Sluta osynliggöra omsorgens chefer!

Vänsterpartiet, Kristdemokraterna och Moderaterna presenterade i förra veckan ett förslag som innebär ytterligare 3,9 miljarder kronor årligen till äldreomsorgen. Även i detta förslag kan vi tyvärr konstatera att det saknas ett chefsperspektiv.

Bakgrunden till oppositionens förslag är covid 19-pandemin och de brister i äldreomsorgen som bland annat corona-kommissionen lyft fram. Därför är det anmärkningsvärt att det inte någonstans i underlagen som partierna presenterat nämns någonting om en av kommissionens viktigaste slutsatser – chefernas bristande förutsättningar. Denna problematik har varit känd länge och finns bekräftad i ett flertal rapporter, nu senast i rapporten ”Läget för ledarna” från myndigheten Vårdanalys.

Ledarna välkomnar självfallet alla initiativ som stärker kvaliteten inom vård och omsorg. Men som vi har påpekat så många gånger förr – ska satsningarna få effekt måste ledarskapet prioriteras och cheferna ges rätt förutsättningar. Vi har tidigare kritiserat regeringen för att sakna chefsperspektivet när det presenteras satsningar som syftar till att stärka äldreomsorgen.

Vi hänvisade även då till vad Göran Johnsson, nationell samordnare för kompetensförsörjning i vård och omsorg om äldre, sa på ett seminarium som vi arrangerade i höstas:

”Inget parti har varit tillräckligt bra på att värdera ledarskapet”.

Det nu presenterade förslaget till ändringsbudget är en bekräftelse på det konstaterandet.

Att anslå nya miljarder till äldreomsorgen är väl motiverat, men i det dagliga arbetet så är det cheferna som leder och fördelar arbetet. Det är de som i praktiken får ansvaret för att förverkliga de politiska målen om färre timanställningar och ökad personalkontinuitet inom äldreomsorgen. Ändå är chefernas viktiga arbete så gott som helt osynliggjort. Ordet ”chef” förekommer inte en enda gång i det sex sidors underlag som de tre partierna tagit fram.

Vi vet att äldreomsorgscheferna, inte minst i första linjen, gör sitt yttersta varje dag. Men det är tydligt att krav och resurser inte står i proportion till varandra. Personalgrupper med upp emot 40-60 medarbetare är inte ovanligt. Att som chef hantera hela vidden av chefsuppdraget är en utmaning i sig. Att dessutom göra det med alltför stora arbetsgrupper och svårigheter att bemanna gör det svårt att räcka till.

Mer än hälften av cheferna inom äldreomsorgen hinner inte utföra sitt arbete inom normal veckoarbetstid och att fyra av tio har en otillfredsställande balans mellan arbete och privatliv.

Vi vet att det finns stort engagemang, driv och kompetens som bland cheferna i vård och omsorgen, som brinner för sitt uppdrag. Det finns en enorm potential om dessa chefer ges rätt förutsättningar och rimlig arbetsbörda. Då kommer vi i Sverige att klara av att leverera en äldreomsorg av hög kvalitet även i framtiden. Men vi vet också att det är många som överväger att sluta för att de inte orkar vara kvar i sina uppdrag.

Så en uppmaning till alla politiska partier; sluta osynliggöra chefernas viktiga roll! Ska ni lyckas med era politiska ambitioner måste ni ge dem rimliga organisatoriska förutsättningar som rimmar med uppdraget. Chefer som själva har en bra arbetssituation och kan utöva ett närvarande ledarskap gynnar medarbetares arbetsmiljö och kvaliteten i omsorgen om de äldre.

 

Lyssna på forskarna! Det går inte att prata lön och lönesättning utan att samtidigt prata verksamhet.

Ta dig lite tid för reflektion och begrunda följande påståenden.

”Lönesättning ska inte ses som en isolerad företeelse utan vara en del av verksamhetsutvecklingen.”

”Ofta betraktar vi lönesättningen som en sidovagn till verksamheten. Se den i stället som en del i att styra, följa upp, och ha en dialog med medarbetarna. Först då får man de avsedda konsekvenserna med individuell lönesättning.”

”Inget kommer av sig själv när det handlar om individuell lönesättning. Ett tungt ansvar vilar på cheferna som löpande under året måste kommunicera med medarbetarna om hur de utför sitt arbete.”

Alla dessa tre utdrag och citat från Magnus Sverke, professor i psykologi vid Stockholms universitet, är hämtade ur nyhetsartikeln ”Så styr lönen verksamheten” från Svenskt Näringsliv den 24 november förra året.

Det är en spännande artikel som verkligen sätter fingret på vad som är viktigt i en modern lönebildning och i hur man framgångsrikt utvecklar verksamheter där det goda ledarskapet står i centrum. Det som är extra fascinerande är att artikeln fokuserar och lyfter fram intressanta forskningsresultat från ett projekt som leds av Magnus Sverke, finansierat av Svenskt Näringsliv som studerar vad lön och lönesättning betyder för anställdas motivation och prestation i arbetet.

Det är viktigt att vi lyssnar på forskarna. Varför inte samarbeta med dem i större utsträckning än vad som görs idag kring lönebildningsfrågor? Framför allt tycker jag att vi på den svenska arbetsmarknaden också måste våga agera utifrån deras forskningsresultat. Våga ifrågasätta vårt nuvarande förhållnings- och synsätt och våga agera därefter.

Ledarna har i många år verkat i den anda som resultaten i ovanstående forskning visar på är nödvändigt för att få en god utväxling i företagens- och organisationernas lönebildningsarbete. Redan år 1993 tecknade vi tillsammans med Almega våra första sifferlösa processlöneavtal där dialog och verksamhetsutveckling var och fortfarande är i fokus. Under åren fram till idag har vi slutit många lönebildningsavtal (Ledaravtal), inom de flesta branscher på arbetsmarknaden, med samma huvudfokus.

Att teckna kloka kollektivavtal kring lönebildning är viktigt men som sagts tidigare så krävs det också att vi tillämpar våra avtal så som det är tänkt. Det är en verklig utmaning för verksamheterna och cheferna att få till samspelet mellan verksamhetsutveckling och löneprocess. Att få detta samspel att fungera handlar i mångt och mycket om ett bra ledarskap på alla nivåer i organisationen.

Ett gott ledarskap medför ett öppet och tillåtande arbetsklimat där människor känner trygghet, delaktighet, motivation och engagemang. Det skapar utrymme för kreativitet och innovationer och kännetecknas av hög transparens. Hur skapar vi rätt förutsättningar för våra chefer att leda så att våra verksamheter utvecklas?

Även på detta område bör vi göra som också Greta Thunberg uppmanar oss till, lyssna på forskarna! Glöm heller inte att lyssna direkt på cheferna som är navet i det lönebildningsarbete som professor Magnus Sverke och hans grupp av forskare så förtjänstfullt undersöker. Och du, våga också agera och förändra processer där du tycker att det behövs utveckling.

Läs mer: Ledarna tycker

Gör: Lönekollen

 

 

 

Corona-pandemin har både drabbat och dopat handeln  

Handeln och transportsektorn genomgår just en av de största och snabbaste strukturomvandling någonsin. Kombinationen av teknikutveckling, digitalisering och en långvarig coronapandemi har skapat ett enormt förändringstryck. 

Chefer och ledare i de här branscherna står inför stora utmaningar och behöver bedriva ett aktivt förändringsledarskap. Det här blev tydligt på Ledarnas seminarium Den enes bröd den andres död? Handeln i förändring som sändes i veckan. 

 – Vi har utvecklats flera år på de senaste åtta månaderna, sa Susanne Holmström, VD på NetOnNet. 

E-handeln ser ut att öka med 40 procent under 2020, förutspådde Jonas Arnberg VD på HUI, Handelns utredningsinstitut. Han menar att coronapandemin både har drabbat och dopat handeln. En utveckling som utmanar de fysiska butikerna. 

– Det är en oerhörd press på chefer och ledare inom handeln idag, berättade Anna Sandvik med 20 års erfarenhet som chef inom detaljhandeln. Det är en enorm press på lönsamhet, kunderna blir allt mer medvetna och kräver ökad transparens samtidigt som e-handeln ökar. 

Förutom att e-handeln växer syns några andra tydliga trender inom handeln, dels så växer den fysiska lågprishandeln – den är större än e-handeln, växer snabbare och är mer lönsam. Parallellt med detta syns även en tydlig trend av värderingsstyrd konsumtion. Ledarna vill ge chefer och ledare kunskap och rätt verktyg för att vara med i omställningen till ett hållbart samhälle. I seminariet rörde vi oss runt frågan hur kan man agera hållbart samtidigt som prispressen är så stor. 

– Det gäller att göra hållbarhetsalternativet till det bästa alternativet det är det enda sättet för att få en riktig förflyttning. Vi måste effektivisera hållbarhetsalternativet och inte lägga ansvaret hos kunden, säger Rickard Lyko, VD på Lyko. 

Hösten 2020 klev den amerikanska e-handelsjätten Amazon in på den svenska marknaden. Deras intåg har överskattats på kort sikt men underskattats på lång sikt menade flera av deltagarna på seminariet. Amazon har ett dokumenterat dåligt rykte vad gäller arbetsvillkoren och flera fackliga organisationer världen över har kritiserat dem. Hur upprätthåller man schyssta arbetsvillkor och sund konkurrens?  

– Det är viktigt att man konkurrerar på samma villkor på den inhemska marknaden menar Lykos VD Rickard Lyko. Det är viktigt att vi bibehåller tryggheten för arbetstagarna. Man ska vinna slaget genom att vara bäst på business och inte genom att försämra för arbetstagarna. 

Susanne Holmström håller med. 

 – Det är ett ansvar för oss andra aktörer att verkligen visa att vi står bakom att ha riktiga och reko regler. 

Anki Udd, ledskapsutvecklare på Ledarna, som också medverkade på seminariet lyfte fram vikten av att chefer och ledare agerar förändringsledare och att det under stora förändringar är viktigt att vara transparent och tydlig, även om det kan vara svårt. För att klara det behövs det tydliga mål och god kommunikation på alla nivåer. Inte minst viktigt är att ha en god relation med närmsta chef.  

Susanne Holmström VD på NetOnNet sammanfattade det på följande sätt: 

– Som ledare behöver du ha mod, mod och mod på din förändringsresa. 

Seminariet, Den enes bröd den andres död? Handeln i förändring”, går att se i efterhand. Seminariet är en del av Ledarnas seminarieserie om aktuella frågor som är av stor betydelse för chefer och ledare och genomfördes i samarbete med Ledarna inom Handeln och Ledarna inom transport och logistik. 

 

Konsensus – en demokratisk fara i kris? 

Den politiska diskussionen om Sveriges corona-strategi har börjat på allvar och lär nog pågå under en längre tid. Corona-kommissionen har presenterat sin första delrapport där de levererar skarp kritik och konstaterar att äldreomsorgen stod oförberedd och illa rustad att hantera en pandemi. De skriver bland annat: “Arbetsgivarna måste också förbättra förutsättningarna för ledarskap genom att se över ledningsstrukturer och organisering så att antalet medarbetare som en chef ansvarar för sänks väsentligt.”

Vård- och omsorgschefernas förutsättningar och problemen med stora medarbetargrupper är något som vi från Ledarnas sida har lyft fram under lång tid, bland annat i våra rapporter Lönlöst att ta ansvar? och Lönlöst att få det att fungera?, i debattartiklar här och här samt på våra egna seminarier.

Att situationen inom äldreomsorgen är en viktig förklaring till att vi i Sverige inte lyckats skydda de mest sköra äldre är alltså alltmer uppenbar. Och här behövs politisk förändring. Det är dock viktigt att påpeka att det inte finns något politiskt parti som går fri från denna kritik. Problemen har funnits länge, oavsett färg på regering, och de är spridda över hela kommunsektorn, oavsett politiskt styre. Politisk pajkastning är ingen betjänt av nu. Det behövs konkret och genomförbar sakpolitik.

Men det är samtidigt viktigt att påpeka att situationen i äldreomsorgen inte kan vara den enda förklaringen till varför Sverige, och vissa andra länder, hittills har drabbats hårdare av pandemin jämfört med våra nordiska grannländer. Den kompletta bilden lär vi inte få förrän mycket längre fram. Det behövs mer tid och fler utvärderingar, men som i så många sammanhang pekar mycket på ledarskapets avgörande betydelse.

Per Bauhn, professor i praktisk filosofi vid Linnéuniversitetet, lyfter ett intressant perspektiv i en debattartikel i Svenska Dagbladet. Kan det vara så att vår generellt sett höga värdering av tillit, antiauktoritärt ledarskap och vilja att göra formellt rätt ha lett Sverige fel i hanteringen av coronapandemin?

Även den som inte håller med om Per Bauhns, ganska slängigt formulerade underkännande av corona-hanteringen, kan ändå ha stor behållning av att läsa artikeln. Den är intressant eftersom den pekar på hur våra grundläggande värderingar kan påverka ledarskap och beslutsfattande. Det som kan vara en styrka i en viss situation kan bli en brist och ett tillkortakommande i en annan.

Det där är egentligen inget nytt. Vi vet alla att det är skillnad på att leda inom exempelvis det militära, räddningstjänsten och polisen jämfört med på en IT-konsultbyrå eller en forskningsinstitution. Olika verksamheter ställer olika krav.

I en populärvetenskaplig rapport som Ledarna publicerade i slutet av 2019 – Nio nyanser av chefen – fick över 5000 chefer rangordna hur viktiga de anser att ett antal chefsegenskaper är. Kompetent och samarbetsinriktad var de egenskaper som ansågs viktigast. Därefter kom resultatorienterad, modig, omtänksam och flexibel. Mindre än hälften av respondenterna rankar självsäker, tävlingsinriktad som viktiga chefsegenskaper. Allra sist i rangordningen kom auktoritär.

Auktoritär ledarstil associeras ju ofta som något negativt, som motsatsen till den demokratiska ledarstilen. En översittare som inte lyssnar på andra. Och så kan det vara. Men det kan vara värt att nyansera bilden något, att tänka kring detta på ett lite annat sätt. Ett situationsanpassat ledarskap kan kräva att chefer och ledare har förmågan att plocka fram denna egenskap, inte minst i vissa pressade situationer. Vid en storbrand går det inte att diskutera sig fram till hur branden bäst ska tacklas. När människors liv och säkerhet är i akut fara finns inte utrymme att söka konsensus. Ledarskap handlar då om att fatta snabba beslut och effektivt och få en grupp av människor att samfällt agera. Även i vissa affärs- och verksamhetskritiska situationer kan det var helt nödvändigt.

Denna ledaregenskap kan också kopplas till förmågan att se och ta ansvar. Vilka beslut faller på mig att fatta, och bara på mig, i egenskap av den befattning jag innehar? Vad kan eller bör jag inte delegera? Och vilka blir konsekvenserna om jag inte tar detta ansvar vid en viss given tidpunkt?

En av de kritiska synpunkterna i Per Bauhns artikel var att regeringen inte sett och fullt ut tagit sitt demokratiska ansvar för medborgarnas hälsa utan att de har gömt sig bakom Folkhälsomyndigheten. Hur det är med den saken diskuteras just nu livligt. Men det är värt att reflektera över hur våra värderingar och vår syn på ledarskap påverkar vår förmåga att hantera akuta kriser. Det är lätt att se att rädslan att framstå som auktoritär kan bli ett hinder för ett effektivt ledarskap i kris. Vilja till dialog, samverkan, att hitta samförstånd och att invänta säker sakkunskap, sådant vi i normala fall värderar högt, kan i krissituationer kosta liv. Ett ledarskap som uppfattas som svagt och föga handlingskraftigt kan generera missnöje, det har vi sett förr, och den kraften ska inte underskattas.

Så det kanske vore bra om ledare med en demokratisk ledarstil lär sig att i vissa lägen plocka fram och använda sina auktoritära egenskaper? Att öva sig i att vara en demokratisk ledare, som när det krävs kan vara en chef som vågar peka med hela handen. Kanske kan det rentutav vara ett sätt att motverka framväxten av verkligt auktoritära ledare?

 

EU:s initiativ kring lönetransparens riskerar att kantra den svenska arbetsmarknadsmodellen!  

EU-kommissionen har under år 2020 förberett ett nytt direktiv om lönetransparens. Upprinnelsen till detta initiativ är att man anser att löneskillnaderna mellan kvinnor och män i Europeiska unionen är alldeles för stora (14,8 % år 2018) och att dessa har legat ganska stilla över tid. Kommissionen anser att hela eller delar av denna skillnad kan bero på diskriminering som har samband med kön. Kommissionens syfte är att bekämpa diskriminering genom att fler lönediskrimineringsärenden avgörs i domstolar.

Ledarna har under en lång tid arbetat för en jämställd arbetsmarknad, där kvinnor vill vara chefer och där de behandlas, bedöms och lönesätts på samma grunder som män. Chefer i kvinnodominerade yrken och branscher ska ha lika bra förutsättningar för uppdraget som i mansdominerade yrken och branscher. Så är det inte idag.

Borde då inte kommissionens syfte och dess initiativ tas emot med öppna armar av oss och våra med- och motparter på den svenska arbetsmarknaden? Syftet att motverka lönediskriminering på grund av kön är självklart och betydelsefullt men tillvägagångsättet som kommissionen föreslår är en helt felaktig väg att gå.

I en debattartikel i Svenska Dagbladet lyfter åtta centrala arbetsgivarorganisationers representanter djupa farhågor kring EU-kommissionens förberedelser om ett nytt direktiv om lönetransparens i EU. Huvudkritiken riktar in sig på att direktivet kommer att skada EU:s företag och organisationers konkurrenskraft och hållbara tillväxt genom att försvåra kompetensomställning samt leda till en omfattande byråkrati. Kommissionens initiativ kan leda till ett stort intrång i den svenska partsmodellen och kollektivavtalen.

Kommissionen vill bland annat att anställda ska ha rätt att få information om kollegors lönenivåer redovisade per kön för anställda som gör samma arbete eller arbete av samma värde. Man vill införa könsneutrala jobbtitlar och arbetsbeskrivningar. Man vill ta fram jämförelsetal som ska kunna användas när man jämför löner mellan arbetsgivare. Komplexa krav utifrån ett överstatligt EU perspektiv. Ska verkligen EU ha behörigheten att så detaljerat reglera arbetslivet? Idag ansvarar medlemsstaterna själva för frågor som kopplas till sysselsättning, lönebildning och arbetsmarknadsparternas relationer. I Sverige regleras det mesta inom den svenska arbetsmarknadsmodellens hägn.

Debattartikeln lyfter även fram att ”Kommissionen anser också att lönesättning ska baseras på objektiv grund, exempelvis anställningstid eller utbildningens längd. Det innebär att löneavtal där lönen kopplas till den individuella prestationen skulle bli omöjliga att tillämpa.” Enligt Medlingsinstitutet så omfattas idag 85 procent av alla anställda av mer eller mindre individuell lönesättning. Alla Ledarnas lönebildningsavtal innefattande lokal lönebildning utan centralt angivna lönenivåer, så kallade sifferlösa processlöneavtal, kopplas till att den individuella prestationen bedöms. Vi ställer oss alltså liknande frågor som debattörerna. Hur påverkas dessa avtal? Och vad händer med medarbetarnas och chefernas motivation och kompetensutveckling i företag och organisationer om de prestationsrelaterade lönerna försvinner?

Jämställdhet i arbetslivet är en fråga som har varit på agendan under en lång tid i Sverige. Jämfört med flera länder i EU så har vi kommit en bit på vägen i vårt arbete för jämställdhet men vi är dock inte färdiga ännu. Det är oroväckande att EU-kommissionen i sitt initiativ för lönetransparens, med de förslagen till åtgärder som man för fram, riskerar att kantra den svenska arbetsmarknadsmodellen och därmed riskera att vrida utvecklingen i fel riktning!

Läs gärna mer:

Ledarna om jämställdhet

Rapport: Lönlöst att få det att fungera?

 

 

Att tampas med tidstjuvar

Hur ofta har du arbetsuppgifter som du undrar över om de alls skulle behöva göras eller kunde göras med mindre ansträngning om saker och ting var annorlunda organiserade? Jobbar du som chef inom hälso- och sjukvård, äldreomsorg eller stöd och service till vissa funktionshindrade (LSS) är sannolikheten extra hög att dåliga organisatoriska förutsättningar är tidstjuvar i ditt arbete.

I Ledarnas rapport Lönlöst att få det att fungera? som publiceras idag och som baseras på enkätsvar från närmare 26 000 chefer, framgår att sex av tio chefer inom dessa arbetsområden varje dag eller varje vecka måste lägga tid på arbetsuppgifter som orsakas av undermåliga organisatoriska förutsättningar. Dubbelrapportering, att behöva lägga tid på att rapportera samma saker fast till olika datasystem, är ett vanligt exempel på sådana arbetsuppgifter. Att sex av tio chefer varje dag eller varje vecka måste tampas med sådana tidstjuvar är en betydligt högre andel än vad chefer inom övriga arbetsområden rapporterar.

Hälso- och sjukvård, äldreomsorg och LSS är de tre arbetsområden som är synnerligen kvinnodominerade – minst 81 procent av cheferna som jobbar där är kvinnor, enligt enkätsvaren. Dessa arbetsområden utmärks också av att cheferna i genomsnitt har ett omfattande personalansvar. I genomsnitt har en chef inom dessa arbetsområden 30–31 medarbetare, vilket är betydligt fler än i övriga arbetsområden, där det är vanligt med 12–20 medarbetare. Vidare har en majoritet av cheferna, drygt 60 procent, inom hälso- och sjukvård, äldreomsorg och LSS en universitetsutbildning som är längre än tre år. Det är en högre andel jämfört med de flesta övriga arbetsområden. Men lönerna för chefer inom dessa arbetsområden är nästan alltid lägre, ofta betydligt lägre, än chefslönerna i övriga arbetsområden.

Det verkar alltså som att ett omfattande personalansvar och en lång universitetsutbildning inte lönar sig särskilt väl för chefer i arbetsområden där minst 81 procent av cheferna är kvinnor. Det gäller såväl kvinnor som män som är chefer i dessa arbetsområden.

De här arbetsområdena, hälso- och sjukvård, äldreomsorg samt stöd och service till funktionshindrade, är kommuners och regioners ansvarsområden. De prognoser som Sveriges kommuner och regioner, SKR, gör på kommunernas och regionernas ekonomi visar tydligt på stora finansieringsproblem framöver, se exempelvis den senaste rapporten från oktober i år. En rad åtgärder har diskuterats, exempelvis höjda skatter, höjda avgifter, höjd pensionsålder, och effektiviseringar.

Resultaten i Ledarnas rapport visar att chefernas tid och kompetens inte används på bästa sätt i dessa arbetsområden. Här finns alltså en möjlighet till effektiviseringar, åtgärder som inte innebär att cheferna måste slita ännu hårdare än de gör idag utan att de i högre utsträckning kan arbeta med chefsrelevanta uppgifter. Och det gynnar förstås även medarbetarna.

Vi vet att pensionsavgångarna bland chefer i kommuner och regioner är omfattande – kommer det att gå att nyrekrytera lämpliga chefer, givet dessa arbetsförhållanden och lönenivåer? Och hur få de chefer som redan jobbar där att stanna kvar? Det är viktiga frågor att besvara. Kanske går utvecklingen åt rätt håll, om än långsamt? I SKR:s rapport Möt välfärdens kompetensutmaningar från november i år lyfts nio strategier som beskriver vad kommuner och regioner kan göra och gör för att kunna rekrytera – och behålla – personal med rätt kompetens. En av strategierna, Stärk ledarskapet, understryker vikten av goda organisatoriska förutsättningar, för att kunna rekrytera och behålla bra chefer.

 

 

Chefer som inger hopp!

Ledarskapets stora betydelse och påverkan på verksamheter blev ytterst tydligt i veckan då fem engagerade och målmedvetna äldreomsorgschefer träffade Göran Johnsson, som är utsedd av regeringen till Nationell samordnare för kompetensförsörjning inom vård och omsorg om äldre.

Det var i tisdags, den 11 november som Ledarna faciliterade mötet mellan aktiva chefer på olika nivåer inom äldreomsorg och Göran Johnsson och hans utredningssekretariat. Det blev ett mycket bra samtal om ledarskapets betydelse för att klara kompetensförsörjningen i äldreomsorgen, vilket är en helt avgörande fråga för att klara kvaliteten i verksamheten.

För ungefär ett år sedan tillsatte regeringen den före detta Metallordföranden till nationell samordnare för kompetensförsörjning inom vård och omsorg om äldre. Regeringen pekade då på den demografiska utvecklingen och stora pensionsavgångar som skäl för att uppmärksamma frågan.

Ingen visste då att vi stod inför en global pandemi av en sjukdom som slår särskilt hårt mot äldre och som därför gör att just äldrevården hamnar i fokus. Ingen som sätter sig in i frågan om äldreomsorgens ansvar, uppdrag och verksamhet kan hävda att det är ett ”enkelt jobb” som inte kräver kompetens. Tvärtom, det är ett komplext uppdrag där chefer och medarbetare dagligen brottas med svåra överväganden och målkonflikter.

Vi fick ta del av berättelser om hur chefer, utöver att klara allt det som ligger i chefsuppdraget, också får agera vaktmästare och biltekniker. Hur utbildad vårdpersonal lägger mycket tid på bemanning och att planera och optimera rutter för hemtjänstpersonalen, något som rimligtvis logistiker med hjälp av IT-applikationer mer effektivt kan hantera. Bristen på administrativt stöd och den stora mångfalden av alla de IT system som ska hanteras framkom också i chefernas berättelser. Det blev också tydligt i samtalet att allt för många chefer i idag har för stora medarbetargrupper. Det ges inte tid till ett närvarande och coachande ledarskap som kan utveckla medarbetare och verksamhet.

Men det är ändå inte detta som är det bestående intrycket. Det mest slående är det engagemang, driv och den kompetens som finns bland cheferna i äldreomsorgen. Det vi mötte är människor som brinner för sitt uppdrag att ge den bästa omsorgen till äldre. Chefer som, trots stora medarbetargrupper, arbetar hårt för att hålla sin egen ledarskapskompetens uppdaterad och att utveckla verksamhet och medarbetare.

Jag underskattar inte utmaningarna, men tänker ändå på potentialen om dessa chefer ges rätt förutsättningar och rimlig arbetsbörda. Då kommer vi i Sverige att klara av att leverera en äldreomsorg av hög kvalitet även i framtiden. Den berättelsen förmedlade cheferna till Göran Johnsson och utredningens medarbetare. Vi ser framemot att återfinna chefernas och Ledarnas syn på ledarskap och chefens förutsättningar i slutrapporten i juni nästa år.

 

PTK:s och Svenskt Näringslivs lösning är bra för Sverige 

Arbetsmarknaden är stadd i snabb förändring. Detta har blivit uppenbart för de flesta i dessa pandemitider. Utvecklingen visar att det behövs ett regelverk som både ger anställda trygghet och arbetsgivare möjligheter att anpassa och ställa om sin verksamhet. Den här balansen är viktig att upprätthålla, både för den enskilde och för samhället i stort.

Anställda ska vara skyddade från godtyckliga och osakliga uppsägningar och avskedanden. Det ska vara högt i tak på våra arbetsplatser och anställda ska kunna påtala eventuella brister i verksamheten eller arbetsmiljön utan att riskera sin anställning. Trygghet kan bidra till en sundare kultur på arbetsplatserna och därmed också skapa förutsättningar för bättre kvalitet i verksamheten.

Arbetsgivare har också berättigade behov av att kunna ställa om och anpassa verksamheten efter nya förutsättningar. I tider av snabb teknisk utveckling, global konkurrens och press på hållbar omställning är sammansättningen av olika kompetenser en helt central fråga för de flesta företag och organisationer.

När förändringens vindar blåser går det inte att stoppa huvudet i sanden och hoppas att allt ska återgå till något som gällde förut. För Ledarna – Sveriges chefsorganisation – är det självklart att vara med och påverka och ta ansvar. Och jag tror att vi alla måste inse att tryggheten på framtidens arbetsmarknad inte enbart kan ligga i en fast anställning. Möjligheten till omställning och kompetensutveckling, den ekonomiska tryggheten när man är arbetslös eller i utbildning samt förutsättningarna att snabbt hitta nytt jobb är lika viktiga för den enskildes trygghet. Dessa olika delar måste betraktas som en helhet som hänger ihop.

Det huvudavtal om trygghet, omställning och anställningsskydd som PTK (Ledarna ingår i PTK som ett av 25 medlemsförbund) och Svenskt Näringsliv sa ja till fredags är ett bra avtal för Sveriges chefer. Både för chefen i sitt yrkesutövande med att leda och fördela arbete och för chefen som anställd. I avtalet finns ett genomarbetat förslag om kompetensutveckling mitt i karriären. Det ges förutsättningar att studera med en fortsatt rimlig ekonomi.

De framförhandlade förändringarna i LAS är rimliga utifrån behovet av bättre möjligheter till kompetensutveckling, omställning och en flexiblare arbetsmarknad. Villkoren behöver förändras och utvecklas för att möta dagens och morgondagens behov på svensk arbetsmarknad. Sett ut Ledarnas perspektiv är det beklagligt att vi inte nådde ända fram till en gemensam lösning som alla parter kunde sluta upp bakom. Det hade varit ett välbehövligt styrkebesked för den svenska modellen.

Nu blir det inte så, men PTK:s ja till överenskommelsen ligger fast. Men villkoret för att den framförhandlade överenskommelsen ska gälla är att riksdagen genomför de lagändringar som avtalet omfattar.

Nu blir det upp till politiken att välja väg. Det finns inte finns någon väg mittemellan ensidig lagstiftning och parternas överenskommelse. Politiken har två olika alternativ; antingen PTK och Svenskt Näringslivs överenskommelse, eller ett annat val. Väljer de en annan väg så upphör överenskommelsen att gälla. Irene Wennemo, generaldirektör för Medlingsinstitutet, anser att regeringen bör staka ut en process framåt som bygger vidare på överenskommelsen mellan PTK och Svenskt Näringsliv. Ledarna delar hennes bedömning.

Under pandemin har uttrycket ”att vara en del av lösningen” använts ganska flitigt. Jag hoppas att innebörden av detta tränger in hos alla de parter som är avgörande för att den här frågan ska få sin lösning. Det vore bra för Sverige.

 

 

Är det slut nu eller handlar det om att kämpa vidare? 

Under natten mot den 1 oktober strandade förhandlingarna mellan PTK, LO och Svenskt Näringsliv gällande anställningsskydd och omställning.

”Viljan att träffa ett avtal har varit stort hos alla parter. Viljan räckte dock inte hela vägen vilket jag beklagar. Förändringar genom kollektivavtal är det enda långsiktigt hållbara alternativet för att utveckla flexibiliteten och anställningstryggheten på alla delar av arbetsmarknaden”, säger Andreas Miller förbundsordförande för Ledarna.

Varför är det så viktigt att just den svenska arbetsmarknadsmodellen värnas, utvecklas och ses som ett bra tillvägagångsätt för förändring av viktiga frågor på arbetsmarknaden?

Främst genom att modellen genom sitt ram- och regelverk ger parterna möjlighet att reglera de övergripande villkoren på arbetsmarknaden och genom sin disposivitet skapar förutsättningar för arbetsgivare och medarbetare att finna lösningar ute på sina arbetsplatser som alla förhoppningsvis tjänar på. Men även för att de sociala trygghetssystemen och andra delar av välfärden är sammanlänkade med modellen. Sammanlänkning har pågått i över 80 år och frågan många ställer sig idag är hur stark denna kedja av länkar egentligen är och vad betyder det om den brister?

Nu är det inte första gången den här typen av förhandlingar, med syfte att komma överens om nya övergripande spelregler på arbetsmarknaden, har strandat. Men de politiska incitamenten och den pågående pandemin vid detta tillfälle är ingredienser som har försvårat förhandlingarna. Det vore synd att förkasta över 80 år av samsyn, kring hur arbetsmarknadens parter kommer överens utan att lagstiftning behövs, på grund av det läge som nu har uppkommit.

Pandemin fortgår fortfarande och alla våra företag och organisationer kämpar för att driva sina verksamheter med effektivitet, hög kvalitet och med den måluppfyllelse som man har planerat för. För vissa sektorer och branscher ser det kärvare ut än för andra. För oss centrala parter handlar det helt enkelt om att ta sig vidare och ta oss an kommande utmaningar som väntar. För såväl på hemmaplan som i EU kommer förmodligen inte viljan till att lagstifta om sådant arbetsmarknadens parter i Sverige traditionellt löst genom förhandling att minska.

Som Sveriges chefsorganisation står Ledarna upp för den svenska modellen. Vi verkar för att parterna ska mötas i dialog och samarbeta för att värna och förstärka partsmodellen, så att den fortsätter utvecklas i takt med arbetsmarknaden och samhället i stort. Vi vill tillsammans med arbetsmarknadens övriga parter visa att vi klarar av att lösa även komplicerade frågor i dialog.

Låt oss nu mötas i avtalsrörelsen och fortsätta vårt arbete med att vara en del i att ta ansvar för att den svenska arbetsmarknaden står sig stark.

”Återhämtningsbonus” släcker inte behovet av en förbättrad arbetsmiljö

I budgetpropositionen som presenterades 21 september, föreslår regeringen historiskt höga utgiftsökningar på 105 miljarder kronor nästa år och 85 miljarder 2022Det är det svåra ekonomiska läget under coronapandemin som genomsyrar hela budgeten, även om regeringen i likhet med de flesta andra samhällsekonomiska bedömare ser mindre mörkt på den ekonomiska utvecklingen nu än i våras.  

Jag skriver ”mindre mörkt” och inte ”ljusare” för läget är fortfarande synnerligen kritiskt. Nedgången i Sveriges BNP andra kvartalet i år var den största som uppmätts ett enskilt kvartal sedan kvartalsmätningarna startade 1980. För helåret 2020 räknar regeringen med att BNP sjunker med 4,6 procent. Arbetslösheten bedöms stiga till 9 procent i år och öka till 9,5 procent nästa år, trots att BNP-tillväxten då beräknas ta ordentlig fart. 2021 bedöms BNP-ökningen uppgå till 4,1 procent. 

Arbetslösheten riskerar alltså att bita sig fast på mycket höga nivåer. Det är dessvärre ett vanligt fenomen om arbetslösheten väl stigit. Vidare så är arbetslösheten mycket polariserad. En genomsnittlig arbetslöshet  9 procent innebär att svaga grupper på arbetsmarknaden, exempelvis lite äldre personer med enbart grundskola eller en gammal eller inte komplett gymnasieutbildning, är arbetslösa i betydligt högre omfattning än så. Och dessa personer riskerar att vara arbetslösa länge. 

Redan före pandemin var den ekonomiska ställningen i många kommuner och regioner långt ifrån stabil och pandemin har inneburit kraftigt minskade skatteintäkterChefer och medarbetare som arbetar inom sjukvård och äldreomsorg har prövats hårt under pandemin. De har gjort stora uppoffringar för att vårda drabbade och begränsa smittspridning. En vårdskuld har byggts upp där många patienter har fått planerad vård senarelagd. Att arbeta som chef med arbetsmiljöansvar inom dessa direkt pandemidrabbade verksamheter är synnerligen krävande. Nya krav tillkommer och de redan existerande kraven skärps men arbetsmiljöbristerna kvarstår eller förvärras. Även på kort sikt är detta en ohållbar situation. 

Under våren fick kommuner och regioner besked från regeringen om ett permanent tillskott på 12,5 miljarder kronor från och med nästa år. Därutöver föreslår regeringen nu närmare 30 miljarder kronor nästa år. Budgetpropositionen nämner ingenting om resurstillskott för att underlätta det arbetsmiljöansvar som chefer har. Däremot föreslår man en ”återhämtningsbonus” inom vården och äldreomsorgen på 300 miljoner kronor 2021, 1 miljard 2022 och 1 miljard 2023Avsikten är att denna bonus ska ”förbättra arbetsmiljön och skapa möjligheter för nya arbetstidsmodeller”. 

Vackert så, men min bedömning är att dessa öronmärkta pengar inte räcker för att komma tillrätta med arbetsmiljöbristernaOch jag studsar på namnet ”återhämtningsbonus” … det är så defensivt och inte alls framåtblickande. Vad händer när de chefer och medarbetare som jobbar inom vård och omsorg i bästa fall återhämtat sig? Ska de fortsätta verka i ungefär samma arbetsmiljö som tidigare? Vidare, kommuner och regioner är väldigt olika sinsemellan. Deras ekonomiska ställningar skiljer sig åt och bristerna i arbetsmiljön kan se olika utKommuner och regioner behöver få långsiktigt stabila ekonomier så att de själva har råd att fördela resurser till de områden där de bedömer att behovet finns. ”Återhämtningsbonusen” är bara en statlig brandkårsutryckning som görs för att arbetsmiljön inom vård och omsorg under så många år varit kraftigt eftersatt.