Kan Fortnite forma framtidens ledare?

Den digitala och tekniska utvecklingen har skapat en stor och livskraftig spelkultur. Sverok – är ett förbund som arbetar för en starkare spelkultur som är tillgänglig, inkluderande och rolig för alla.

Sverok vill bidra till en ökad förståelse av spelkulturen och hur den formar framtidens unga ledare. I en nyutkommen rapport från Sverok utforskas hur spelkulturen formar ett ”Ungt digitalt ledarskap”.

Rapporten utgörs av drygt 10 djupintervjuer med ”ledare” på plattformen Discord. Att leda framgångsrikt i spelvärlden kräver ett stort mått av samarbete. När de intervjuade formulerar sig kring sitt ledarskap finns det stora likheter med att leda i en analog värld.

Rapporten visar på hur unga människor i spelkulturen lär sig att samarbeta, kommunicera, hantera många olika människor, hantera konflikter och förstå betydelsen av tydliga spelregler för att få gruppen att fungera. De intervjuade upplever att vuxenvärlden har svårt att se det. Vuxna betraktar ofta spelandet som onyttigt och slentrianmässigt häng vid datorn utan något värde. Rapporten visar på att detta är en grov feluppfattning. De intervjuade upplever att det är svårt att transformera över sin kunskap till ett CV. Om vuxenvärlden vill försöka förstå kan det bli en brygga till att tydliggöra kompetenser man förvärvat i spelvärlden.

Vi på Ledarna talar ofta om vikten av att fånga och ta vara på unga människor som vill axla rollen som chef och ledare. Sveroks rapport visar att för att göra det behövs en ökad förståelse för olika samhällsyttringar, såsom spelkulturen och hur det formar ledare. Det blir uppenbart att här finns en ung generation ledare som vi inte får missa.

 

Visionärt ledarskap främjar utveckling

Många av oss har nog följt Elon Musks plötsliga förändring av Twitter till X under sommaren. Vi kan ha många åsikter om hur Elon Musk verkar vara som chef och åsikter om beslut han tagit. Samtidigt behöver det vara en chefs privilegium att ta beslut inom sitt mandat vid en omställning mot en ny vision. Oavsett åsikt kan vi inte förneka att Elon Musk är en av vår tids största entreprenörer och visionära ledare. För många är han kanske mest känd för att ha startat utvecklingen med omställning till elbilar och rymdfart med visionen att människor ska bo på Mars. Förutom det är han även inne på solceller, batterilagring, internetuppkoppling via satelliter, tunnlar med mera.

När jag själv arbetade i ett entreprenörslett bolag inom byggbranschen hade jag möjlighet att arbeta nära en vd som gav sig på projekt som många andra inte trodde på då. Vad sägs om att bestämma sig för att förvandla ett förfallet slottsområde med tung kriminalitet till ett område där familjer ville ha picknick och bo? På mindre än ett år lyckades vi rensa bort kriminaliteten och bygga ett nytt samhälle, men där många ändå bodde kvar. Här hade vi även en konsult som arbetat som chef på Apple. I ett av våra samtal berättade han om Steve Jobs visionära ledarskap, hur han kunde samla alla chefer inom Apple för att på enkla men effektiva sätt kommunicera ut visioner, men sen låta sina chefer hitta vägar för att lösa detta.

Elon Musk och Steve Jobs är företagsledare som drivit på utvecklingen inom sina olika områden och dragit samhället med sig genom till exempel omställning till elbilar eller utbredningen av smarta telefoner. Samtidigt är det viktigt att dessa visionära ledare, eller entreprenörer om du hellre vill, bygger bra team. För det kanske inte alltid är de själva som är bäst på att ha ansvaret att leda medarbetarna, utan de kanske ska fokusera på det visionära ledarskapet. Att vara chef är utan tvekan en kompetens i sig.

En fråga jag ställer mig är hur vi kan få till det visionära ledarskapet i samhället i stort. Tillbaka i tiden var det en vision, så väl som behov, om ett annat samhälle som drev på bland annat utbyggnad av järnvägen och vattensystemet. Dessa visioner har lagt grunden till att Sverige fortfarande är ett av världens bästa länder på många områden. Vi är till exempel på plats fyra av världens 24 fullvärdiga demokratier.

Men hur ser visionen ut framåt? Här vilar ett stort ansvar på våra politiker att kommunicera sin vision, sin ideologi om morgondagens Sverige. Vi behöver lösa våra utmaningar här och nu, men bra ledare bygger även för morgondagen. Något som också ställer krav på oss som medborgare, hur ger vi våra folkvalda ledare möjlighet att leda visionärt? På samma sätt som vi som chefer behöver leda våra verksamheter mot uttalade visioner och mål, behöver landet möjlighet att ledas mot tydliga visioner och mål.

Precis som i ett företag behöver politiker därför prioritera arbetet med långsiktiga visioner, oavsett vad som händer här och nu. Då krävs det att våra politiker har två tankar i huvudet samtidigt – vad behöver lösas här och nu samt vad är visionen för framtidens Sverige?

Ledarskap som firar mångfalden

Normer upplevs påtagligast för den som befinner sig utanför dem. För den som är innanför normen är den ofta osynlig, det känns bara naturligt, som att vara hemma. Och det kan ju kännas mysigt och tryggt att vara bland gelikar, tillsammans med andra som liknar en själv. Med gemensamma referensramar och liknande erfarenheter blir det lätt att skämta vid kaffeautomaten och det skapas en känsla av arbetsgemenskap. Men på det sättet kan en exkluderande kultur skapas för dem som inte faller innanför de normer som etablerats på arbetsplatsen.

Som chef och ledare behöver man därför jobba lite motströms, lyfta blicken och se med kritiska ögon på kulturen på den egna arbetsplatsen. Den som bara flyter med riskerar att få en arbetsgrupp som är alltför homogen, där viktiga perspektiv, kunskaper och erfarenheter saknas.

I år firar Stockholm Pride 25 år och årets tema är Fira mångfalden. Syftet är att hylla alla som bidrar till ökad mångfald i samhället vad gäller identiteter, läggningar, religioner, kulturer, ursprung och mycket mer. Här har chefer en viktig roll att spela för att bidra till en inkluderande arbetsplats.

Varje människas rätt att få vara sig själv är skäl nog för att arbeta med mångfald och inkludering. Dessutom är vi enligt lag skyldiga att arbeta förebyggande och undvika diskriminering. Men det finns också många andra positiva bonuseffekter. Forskning visar att företag och organisationer har mycket att vinna på en öppen och inkluderande kultur som främjar mångfald, motverkar diskriminering och där medarbetarna känner sig trygga.

Mångfald i arbetslivet handlar om att bedöma personer utifrån deras kompetens, behandla alla med respekt, ge alla lika rättigheter och möjligheter. Arbetsgruppernas prestation gynnas av att många olika erfarenheter och kunskaper möts, i synnerhet när arbetsuppgifterna är komplexa, kreativa och innovativa. En öppen kultur ökar kreativiteten och nöjdheten i arbetsgruppen och förbättrar medarbetarnas bearbetning av information, vilket i sin tur är bra för lönsamhet och kvalitet i verksamheten.

En arbetsmiljö som får medarbetare att trivas bidrar också till att locka personer med rätt kompetens till arbetsplatsen och det ökar organisationens trovärdighet i relation till kunderna, användarna och omvärlden. Det är inte minst viktigt för att locka de bästa chefstalangerna.

För att lyckas krävs ett medvetet, modigt och inkluderande ledarskap. Det handlar om att se, lyssna på och respektera varandra för de vi är. Det handlar om att säkerställa att ingen diskrimineras. Då kan vi göra varandra delaktiga och dra nytta av varandras olikheter.

Ledarna arbetar aktivt för att skapa inkluderade arbetsmiljöer som främjar mångfald. Läs gärna mer här där det också finns praktiska tips för dig som chef.

Almedalen 2023

Sitter på färjan hem från Visby och Gotland och några intensiva och lärorika dagar i Almedalen. Ett något mindre Almedalen i år men det känns som ett mer rätt format. Mötet mellan politik, fack, arbetsgivare och civilsamhället känns mer angeläget än någonsin.

Vår tids utmaningar kräver samarbete och dialog, inte ytterkantspositionering och populism. Ledarskapets värde blir så tydligt. Jag tar med mig många värdefulla möten i mitt och Ledarnas och våra branschföreningars fortsatta arbete för att ge de bästa förutsättningarna för Sveriges chefer.

Jag konstaterar att:

” Vi behöver öka kunskapen hos cheferna om AI för att kunna fortsätta leda med en god etisk och moralisk kompass”.
” Ett krisledarskap bygger du i vardagen. Har du skapat tillit och relation i vardagen kommer du ha större möjligheter att leda i kris”.
”Ska vi bryta våldsspiralen behöver vi vara fler som gör mer för att erbjuda en väg ut efter åren i fängelse. Här kan chefer spela en avgörande roll i att erbjuda hederliga jobb. Det är inte lätt och kräver samarbete mellan kriminalvård, avhopparverksamhet och företag”.
”Den unga digitala generationen utöver ett digitalt ledarskap som vi måste förstå potentialen av”.
”Vi behöver utveckla ett åldersmedvetet ledarskap för att locka fler unga att bli chefer”.
”Vi behöver ett långsiktigt modigt klimatledarskap både inom politiken, näringslivet och civilsamhället. Ledarskapet är helt avgörande! Det måste få rätt förutsättningar”.

Allt detta och mycket mer tar jag med mig. Och så är det extra roligt att se att flera av Ledarnas branschföreningar är aktiva i Almedalen såsom Ledarna inom Privat Tjänstesektor, Byggcheferna och Livo – Ledarna inom vård och omsorg. Tack för alla givande möten!

 

 

EN stressfri dag är inte nog chefen!

Det är häpnadsväckande hur många mer eller mindre fantasifulla temadagar det finns under ett år. Den 28 maj var det till exempel den stressfria dagen som verkligen har ett aktuellt och viktigt budskap. Dagen syftar nämligen till att belysa de negativa effekter som stress har och hur vi kan förebygga dessa.

De flesta människor upplever stress i någon utsträckning. Men stressen behöver inte vara hälsofarlig om vi kan balansera stressen med perioder av återhämtning. Jag skrev nyligen en blogg som beskrev hur chefers ohälsa ökat dramatiskt under en period av flera år och att endast ungefär hälften av cheferna har tid för återhämtning, har ork efter arbetsdagens slut och kan lägga tankarna på jobbet åt sidan under ledig tid. Den cocktailen riskerar att leda till ohälsa med långa sjukskrivningar som följd.

Kunskapen om att det behövs en balans mellan krav och resurser i arbetslivet menar jag generellt är god. Men trots detta är många chefsuppdrag fortfarande inte rimliga att hantera då de organisatoriska förutsättningarna brister.  Krav och förväntningar är helt enkelt i obalans med de resurser som finns att tillgå. Detta leder till att arbetsbelastningen för många chefer blir ohanterlig. I vår kommande rapport Att vara chef 2023, uppger tre av tio chefer att de alltid eller ofta kommer efter med sitt arbete och något fler att de inte hinner slutföra sina arbetsuppgifter. Ungefär lika stor andel uppger att de alltid eller ofta hamnar i känslomässigt påfrestande situationer genom sitt arbete.

Att vara chef innebär ett varierat uppdrag, utökat ansvar och en hel del utmaningar. För att kunna hantera sina uppdrag och vara hållbara på sikt behöver chefer både praktiskt och socialt stöd. Då kan chefer också vara en god kraft i sina organisationer och för sina medarbetare.

Att arbetet som chef upplevs stimulerande råder det ingen tvekan om. Drygt nio av tio chefer uppger, i ovan nämnda rapport, att arbetet nästan alltid känns meningsfullt. Det här är en fantastisk grund att bygga vidare på eftersom meningsfullhet också är vår främsta motivationsfaktor.

Att uppmärksamma den stressfria dagen är vällovligt, men som chef behöver du betydligt fler stressfria dagar per år för att må bra och vara hållbar över tid i ditt uppdrag.

Vad gör du för att hantera stress i din chefsvardag?

 

 

Årets lista över framtidens kvinnliga ledare ger framtidstro och energi

Igår arrangerade Ledarna den sjuttonde upplagan av Framtidens kvinnliga ledare (FKL). Då presenterades årets lista med 75 unga kvinnor som visar på medvetna ledarskap, som tar stort ansvar och leder samhället framåt mot en mer hållbar värld.

Vinnaren Azra Osmancevic, Head of of business development content på Viaplay Group, och medgrundare Justic, är verkligen en sådan chef. Hon medverkade nyligen i podden Miller möter Ledare och uttryckte där att det egentligen inte skulle behövas en FKL-lista – vi borde kommit längre i jämställdheten.

Azra har naturligtvis rätt, vi borde kommit längre men vi behöver fortsätta verka för en jämställd chefskår i Sverige och världen. Av alla som arbetar i Sverige är 48 procent kvinnor. Bland cheferna är andelen kvinnor bara 41 procent, och den blir lägre på de högre chefsnivåerna. Av landets verkställande direktörer är endast 18 procent kvinnor. För att få de bästa cheferna på alla nivåer behöver vi nyttja all kompetens och förändra bilden av ledarskap som en manlig arena.

Medlingsinstitutet har visat på att löneskillnaderna mellan män och kvinnor som är chefer är 11 ,4 procent till männens fördel. Ett exempel från bank- och finansvärlden visar att en chefsposition med samma ansvar och nivå kan skilja upp till 24 procent till mannens fördel. Det är naturligtvis helt orimligt.

Den svenska arbetsmarknaden är könssegregerad och förutsättningarna att verka som chef beror på arbetsområde. Förutsättningarna är sämre för chefer, både kvinnor och män, i traditionellt kvinnodominerade yrken och branscher jämfört med de mansdominerade. Det avspeglas bland annat i chefers mandat, arbetsgruppers storlek, tillgång till administrativt stöd och teknisk utrustning. Vi har alla ett ansvar att ändra på det här oavsett kön.

Ledarna fortsätter därför med FKL-listan för att visa på unga kvinnor som är chefer som förebilder. Vi kan se att allt fler kvinnor blir chefer vilket är bra. Fortfarande är det dock långt kvar till jämställdhet på högre positioner inom det privata näringslivet. Dessutom finns fortfarande starka normer om vem som kan och vill bli chef. Tillsammans behöver vi bryta de normerna för att Sverige och världen behöver alla potentiella chefer oberoende av exempelvis kön, etnicitet eller funktionsvariation.

En ökad mångfald bland Sveriges chefer skapar förutsättningar för inkluderande arbetsplatser och samhällen vilket ökar Sveriges konkurrenskraft. Årets FKL- lista och gårdagens gala ger mig en stark tro på att vi kommer klara det.

 

 

 

 

 

 

Lokal lönebildning – på riktigt!

Det har under de senaste 30 åren skett en förändring i synen på lönebildningen. Det har varit en tydlig trend mot ett ökat lokalt inflytande. Idag bestäms löneutrymmet helt på lokal nivå, utan central inblandning, för 1 miljon anställda på den svenska arbetsmarknaden. I 192 av de 654 avtal som existerar på den svenska arbetsmarknaden bestäms och formas löneutrymmet och den nya lönen i organisationen av de lokala parterna eller i samtal mellan chef och medarbetare där, i båda fallen, individuell och differentierad lönesättning gäller.

Eller hur är det nu? Trots att nästan en tredjedel av alla svenska lönebildningsavtal har skrivningar som ger företag och organisationer möjligheten att bestämma löneutrymmet helt på lokal nivå utan central inblandning så är det mycket fokus på Industriavtalet och dess centrala kostnads- och lönenormerande märke. Fokuset beror till största delen på den samordning och samverkan som sker mellan de centrala parterna i de olika branscherna men hur bra är det egentligen för Sverige med den samordning kring märket som råder? Ledarnas chefsekonom Anna Thoursie resonerar tänkvärt kring detta i sin blogg ”Har märket spelat ut sin roll?”.

Kan det vara så att arbetsmarknadens centrala parter lägger för mycket fokus på kollektivavtalen inom industrin och dess lönenormering? Finns det en risk att parterna och i förlängningen företagen och organisationerna glömmer bort vad det är som genererar verksamhets – och produktivitetsutveckling?

I den avtalsrörelse som nu pågår förhandlar Ledarna inte om ett centralt kostnads- och lönenormerande märke. I stället är vårt fokus i avtalsrörelsen riktat mot att förhandla om och påverka chefers förutsättningar till att hantera alla delar i uppdraget så att chefer ska vara hållbara över tid och villkoren i de allmänna anställningsvillkoren. Ett extra fokus i förhandlingarna läggs på att verka för en förbättrad lokal lönebildning för chefer genom att ställa krav på en bättre tillämpning av våra Ledaravtal och övriga lönebildningsavtal inom privat- och offentlig sektor.

Som en konsekvens av vår syn på lön så är Ledarna inte en part i Industriavtalet. Det innebär att den som omfattas av Ledarnas löneavtal inte behöver invänta märket utan lönerevision kan genomföras ändå. Detta har skett vid vissa företag nu under början av året. Ledaravtalet förutsätter tydliga mål och en tillitsfull dialog mellan den lönesättande chefen och chefen som blir lönesatt. Lönen ska bekräfta chefens goda resultat och ge motivation att utvecklas. Att som organisation och chef agera och fullfölja sin löneprocess enligt gällande principer i de branschvisa Ledaravtalen, som alla är tillsvidareavtal, är lokal lönebildning på riktigt!

Jag vill uppmana arbetsgivare och chefer att använda våra lönebildningsavtal som det är tänkt. Arbeta med att få tillämpningen att fungera i er verksamhet. Jag är övertygad om att Ledaravtalet har en stor möjlighet att bidra till en ökad verksamhets- och produktivitetsutveckling. Se till att ta tillvara alla möjligheter med en bra och genomtänkt kvalitativ, lokal lönebildning!

 

 

 

 

 

Vill du kompetensutveckla dig? Kolla vilka möjligheter Trygghetsöverenskommelsen ger dig!

Det finns en bred insikt bland chefer om behovet av att uppdatera och vidga sina kunskaper för att möta de krav som den föränderliga arbetsmarknaden ställer på dem. Men kunskapen om det nya huvudavtalet om trygghet, omställning och anställningsskydd är skral. Trygghetsöverenskommelsen, som huvudavtalet ofta kallas, ger anställda en unik möjlighet till att både bygga på sina kunskaper och att skaffa sig helt nya. Överenskommelsen, som trädde i kraft i oktober 2022, innebär ett epokskifte i synen på och möjligheterna till kompetensutveckling och vidareutbildning för dem som redan hunnit en bit in i arbetslivet.

Hur välkänd är då Trygghetsöverenskommelsen bland chefer? Hur ser chefer på sina egna behov av kompetensutveckling? Hur uppfattar chefer sina arbetsgivares inställning till anställdas kompetensutveckling? Det har Ledarna frågat sina medlemmar i en stor undersökning, där fler än 22 400 chefer har svarat. Resultaten av undersökningen finns i rapporten Livslångt lärande för chefen – behöver chefen kompetensutveckling?. Rapporten presenterades på ett webbsänt seminarium den 21 april.

Svaren visar att innehållet i Trygghetsöverenskommelsen är okänd materia för de flesta chefer. Nästan fyra av tio chefer uppger att de inte alls känner till vad Trygghetsöverenskommelsen innehåller. Endast drygt var tionde chef uppger att de har en ganska hög eller hög kännedom om innehållet. Ju högre chefsnivå, desto bättre – eller snarare mindre dålig – är kännedomen. Knappt var femte av de högsta cheferna svarar att de har hög eller ganska hög kännedom om innehållet.

Chefer har insikt om behovet av egen kompetensutveckling för att möta förändrade krav på arbetsmarknaden. Fler än fyra av tio chefer anser att de i hög eller i ganska hög utsträckning har behov av kompetensutveckling redan inom de närmaste två åren. Det är inga avsevärda skillnader mellan hur chefer på olika chefsnivåer bedömer i vilken utsträckning de har behov av kompetensutveckling. Det är ännu mindre skillnader mellan hur chefer med olika utbildningsnivåer bedömer sina kompetensutvecklingsbehov. Chefer med gymnasium som högsta utbildning bedömer att de har lika mycket behov av kompetensutveckling som chefer som har högskoleutbildningar som är längre än tre år.

Ett positivt resultat är att de allra flesta chefer, fler än åtta av tio, anser att de jobbar hos arbetsgivare som är positivt inställda till anställdas kompetensutveckling. Men inte alla, knappt var tionde chef jobbar för arbetsgivare som de upplever har en ganska eller mycket negativ inställning till kompetensutveckling, så där har Ledarna en uppgift att fylla.

Den viktigaste slutsatsen är att det återstår ett digert arbete med att sprida information om de goda möjligheter som Trygghetsöverenskommelsen ger till kompetensutveckling under stora delar av yrkeslivet. Vi läser i tidningarna och hör i radio att CSN:s server kraschade den 1 april, när den andra ansökningsperioden började … så hårt blev trycket av att många ville logga in. Då tror man lätt att det är väl känt vad Trygghetsöverenskommelsen innehåller men så är det alltså inte. Det finns en bred insikt bland chefer om behovet av att uppdatera och vidga sina kunskaper för att möta de krav som den föränderliga arbetsmarknaden ställer på dem. Trygghetsöverenskommelsen gör ett sådant livslångt lärande möjligt.

Så – om du inte redan vet det – ta reda på vad som gäller för dig! Även du som jobbar på en arbetsplats utan kollektivavtal kan ta del av några av de möjligheter som Trygghetsöverenskommelsen erbjuder.

 

 

Introverta chefer – vilket gensvar!

För en tid sedan fick Ledarna en debattartikel publicerad i Expressen undertecknad av min chef och mig själv. Artikeln belyser att vi i västvärlden, och inte minst här i Sverige, lever med en stark extrovert norm, vilket gör att personer med en introvert personlighet väljs eller väljer bort chefsyrket, trots att de liksom extroverta kan fungera utmärkt i en chefsbefattning.

Artikeln bygger på rapporten Introvert och chef – ett underskattat drag? som vi publicerade i anslutning till debattartikeln.

Och vilket gensvar vi fått! Vi har tagit emot mejl från chefer som är tacksamma för att vi lyfter ämnet. I Ledarnas sociala medier har inlägget delats i större omfattning än vanligt och många har också kommenterar artikeln och varit positiva till att vi lyft ett viktigt ämne.

Och visst finns det ett behov av att öka kunskapen och förståelsen för vad intro- och extroversion är. Det finns uppenbarligen en hel del missuppfattningar om just introversion. Några har jag nyligen mött själv. Senast häromdagen träffade jag en av mina grannar som alltid är intresserad av vad jag jobbar med. Jag berättade då att jag skrivit en rapport som handlar om just introverta chefer. Hennes reaktion var omedelbar ”Fy, de cheferna är ju hemska! De kan ju aldrig tala om vad de tycker”. En missuppfattning där hon sammanblandar introverta chefer med otydliga chefer.

Eller som en annan person sa till mig när jag berättade om en gemensam kollega som är introvert. Svaret kom lika omedelbart ”Va, det trodde jag inte! Hon som är så social och trevlig”. Ännu en missuppfattning att introversion är detsamma som att vara innesluten och ointresserad av umgänge med andra.

Jag upplevde en ovanligt stor tillfredsställelse av att få skriva just den här rapporten. En av orsakerna är för att det finns väldigt många skeva bilder av introversion, men också för att det blev mer personligt än vanligt. Ja, jag tillhör den tredjedel av befolkningen som uppskattas vara introvert och jag har också under mitt arbetsliv haft riktigt bra chefer som varit både intro- och extroverta.

Jag hoppas att samtalet om intro- och extroversion fortsätter i konstruktiv anda och att kunskapen och förståelsen för respektive olikheter och styrkor ökar.

Har du som är introvert och chef själv stött på utmaningar just för att du har en introvert personlighet?

 

Har märket spelat ut sin roll?

Sent i fredags förra veckan kom nyheten att avtal tecknats av arbetsmarknadsparterna inom industrin och att märket därmed satts i avtalsrörelsen. Märket denna gång är avtal om två år med en total kostnadsram om 7,4 procent fördelat med 4,1 procent år ett och 3,3 procent år två.

I mer än ett kvarts decennium har märket varit tongivande på den svenska arbetsmarknaden. Ändå, (eller kanske just därför?), ökar andelen anställda för vilka lönerna sätts helt individuellt, enbart på lokal nivå och utan central inblandning. Nästan en miljon anställda, över en fjärdedel av alla som jobbar på svensk arbetsmarknad, har sådana löneavtal, som Medlingsinstitutet kallar för Avtalskonstruktion 1 i den indelning myndigheten gör efter vilken nivå förhandlingarna sker när löneutrymmet ska bestämmas och graden av individuellt inflytande vid lönesättningen. Ser vi enbart på tjänstemän är det tre av tio i privat sektor och åtta av tio i offentlig sektor där lönerna sägs sättas antingen av de lokala parterna eller i samtal mellan chef och medarbetare, eller med chef och chefens chef, utan någon central part lägger sig i.

Men hur frånvarande är den centrala inblandningen? Egentligen? Medlingsinstitutet har i sina rapporter visat att märket i stort sett har inflytande på hela den del av arbetsmarknaden som omfattas av kollektivavtal, genom att påverkan ”sker genom skrivningar i förhandlingsordningsavtal och genom parternas samordning och samverkan. En tydlig hållning från Medlingsinstitutet har troligen också bidragit till att upprätthålla märkets normerande roll.” Så det stämmer inte riktigt att cheferna i och för den fjärdedel som jobbar på den svenska arbetsmarknaden som har Avtalskonstruktion 1 kan sätta löner och få sina egna löner satta utan att snegla på märket.

Det enda som kan höja reallönerna på sikt är en ökad produktivitet. Ju mer effektivt företag och organisationer använder sina resurser när de producerar varor och tjänster, desto högre produktivitet och desto högre lönebetalningsförmåga har de.

Vad är det då som säger att produktiviteten i den svenska ekonomin gynnas mest av att löneökningarna för de allra flesta på arbetsmarknaden i genomsnitt kommer att ligga kring detta märke två år framåt? Inte mycket, inte mycket alls.

En ökad produktivitetsutveckling gynnas mest av avtal där löneutrymmet formas på företags- eller organisationsnivå, som fokuserar på verksamhetens behov och begränsningar, och på hur chefer och medarbetare bäst kan bidra. Sådana löneavtal ger mycket bättre förutsättningar att verksamheterna bäst ska kunna använda de resurser de redan har eller väljer att skaffa sig, än ett centralt avtalat märke.