaden”

Alla inblandade parter kände en besvikelse och en oro för att det grundläggande fundamentet, tilliten mellan parterna, till modellens fortlevnad hade skakats om för kraftigt. Legitimiteten till modellens ram- och regelverk samt kopplingarna till de sociala trygghetssystemen och andra delar av välfärdspaketet ifrågasattes eftersom parterna inte hade lyckats komma överens.

Vi vet idag att det endast tog några veckor till av förhandlingar innan den historiska överenskommelsen mellan PTK och Svenskt Näringsliv kom till stånd. Den stora övertygelsen från oss och resten av PTK förbunden i att villkoren behöver förändras och utvecklas för att möta dagens och morgondagens behov på svensk arbetsmarknad skapade ett momentum till att komma överens med Svenskt Näringsliv.

Nu ett år senare har LO kommit till samma insikt. LO:s styrelse har tagit ett beslut som innebär att de har för avsikt att ingå i ett likalydande huvudavtal med Svenskt Näringsliv som PTK har gjort. Detta meddelade parterna vid pressträffen i förmiddags. En av de bärande punkterna för en överenskommelse var omställningspaketet. Susanna Gideonsson, LO:s ordförande, underströk på pressträffen att de jobb som finns på arbetsmarknaden förändras i rasande takt och att upprätthålla anställningsbarheten är viktigt för våra förbundsmedlemmar.

Mattias Dahl, vice VD Svenskt Näringsliv, tryckte på nyttan av att komma överens. ”För den svenska modellen är det viktigt att vi kommer överens.” ”Det är viktigt att vi har med alla de tre bärande delarna på den privata arbetsmarknaden det vill säga arbetare, tjänstemän och näringslivet. Vi flyttar fram positionerna både för näringsliv och anställda.”

Det som båda parter lyfter fram är betydelsefulla aspekter för en väl fungerande arbetsmarknad och ett livskraftigt näringsliv. Dessa aspekter är grundläggande och tungt vägande drivkrafter även för vårt förbund i arbetet med att förbättra flexibilitet och anställningstrygghet på arbetsmarknaden.

Som Sveriges chefsorganisation står Ledarna upp för den svenska modellen. Vi verkar för att parterna ska mötas i dialog och samarbeta för att värna och förstärka partsmodellen, så att den fortsätter utvecklas i takt med arbetsmarknaden och samhället i stort.

Gårdagens överenskommelse stärker tilliten till och legitimiteteten för den svenska modellen!

Läs mer här:

 

Är motiverande lönesättning möjlig?

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Jag har upplevt att det under senare tid i verksamheter och media lyfts vissa farhågor kring delar i den moderna lönebildningens processavtal. Nu senast i en gästkrönika på Dagens Samhälles opinionssidor säger Annika Ekvall, Vattenvårdsdirektör och enhetschef vid Länsstyrelsen i Västra Götaland ”Självklart ska alla ha en rimlig och rättvis lön. Men jag tror helt enkelt att de årliga lönesamtalens funktion som morot är överdriven.” Hon nämner att konstruktionen av löneprocessen för kommuner och regioner ”tar ganska liten hänsyn till hur vi människor fungerar”.

Jag blev triggad av hennes krönika till att reflektera kring hur man får en klokt uppbyggd lönebildningsprocess att samspela med verksamhetsutveckling och ett bra chefs- och medarbetarskap.

I linje med motivationsforskningen och teorin kring begreppet KASAM så har alla individer grundläggande behov som behöver tillgodoses för att fungera på ett funktionellt sätt i livet. Vi är sociala varelser och har ett behov av att tillhöra en grupp och ett sammanhang dvs att vara en del av något. Vi vill prestera och bidra till något som är större än en själv. Att prestera hänger ihop med överlevnad och för att överleva behöver vi kontinuerligt utvecklas, förfina våra metoder och strategier. Man vill bli bekräftad, bli sedd som den man är, en unik individ där ens prestationer synliggörs. Det är också viktigt att man kan förstå och se hur saker hänger ihop och skapar mening. Att förstå varför du gör något är nödvändigt för att kunna ta eget ansvar. Det gäller att som organisation och ledning försöka skapa en verksamhet och i förlängningen en lönebildningsprocess som inbegriper dessa behov om man ska nå en motiverande lönesättning.

Psykologiprofessor Magnus Sverke är tydlig i sitt forskningsprojekt kring lön och motivation med att lönesättning inte ska ses som en isolerad företeelse utan vara en del av verksamhetsutvecklingen. ”Ofta betraktar vi lönesättningen som en sidovagn till verksamheten. Se den i stället som en del i att styra, följa upp, och ha en dialog med medarbetarna. Först då får man de avsedda konsekvenserna med individuell lönesättning.” Sverke menar att de avsedda konsekvenserna omfattar en ökad motivation och förbättrad prestation.

Om såväl kommuner och regioner samt företag inom privat sektor utformar och använder sina sifferlösa processlöneavtal enligt de grundläggande principer som det var tänkt när de centrala parterna tecknade avtalen så ser jag att det finns en stor möjlighet att skapa en motiverande lönesättningskultur. Det kräver dock engagemang och mod från många delar i organisationen. Inte minst från ledningshåll. Att ge cheferna de mandat och befogenheter som de behöver för att fullgöra sitt chefskap kopplat till lönesättningen av sina medarbetare är ett nödvändigt första steg.

Jag tycker dock inte att vi behöver vänta till alla pusselbitar finns på plats i ledningen. Som enskild chef kan du redan nu tillsammans med dina medarbetare försöka skapa en nyfikenhet i att utveckla din egen verksamhet. Ge dina medarbetare rätt förutsättningar för att utföra ett arbete som bygger på att deras engagemang och kunskap bidrar till att verksamhetens mål kan nås. Styr både genom beteende- och resultatmål. Se och bekräfta dem genom återkommande avstämningar under hela året. Dessa kontinuerliga uppföljningar ligger till grund för en god bedömning av dina medarbetares prestation och ger dig då möjligheten att värdera och belöna tillitsfullt i lönesamtalet.

Genomför du ovanstående arbete så finns det en stor möjlighet att det leder till att hela verksamhetsutvecklings- och löneprocessarbetet blir ”moroten” till medarbetarens fortsatta engagemang!

Läs mer här:

 

 

Är du destruktiv, chefen?

/1 Kommentar/i , /av

Umeå Universitet har åter en gång visat på sin utgångspunkt i sin forskning vad avser chefer, nämligen att chefer är destruktiva och ett problem. Det går att läsa i senaste numret av tidningen Chef. Det står naturligtvis Umeå universitet fritt att välja utgångspunkt för sin forskning men jag kan konstatera att universitet med denna vinkling spär på bilden av chefen som problemet.

Vi vet att chefer gör stor skillnad och har avgörande betydelse för vitt skilda verksamheter runt om i vårt samhälle både i privat och offentlig sektor. Med detta som utgångspunkt driver Ledarna att chefer och Ledare måste ha rätt förutsättningar för att bedriva sitt ledarskap. Det handlar om att ha rimlig storlek på arbetsgrupper, mandat att fatta beslut, rimliga resurser för att kunna agera och tid för återhämtning och reflektion.

Varför väljer inte Umeå Universitet att forska på vad som skapar förutsättningar för ett gott ledarskap? Det tycker jag vore mer konstruktivt.

Min erfarenhet är att det är oerhört lätt att beskylla chefen för allt som inte fungerar eller förändringar man inte förstår. Det kanske är så att chefen inte alls är destruktiv utan snarare tydlig med vad som måste ske och att detta inte accepteras av medarbetarna? Accepterar medarbetarna chefens mandat att leda och fördela arbetet? Vill jag som medarbetare bidra till utvecklingen eller vara en käpp i hjulet för  förändringar som behöver genomföras för verksamhetens bästa? Vågar jag ta mig an utmaningen och kliva ut ur min bekvämlighetszon och förstå att nu måste jag vara med på förändringsresan och inte skylla på chefen?

Vi vet att det kan förekomma destruktiva beteenden på alla nivåer i ett företag och ska inte accepteras från någon på en arbetsplats. Särskilt inte från chefen som är utrustad med formell makt och befogenheter. Där det förekommer ska det vidtas åtgärder för att beteenden inte ska upprepas eller fortplanta sig. Det är chefens uppgift att förhindra den här typen av beteenden på en arbetsplats i nära dialog med fack och medarbetare. Ska cheferna klara den uppgiften behöver cheferna på alla nivåer rätt förutsättningar för att utföra sitt jobb.

 

Vilka lagar reglerar kvinnors ekonomiska möjligheter?

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Vad vet vi om de lagar världen över som påverkar kvinnors ekonomiska möjligheter? Tills nyligen inte så mycket. För att råda bot på detta har Världsbanken sammanställt en databas, Women, Business and the Law som innehåller information om dessa lagar i 190 länder.

I artikeln Gendered Laws and Women in the Workforce publicerad i tidskriften American Economic Review (AEA) förra året, analyserar nationalekonomerna Pinelopi Goldberg (professor på Yale och tidigare chefsekonom på Världsbanken), Marie Hyland och Simeon Djankov, informationen i databasen.

Enligt deras studie har kvinnor i världen i genomsnitt tre fjärdedelar av de juridiska rättigheter som män har vad gäller ekonomiska möjligheter. Skillnaderna mellan länderna är stora. I så gott som samtliga länder har kvinnors juridiska rättigheter under mätperioden 1970–2019 ökat*.

“The idea is to follow a woman from the time she considers entering the labor market to the time she exits the labor market to retirement”, säger Goldberg, när hon berättar om rapporten i AEA Research Highlights Podcast.

I studien analyseras och poängsätts de juridiska rättigheterna för kvinnor relativt män på åtta områden:

  • Rörlighet, till exempel kan en kvinna bo var hon vill och kan hon på eget bevåg få ett pass?
  • Arbetsplatsen, till exempel kan hon söka vilket jobb som helst och finns det lagstiftning som förbjuder diskriminering och trakasserier?
  • Lön, till exempel finns lagstiftning som förbjuder lönediskriminering?
  • Äktenskap, till exempel hur lätt är det för en kvinna att skilja sig och att gifta om sig?
  • Föräldraskap, till exempel finns det en lagstiftad rätt till mamma- och pappaledighet, finns det en lagstiftad rätt till ersättning för lönebortfall vid föräldraledighet?
  • Entreprenörskap och företagande, till exempel kan kvinnor starta företag på samma sätt som män?
  • Ekonomiska tillgångar, till exempel ärver döttrar lika mycket som söner?
  • Pension, till exempel har kvinnor och män samma pensionsålder, och får föräldrar pension för tid då de varit föräldralediga?

Med delpoängerna som grund skapas ett index med ett värde som går från 0 till 100. Ju lägre värde desto färre juridiska rättigheter har kvinnor relativt män. Ett värde på 100 innebär att det inte finns några skillnader i juridiska rättigheter mellan kvinnor och män inom dessa åtta områden.

Författarna understryker att indexet endast beaktar själva lagstiftningen men inte hur dessa lagar fungerar i praktiken. En reflektion från min sida är att det vore mycket välkommet med en utbyggnad av detta index om det gick att inkludera skillnader mellan kvinnor och män vad gäller juridiska rättigheter till olika typer av utbildning.

De allra flesta av de 190 länderna som undersökts har sett en markant ökad utveckling mot en mer jämställd lagstiftning sedan början av 1970-talet, även om länderna då började från helt olika nivåer. För Sverige var indexets värde 71,3 år 1970.

Sedan år 2014 är indexets värde för Sverige 100. Sedan dess är Sverige, enligt studiens sätt att mäta, ett land som ger kvinnor och män lika ekonomiska möjligheter via lagstiftningen. 2021 är det totalt tio länder som kvalar in i den gruppen. De övriga nio länderna är alla europeiska, förutom Kanada. Två nordiska länder är med, Danmark och Island. Alla tio länder tillhör höginkomstländerna inom OECD som är den grupp av länder som år 2021 har högst index, med ett genomsnitt på 95,1. Lägst index har länderna i Mellanöstern och Nordafrika med 51,5 i genomsnitt, följt av länderna i södra Asien och därefter Afrika söder om Sahara. Mest ojämställd lagstiftning har Jemen, samt Västbanken och Gaza med indexvärden kring 26–27.

*Sedan den studie som refereras i bloggen publicerades år 2020, har databasen fyllts på med värden för åren 2020 och 2021.

Äldreomsorgslyftet utökas till att omfatta chefer

/0 Kommentarer/i , , /av

Få har missat att det har varit ett stort fokus på äldreomsorgen det senaste året, inte minst i media. Det främsta skälet stavas pandemi och följden av att smittan spridits bland äldre. För de som inte redan tidigare varit medvetna om de bristande förutsättningarna och dess konsekvenser som äldreomsorgens chefer och medarbetare har att hantera, kan omöjligt ha undgått att förstå dessa nu.

Redan innan pandemin förstod beslutsfattare vilka utmaningar vi står inför för att säkra kompetensförsörjningen inom äldreomsorgen, inte minst mot bakgrund av demografin i landet som visar att andelen äldre kommer att bli allt fler. I slutet av 2019 tillsatte regeringen en utredning ”Nationell samordnare för kompetensförsörjningen inom vård och omsorg om äldre”.

Ytterligare en åtgärd är regeringens äldreomsorgslyft som syftar till att lyfta kompetensen hos medarbetare inom kommunalt finansierad äldreomsorg. Det möjliggör bland annat utbildning till vårdbiträde eller undersköterska på betald arbetstid.

Vad dessa båda initiativ inledningsvis helt förbisett, utifrån vårt perspektiv på Ledarna, var cheferna inom äldreomsorgen. En avgörande yrkesgrupp för att i praktiken lyckas omsätta den förändring och utveckling i verksamheten som förväntas. Ledarna har därför under det senaste året genomfört en mängd aktiviteter i syfte att lyfta ledarskapets värde och påverka chefernas arbetssituation och organisatoriska förutsättningar.

När Coronakommissionens delbetänkande Äldreomsorgen under pandemin redovisades i december 2020 uppmärksammades äntligen chefernas arbetssituation. Kommissionen menar att det har funnits strukturella brister som nuvarande och tidigare regeringar bär det yttersta ansvaret för. Avseende ledarskap skriver kommissionen att ”Arbetsgivarna måste också förbättra förutsättningarna för ledarskap genom att se över ledningsstrukturer och organisering så att antalet medarbetare som en chef ansvarar för sänks väsentligt”.

Ledarna har haft möten med utredningen Nationell samordnare för kompetensförsörjning och ledarskap är nu ett av deras fokusområden, vilket vi är väldigt glada för. I slutet av förra året sammanförde vi också utredningen med ett antal omsorgschefer för att dela tankar och erfarenheter.

Men när det gällde äldreomsorgslyftet lämnades cheferna helt utanför, fram tills nu. Regeringen har beslutat att vidga Socialstyrelsens uppdrag så att äldreomsorgslyftet också omfattar första linjens chefer. De konstaterar att de har en nyckelroll och ”vill därför öka möjligheterna även för första linjens chefer att utbilda sig på arbetstid för att stärka förutsättningarna för verksamheterna att tillhandahålla god ledning, planering, styrning och systematisk implementering av ny kunskap”.

Ledarnas vision är att alla har en bra chef. Men det kräver rimliga organisatoriska förutsättningar, inte minst om du själv ska må bra och vara hållbar i din roll. Det gäller oavsett i vilken sektor eller bransch du är verksam. Att dessa chefer nu omfattas av utbildningssatsningarna är ett litet steg i rätt riktning, men det finns fortfarande mycket att göra.

Om du fick kompetensutveckla dig på arbetstid, vad skulle du då vilja bygga på med för att stärka dig i din chefs- och ledarroll?

Orimliga kompetensutvisningar skadar såväl människor som förtroendet för Sverige och svensk arbetsmarknad

/0 Kommentarer/i , , , /av

Spetskompetens och högkvalificerad arbetskraft har under flera år utvisats från Sverige på grund av mindre misstag från arbetsgivarens sida. Även misstag från den anställdes sida har varit skäl för utvisning, som till exempel om den anställde har tagit ut för kort semester. Vägledande domar från Migrationsöverdomstolen under 2017 och 2018 har tolkats som att problemen med kompetensutvisningar är på väg bort, men så är inte fallet. De har minskat i antal men tragedier inträffar fortfarande. Problemet är långt ifrån löst. Storföretagen Scania och Ericsson har båda förlorat högkvalificerad personal på grund av snåriga regler. Om inte ens riktigt stora företag med många pålästa jurister och kompetenta HR-avdelningar kan navigera i regeldjungeln, hur svårt är det då inte för mindre företag?

”Jag fick panik, och ringde direkt till min chef”, berättar spelproducenten Vachon Pugh för Svenska Dagbladet i juli, när hon fick brevet med utvisningsbeslutet från Migrationsverket. ”Du får en tidsfrist på fyra veckor för att frivilligt lämna landet i enlighet med beslutet”, stod det i brevet. Vachon Pugh ska utvisas för ett fel som en av hennes tidigare arbetsgivare gjorde, som inte betalade försäkringar under hennes tid som provanställd.

Kompetensutvisningarna är en självklar chefsfråga. Det råder kompetensbrist på många håll i Sverige. Chefer inom flera områden har stora problem med att lyckas hitta och rekrytera människor med rätt kompetens. Samtidigt riskerar chefer som rekryterats från utlandet, vars arbetsgivare gör något mindre misstag i administrationen, att utvisas. Samma öde kan drabba personer som startar verksamheter i Sverige. Ett exempel är Matt Kriteman, grundare av Real People och tidigare COO för Diversify foundation. Han har bott och arbetat i Sverige i nio år och tagit magisterexamen på ett svenskt stipendium. Nu ska han utvisas på grund av att han varit arbetslös i längre än tre månader. Detta är förvisso helt enligt gällande regelverk och regeltolkningar men rimligheten kan ifrågasättas.

Skadorna stannar inte enbart vid de personliga tragedierna för de som utvisas och deras familjer utan även för de drabbade företagen. Förmågan att attrahera högkvalificerade människor till Sverige är en nyckelfråga för att klara konkurrensen. Att människor förmås att bryta upp och flytta hit, kanske med sina familjer, för att sedan bli utvisade eller plågas av osäkerhet i långdragna handläggningstider… vad gör det med Sveriges rykte som land att arbeta i? Det finns många länder som slåss om högkvalificerad arbetskraft.

Till sist har regeringen agerat. I slutet på juni gav regeringen ett tilläggsdirektiv till utredningen om åtgärder för att attrahera internationell kompetens och motverka utnyttjande av arbetskraftsinvandrare. Tilläggsdirektivet går bland annat ut på att utredningen ska lämna skarpa förslag som stoppar utvisningar som sker på grund av försumbara och ursäktliga brister från arbetsgivarens sida. Uppdraget ska redovisas i ett delbetänkande senast den 1 februari 2021. Innan förslagen blir lagstiftning (om de blir det) riskerar fortfarande många människor och företag att råka illa ut.

Därför behövs vissa lagändringar göras redan nu. Dessa kan vara temporära i väntan på att utredningens förslag kan bli lagstiftning. Som Matt Kriteman föreslår i sin DN Debatt-artikel bör Sverige förlänga tiden för att hitta en ny anställning från nuvarande tre månader, inte minst med tanke på att världen nu befinner sig i den värsta ekonomiska krisen sedan 1930-talets depression.

 

Utnyttja möjligheten till kompetensutveckling under korttidsarbete

/0 Kommentarer/i , /av

Häromveckan såg jag Ekdahl och Ekdahl på SVT Play om coronakrisens konsekvenser. Den ene kusinen Ekdahl hade åkt till Gnosjö och träffat Linda Fransson, vd för Gnosjö Automatsvarvning. Hon beskrev en oerhört tuff situation för sitt företag. Omsättningen hade gått ner från elva miljoner i månaden till tre på kort tid. Trots läget valde  hon v att inte kortidspermittera och skicka hem sin personal utan hon satsade på att vidareutbilda sin personal under krisen. För personalen är företagets viktigaste kapital, berättade Lena. 18 personer var i utbildning. Linda Fransson vill vara väl rustad när krisen är över. Hon tänker helt rätt.

Det finns dock en sak i berättelsen som hon och många andra tolkat fel omkring korttidsarbete. Det betyder inte att personalen med nödvändighet bara ska gå hem. Linda och andra VD:ar och chefer kan utnyttja korttidsarbete för just kompetensutveckling och utveckla sig själva och sin personal. Intentionen hos parterna när kortidsavtalen skrevs var just detta. I 7§ i korttidsavtalet som slöts mellan parterna och Svenskt Näringsliv står följande ”De lokala parterna bör överväga om det är möjligt och lämpligt att under den tid som korttidsarbete pågår anordna företagsintern eller extern utbildning för de arbetstagare som omfattas av korttidsarbete”.

Jag möter allt för många berättelser om att detta inte utnyttjas. Häromdagen träffade jag en vd för ett större företag som inte alls hade uppfattat den här intentionen.

”Jag har stort behov av att öka både min och personalens kompetens inom flera områden men nu skickar vi bara hem personalen.”

På Tillväxtverkets webbsida finns att läsa: ”Tillväxtverket ställer sig positivt till arbete med kompetensutveckling under arbetsbefriad tid, då näringslivets kompetensförsörjning är en avgörande tillväxtfråga på lång sikt”.

Om nu som prognoserna pekar över en halv miljon svenskar kommer omfattas av korttidspermitteringar så måste vi utnyttja möjligheten till kompetensutveckling. Coronakrisen har påskyndat flera processer som varit på gång inom svensk industri. Digitaliseringen har tagit stormsteg framåt. Allt fler företag ser nu en möjlighet att göra en grön återhämtning – att snabbare ställa om till en hållbar produktion. Det kommer kräva nya kompetenser.

Jag förstår att det är en mycket pressad situation för många chefer och ledningsgrupper just nu. Man gör allt för att minska kostnaderna och många kämpar för att överleva och för det syftet är korttidspermitteringarna oerhört viktiga. Låt permitteringsverktyget bli ännu nyttigare för företaget genom att kompetensutveckla personalen för att möta framtiden, låt inte krisen förlama kreativiteten. Och glöm inte bort dig själv som chef. Vilka kompetenser behöver du utveckla för att möta framtiden?

 

Skolmobbning ger kompetensförsörjningsproblem

/0 Kommentarer/i , , /av

Nyligen var jag på ett seminarium på SNS, Studieförbundet Näringsliv och Samhälle, om i vilken utsträckning utbildningspolitiken kan förbättra länken mellan människors utbildningsbeslut och samhällets behov av individer som har de utbildningar som behövs på arbetsmarknaden. Litet otippat för denna typ av rapport togs skolmobbning upp som ett stort problem.

Det var ett bra seminarium där Anders Stenberg, docent i nationalekonomi, presenterade sin rapport ”Att välja utbildning – Betydelse för individ och samhälle”. Seminariet direktsändes av SVT samt ligger på Youtube och som poddradio. Rapporten ingår i SNS forskningsprogram Framtidens kompetensförsörjning och Ledarna är med i forskningsprogrammets referensgrupp.

Anders Stenberg fick en fråga från moderatorn vad som gjort mest intryck på honom under arbetet med rapporten. Svaret var den höga omfattningen av sexism, främlingsfientlighet och mobbning i skolorna, att denna omfattning är så väl belagd i rapporter.

Förutom det stora mänskliga lidande som mobbning orsakar kan man se mobbning som ett kompetensförsörjningsproblem: Mobbning är den vanligaste orsaken till avhopp från gymnasiet. Det är långt ifrån säkert att dessa personer senare orkar fullfölja gymnasiestudier på KomVux. Personer med oavslutade gymnasiestudier har mycket dystra arbetsmarknadsutsikter.

Men det kan bli ännu värre: Anders skriver i sin rapport att ”Det finns en fara med att lämna rapporternas varningssignaler utan åtgärder. Om skolor blir svagare på att förmedla demokratiska värden och respekt för andra människor kan det drabba samhällets funktionssätt på lång sikt i en betydligt bredare bemärkelse än kompetensförsörjningen. Risken är att samhället i framtiden tvingas ägna stora resurser åt att försvara demokratiska värderingar”.

Jag frågade Anders om det finns studier inom nationalekonomi som fokuserar på skolans chef, på rektorns, betydelse när det gäller just mobbning. Det gör det inte men däremot finns studier som fokuserar på rektorns betydelse för elevernas prestationer. Rektorers förmåga verkar spela roll vilket kan bero på att bra rektorer kan locka till sig och behålla bra lärare. Framgångsrika rektorer förefaller minska personalomsättningen och lärarnas sannolikhet för långtidssjukskrivningar. En rimlig tolkning är att bra rektorer skapar goda arbetsförhållanden för lärarkåren, och att undervisningen i klassrummen därför fungerar bättre.

Varifrån kan rektorer i Sverige hämta inspiration för sitt arbete mot mobbning? Som i så många andra skolrelaterade frågor… från Finland. Där infördes 2009 antimobbningsprogrammet KiVa som betonar åskådarnas roll i mobbningsprocessen. KiVa har kunnat utvärderas på vetenskapliga grunder tack vare att det infördes slumpmässigt i ett antal skolor. I och med detta fick man en korrekt ”behandlingsgrupp” (skolor med KiVa) och ”kontrollgrupp” (skolor utan KiVa). Utvärderingar visar att flera indikatorer av mobbning minskade, i vissa fall avsevärt. Anders föreslår som en ”närmast självklar prioritering” att en försöksverksamhet med KiVa ska införas på liknande sätt i Sverige.

Det är lätt att hålla med honom. Till detta kommer att rektorerna, skolans chefer, måste få förutsättningar så de kan bedriva ett gott ledarskap. Så är inte fallet på många skolor idag.