Lön, utveckling och förutsättningar samspelar när chefens arbete bedöms på riktigt!

/0 Kommentarer/i , , , , , , , /av

I diskussioner om lönebildning och löneprocesser på företags- och organisationsnivå lyfts ibland behovet av effektivitet, förenkling och minskad administration. I praktiken kan detta ta sig uttryck som färre samtal, begränsad lönedifferentiering och mer standardiserade lösningar i löneprocesserna. En bakomliggande drivkraft är att minska  transaktionskostnaderna i lönebildningen. För Ledarna är det viktigt att synliggöra detta sammanhang. Inte för att värdera andra aktörers val, utan för att förklara varför Ledarnas löneavtal medvetet är konstruerade på ett annat sätt för att nå utveckling både för individ och organisation.

Ledaravtalet och Ledarnas övriga löneavtal förutsätter dialog, analys, ansvarstagande och ledarskap. Det är ingen tillfällighet. Tvärtom är det ett medvetet val, grundat i synen på vad lön är och vad den ska åstadkomma.

Löneavtalen är inte konstruerade för att göra löneprocessen så billig eller smidig som möjligt i administrativ mening. De är konstruerade för att fungera i en verklighet där chefer har ett särskilt ansvar för verksamhet, resultat och människor. Lönesättningen är aldrig frikopplad från vardagen. Den speglar inte bara resultat och siffror, utan också förutsättningarna att faktiskt kunna utöva ett professionellt ledarskap. Lön, kompetensutveckling och hållbara chefer hör ihop, och måste ses som delar av samma helhet.

I avtalen är lön mer än en belöning i efterhand. Den är ett uttryck för hur väl chefen har utfört sitt uppdrag, nått sina mål och bidragit till verksamhetens utveckling. För att bedömningen ska bli saklig och genomtänkt behöver dock hela uppdraget tas med i värderingen inte bara vad som har åstadkommits, utan också under vilka förutsättningar.

Prestationen som chef är nära kopplad till möjligheten att arbeta långsiktigt med sina medarbetare. Att sätta mål, följa upp resultat och föra utvecklande samtal kräver tid, närvaro och stöd. Därför är chefens förutsättningar en avgörande del av Ledarnas syn på hållbara chefer. Arbetsbelastning, antal underställda, mandat, administrativa krav och tillgång till HR-stöd påverkar i hög grad hur väl  chefen kan utföra sitt uppdrag.

Löneavtalen tydliggör att detta inte är en ursäkt utan en del av helhetsbedömningen. När den lönesättande chefen värderar chefens arbete, prestationen och måluppfyllelsen, ska också förutsättningarna att utöva ledarskap vägas in. Har uppdraget varit rimligt? Har ledaren haft möjlighet att följa upp, utveckla och leda? Eller har förutsättningarna begränsat handlingsutrymmet?

Kompetensutveckling är samtidigt en central del i detta sammanhang. Chefer förväntas främja utveckling hos både sig själva och sina medarbetare. Förändrade krav, nya arbetssätt och ökade förväntningar gör kontinuerlig utveckling nödvändig. När ett större ansvar tas, kompetensen stärks eller verksamheten leds genom förändring bör detta också kunna avspeglas i löneutvecklingen. Sambandet mellan utveckling och lön gör uppdraget tydligare och skapar en gemensam förståelse för vad som värderas.

När lön kopplas till både prestation och förutsättningar skapas en mer hållbar modell för chefer och för verksamheten. Det blir tydligt att ledarskap inte enbart handlar om personliga egenskaper, utan om strukturer som möjliggör ett bra arbete. Ledarnas löneavtal fångar denna helhet och ger stöd för en löneprocess där chefens uppdrag, ansvar och verkliga arbetsvillkor tas på allvar.

I slutändan stärker detta både ledarskapet och kvaliteten i organisationen. När chefer bedöms på hela sitt uppdrag med lön, utveckling och hållbarhet i samspel skapas bättre förutsättningar för långsiktiga resultat och ett hållbart arbetsliv!

Chefer ska inte behöva bära samhällets svåraste avvägningar ensamma

/0 Kommentarer/i , , , , , , , /av

Det finns beslut i arbetslivet som inte låter sig reduceras till rätt eller fel. Beslut där man som chef måste väga risk mot möjlighet, trygghet mot förändring och verksamhetens behov här och nu mot en människas chans att ta sig vidare. Frågan om att anställa en ung person med tidigare dom är ett sådant beslut. Och det är en fråga som berör fler än vi kanske vill erkänna. Allt fler unga rekryteras tidigt in i kriminalitet, och allt fler av dem kommer längre fram att stå inför samma avgörande fråga: finns det en väg tillbaka? För många blir arbetslivet den plats där svaret avgörs. Och alltför ofta är det chefen som förväntas bära hela den avvägningen ensam, utan tillräckligt stöd och i ett system som inte löst sin del av ekvationen.

Det var utgångspunkten när vi på Ledarna nyligen samlade riksdagsledamöter, representanter från myndigheter, arbetsgivare och civilsamhälle till ett rundabordssamtal. Det är inte ofta de rösterna finns i samma rum samtidigt, och det märktes. Engagemanget var genuint och diskussionen gick på djupet. Fokus låg inte på om chefer bör anställa personer med tidigare domar, utan om vilket handlingsutrymme chefer faktiskt har för att fatta sådana beslut, och vad som krävs för att de inte ska stå ensamma när målkonflikten blir verklighet i vardagen.

I Ledarnas undersökning, där drygt 1200 chefer deltog, framträder en bild som är mer nyanserad än den som vanligtvis syns i debatten. Två av tre chefer upplever ett moraliskt eller socialt ansvar att bidra till att unga vuxna med tidigare domar får en ny chans i arbetslivet. Nästan lika många ser ett konkret värde i det.

Men den öppenheten är inte ovillkorad, och det ska den inte vara. Chefer bär samtidigt ett annat ansvar – för verksamheten, för arbetsmiljön och för sina medarbetares trygghet. I vår undersökning, där vi frågar om de största utmaningarna med att anställa från den här målgruppen, beskriver många chefer svårigheter att bedöma om en person verkligen har lämnat kriminaliteten bakom sig. Andra lyfter oron för att verksamheten kan utnyttjas eller att ett felbeslut får konsekvenser för hela arbetsgruppen. Det är ingen motsägelse, det är en professionell riskbedömning.

Under samtalet blev det tydligt att chefers försiktighet har fått systemstöd. Bakgrundskontroller har blivit norm, säkerhetskraven har skärpts och riskbedömningar väger tyngre än tidigare. Var och en av dessa förändringar är rimlig i sig och speglar ett försämrat säkerhetsläge och ett större ansvar för trygghet och tillit i arbetslivet.

Men tillsammans skapar de ett system där det säkraste beslutet ofta blir att inte öppna dörren alls. Inte för att chefen inte ser värdet, utan för att systemet inte ger tillräckligt stöd för att göra en annan bedömning.

En tydlig slutsats som framkom i både vår undersökning och i samtalet var att chefer inte efterfrågar färre krav eller mindre ansvar, utan bättre förutsättningar att bära det ansvar de redan har. Det handlar om tydligare riktlinjer att luta sig mot, en namngiven kontaktperson att vända sig till när frågor uppstår, längre provanställningar som gör att tillit kan byggas över tid och organisatoriska lösningar som gör att risken i beslutet inte bärs av en enda person.

Det som gjorde starkast intryck på mig under samtalet var ICA-handlaren Michal Wielochs berättelse. Under många år har han gett unga med tidigare domar en chans in i arbetslivet. Det han beskrev handlade inte om naivitet, utan om att ibland behöva fatta svåra beslut utan att ha särskilt mycket att luta sig mot. I hans fall handlade det om att våga se individen bakom domen och ta ett ansvar som systemet i praktiken hade lämnat över till honom. Det finns fler chefer som Michal, men det kan inte hänga på enskilda individers mod. Det visar hur många fler möjligheter som skulle kunna skapas om systemet faktiskt gav chefer det stöd de behöver.

Det fanns en bred samsyn runt bordet: det chefer efterfrågar är rimligt. Det som saknas är inte fler goda ambitioner, utan strukturer som gör det möjligt att omsätta dem i praktiken. För att fler chefer ska kunna fatta trygga och hållbara beslut måste ansvar, mandat och stöd hänga ihop bättre. Det kan inte vara så att systemet skapar hinder i ena änden och lämnar chefen ensam med konsekvenserna i den andra. Om vi menar allvar med att människor ska kunna lämna kriminalitet bakom sig måste vi också mena allvar med att ge chefer rimliga förutsättningar att vara en del av lösningen. Det är därför det här samtalet behövdes, och det är därför det inte får stanna vid ett samtal.

 

Vad gör digital teknik och algoritmer för din chefsvardag?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

”När maskinerna blir smarta måste vi människor vara kloka” sa Ledarnas förbundsordförande, Andreas Miller, när vi nyligen genomförde ett webbinarium i samband med att vi släppte vår senaste rapport Dela ledarskap med AI – avlastning eller belastning för chefen?

Temat i rapporten är algoritmisk arbetsledning – ett begrepp som kan kännas både tekniskt och lite svår att greppa, men har stor betydelse för dig som är chef. Enkelt uttryckt handlar det om att digital teknik och algoritmer används för att helt eller delvis automatisera beslut om hur arbetet leds, planeras och organiseras. Med andra ord, typiskt sett chefers uppgifter och ansvar.

Algoritmisk arbetsledning är inte en framtidsfråga – den är redan utbredd i våra organisationer och företag. I vår undersökning, med fler än 22 700 chefer, säger dock ungefär hälften att tekniken varken gör till eller ifrån i deras vardag. Här finns uppenbarligen ett glapp mellan potential och praktik. Potential för att minska chefers arbetsbörda och frigöra tid till ett mer närvarande ledarskap.

Det är också lätt att tänka att det här mest är en fråga för IT, HR eller någon som ”äger systemen”. Men det är i allra högsta grad en ledarskapsfråga. För när ett verktyg börjar föreslå hur arbetet ska fördelas, vem som ligger efter, vilka mål som ska prioriteras eller när det är dags att agera – då är vi inte längre bara inne i effektivisering. Då är vi inne i hur arbetet upplevs, hur ansvar fördelas och hur tillit byggs (eller tappas) i vardagen.

I webbinariet samtalar forskare och chefer om vad algoritmisk arbetsledning betyder i praktiken – och hur vi som chefer kan förhålla oss när styrningen flyttar in i systemen, samtidigt som ansvaret fortfarande landar hos människor. Inte minst viktigt är att tekniken utvecklas och implementeras i samverkan mellan arbetsgivare, chefer och medarbetare.

Om du blir nyfiken och vill veta mer kan du se webbinariet i efterhand och läsa rapporten Dela ledarskap med AI – avlastning eller belastning för chefen? Jag hoppas att de kan ge ord åt något du kanske redan anar i vardagen: att ledarskap i allt högre grad delas – inte bara med människor, utan också med teknik.

Var i din verksamhet används digital teknik och algoritmer för arbetsledande uppgifter och hur påverkas du som chef – är det en avlastning eller belastning?

Krisen stannar inte i rubrikerna – den landar hos chefer

/0 Kommentarer/i , , , /av

I tider av global oro är det lätt att fastna i de stora rubrikerna. Krig i omvärlden, hotade handelsleder genom Hormuzsundet och svängande energipriser analyseras flitigt på ledarsidorna. Ofta landar debatten i krav på snabba lösningar för att hantera den akuta krisen: tillfälliga skattejusteringar eller kortsiktiga svar på djupa, strukturella problem.

Men för chefer landar inte krisen bara i en rubrik. Den landar som komplexa beslut på deras bord.

Det vi ser i omvärlden just nu är en smärtsam påminnelse om det vi lärde oss vid Rysslands fullskaliga invasion av Ukraina: vårt fossilberoende är inte bara en miljöfråga, det är en nationell sårbarhet. För chefer förvandlas geopolitisk oro blixtsnabbt till osäkra leveranskedjor och kalkyler som måste göras om.

Det är i denna verklighet många chefer verkar, inte i debatten om den. Politiska svar, som tillfälliga sänkningar av dieselskatten, hanterar symptomen snarare än grundorsaken. En kris driven av fossilberoende ställer nämligen alltid samma fråga på sin spets. Ska vi lindra de akuta effekterna, eller använda tillfället för att på allvar minska sårbarheten?

I den politiska debatten skjuts det valet ofta på framtiden. För chefer är det däremot inte valbart. Det fattas varje dag i verksamheter över hela landet – från vd:ar som tvingas väga omedelbara kostnadsökningar mot de investeringar som krävs för framtida överlevnad, till förvaltningschefer i offentlig sektor som förväntas driva på för fossilfria transporter och robust beredskap samtidigt som budgetramarna stramas åt. Besluten tas också av chefen nära produktionen, som håller kursen trots ryckiga signaler uppifrån och tålmodigt förklarar för sina medarbetare hur dagens tuffa prioriteringar hänger ihop med den verksamhet man vill vara i morgon.

När Wallenbergsfären nyligen klev in för att rädda det gröna stålverket Stegra var det inte välgörenhet, utan en strategisk affärsbedömning. Den blivande styrelseordföranden Leif Johansson beskriver det som en ”omsorgskänsla” för Sverige som industrination. Han skiljer inte på landet, klimatfrågan och affären, utan han är tydlig med att de tre delarna hänger ihop. Det är en syn på helhetsansvar som Ledarnas medlemmar känner igen och verkar i varje dag.

Det sättet att utöva ledarskap är inte nytt. Inte minst inom näringslivet har ledarskapet länge visat att tillväxt och minskade utsläpp kan gå hand i hand. Men det har ofta skett trots förutsättningarna, inte tack vare dem. I debatten om omställningen saknas ofta en avgörande röst: chefen som faktiskt ska genomföra förändringen. Man talar om systemskiften som om de vore självgående processer, men den verkliga omställningen tar form i vardagen. Det är där hållbarhet vägs mot kvartalskrav och där medarbetarnas oro ska hanteras samtidigt som kursen ligger fast.

För att ekvationen ska gå ihop krävs mer än bara vilja, det måste finnas spelregler som gör den möjlig. Chefer behöver inte fler tillfälliga krispaket, de behöver förutsägbarhet. Det krävs långsiktiga ramar som matchar det ansvar de bär, så att investeringar inte känns som ett vågspel utan som den självklara vägen framåt. Ansvar utan rimliga förutsättningar riskerar att bli en omöjlig ekvation.

Det sägs att man aldrig ska låta en kris gå till spillo. Hormuzsundet är en dyr påminnelse om hur sårbart ett fossilberoende samhälle är. Det vore ännu dyrare att glömma den påminnelsen när priserna sjunker igen och vi återgår till samma kortsiktiga logik.

De chefer som just nu håller kursen gör ett arbete som sällan syns i rubrikerna. Det är i deras beslut som Sverige faktiskt ställer om. Vi på Ledarna ser det arbetet och vet vad det kräver. Och vi vet att omställningen kräver en sakpolitik som orkar vara lika uthållig som de chefer som leder Sverige varje dag.

 

Nya siffror från Chefsfakta

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Nu har vi på Ledarna uppdaterat Chefsfakta med de senaste siffrorna från SCB, Försäkringskassan och Ledarnas egna undersökningar.

Chefsfakta är skapat av Ledarna för att vara en plats där man på ett enkelt och överskådligt sätt kan hitta statistik gällande chefer.

Här kan du bland annat se att det finns ca 436 000 chefer i Sverige år 2024. Det är en ökning från ca 415 000 år 2023. Flest chefer finns föga förvånande i Sveriges tre storstadsregioner. Men du kanske inte visste att Handeln är den bransch som har flest chefer med ca 66 000?

Eller varför inte konstatera att Sverige har Europas mest jämställda chefskår? Sverige har 45,1 procent andel chefer som är kvinnor, lägst har Cypern med 27 procent. Samtidigt är det långt ifrån jämställt mellan chefsnivåer i Sverige. Dyker vi djupare i statistiken kan vi se att bara ca 21 procent av de högsta cheferna (VD, GD m.m.) är kvinnor. Därmed finns det mycket arbete kvar att göra.

Vi kan också se att antal medarbetare per chef har minskat över tid. Från 2016 till 2025 har det genomsnittliga antalet minskat från 18,5 personer till 17 personer. Antalet varierar dock kraftigt mellan sektorer där chefer inom regional sektor har närmare 26 medarbetare per chef medan chefer inom privat sektor har ca 15 medarbetare per chef i snitt.

In och klicka runt och för att hitta detta och mycket annat! Chefsfakta hittar ni antingen via länkarna ovan eller på Ledarna.se/Om Ledarna/Så tycker Ledarna.

Om du har några frågor eller förslag på förbättringar är du välkommen att skriva dem i en kommentar i kommentarsfältet nedan så svarar jag.

När demokratin backar behöver vi finnas där

/0 Kommentarer/i , , , , /av

I veckan kom Varieties of Democracy (V‑Dem), ett internationellt forskningssamarbete som mäter demokrati utifrån flera demokratiska principer, med sin senaste rapport om demokratins utveckling i världen. Som vi tyvärr blivit vana vid fortsätter demokratin globalt att minska. Nivån i Västeuropa och Nordamerika är på sin lägsta nivå på över 50 år, mycket på grund av tillbakagången i USA som nu har förlorat sin status som liberal demokrati. I dag lever endast 7 procent av världens befolkning i liberala demokratier.

Varför har detta betydelse? För mig handlar det om den världsordning som under lång tid bidragit till färre krig, högre ekonomisk utveckling och en värld som på vissa sätt blivit mindre när hinder minskat. Det bygger på stabilitet och förtroende, när riktningen i samhället är förutsägbar ökar viljan att investera. I demokratier med fria medier, fritt rättsväsende samt fria och regelbundna val är våra valda ledare föremål för ansvarsutkrävande. En ledare som startar krig eller genomför repressiva åtgärder möter väljarna i nästa val och kan även bli föremål för rättsprocesser.

Vad kan vi göra för att bidra till den demokratiska utvecklingen? För mig, och förhoppningsvis dig, är det självklart att rösta i val. Det är en grund, men det finns mer vi kan göra. Vi måste stå upp för och värdesätta oberoende mediers roll och ansvar att granska makten och informera medborgare. Men det räcker inte, vi måste också respektera våra folkvalda. Något som kan låta paradoxalt när vi pratar om att undvika auktoritära ledare, så varför är det viktigt? Precis som chefer behöver folkvalda ledare ha en god arbetsmiljö, både på sin arbetsplats och psykosocialt. Om vi föder politikerförakt, tillåter hat i sociala medier och skapar rädsla för att hängas ut sjunker viljan att engagera sig bland kloka personer. Vilka står vi kvar med då? Sannolikt mer hårdhudade ledare som orkar med, eller till och med trivs i, ett hätskt klimat. Det kan driva samhället i en mer auktoritär riktning.

Ytterligare en viktig sak för att bygga demokrati är att värna vår demokratiskola, de ideella föreningarna. Oavsett om det är i det lokala fotbollslaget, scoutkåren eller ditt fackförbund är de ideella föreningarna en plats där vi får lära oss och utveckla de demokratiska principerna. Här lär vi oss att fatta beslut tillsammans, välja representanter, debattera frågor och att acceptera majoritetsbeslut.

Därför är jag stolt i dag när kallelsen, tillsammans med alla handlingar, till Ledarnas kongress 2026 har gått ut. Det kan uppfattas som en administrativ sak, men ur ett demokratiskt perspektiv är det avgörande. Att ombuden får handlingarna i god tid för att få möjlighet att tänka igenom, sätta sig in i och sedan debattera förslagen stärker kvaliteten i diskussionerna och legitimiteten i besluten. Att vi samlar över 120 personer med rösträtt, får fler motioner än på över 15 år, genomför val av bland annat styrelse för de kommande fyra åren och tar oss an frågor som uppdaterat förbundspolitiskt program och förslag om att tillsätta en utredning av vår egen demokratiorganisation, allt detta ser jag som tecken på en levande demokratisk organisation. Att det även finns en stor mängd personer; enskilda medlemmar, branschföreningar, klubbar, valutskottet och förbundsstyrelsen som lagt mycket tid på att bidra med förslag är också det en viktig del av en levande demokrati.

I de tider vi lever, där demokratin minskar i världen, är jag stolt över att få arbeta som förbundssekreterare i en organisation där demokratins processer uppenbart är levande. Därför vill jag idag passa på att tacka alla er som engagerar er. Tillsammans skapar vi en levande demokrati och värnar vår demokratiska framtid.

Är du nyfiken på att läsa handlingarna? De finns tillgängliga här (för medlemmar).

Läs även gärna V-Dems rapport här.

Kollektivavtalet – värt att firas

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , , , /av

Kollektivavtalets dag uppmärksammar betydelsen av kollektivavtal på den svenska arbetsmarknaden. Både arbetstagare och arbetsgivare tjänar på att ha kollektivavtal. Genom kollektivavtal kan anställningsvillkoren anpassas utifrån de behov och önskemål som finns i olika branscher. Det gör att anställningen blir tryggare, reglerna blir tydligare och arbetsgivaren behöver inte förhandla om villkoren med varje anställd.

9 av 10 anställda i Sverige omfattas av kollektivavtal som ger trygghet och stöd för både arbetsgivare och anställda. Men många anställda saknar kunskap om de kollektivavtalade förmånerna. Många tar förmånerna på jobbet för givna. Sex veckors semester, extra pengar när du är sjuk eller föräldraledig kanske verkar självklart för dig. Men det är inte självklart. Oftast beror förmånerna på våra kollektivavtal, som förhandlats av parterna och kompletterar den skyddslagstiftning vi har i Sverige.

Bland de avtal som skapar stort värde är våra pensionsavtal. De kompletterar den allmänna pensionen – den som har tjänstepension brukar få en tredjedel mer i pension jämfört med den som bara har allmän pension.

Kollektivavtal ger trygga anställningsvillkor – men de ger också stabila och långsiktiga spelregler att förhålla sig till. Förra året hade vi en omfattande avtalsrörelse, kollektivavtalen inom såväl privat som offentlig sektor omförhandlades. Trots att så många förhandlingar genomfördes var det bara några få som inte kunde lösas av parterna utan hjälp av medling eller hot om konflikt. Det är ett tecken på att den svenska arbetsmarknadsmodellen fungerar.

I många andra länder formas villkoren på arbetsmarknaden av politiker och regleras i lag. Resultatet blir trubbigt och oflexibelt. Inom EU finns tendenser till att vilja lagstifta om sådant arbetsmarknadens parter i Sverige traditionellt löser genom förhandling.

Som Sveriges chefsorganisation står Ledarna upp för den svenska arbetsmarknadsmodellen. Det betyder att vi tillsammans med arbetsmarknadens övriga parter framhåller värdet av att låta arbetsmarknadens parter bestämma hur reglerna ska se ut i respektive land, när EU vill reglera villkor på arbetsmarknaden.

Så påminn dig om att kollektivavtalen bidrar till stabilitet och värdefulla förmåner och fira dagen!

 

Lönesättning av första linjens chef – en strategisk framtidsfråga!

/0 Kommentarer/i , , , , , , , /av

Första linjens chefer är ofta de som står närmast medarbetarna, verksamheten och vardagens utmaningar. De fångar upp signaler tidigt, håller ihop grupper, driver arbetsmiljöarbetet och omsätter ledningens strategier till konkret handling. Ändå är deras lön och deras förutsättningar inte alltid i nivå med det ansvar de förväntas bära, vilket bekräftas av Ledarnas företrädare och medlemmar i vissa branscher. Det här är en strategisk fråga som fler organisationer behöver våga prata öppet om.

Lönesättningen av första linjens chefer handlar inte bara om att “belöna” individer. Det handlar också om vilken typ av ledarskap organisationen vill ha och hur man säkerställer långsiktig kompetensförsörjning. När chefslönen ligger i paritet med medarbetar- och specialistrollerna och inte upplevs som välgrundad uppstår en risk att kompetenta medarbetare tackar nej till ledarskap, eller ännu värre, att erfarna chefer väljer att gå tillbaka till en medarbetarroll för att få bättre balans mellan ansvar och ersättning. Det är en förlust både för verksamheten och den kultur man vill forma i organisationen.

Ett starkt argument handlar om ledarskapets värde. Forskning visar tydligt att den närmaste chefen är en av de enskilt viktigaste faktorerna för medarbetarnas engagemang och arbetsmiljö. En chef som är närvarande, kunnig och uthållig kan påverka både produktivitet, trivsel och kvalitet på ett sätt som få andra roller kan. Sätter man en icke legitim, upplevd låg chefslön skickar man i praktiken signalen att detta värde inte är särskilt betydelsefullt.

Ansvarsnivån är en annan central del. Första linjens chefer hanterar ofta personalgrupper på 20, 30 eller fler personer, budgetfrågor, rekrytering, rehabilitering och ett kontinuerligt förändringsarbete. De ska vara arbetsrättsexperter, coacher, kommunikatörer och processledare samtidigt. En sådan kombination av krav och komplexitet behöver avspeglas i lönen.

Men lön handlar också om hållbarhet. En chef som har för stort uppdrag, för snäva ramar och en lön som inte upplevs motsvara ansvarsnivån riskerar att hamna i långvarig stress. Det blir kostsamt både för individen och organisationen. En konkurrenskraftig lön är därför ett av flera viktiga verktyg för att skapa hållbara chefskarriärer.

Till sist, möjligheten att attrahera framtidens chefer. På en arbetsmarknad där ledarskap kräver mod, kompetens och energi måste chefskap vara attraktivt. Det ska kännas som ett steg framåt, inte en uppoffring att axla ett chefsansvar.

Att värdera och lönesätta första linjens chefer på en rimlig och strategiskt genomtänkt nivå är inte bara relevant utan det är klok verksamhetsstyrning och en av nycklarna till en stabil och utvecklingskraftig organisation.

När välviljan inte räcker

/0 Kommentarer/i , , /av

Den 8 mars uppmärksammar vi internationella kvinnodagen. En dag fyll av välmenande inlägg, genomtänkta tal och uppriktiga löften om förändring. Så har det sett ut under många år. Ändå kvarstår skillnader i makt, lön och inflytande, i ett land där jämställdhet länge har betraktats som en självklar princip. Det märks inte minst i vilka som når de högsta chefspositionerna.

Ledarnas egna beräkningar visar att vi, i nuvarande takt, når jämställdhet i de högsta chefsleden först omkring år 2105. Det är en prognos som väcker en obekväm fråga: om viljan finns, varför räcker den inte?

På Ledarna möter vi varje dag chefer som är engagerade, medvetna och genuint angelägna om att fatta rättvisa beslut. De skulle aldrig medvetet behandla människor olika på grund av kön, och de ser jämställdhet som en självklar del av sitt uppdrag.

Och just där blir det komplicerat.

Psykologisk forskning visar ett återkommande mönster: när vi uppfattar oss själva som rättvisa minskar vår benägenhet att granska vårt eget agerande. Känslan av att redan vara en del av lösningen kan, paradoxalt nog, göra oss mindre uppmärksamma på hur vi själva bidrar till problemet. Vi mäter oss mot våra intentioner, inte mot våra effekter. Och i det glappet händer saker vi inte ser.

Det visar sig i det lilla.  En kvinna lyfter en idé på ett möte och möts av tystnad. Minuter senare tar en manlig kollega upp samma sak och rummet lyssnar. Vi märker inte att vi tolkar samma egenskap olika beroende på vem som uppvisar den. En man som är tydlig och tar plats uppfattas som beslutsam, en kvinna som gör samma sak uppfattas som svår. Vi förstår inte att när vi tänker ”hon är nog inte intresserad av den rollen” har vi redan fattat beslutet åt henne. Mönstren är sällan dramatiska. De är vardagliga och därför svåra att upptäcka.

Samma mekanism finns på samhällsnivå. I ett land där jämställdhet är en del av den nationella identiteten blir det svårare att se var den brister. När något är kopplat till vår självbild uppfattas kritik lätt som ett ifrågasättande av vilka vi är. Och det är psykologiskt obekvämt. Miljöer med stark värdegemenskap kan därför vara de långsammaste att förändra, just för att alla upplever sig stå på rätt sida.

Det handlar inte om illvilja. Det handlar om hur vi alla är formade av samma system och systemet behöver inte illvilliga människor för att reproducera sig

System bevarar sig själva. Inte för att någon aktivt försvarar dem, utan för att de är konstruerade för kontinuitet och igenkänning. Det som uppfattas som kompetens, det som ”känns rätt” i en rekrytering eller befordran, allt det är format av strukturer som länge gynnat samma typer av erfarenheter och uttryck.

Du kan vara hur medveten som helst och ändå fatta beslut som reproducerar det du säger dig vilja förändra. Inte för att du vill, utan för att du följer spelregler som sällan ifrågasätts.

Ur ett samhällsperspektiv innebär detta att förändring kräver mer än en gemensam värdegrund kring jämställdhet. Så länge incitament, karriärvägar och normer fortsätter att gynna stabilitet och igenkänning framför omprövning och breddning av perspektiv riskerar jämställdhet att förbli en ambition snarare än en realitet.

Jämställdhet är därför inte i första hand en fråga om individers inställning. Det är en fråga om hur våra processer är utformade, och vem de systematiskt gynnar.

Det är här chefsrollen faktiskt gör skillnad. Inte som en medveten individ som försöker tänka rätt, utan som någon med makt att förändra spelreglerna. Chefer verkar mitt i samhällets strukturer, men har samtidigt ett mandat att påverka hur beslut fattas och vilka kriterier som får styra. Det kräver processer som är starkare än magkänslan. Strukturer som synliggör mönstren innan de hinner bli beslut. Och ett löpande arbete med att följa upp effekterna av sina beslut, inte bara intentionerna bakom dem. Men det förutsätter att organisationen ger chefen reella förutsättningar att göra det: mandat, tid och strukturer som faktiskt möjliggör granskning, inte bara efterfrågar den.

Förändringen sker inte i de ord vi formulerar den 8 mars, utan i de återkommande och ofta till synes vardagliga beslut som tillsammans formar organisationer och i förlängningen samhället. Det är i hur vi definierar kompetens, hur vi fördelar ansvar och hur vi öppnar, eller stänger dörrar. Där avgörs om jämställdhet förblir en princip eller blir en praktisk verklighet. Inte i välviljan.

Unga vill leda – vi måste ge dem chansen

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , /av

Det har blivit dags att skriva en ny berättelse om ungt ledarskap. En seglivad uppfattning i svensk debatt är att ”unga inte vill bli chefer”. Ledarnas senaste rapport visar tvärtom. En majoritet av unga kan tänka sig ett chefsuppdrag – och de har en mycket realistisk bild av vad chefsrollen innebär. De varken romantiserar eller underskattar uppdraget, de ser både möjligheterna och de tuffa delarna.

Trots det är bara 24 procent av Sveriges chefer under 40 år, vilket är relativt lågt i ett europeiskt perspektiv. Problemet handlar alltså inte om bristande vilja, utan snarare om bristande förutsättningar. Det blev särskilt tydligt när vi nyligen höll webbinariet ”Varför så få unga chefer?” där vi presenterade rapportens resultat. Samtalet med vår kunniga panel visade med all önskvärd tydlighet hur stort engagemanget är – och hur mycket unga faktiskt vill bidra.

Rapportens mest oroande slutsats är hur lite organisatoriskt stöd unga chefer får. En av fem saknar helt introduktion när de kliver in i rollen, och de introduktionsprogram som finns är ofta inte längre än två veckor. Det duger inte när man får ansvar för arbetsmiljö, resultat, säkerhet och medarbetare.

Unga chefer rapporterar dessutom högre stressnivåer, otydligare uppdrag och större emotionella krav än sina äldre kollegor – och risken för utmattning är betydligt högre. Särskilt unga kvinnor drabbas. Samtidigt visar både medarbetarundersökningar och forskning att yngre chefer ofta uppskattas mer av sina team än chefer med längre erfarenhet. De drivs av engagemang, nyfikenhet och vilja att bidra – men hamnar alltför ofta ensamma i sitt ledarskap. Det är inte individernas fel. Det är ett systemfel. Och ett slöseri med talang och potential som vi inte har råd med.

För att fler unga ska vilja – och kunna – ta steget in i ledarskapet behöver vi skapa strukturer som håller över tid. Det handlar om att erbjuda ordentliga, längre introduktionsprogram och om att tydliggöra uppdrag och förväntningar redan från start. Unga behöver ett nära stöd från sin egen chef och tillgång till mentorskap – en erfaren person att luta sig mot när frågorna hopar sig. Eller som Sara Rebbling, avdelningschef Västerbottens Region uttryckte det ”What would Britta do” när hon refererade till hur viktig hennes mentor varit för henne. Britta är den viktiga förebild och mentor som hon fick tidigt i sin karriär.

Chefsrollerna måste dessutom vara utformade så att de går att kombinera med privatliv och familj. Och kanske allra viktigast, vi behöver en arbetskultur som ser potential snarare än födelseår.

Unga vill bidra. Unga vill leda. Unga vill påverka. Nu måste vi ge dem chansen att göra det.

Missade du webbinariet så kan du se det här i efterhand och här kan du läsa rapporten från Ledarna, och här finns LPT:s rapport ”Chefens syn på nästa generations ledare”. Lorri Mortensen Mates och jag skrev också en debattartikel på samma tema som du kan läsa här.