Kollektivavtalet – värt att firas

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , , , /av

Kollektivavtalets dag uppmärksammar betydelsen av kollektivavtal på den svenska arbetsmarknaden. Både arbetstagare och arbetsgivare tjänar på att ha kollektivavtal. Genom kollektivavtal kan anställningsvillkoren anpassas utifrån de behov och önskemål som finns i olika branscher. Det gör att anställningen blir tryggare, reglerna blir tydligare och arbetsgivaren behöver inte förhandla om villkoren med varje anställd.

9 av 10 anställda i Sverige omfattas av kollektivavtal som ger trygghet och stöd för både arbetsgivare och anställda. Men många anställda saknar kunskap om de kollektivavtalade förmånerna. Många tar förmånerna på jobbet för givna. Sex veckors semester, extra pengar när du är sjuk eller föräldraledig kanske verkar självklart för dig. Men det är inte självklart. Oftast beror förmånerna på våra kollektivavtal, som förhandlats av parterna och kompletterar den skyddslagstiftning vi har i Sverige.

Bland de avtal som skapar stort värde är våra pensionsavtal. De kompletterar den allmänna pensionen – den som har tjänstepension brukar få en tredjedel mer i pension jämfört med den som bara har allmän pension.

Kollektivavtal ger trygga anställningsvillkor – men de ger också stabila och långsiktiga spelregler att förhålla sig till. Förra året hade vi en omfattande avtalsrörelse, kollektivavtalen inom såväl privat som offentlig sektor omförhandlades. Trots att så många förhandlingar genomfördes var det bara några få som inte kunde lösas av parterna utan hjälp av medling eller hot om konflikt. Det är ett tecken på att den svenska arbetsmarknadsmodellen fungerar.

I många andra länder formas villkoren på arbetsmarknaden av politiker och regleras i lag. Resultatet blir trubbigt och oflexibelt. Inom EU finns tendenser till att vilja lagstifta om sådant arbetsmarknadens parter i Sverige traditionellt löser genom förhandling.

Som Sveriges chefsorganisation står Ledarna upp för den svenska arbetsmarknadsmodellen. Det betyder att vi tillsammans med arbetsmarknadens övriga parter framhåller värdet av att låta arbetsmarknadens parter bestämma hur reglerna ska se ut i respektive land, när EU vill reglera villkor på arbetsmarknaden.

Så påminn dig om att kollektivavtalen bidrar till stabilitet och värdefulla förmåner och fira dagen!

 

Lönesättning av första linjens chef – en strategisk framtidsfråga!

/0 Kommentarer/i , , , , , , , /av

Första linjens chefer är ofta de som står närmast medarbetarna, verksamheten och vardagens utmaningar. De fångar upp signaler tidigt, håller ihop grupper, driver arbetsmiljöarbetet och omsätter ledningens strategier till konkret handling. Ändå är deras lön och deras förutsättningar inte alltid i nivå med det ansvar de förväntas bära, vilket bekräftas av Ledarnas företrädare och medlemmar i vissa branscher. Det här är en strategisk fråga som fler organisationer behöver våga prata öppet om.

Lönesättningen av första linjens chefer handlar inte bara om att “belöna” individer. Det handlar också om vilken typ av ledarskap organisationen vill ha och hur man säkerställer långsiktig kompetensförsörjning. När chefslönen ligger i paritet med medarbetar- och specialistrollerna och inte upplevs som välgrundad uppstår en risk att kompetenta medarbetare tackar nej till ledarskap, eller ännu värre, att erfarna chefer väljer att gå tillbaka till en medarbetarroll för att få bättre balans mellan ansvar och ersättning. Det är en förlust både för verksamheten och den kultur man vill forma i organisationen.

Ett starkt argument handlar om ledarskapets värde. Forskning visar tydligt att den närmaste chefen är en av de enskilt viktigaste faktorerna för medarbetarnas engagemang och arbetsmiljö. En chef som är närvarande, kunnig och uthållig kan påverka både produktivitet, trivsel och kvalitet på ett sätt som få andra roller kan. Sätter man en icke legitim, upplevd låg chefslön skickar man i praktiken signalen att detta värde inte är särskilt betydelsefullt.

Ansvarsnivån är en annan central del. Första linjens chefer hanterar ofta personalgrupper på 20, 30 eller fler personer, budgetfrågor, rekrytering, rehabilitering och ett kontinuerligt förändringsarbete. De ska vara arbetsrättsexperter, coacher, kommunikatörer och processledare samtidigt. En sådan kombination av krav och komplexitet behöver avspeglas i lönen.

Men lön handlar också om hållbarhet. En chef som har för stort uppdrag, för snäva ramar och en lön som inte upplevs motsvara ansvarsnivån riskerar att hamna i långvarig stress. Det blir kostsamt både för individen och organisationen. En konkurrenskraftig lön är därför ett av flera viktiga verktyg för att skapa hållbara chefskarriärer.

Till sist, möjligheten att attrahera framtidens chefer. På en arbetsmarknad där ledarskap kräver mod, kompetens och energi måste chefskap vara attraktivt. Det ska kännas som ett steg framåt, inte en uppoffring att axla ett chefsansvar.

Att värdera och lönesätta första linjens chefer på en rimlig och strategiskt genomtänkt nivå är inte bara relevant utan det är klok verksamhetsstyrning och en av nycklarna till en stabil och utvecklingskraftig organisation.

När välviljan inte räcker

/0 Kommentarer/i , , /av

Den 8 mars uppmärksammar vi internationella kvinnodagen. En dag fyll av välmenande inlägg, genomtänkta tal och uppriktiga löften om förändring. Så har det sett ut under många år. Ändå kvarstår skillnader i makt, lön och inflytande, i ett land där jämställdhet länge har betraktats som en självklar princip. Det märks inte minst i vilka som når de högsta chefspositionerna.

Ledarnas egna beräkningar visar att vi, i nuvarande takt, når jämställdhet i de högsta chefsleden först omkring år 2105. Det är en prognos som väcker en obekväm fråga: om viljan finns, varför räcker den inte?

På Ledarna möter vi varje dag chefer som är engagerade, medvetna och genuint angelägna om att fatta rättvisa beslut. De skulle aldrig medvetet behandla människor olika på grund av kön, och de ser jämställdhet som en självklar del av sitt uppdrag.

Och just där blir det komplicerat.

Psykologisk forskning visar ett återkommande mönster: när vi uppfattar oss själva som rättvisa minskar vår benägenhet att granska vårt eget agerande. Känslan av att redan vara en del av lösningen kan, paradoxalt nog, göra oss mindre uppmärksamma på hur vi själva bidrar till problemet. Vi mäter oss mot våra intentioner, inte mot våra effekter. Och i det glappet händer saker vi inte ser.

Det visar sig i det lilla.  En kvinna lyfter en idé på ett möte och möts av tystnad. Minuter senare tar en manlig kollega upp samma sak och rummet lyssnar. Vi märker inte att vi tolkar samma egenskap olika beroende på vem som uppvisar den. En man som är tydlig och tar plats uppfattas som beslutsam, en kvinna som gör samma sak uppfattas som svår. Vi förstår inte att när vi tänker ”hon är nog inte intresserad av den rollen” har vi redan fattat beslutet åt henne. Mönstren är sällan dramatiska. De är vardagliga och därför svåra att upptäcka.

Samma mekanism finns på samhällsnivå. I ett land där jämställdhet är en del av den nationella identiteten blir det svårare att se var den brister. När något är kopplat till vår självbild uppfattas kritik lätt som ett ifrågasättande av vilka vi är. Och det är psykologiskt obekvämt. Miljöer med stark värdegemenskap kan därför vara de långsammaste att förändra, just för att alla upplever sig stå på rätt sida.

Det handlar inte om illvilja. Det handlar om hur vi alla är formade av samma system och systemet behöver inte illvilliga människor för att reproducera sig

System bevarar sig själva. Inte för att någon aktivt försvarar dem, utan för att de är konstruerade för kontinuitet och igenkänning. Det som uppfattas som kompetens, det som ”känns rätt” i en rekrytering eller befordran, allt det är format av strukturer som länge gynnat samma typer av erfarenheter och uttryck.

Du kan vara hur medveten som helst och ändå fatta beslut som reproducerar det du säger dig vilja förändra. Inte för att du vill, utan för att du följer spelregler som sällan ifrågasätts.

Ur ett samhällsperspektiv innebär detta att förändring kräver mer än en gemensam värdegrund kring jämställdhet. Så länge incitament, karriärvägar och normer fortsätter att gynna stabilitet och igenkänning framför omprövning och breddning av perspektiv riskerar jämställdhet att förbli en ambition snarare än en realitet.

Jämställdhet är därför inte i första hand en fråga om individers inställning. Det är en fråga om hur våra processer är utformade, och vem de systematiskt gynnar.

Det är här chefsrollen faktiskt gör skillnad. Inte som en medveten individ som försöker tänka rätt, utan som någon med makt att förändra spelreglerna. Chefer verkar mitt i samhällets strukturer, men har samtidigt ett mandat att påverka hur beslut fattas och vilka kriterier som får styra. Det kräver processer som är starkare än magkänslan. Strukturer som synliggör mönstren innan de hinner bli beslut. Och ett löpande arbete med att följa upp effekterna av sina beslut, inte bara intentionerna bakom dem. Men det förutsätter att organisationen ger chefen reella förutsättningar att göra det: mandat, tid och strukturer som faktiskt möjliggör granskning, inte bara efterfrågar den.

Förändringen sker inte i de ord vi formulerar den 8 mars, utan i de återkommande och ofta till synes vardagliga beslut som tillsammans formar organisationer och i förlängningen samhället. Det är i hur vi definierar kompetens, hur vi fördelar ansvar och hur vi öppnar, eller stänger dörrar. Där avgörs om jämställdhet förblir en princip eller blir en praktisk verklighet. Inte i välviljan.

Unga vill leda – vi måste ge dem chansen

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , /av

Det har blivit dags att skriva en ny berättelse om ungt ledarskap. En seglivad uppfattning i svensk debatt är att ”unga inte vill bli chefer”. Ledarnas senaste rapport visar tvärtom. En majoritet av unga kan tänka sig ett chefsuppdrag – och de har en mycket realistisk bild av vad chefsrollen innebär. De varken romantiserar eller underskattar uppdraget, de ser både möjligheterna och de tuffa delarna.

Trots det är bara 24 procent av Sveriges chefer under 40 år, vilket är relativt lågt i ett europeiskt perspektiv. Problemet handlar alltså inte om bristande vilja, utan snarare om bristande förutsättningar. Det blev särskilt tydligt när vi nyligen höll webbinariet ”Varför så få unga chefer?” där vi presenterade rapportens resultat. Samtalet med vår kunniga panel visade med all önskvärd tydlighet hur stort engagemanget är – och hur mycket unga faktiskt vill bidra.

Rapportens mest oroande slutsats är hur lite organisatoriskt stöd unga chefer får. En av fem saknar helt introduktion när de kliver in i rollen, och de introduktionsprogram som finns är ofta inte längre än två veckor. Det duger inte när man får ansvar för arbetsmiljö, resultat, säkerhet och medarbetare.

Unga chefer rapporterar dessutom högre stressnivåer, otydligare uppdrag och större emotionella krav än sina äldre kollegor – och risken för utmattning är betydligt högre. Särskilt unga kvinnor drabbas. Samtidigt visar både medarbetarundersökningar och forskning att yngre chefer ofta uppskattas mer av sina team än chefer med längre erfarenhet. De drivs av engagemang, nyfikenhet och vilja att bidra – men hamnar alltför ofta ensamma i sitt ledarskap. Det är inte individernas fel. Det är ett systemfel. Och ett slöseri med talang och potential som vi inte har råd med.

För att fler unga ska vilja – och kunna – ta steget in i ledarskapet behöver vi skapa strukturer som håller över tid. Det handlar om att erbjuda ordentliga, längre introduktionsprogram och om att tydliggöra uppdrag och förväntningar redan från start. Unga behöver ett nära stöd från sin egen chef och tillgång till mentorskap – en erfaren person att luta sig mot när frågorna hopar sig. Eller som Sara Rebbling, avdelningschef Västerbottens Region uttryckte det ”What would Britta do” när hon refererade till hur viktig hennes mentor varit för henne. Britta är den viktiga förebild och mentor som hon fick tidigt i sin karriär.

Chefsrollerna måste dessutom vara utformade så att de går att kombinera med privatliv och familj. Och kanske allra viktigast, vi behöver en arbetskultur som ser potential snarare än födelseår.

Unga vill bidra. Unga vill leda. Unga vill påverka. Nu måste vi ge dem chansen att göra det.

Missade du webbinariet så kan du se det här i efterhand och här kan du läsa rapporten från Ledarna, och här finns LPT:s rapport ”Chefens syn på nästa generations ledare”. Lorri Mortensen Mates och jag skrev också en debattartikel på samma tema som du kan läsa här. 

Har AI bidragit till ökad arbetslöshet?

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

För ett par veckor sedan läste jag med stort intresse en artikel i Affärsvärlden om att det finns få belägg för att AI bidragit till ökad arbetslöshet på den svenska arbetsmarknaden. Det vill säga få personer verkar ha fått sparken för att bli ersatta av AI. Det verkar snarare vara tvärt om, sysselsättningen har ökat i branscher som har högst exponering mot AI.

Det gjorde mig fundersam då vi vet att utvecklingen på arbetsmarknaden under senare tid varit relativt sämre för personer med eftergymnasial utbildning, däribland många chefer. Visserligen är arbetslösheten lägre inom denna grupp om vi jämför med de som har gymnasial eller förgymnasial utbildningsnivå, men det är bland personer med eftergymnasiala studier som arbetslösheten har ökat mest mellan 2022 och 2024, både i antal personer och som andel arbetslösa*. Det var närmare 51 000 fler arbetslösa med eftergymnasial utbildningsnivå år 2024 jämfört med 2022. Under samma period ökade antalet arbetslösa personer med gymnasial utbildningsnivå med 8 000 och bland de med förgymnasial utbildningsnivå minskade antalet arbetslösa med 200. Och vi vet att hög utbildningsnivå är tydligt kopplat till hög exponering mot AI.

Det finns således en samvariation mellan exponering mot AI och utvecklingen av arbetslösheten under just den period då AI användningen exploderat. Det betyder dock inte att AI är orsaken, men att avskriva det helt är jag mycket tveksam till.

Det kan också vara relevant att beakta hur snabbt dessa individer, med hög utbildningsnivå och hög exponering mot AI, åter hamnar i sysselsättning. Möjligtvis en filosofisk fråga, men ifall någon blir uppsagd av ekonomiska skäl men sedan inte återfår en liknande tjänst på grund av att arbetsgivarna nu investerar i AI och därmed inte anställer i samma grad, kan man då säga att dessa personer blivit ”bort-AI-ade” bakvägen? Har detta redan skett, och vad vet vi då om effekterna?

Vidare tycker jag att vi också måste akta oss för att dra för små slutsatser kring AI av anledningen att det finns tecken på att användandet av AI i Sverige är relativt lågt. I USA, där användningen är högre, finns det tydligare tecken på AI-effekter på sysselsättningen. När vi då börjar använda AI mer omfattande här i Sverige, kommer vi då se större effekter?

Detta är också oroande ur ett konkurrenskraftsperspektiv då Sverige tidigare ofta gått i bräschen vad gäller teknikutveckling, exempel är PC-användning och internetutbyggnad. Då var Sverige bra på att växa med tekniken och även om jobb försvann så tillkom det nya i än högre grad. Vi hade det man på ekonom-lingo kallar kreativ förstörelse.

Avslutningsvis är det såklart helt rätt att analysera AI:s effekt på arbetsmarknaden hittills, och man skall inte vara alarmistisk, men om vi spelar ner sysselsättningseffekten för mycket kan det leda till att vi inte är på tårna. Något som verkar tydligt i Ledarnas nya framtidsrapport – Mot en lärande framtid – där oroväckande få chefer menar på att deras arbetsgivare visar på en god förståelse för den nya tekniken, att de erbjuder utbildning, och har en strategi för att utveckla AI. Det är nu vi har tid och utrymme att experimentera med AI för att på så vis hitta var och hur den kan användas på bästa och säkrast sätt. Och som också framgår av framtidsrapporten – det behövs tid för lärande.

Kontentan: Om det nu är så att AI hittills har tagit relativt få jobb betyder det absolut inte att vi vet hur det kommer att gå i en mycket nära framtid. Arbetsgivare behöver bli mycket bättre på att skapa förutsättningar för att öka AI-användandet. Chefer, som har en avgörande roll här, måste få tid och förutsättningar för kompetensutveckling inom AI, både för att utveckla verksamheter men också för att fortsatt vara attraktiva på arbetsmarknaden. Att utvecklas tillsammans med tekniken blir avgörande för Sveriges framtida konkurrenskraft.

*Arbetslösheten är lägst inom gruppen med eftergymnasial utbildning men har ökat mest i termer av procentenheter 2022-2024 (+1,4 procentenheter). Att jämföra med gymnasial (+0,6 procentenheter) och förgymnasial (+0,3 procentenheter).

De branscher som där arbetslösheten ökat mest i procentenheter är naturvetenskap (exempelvis biologi, milj och naturvård, kemi, fysik, matematik, statistik, datorvetenskap, IKT etc.) och samhällskunskap (exempelvis ekonomi, statsvetenskap, juridik, journalistik, marknadsföring etc.).

Data från SCB AKU har genomgående använts för att beräkna utvecklingen i arbetslöshet.

 

Årskrönika 2025

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , , , , , /av

Det är roligt och lustfyllt att vara chef. Det finns en stor tillfredsställelse i att få leda en verksamhet där människor och resultat utvecklas åt ett positivt håll. Jag är övertygad om att det är just den känslan och vetskapen som gör att åtta av tio chefer svarar att de vill fortsätta som chef i Ledarnas framtidsrapport ”Mot en lärande Framtid”. Här finns en kraft och en vilja till ansvarstagande som det gäller att ge rätt förutsättningar för att möta vår tids utmaningar.

Sveriges chefer står mitt i en pågående samhällsförändring där nog det enda beständiga är förändring. Vi har ett geopolitiskt läge där de internationella spelreglerna som gällt under lång tid skakar i sina grundvalar. Under 2025 har vi sett en fortsatt utveckling mot att liberala demokratiska värderingar ifrågasätts. Jag har under året mött chefer som har behövt stå upp för grundläggande värderingar om jämställdhet, mångfald och inkludering i ljuset av den amerikanska presidentadministrationens beslut att förbjuda arbete kring dessa frågor. Ledarna, tillsammans med Novus, Peab, Skandia och Sveriges Kommunikatörer, visade i Demokratirapport 2025 att nio av tio chefer tycker att det är viktigt att företaget bedriver aktivt arbete för att värna demokratin. Här ser vi hur chefer är en viktig samhällsbärande grupp som skapar tillit i samhället och vill värna våra demokratiska grundprinciper.

Det oroliga världsläget, med bland annat fortsatt fullskaligt krig i Ukraina, har gjort att frågor kring beredskap och förmågan att leda i kris har börjat engagera chefer på alla nivåer. Ledarnas webbinarium om Sveriges Natomedlemskap visade på en ny verklighet för Sveriges Chefer. Kraven ökar på resiliens och gemensam motståndskraft. Cheferna är beredda att ta ansvaret men då måste vi ge de möjlighet att öva och träna krisledarskap, vilket vi ser inte sker på en tillfredsställande nivå idag.

Klimatomställningen är en av vår tids största samhällsutmaningar. I rapporten ”Från gröna ambitioner till verklighet: Om klimatledarskap och chefens roll för en hållbar omställning” som vi presenterade på ett seminarium i Europaparlamentet i Bryssel, visar vi att för att nå klimatmålen krävs inte bara politiska beslut och tekniska lösningar, utan också mod och förmåga att leda förändring. Chefer spelar en avgörande roll i denna omställning, det är de som omsätter mål i handling, leder det dagliga arbetet och engagerar medarbetare i att ta steg mot en mer hållbar verksamhet.

De tekniska möjligheterna att jobba på distans har utvecklats och många chefer ser positiva effekter för både egen del och för medarbetare. Det uppstår en bättre balans i livet totalt sätt. Samtidigt visar vår framtidsrapport: Mot en lärande framtid att det finns en stor oro bland Sveriges chefer att företagskulturen och innovationsförmågan blir lidande när vi inte ses. Distansarbete är ett av flera verktyg för att skapa den bästa arbetsmiljön. Utgångspunkten måste alltid vara hur vi blir bäst på att tillsammans uppnå bästa möjliga resultat. Den balansen har vi inte hittat fullt ut ännu på svenska arbetsplatser – kalibrering pågår.

Vår tid översvämmas av ny AI- teknik. Teknik som kommer att förändra vårt samhälle på ett omvälvande sätt. När Sveriges chefer spanar in i framtiden i framtidsrapporten råder det inte brist på teknik utan snarare brist på tid för lärande och ett närvarande ledarskap för att få ut största möjliga potential av tekniken.

Det ledarskap som kommer behövas enligt Sveriges chefer är ett samverkande, flexibelt och närvarande ledarskap. I en allt mer teknisk avancerad miljö så framträder det relationsskapande ledarskapet som avgörande för att lyckas. För när maskinerna blir smarta måste vi människor vara kloka.

Utifrån bilden som målas upp av vår tids samhällsutmaningar har Ledarna alltid fokus på att verka för att cheferna ska ges rätt förutsättningar. Vi bedriver detta arbete inom ramen för våra drygt 80 kollektivavtal och vårt utåtriktade opinionsarbete. Det handlar om att ge chefer tydliga mandat, rimliga resurser och tid för återhämtning och reflektion. Vi behöver hela tiden bredda bilden av vem som kan och vill bli chef. Höstens ålderism-debatt visade på att det finns förlegade normer om ett bäst före datum för chefer. Chefer ska rekryteras utifrån kompetens och färdighet.

Vi vet att ett närvarande Ledarskap gör skillnad på arbetsplatsen och är en viktig byggsten i god arbetsmiljö och goda resultat. Det har varit vår grundfilosofi sedan vi bildades i Norrköping av 27 verkmästare för 120 år sen. Vi kommer fortsätta vara chefens röst i samhällsdebatten. Samhället förändras – goda ledare gör det till ett bättre samhälle!

Gott Nytt År!

Ledarskapet: Här börjar arbetet för mänskliga rättigheter

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

Idag uppmärksammas den internationella dagen för mänskliga rättigheter. En dag som påminner oss om världens åtaganden att skydda alla människors lika värde och rättigheter. Rättigheter som är universella och gäller alla.

En påminnelse som känns särskilt angelägen just nu. I många delar av världen pressas de mänskliga rättigheterna tillbaka. Krig, förtryck, polarisering och inskränkta friheter är inte längre undantag, Det är återkommande nyheter som gång på gång leder till allvarliga kränkningar. Även i Sverige läggs i dag politiska förslag som på allvar prövar hur starkt skyddet för de mänskliga rättigheterna faktiskt är, inte minst när det gäller barns rättigheter.

Det understryker vikten av att vi står upp för människovärdet, både här hemma och i världen, och noga följer hur reformer och beslut påverkar våra mest grundläggande rättigheter. Det är här vårt ansvar sätts på prov. Som samhälle. Som organisationer. Och som ledare.

Mänskliga rättigheter är en ledarskapsfråga.

När vi talar om mänskliga rättigheter går tankarna ofta till krig, förtryck, fängslanden och flykt. Och med rätta. Men mänskliga rättigheter bygger också på principen om människans värde i varje sammanhang där makt och inflytande utövas.

Därför prövas de allra högsta grad i vardagen, i våra verksamheter, på våra arbetsplatser, i mötet mellan chef och medarbetare. Mänskliga rättigheter är inte bara en fråga för stater och internationella domstolar.

Ledarskap innebär inflytande, många gånger makt, och därmed ansvar.

Att vara chef är att ha stort inflytande. Att påverka arbetsmiljö, människors möjligheter, utveckling och trygghet.  Därför är chefsrollen också en av samhällets viktigaste bärare av mänskliga rättigheter i praktiken.

För chefer handlar det bland annat om:

  • att säkerställa icke-diskriminering i rekrytering och befordran,
  • att skapa inkluderande och trygga arbetsmiljöer,
  • att agera vid kränkningar, trakasserier och osaklig särbehandling,
  • att värna människors integritet och värdighet i vardagen,
  • och att ta ansvar för att verksamhetens beslut, produkter och tjänster inte bidrar till att kränka människors rättigheter.

I detta blir jämlikhet, jämställdhet, medmänsklighet och respekt inte värdeord i ett policydokument utan konkret ledarskap i handling.

Ansvar kräver rimliga förutsättningar

I praktiken ställs många chefer inför svåra avvägningar. Mellan krav och resurser. Mellan produktion och arbetsmiljö. Mellan kortsiktiga mål och långsiktigt hållbara villkor. Det är ofta i dessa lägen som mänskliga rättigheter prövas, även utan att vi alltid sätter ord på dem.

Därför behöver chefer också rimliga förutsättningar för sitt uppdrag. För att kunna stå upp för likabehandling, trygghet och respekt krävs tydliga mandat, organisatoriskt stöd och hållbara uppdrag. Ansvar utan förutsättningar riskerar att bli en omöjlig ekvation.

Den här dagen påminner oss om att mänskliga rättigheter inte bara är något som avgörs långt bort. Ofta avgörs de:

  • I hur vi organiserar arbetet.
  • I hur arbetsbelastning fördelas.
  • I hur konflikter hanteras.
  • I hur vi lyssnar.
  • I hur vi leder.

För Ledarna är detta tydligt: Ett hållbart samhälle kräver ett hållbart ledarskap. Chefer som har förutsättningar att leda med både ansvar och mod. Organisationer som inte bara pratar om värdegrund, utan ger utrymme att leva den.

På internationella dagen för mänskliga rättigheter vill vi därför påminna om att arbetet för människovärdet inte slutar med internationella deklarationer. Det börjar i ledarskapet. Varje dag. På varje arbetsplats.

 

 

Ledarnas nya framtidsrapport: Mot en lärande framtid

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

I förra veckan presenterade vi Ledarnas nya framtidsrapport, ”Mot en lärande framtid”,  vid ett mycket välbesökt seminarium. Detta är den tredje framtidsrapporten och syftar till att bättre förstå chefernas verklighet och vad de behöver för att kunna fortsätta leda Sverige in i framtiden.

Rapportens fokus är framtidens ledarskap i en värld som ständigt förändras, inte minst till följd av digitalisering och teknisk utveckling. Tidigare har Ledarna också haft ett seminarium kring distansarbete som också undersöks i rapporten.

Ett av huvudbudskapen i rapporten är att det inte råder brist på teknik, men om vi ska få ut den fulla potentialen behövs ett samverkande, flexibelt och närvarande ledarskap som skapar förutsättningar för en lärande kultur. Allt för  många organisationer börjar med att investera i teknik för att därefter anpassa arbetssätt och bygga upp kompetens för att hantera tekniken.

Skillnaden mellan investeringar i teknik och investeringar i kompetens och organisatoriska anpassningar får dock inte bli för stor. Vi får inte heller underskatta kostnaden, varken i tid eller pengar, för att lära och experimentera med den nya tekniken. När teknikutveckling och lärande går hand i hand kan människa och maskin komplettera varandra och verklig förändring ske.

Detta såg vi redan när persondatorn och internet kom och nu ser vi det igen inom distansarbete, användandet av AI eller arbetet med cybersäkerhet.

Att lärandet måste få lika stor vikt som tekniken var återkommande i de två paneler på seminariet som diskuterade AI och cybersäkerhet. Inte minst handlar det om att sätta chefernas egna lärande i fokus. Det uttryckes som att för att man skall kunna leda verksamheten och dessutom ansvara för kompetensförsörjningen måste man förstå tekniken och säkerhet kring den själv först. ”Cheferna måste ha fingrarna ner i syltburken”.

För att lyckas med detta får inte frågor kring digitalisering stanna hos IT-avdelningen. De måste genomsyra hela verksamheten i en svår balansakt. Man får inte ha för mycket ”compliance” men ej heller för lite. Det vill säga, finns det för mycket ramar och regelverk tenderar det att hämma innovationen och dämpa utrymmet för lärande, finns det för lite kan det leda till så kallade ”workslop”, cyberangrepp eller att känsliga data sprids.

Cheferna i undersökningen verkar dock tämligen medvetna om vad som kommer krävas av dem för att på ett hållbart sätt kunna leda in i framtiden. De vet att mer mänskliga ledaregenskaper behövs, som närvaro, samverkan och flexibilitet. Det är människor av kött och blod, inte teknik, som formar en lärande kultur. När allt blir mer tekniskt blir det relationsorienterade ledarskapet allt viktigare.

Utmaningarna handlar om att få tid för lärande i vardagen. Cheferna i vår undersökning svarar att de förväntas lägga mer tid på administration, mer tid på strategisk planering, mer tid på rekrytering, mer tid på omvärldsbevakning och mer tid på coachning av medarbetare. Mer tid på allt. Det är en ekvation som inte går ihop. Här kan dock AI förhoppningsvis komma in och underlätta vissa av chefens uppgifter. Men återigen behövs det då investeringar i såväl teknik som experimenterande kring hur man på bästa sätt nyttjar denna nya teknik.

Avslutningsvis, vad krävs för att på bästa sätt ska kunna nyttja de nya teknologiska förutsättningar som växer fram? Till att börja med behöver vi investera i lärande och kompetensutveckling – inte bara teknik. Det är först när vi får möjlighet att testa, öva och dra lärdom som verklig utveckling sker. Vi behöver få in långsiktigt lärande, inte bara fokusera på kortsiktiga resultat. Vidare krävs att chefer får rätt mandat och resurser. Och tid. Chefer är avgörande för att skapa en lärande kultur på arbetsplatsen. Organisationer som lyckas skapa delaktighet och förankring i hela verksamheten kommer att stå starkast i framtidens konkurrens. Cheferna är beredda att anta utmaningen i rapporten säger 8 av 10 chefer att de vill fortsätta som chefer.

Sverige har alla möjligheter att bli en förebild för ett lärande arbetsliv. Vi behöver helt enkelt tillsammans arbeta för att stärka vår framtida konkurrenskraft genom att investera i såväl människa som tekniken.

 

*Rapporten bygger på en omfattande enkätundersökning som genomfördes under mars–april 2025. Undersökningen skickades till ett urval av 40 000 chefer, varav 4 958 svarade – en svarsfrekvens på 12 procent. Lågt deltagarfrekvens är vanligt i enkätundersökningar. I denna studie är dock antalet svar omfattande samt utfallet viktat så att det är representativt för Sveriges chefskår. Vidare har resultaten kontrollerats mot en valideringsstudie. Det gör att undersökningen ger en tillförlitlig bild även om svarsfrekvensen är lägre. Tidigare rapporter publicerades 2019/2020 ”AI bortom hypen”/  ”I förändringens riktning” samt 2022 ”Framtiden efter det nya normala”.

 

Lokal lönebildning formar framtidens produktivitet och konkurrenskraft!

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Produktivitet och konkurrenskraft är inte bara abstrakta ekonomiska termer utan de är i grunden mänskliga och formas på ett positivt sätt av människor som ges rätt förutsättningar, verkar i goda arbetsmiljöer och leds av chefer med förtroende och mandat i sitt ledarskap.

När vi blickar in i framtiden, säg till år 2030, så ser vi en fortsatt stark global konkurrens. En tilltagande AI-användning, robotisering och automatisering ökar kraven på nya kompetenser. I många branscher blir tillgången på medarbetare med efterfrågad erfarenhet, kompetens och utvecklingspotential en kritisk konkurrensfaktor. För att säkra kompetens behöver verksamheter ofta erbjuda högre löner, bättre arbetsvillkor och utvecklingsmöjligheter.

Det blir tydligt att framtidens lönebildning är direkt kopplad till kompetensförsörjningen och därmed till Sveriges förmåga att skapa hållbar och uthållig produktivitet i företag och organisationer.

Den svenska modellen för lönebildning har under de senaste decennierna genomgått betydande förändringar. Från att på slutet av 80-talet genomförts via centraliserade löneförhandlingar på nationell nivå till att på 90-talet gått över till förhandlingar på branschnivå så sker det fortfarande idag en stark samordning genom att industrin som representant för den internationella konkurrensutsatta sektorn bestämmer normen för löneökningarna i hela ekonomin. Är denna samordning genom Industriavtalet verkligen den bästa modellen för Sverige? Skapar den de drivkrafter på arbetsmarknaden som är nödvändiga för produktivitet och konkurrenskraft för hela samhället?

Frågan lyfts direkt av Professor Lars Calmfors i hans intressanta publikation vid IFN i år samt mer indirekt genom forskningsresultat av bland annat Professor Magnus Sverke och hans forskningsprojekt ”Legitimitet i lönebildningen”.

Både forskning och arbetslivsexpertis trycker på att motivation, produktivitet och utveckling främjas av en lönebildning som är branschvis och lokalt förankrad, där en individuell och differentierad lönesättningsprincip med verksamhetsnära prioriteringar råder.

Ledarna har länge förespråkat och tecknat löneavtal där lokal lönebildning med en individuell, differentierad och dialogbaserad lönesättning är central. I dessa Ledaravtal betonar vi att lön ska kopplas till prestation, resultat, kompetens och hur chefen utövar sitt ledarskap. Jag känner mig trygg med att det fortsatt är rätt väg att gå och att Ledaravtalet har en god möjlighet att vara förebild för framtidens lönesättning i alla sektorer.

För att säkerställa framtida produktivitet och konkurrenskraft krävs moderna principer för lönesättning. Detta innebär en minskad betoning på centraliserad samordning och generella procentsatser, med större fokus på ledarskap, kompetens, ansvarstagande och faktisk prestation. Genom en välanpassad lokal lönebildning kan Sverige både möta utmaningarna kring kompetensförsörjningen och samtidigt stärka landets innovations- och konkurrenskraft.

Chefen – en viktig nyckel i den gröna omställningen

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

När världens ledare samlas på COP30 står Europa och Sverige inför ett vägval som kommer definiera vår konkurrenskraft för årtionden framåt. Mario Draghis rapport om Europas konkurrenskraft är glasklar: framtidens tillväxt kommer ur investeringar, innovation och en snabb, effektiv övergång till fossilfri energi. Det är inte en klimatfråga vid sidan av ekonomin. Det är Europas industripolitiska strategi.

Det är bara att titta på energimarknaden. Europa har i dag betydligt högre energipriser än exempelvis USA, och förklaringen är enkel: vi importerar fortfarande stora delar fossilbaserade energi, se exempelvis Energiforsks slutsatser här. Länder som har egen gas och olja betalar mindre. Vi är utlämnade åt världsmarknaden och åt geopolitiska risker. Exempelvis importerar Europa fortfarande betydande mängder gas från Ryssland. Därför är det inte bara miljömässigt klokt att lämna fossila bränslen, det är ekonomiskt och säkerhetspolitiskt nödvändigt.

För Sverige är detta särskilt viktigt: konkurrenskraften i allt från gruvor och stål till datacenter och batterifabriker är i mångt och mycket beroende av billig och ren el. Och här har vi redan ett tydligt försprång. Sverige har ett i princip fossilfritt elsystem som många andra bara kan drömma om. Dessutom har vi naturresurserna, tekniken och kompetensen som krävs för att leda den gröna revolutionen.

På Fossilfritt Sveriges årskonferens i förra veckan var budskapet tydligt. Tekniken och produkterna finns. Nu måste någon köpa dem. Då får inte politiken rygga tillbaka, tona ned mål eller dra ned styrmedel. I så fall riskerar hela affärsmodellen bakom svensk industris gröna satsningar att falla. Företagen har investerat miljardbelopp baserat på att omställningen fortsätter. Nu får det politiska modet inte svikta, även om andra frågor klättrat i prioritet. Det är viktigt att förstå att säkerhetspolitiska frågor och frågor om vår konkurrenskraft är beroende av vår förmåga att ställa om.

Samtidigt måste vi hantera omställningens konsekvenser. För när industrin ställer om uppstår en enorm kompetensförflyttning. Ingenjörer som arbetat med dieselmotorer ska nu in i eldrift. Processoperatörer ska hantera vätgas. Servicetekniker ska behärska nya material och digitala system.

Här är chefen helt avgörande. Sverige har ett decentraliserat system där chefer på alla nivåer bär stort ansvar för rekrytering och kompetensutveckling, vilket exempelvis Ledarnas rapport om kompetensförsörjning visade. Klimatomställningen kommer inte lyckas genom stora politiska utspel om inte cheferna har verktygen att ställa om sina team och medarbetarna har realistiska möjligheter att vidareutbildas.

Därför är reformer som omställningsstudiestödet helt centrala. De gör det möjligt för mitt-i-karriären-medarbetare att fördjupa sin kompetens eller utbilda sig in i helt nya yrken.

Men, klimatomställningen måste också vara socialt hållbar för att vara politiskt möjlig. Den måste ske snabbt men får ändå inte vara för dyr och omständlig. Då riskerar man tappa allmänhetens stöd och få kraftiga motreaktioner, se exempelvis Nederländerna och Frankrike. Den här balansgången är nyckeln till framgång.

Avslutningsvis, för Europas del måste saken vara klar, att fortsätta kliva fram som den kontinent som lyckas kombinera klimatnytta med industriell konkurrenskraft. För Sveriges del är detta ännu mer tydligt. Vi har allt att vinna på att fortsätta. Vårt energisystem, våra naturresurser och våra företag är byggda för en fossilfri framtid.