Kollektivavtal – intressantare än det låter!

/0 Kommentarer/i , , , /av

Ibland kan siffror säga ganska mycket. Häromsistens tog jag del av Medlingsinstitutets siffror kring strejkdagar i de nordiska länderna under åren 2010 till 2021. Danmark, Finland och Norge låg mellan 111 000 – 126 000 dagar. Sverige kom endast upp i 8 100 strejkdagar. Om vi skulle jämföra med andra europeiska länder, som exempelvis Frankrike, är skillnaden ännu mycket större. Låg organisationsgrad och en dåligt fungerande dialog mellan fack och arbetsgivare leder till gula västar och brinnande bildäck.  

Det här ger en väldigt tydlig bild av hur den svenska modellen verkligen levererar. Vår modell skapar förutsättningar för att under ordnade former lösa ut svåra frågor utan att det blir konflikt. Det skapar en förutsägbarhet som är bra för svensk konkurrenskraft. Grunden för det här goda resultatet är kollektivavtalsregleringen som balanserar makten mellan arbetsgivare och fackförbund.  

I mitt tidigare yrkesliv som chef inom Sveriges radio sa vi ofta att radio är lika självklart som vattnet i kranen och tapeten på väggarna. Medborgarna tar det för givet. Samtidigt insåg vi att denna självklarhet gör att vi hela tiden behövde förklara tanken och idén bakom public service för nya generationer. Så tror jag även att det är med kollektivavtal. Vi tar för givet att det bara ska finnas där. Men det gör sig inte av sig självt. Långt ifrån alla inser kollektivavtalens roll och betydelse. Därför är det viktigt att uppmärksamma Kollektivavtalets dag. 

På svensk arbetsmarknad omfattas fler än 9 av 10 anställda av kollektivavtal och har därmed pension och försäkring via jobbet. Kollektivavtalad tjänstepension och försäkring innebär en trygghet och ett stöd för arbetsgivare och ger mer pengar i plånboken för anställda. Kollektivavtalad föräldralön ger en högre ersättning vid föräldraledighet. Stöd från en omställningsorganisation underlättar att hitta ett nytt jobb för den som blir uppsagd. Men kännedomen om att detta bygger på kollektavtal är låg. Och alla är inte medvetna om att Trygghetsöverenskommelsen, som trädde i kraft i oktober förra året, ger den som är kollektivavtalsansluten bättre villkor och förutsättningar för kompetensutveckling och omställning jämfört med den som inte är det.  

Trots kollektivavtalens många fördelar finns branscher och verksamheter som har låg täckningsgrad. En sådan bransch är techbranschen. Techbranschen har präglats av nybyggaranda och entreprenörskap, som skapat stora värden, men allt eftersom branschen mognar hinner verkligheten ikapp. I takt med att varslen ökar börjar allt fler fundera på hur deras anställningstrygghet ser ut. De chefer och ledare som nu måste hantera medarbetarnas oro behöver också tänka över sin egen trygghet. Kollektivavtal kan låta mossigt i en bransch som ligger i teknikens framkant och som formats av drivna individer, men ett kollektivavtal behöver inte vara en våt filt över en innovativ bransch. Tvärtom. Det ligger stora möjligheter för både medarbetare och chefer i att utveckla branschanpassade kollektivavtal. Kollektivavtalen måste hela tiden relatera till sin samtid. De behöver med jämn frekvens utvecklas och omförhandlas.  

Kollektivavtal har visat sig vara ett väl fungerande maktfördelningsinstrument som har skapat hög och lönsam produktivitet och goda arbetsvillkor för chefer och medarbetare. Detta är väl värt att hedra på denna Kollektivavtalets dag.  

 

Vägen ut – är nyckeln till frihet ett jobb?

/0 Kommentarer/i , , , /av

I mitt jobb möter jag ofta människor som berikar min yrkesgärning och mitt liv. Den senaste tiden har jag mött två personer som fått mig att fundera över chefer och ledares roll att bli en del av att lösa ett av vår tids samhällsproblem – gängkriminaliteten. I podden ”Miller möter ledare” har jag träffat Jacques Mwepu, anstaltschef på Kumla och Evin Cetin, advokat och författare till boken ”Mitt ibland oss”. Båda två har i sitt dagliga arbete mött gängkriminella. Evin som advokat i 16 mordrättegångar. Hon fick nog och började intervjua gängkriminella om deras liv för att förstå de bakomliggande faktorerna. Jacques Mwepu jobbar med de intagna för att skapa motivation för ett lagligt liv utanför murarna efter avtjänat straff. Det som båda har sagt till mig är att det måste finnas chefer och ledare som är beredda att ge de här killarna, det är oftast killar, en andra chans. Om det inte finns då är arbetet på Kumla, andra anstalter och avhopparverksamheter förgäves och dödsskjutningar och sprängningar kommer bara fortsätta öka.

Men hur gör vi det här på ett bra sätt? Att öppna sitt företag eller verksamhet för en människa med ett brottsförflutet är långt ifrån enkelt eller givet. Jag har mött chefer som fått in gängkriminalitet på sina arbetsplatser vilket lett till stora problem. Går det att garantera att en avhoppare inte har kvar kopplingar till den kriminella världen? Det är en berättigad oro men har vi råd att låta den stoppa oss? Jag tror att vi ska ta oron på allvar men arbeta för att skapa de bästa förutsättningarna för att bidra till en väg ut ur kriminalitet.

Om detta pratade jag i veckan med en kunnig panel i Ledarnas webbinarium Vägen ut – är nyckeln till frihet ett jobb? 

Ett tydligt budskap från samtalet är att det är viktigt att man som chef eller företag inte står ensam om man vill hjälpa en avhoppare till ett jobb. Samarbeta med fungerande avhopparverksamheter, frivården eller arbetsförmedlingen som är viktiga aktörer. Ställ krav på avhopparen som en vanlig anställd men inse samtidigt att personen kan ha svårt med vardagliga sociala färdigheter som inte varit en del av vardagen tidigare. Avhopparen är inne i en transformationsprocess som tar tid så det gäller att ha tålamod.

Det mänskliga lidandet, otryggheten i bostadsområden, kriminalitet som sprider sig i samhället hotar vår sociala och ekonomiska hållbarhet. Jag hör om företag som har svårt att rekrytera utländsk spetskompetens på grund av de många dödsskjutningarna och sprängningarna. Det här är inte bara en fråga för skola, polis och socialtjänst utan för hela samhället, även det privata näringslivet. Ska vi bryta utanförskapet och rekryteringen till kriminella nätverk måste vi göra mer tillsammans på alla fronter.

Ledarskapsåret 2022

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , , /av

När vi blickar bakåt på 2022 så blir det ytterst tydligt att ett närvarande, lyhört, innovativt och modigt ledarskap har behövts och behövs framåt.

Precis hade vi kommit ur pandemin när Ryssland startade sin brutala och hänsynslösa invasion av Ukraina. Ett krig som i första hand leder till ett oerhört mänskligt lidande men också till stigande inflation och energikris i Europa. Knappt ur en kris stod chefer och ledare inför att hantera nya kriser som påverkade verksamheter och medarbetare.

Vad ska vi ta med oss från 2022? Jag tar med mig följande:

  • Att distansarbete är här för att stanna är klart, men det är inte oproblematiskt. När vi formar framtidens arbetsplats behöver vi ha flera tankar och perspektiv i huvudet samtidigt. Att leda en verksamhet där arbetet är splittrat tid och rum utmanar ledarskapet. Chefer behöver förvärva nya kunskaper för att leda i det hybrida landskapet. Läs gärna Ledarnas Framtidsrapport ”Framtiden efter det nya normala”
  • Att chefer och ledare har en central roll i omställningen till ett hållbart samhälle. I Ledarnas hållbarhetsbarometer kunde vi se att allt fler chefer jobbar med hållbarhet och att de eftersöker kunskap och verktyg för att bidra till omställningen. Vid mina besök ute på arbetsplatser runt om i Sverige det här året är det uppenbart att omställningen pågår för fullt. Jobb kommer försvinna, jobb kommer förändras och nya jobb kommer komma. I den verkligheten behöver chefen både beskriva visionen om framtiden och samtidigt var lyhörd för den oro som kan uppstå.
  • Att det politiska ledarskapet måste skapa långsiktighet vad avser omställningen till ett hållbart samhälle. Chefer inom så väl privat som offentlig sektor efterlyser tydliga och förutsägbara spelregler – inte kortsiktig populism.
  • Att vi via den historiska Trygghetsöverenskommelsen som trädde i kraft 1:a oktober 2022 skapade möjlighet för chefer och medarbetare att mitt i livet under schyssta villkor förvärva ny kunskap för att bredda sin kompetens. Om vi använder överenskommelsen på rätt sätt kommer den vara ett viktigt verktyg, för att skapa trygghet för den enskilde att kunna ta nästa jobb, för att möta behovet av ny kompetens och för att möta företagets behov att snabbt kunna ställa om och vara konkurrenskraftiga. Avtalet är bra för chefen, både i rollen som chef och i rollen som anställd.
  • Att ledaravtalet var banbrytande när det slöts för 30 år sedan. Utgångspunkten i individens bidrag till uppsatta mål och möjligheten att ta hänsyn till de skilda förutsättningarna i olika delar av ekonomin är ett framgångsrikt förhållningssätt som bidrar till att stärka och vidareutveckla den svenska arbetsmarknadsmodellen. Det är en löneprocessmodell för framtiden, väl värd att förvalta och utveckla.
  • Att Arbetsgivare och verksamheter måste ge chefer och medarbetare rätt förutsättningar för att arbeta med cybersäkerhet för att minska riskerna för allvarliga intrång.
  • Att parterna på Svensk arbetsmarknad måste öka kunskapen om den svenska partsmodellen i EU. EU:s ökade ambitioner på det arbetsmarknadspolitiska området har en tydlig tendens att hamna i konflikt med den svenska kollektivavtalsregleringen.
  • Att vara chef i en politiskt styrd organisation är ett utvecklande uppdrag, men vi ser att det politiska ledarskapet måste skapa bättre förutsättningar för det operativa ledarskapet offentlig sektor. Allt för ofta offras cheferna när politiken ska visa handlingskraft.
  • Att advokaten Evin Cetin via sin bok ”Mitt ibland oss”, om det brutala gängkriget, utmanar chefer och ledare att vara med och bryta utanförskapet och segregationen. Vi behöver prata om hur vi tillsammans kan visa på tydliga alternativ till det kriminella livet.
  • Att Ledarna aldrig har haft så många medlemmar som i utgången av 2022. Tillsammans står vi inför ett 2023 som med största sannolikhet kommer bli tufft. Väldigt många branscher vittnar om avstannande produktion. Vi vet att Sveriges chefer är samhällsbärare. Det kommer behövas kloka ledare på alla nivåer för att vi tillsammans ska kunna möta framtiden. Ledarskap gör skillnad och Ledarna ska fortsätta 2023 att vara chefens röst i samhällsdebatten. Vårt budskap är att ger vi chefer rätt förutsättningar vad avser mandat, resurser och tid för återhämtning och reflektion då finns goda förutsättningar för en bra arbetsmiljö och livskraftiga företag och verksamheter.

Min förhoppning är att vi verkligen 2023 förstår ledarskapets värde för en hållbar värld.

 

 

Våga satsa på unga chefer

/0 Kommentarer/i , , , , , , , /av

Inom de närmaste åren behöver det rekryteras ett stort antal nya chefer, inom både offentlig och privat sektor. Sveriges chefskår är äldre i jämförelse med många andra europeiska länders. Endast var fjärde chef är under 40 år. Det innebär utmaningar för att klara av kompetensförsörjningen när många chefer går i pension. Därför är det hög tid att våga satsa på unga chefer med kort eller ingen erfarenhet av chefskap. Att vara ung och oerfaren betyder inte att potential och talang saknas.

Vi brukar säga att ”alla är vi barn i början”. Och så är det naturligtvis också för nya chefer, oavsett ålder. Därför behöver arbetsgivare erbjuda en god introduktion till chefsuppdraget och stöd över längre tid. Dessvärre brister introduktionen rejält.

Resultat från Ledarnas undersökning, som presenteras i rapporten Unga chefer – precis som alla andra?, visar att nästan var femte ung chef inte fick någon introduktion alls till nuvarande chefsuppdrag. Av dem som fick introduktion uppger nästan hälften att den endast var någorlunda eller till och med dålig. Endast 15 procent upplevde introduktionen som mycket god eller utmärkt. Ett bedrövligt resultat med tanke på att vi som nybörjare har behov av kunskap och stöttning för att lära oss hantverket chefs- och ledarskap.

Lord & Hall (2005) beskriver utvecklingen från novis, via erfaren till expert. Som novis går mycket energi och fokus på att lära sig att göra rätt. Novisen har inledningsvis generella kunskaper som appliceras på ständigt nya och unika situationer. Det kräver mycket tankeverksamhet för varje enskild situation eftersom erfarenhet och rutin ännu saknas.

Nästa utvecklingssteg är det de kallar erfaren. Med erfarenhet i ryggen känner man igen olika situationer och har skapat mentala modeller. En ökad upplevelse av att faktiskt kunna frågorna. Den erfarne kan också vägleda andra.

Det tredje utvecklingssteget är expertens som tolkar och förstår olika situationer och kan förutse olika konsekvenser. Uppgifterna sker med ökad automatisering, vilket i sin tur ger mer tid till reflektion.

Kanske är det detta som gör att chefer i det äldsta åldersspannet 60 år och äldre, med lång chefserfarenhet, också är den grupp som mår bäst mentalt. De uppger i lägre grad än yngre kollegor att de saknat ork och energi och att de varit känslomässigt utmattade.

Om du missade vårt seminarium om unga chefer där spännande gäster medverkade, så har du möjlighet att se det i efterhand här.

Hur upplevde du din introduktion till nuvarande chefsuppdrag? Är det något annat du hade önskat om du ser tillbaka?

 

Vill du förändra? Ge chefer rätt förutsättningar – varför är det så svårt att förstå?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Jag möter ofta chefer i offentlig sektor som uttrycker att de har ett mycket meningsfullt jobb, att de gör skillnad. Samtidigt berättar de att det är en stor utmaning att vara chef i en politiskt styrd organisation och att det politiska ledarskapet ofta inte prioriterar det operativa ledarskapet. Det politiska ledarskapet ger helt enkelt inte chefer och ledare rätt förutsättningar för att utföra sitt uppdrag. Det leder många gånger till att den politiska viljan inte blir verklighet. Förstår inte politiken ledarskapets betydelse eller vad är det för mekanismer som leder till den många gånger rådande situationen?

I boken ”Det var någonting med fjärilar…Reflektioner om demokrati och styrning. ” gör Erik Nilsson, före detta statssekreterare på arbetsmarknadsdepartementet och utbildningsdepartementet ett allvarligt och mycket läsvärt försök att efter trettio år på olika beslutande nivåer inom stat och kommun, både som politiker och tjänsteman, analysera samspelet mellan politik och förvaltning. Han konstaterar att samspelet måste bli bättre och gapet mellan retorik och praktik kan inte fortsätta växa om vi ska ha en levande demokrati. Politiken måste, enligt författaren, frigöra sig från medielogikens grova förenkling av många gånger komplexa skeenden. Frestelsen är dock stor hos politiken att istället för att jobba långsiktigt, ägna sig åt utspel som skapar rubriker som har väldigt lite med den reella verkligheten att göra. Mediernas enkla dramaturgi måste överges till förmån för deras uppgift att granska och rapportera så att medborgarna får kunskap för att kunna fatta genomtänkta beslut på valdagen.

Det mest intressanta med den här boken som handlar om styrning och förvaltning är författarens fokus på ledarskapets stora betydelse på alla nivåer. Det går inte att nog betona vikten av bra chefer, men skriver Erik Nilsson, ”i den politiska diskussionen är de förvånansvärt frånvarande”. Man skulle kunna tro att en statssekreterare som skriver om styrning skulle ägna sig åt lagar, regler och pengar. Men så är inte fallet. Inte för att de är oviktiga men för att det är alldeles för mycket fokus på detta och att politiker och chefer så ofta glömmer genomförandet. Hela boken präglas av att chefer på alla nivåer måste bedriva ett kommunikativt och närvarande ledarskap om det ska ske någon förändring på riktigt. Det handlar om att relationer på alla nivåer ska mötas och lära av varandra. Ett aktivt och stimulerande chefskap tänker jag när jag läser boken.

Ska cheferna klara av det måste de ges rätt förutsättningar. Politiken borde visa mycket större intresse för och säkerställa att det finns en genomtänkt rekrytering av chefer, att de har rimliga arbetsgrupper, att de får relevant stöd och att det sker en systematisk uppföljning av chefer. I boken betonas vikten av kontinuitet och att inte hantera chefer som utbytbara enheter. Ett ledarskap som ska göra skillnad behöver tid för att förändra långsiktigt – ”visa mig den kommun som fått till bra kvalitet genom att byta kommundirektör vartannat år”.

Politiker måste ha en större förståelse av vad som händer i verksamhetens kärna, menar författaren, och uppmanar politiker att rensa bland styrsignaler max tre – ”skickar man tio kan man vara ganska trygg med att ingenting händer”. Från politisk nivå och vidare genom systemet måste det finnas en dialog där man igen och igen följer upp på ett färre antal styrsignaler. I en väl fungerande dialog med ett lyhört ledarskap kan styrningen ske i båda riktningarna. Det här är långt från New public management, som författaren ägnat sig åt men nu gör avbön ifrån. Han menar att ” vi behöver utveckla styrsystemen som leder till en ständig utveckling av verksamhetens kvalitet och till minskade klyftor. Det borde vara förvaltningspolitikens huvuduppgift.

Offentlig sektor står inför stora utmaningar inte minst beroende av vår demografiska utveckling där befolkningen lever allt längre. Den yrkesverksamma befolkningen ska bära en allt större andel av befolkningens behov av välfärdstjänster. Jag delar Erik Nilssons uppfattning att för att klara denna utmaning behövs chefer och ledare som kan beskriva en samhällsvision och sätta in varje medarbetare i ett större sammanhang. Det behövs chefer som är lyhörda för verksamheternas utmaningar och som tillsammans med medarbetena kan definiera god kvalitet. Allt det behöver ske i en lärande miljö. Ska vi klara detta behöver chefer ha rätt förutsättningar vad avser tid, mandat, resurser och tid för reflektion och återhämtning. Och jag och Ledarna kan bara instämma i Erik Nilssons utveckling av Västgötalagen: Land ska med lag och ledarskap byggas!

 

 

 

 

“En ledares främsta uppgift är att hålla hoppet vid liv”

/0 Kommentarer/i , , /av

Citatet i rubriken kommer från den amerikanske politikern John W. Gardner. Jag kom att tänka på det när jag läste Tidöavtalet och lyssnade på regeringsförklaringen. Där sägs i princip ingenting om ledarskap eller chefers förutsättningar, vilket knappast är förvånande, det brukar det inte göra i den här typen av sammanhang tyvärr. Men för att hantera de samhällsproblem som målas upp kommer det att krävas ett ledarskap som håller hoppet vid liv.

I regeringsförklaringen finns en ambition att ingjuta hopp i konstaterandet att generationer av svenskar har ställts inför tuffa tider och bestått provet. Men bilden av Sverige som målas upp är så mörk och dyster att det budskapet tyvärr drunknar.

Betraktar man svensk politik från år 2014 till idag går det att konstatera att den bild som de sittande regeringarna målat upp av Sverige har gått från ljus hoppfullhet till nattsvart dysterhet. Inför valet 2014 gav den dåvarande alliansregeringen en ljus bild av Sverige. Det var budskap om att tro på alla människors inneboende kraft och lika värde. Det var öppna dörrar för de som flyr från krig och förtryck. Visionen i valmanifestet var att göra ett bra land ännu bättre.

Alliansen förlorade valet. Kanske var den ljusa bilden inte riktigt förankrad i människors upplevelse av verkligheten? Socialdemokraterna var betydligt dystrare i anslaget med sitt budskap om att Sverige håller på att gå sönder.  Den tillträdande statsministern, Stefan Löfven, inledde sin regeringsförklaring 2014 med att konstatera att Sverige var i ett allvarligt läge där arbetslösheten hade bitit sig fast på höga nivåer, där skolresultaten rasat, klyftorna växt och där välfärden drogs med stora brister. Men Sverige var ändå en ”ledande och inspirerande kraft i världen som förverkligar de löften om frihet som vi har ställt ut till våra barn”. Han konstaterade att vi var ett land som investerar i hopp om framtiden.  I januariavtalet, efter valet 2018, konstaterades kort att ”Sverige är ett fantastiskt land men vi står tillsammans inför stora utmaningar”.

I Tidöavtalet och regeringsförklaringen  får man leta med ljus, lykta och största möjliga välvilja för att hitta något som signalerar en ljus framtidsvision. Det konstateras krasst att regeringssamarbetet syftar till att lösa de stora samhällsproblem Sverige har. I regeringsförklaringen talar statsminister Kristersson klarspråk: ”Den regering som nu tillträder tar över ansvaret för ett land som befinner sig mitt i flera parallella kriser.” Det kommer bli svårt och tufft. Det är kriser och problem, inte utmaningar. Ordet ”problem”, i dess olika former och kombinationer, förekommer 28 gånger i Tidöavtalet. ”Utmaning” finns med på ett ställe, och då som ”utmaningarna för att minska utsläppen av växthusgaser”. Ordet ”framtid” finns med på ett ställe och då i kombinationen ”dystra framtidsutsikter”. När jag söker på ”hopp” får jag en träff i ”avhopparverksamhet”. ”Tolerans” nämns en gång i begreppet ”nolltolerans”. ”Tillit” finns inte med överhuvudtaget.

Jag är inte en förespråkare för förskönande och uppsminkade verklighetsbeskrivningar. Tvärtom, det är viktigt att beskriva sakernas tillstånd som de är. Men hopplöshet riskerar att bli förlamande. Och som Vaclav Havel skrev i sina brev, ”hopp inte samma sak som naiv optimism”. Det handlar mer om en övertygelse om att något är meningsfullt oavsett hur det går.

Ledare som vill driva förändring behöver kunna teckna en målbild som är begriplig, som upplevs meningsfull och önskvärd, som är möjlig att nå och som motiverar till handling. Ett ensidigt problemfokus som enbart syftar till att bekräfta och förstå oron inför samhällsutvecklingen riskerar att få en förlamande effekt.

Ledarskap var det än bedrivs måste hitta balanspunkten mellan problembild och den positiva visionen – den nya regeringen har inte hittat den. Det behövs en tydlig förskjutning från problembild till meningsfull målbild. Ingen vill vara på ett sjunkande skepp utan här behövs fokus på karta, kompass och riktning framåt.

 

 

Kvalet över valet

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , /av

Med bara några få dagar kvar till valdagen vet jag ännu inte vilken fot jag ska stå på. Jag försöker förstå de politiska partiernas ståndpunkter och ideologi. Jag har följt utfrågningarna av samtliga partiledare och diskuterat med vänner och kollegor. Men mycket klokare blir jag faktiskt inte.

Det är många stora och komplexa samhällsfrågor som behöver hanteras, vilket tydligt syns på partiernas olika budskap på årets valaffischer. Här lyfts utmaningar som rör kriminalitet, otrygghet, klimatförändringar, utanförskap, arbetslöshet, vård och omsorg och mycket annat. Områden som de flesta av oss med stor sannolikhet kan skriva under på att det är viktiga frågor. Att problemen över huvud taget existerar beror uteslutande på ”motståndarlaget”. Men lösningarna då, undrar jag?

Ska man tro våra partiledare, verkar var och en av dessa svåra utmaningar kunna lösas med en enkel åtgärd, eller i undantagsfall ett par. Ofta handlar lösningarna om att lägga till eller ta bort – mer eller mindre av någonting. Är det verkligen någon som på allvar tror på det? Eller är det politiken som tror att vi som mottagare inte är kapabla till mer avancerad tankeverksamhet?

Chefer i arbetslivet är vana att driva förändringar som syftar till att göra verksamheten mer effektiv, bättre, mer lönsam osv. Som chef vet du att en förändring eller åtgärd som kan tyckas ganska oförarglig och enkel, nästan alltid leder till följdeffekter i andra delar av en verksamhet. Vissa effekter har vi kunnat förutse, medan andra uppstår som ingen kunnat sia om. En sparåtgärd kanske gör organisationen mer lönsam precis som planerat, men till följd av förändringen lämnar kanske en grupp medarbetare med nyckelkompetens, vilket inte alls var ett önskat utfall.

Enkla lösningar på komplexa utmaningar fungerar inte alltid ens i en enskild och avgränsad organisation. Ännu mindre troligt är det att enkla lösningar är svaret på samhällsproblem som ofta har förgreningar utanför vårt lands gränser, där Sveriges regering självt vare sig har rätten eller kapaciteten att agera.

Jag hoppas du känner dig mer säker än jag när det är dags på söndag. Men oavsett vad jag landar i så kommer jag att rösta, om det så får bli genom uteslutningsmetoden. En sak är jag ändå ganska säker på. Oavsett vilket block som får majoritet blir det en rejäl utmaning att bilda en regeringsduglig samling. Här kommer i sanning ledarskapet att sättas på prov. Vilken skillnad det gör för oss medborgare får framtiden utvisa.

 

Är framtidens lönebildning redan på plats?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Den samhällsekonomiska utvecklingen är just nu mycket svår att förutsäga. Både kriget i Ukraina och pandemins efterdyningar skapar stora osäkerheter. Vissa branscher och företag påverkas mer av det som händer. Störningar i leveranskedjor, höga energipriser och råvaru- och komponentbrist har drivit upp inflationen och det är svårt att bedöma hur långvarig uppgången blir. Parallellt sker en omställning för att möta klimatförändringen som kräver stora investeringar, kompetensomställning och ett framåtblickande och modigt ledarskap.

Ledarna ställde sig frågan i rubriken i våras och bjöd in ledande personer från arbetsmarknadens parter till ett seminarium för att gemensamt reflektera kring nyttan, vinsten och utmaningen med lokal lönebildning. Under seminariet fanns det en stark konsensus i att Ledaravtalet och dess fokus på lokal lönebildning har många av de parametrar som krävs för att möta en oviss framtid. Det trycktes på att Ledaravtalet tillhör framtiden och att både Ledarna och arbetsgivarsidan har allt att vinna på att utveckla och förstärka den lokala lönebildningen.

Innan jag går vidare i mitt resonerande kring framtidens lönebildning så är det läge att kort backa bandet. Ledarna har inte förhandlat centrala löneutrymmen sedan 1992. Redan vid mitten av 1980-talet insåg Ledarna (dåvarande SALF) att lönebildningen måste utvecklas för att säkra den kompetensutveckling som medlemmarna i sina chefsroller behövde för att klara av sina alltmer komplexa uppdrag. Insikten var att löneutvecklingen skulle knytas tydligare till individens utveckling och prestation utifrån verksamhetens lokala förutsättningar. En modell för lokal utveckling utarbetades i samverkan med Almega, varefter centrala löneavtal (Ledaravtal) tecknades under 1990-talet och framåt med flertalet arbetsgivarförbund. Ledarna och Almega avtalade att lönen skulle bestämmas där kunskapen om företagets förutsättningar och medarbetarnas prestationer finns.

När det första Ledaravtalet träffades för 30 år sedan, den 3 april 1992, inleddes ett systemskifte i svensk lönebildning. Avtalet var nydanande och bröt mot den centraliserade och kollektiva lönebildningen. Det är ett sifferlöst processlöneavtal där löneutrymmet formas på företagsnivå och lönen sätts i dialog mellan chef och medarbetare. Det bygger på en lokal lönebildning där individen och verksamheten sätts i fokus och de ekonomiska förutsättningarna skapas i det enskilda företaget. Avtalen speglar alltså den samsyn som råder idag mellan parterna om hur denna modell för lokal lönebildning utvecklar både individer och verksamhet.

Andreas Miller, Ledarnas förbundsordförande och Ann Öberg, vd vid Almega skrev i våras en gemensam debattartikel i Dagens Industri, Hårt centraliserad lönebildning löser inte arbetsmarknadens utmaningar.  Jag vill lyfta fram två passager från artikeln. ”Vi är övertygade om att denna modell i grunden är väldigt bra. Den skapar förutsättningar för att uppnå en god reallöneutveckling i kombination med sysselsättningstillväxt och bibehållen konkurrenskraft i näringslivet. I nuvarande samhällsekonomiska läge behöver modellen utvecklas fullt ut så att företagen klarar sin kompetensförsörjning och att det lönar sig för medarbetarna att göra ett bra jobb”. Passage två, ”Lönebildningen behöver anpassas utifrån de olika förutsättningar som råder på arbetsmarknaden och bör betraktas som ett verktyg för att utveckla medarbetare och verksamheter. En väl fungerande lönebildning som tar hänsyn till olika branscher och organisationers förutsättningar och resultat är helt centralt för att ekonomin som helhet ska utvecklas positivt. En allt för hårt centraliserad lönebildning kan försvåra detta”. Båda passagerna tar fasta på den höga flexibilitet och de bransch- och företagsspecifika lösningar som är möjliga med en lokal lönebildning enligt Ledaravtalet.

I Konjunkturinstitutets senaste månadsvisa undersökning av företagens respektive hushållens syn på ekonomin, Konjunkturbarometern, visar den samlade indikatorn för ekonomin den lägsta nivån sedan januari 2021. Hushållens syn på ekonomin går raskt neråt och visar på den lägsta nivån sedan början av 1990-talet.

Klarar företag, organisationer och våra kollektivavtal verkligen av att leverera det vi vill i dessa svåra tider vi nu upplever och står inför? Är utmaningarna för stora och komplexa för vårt lönebildningsavtal?

Svaret på frågorna är att avtalet är skapat för att fungera under alla omständigheter, även i kristider. Ledaravtalets utgångspunkt i individens bidrag till uppsatta mål och möjlighet att ta hänsyn till verksamheternas skilda förutsättningar i olika delar av ekonomin är ett framgångsrikt förhållningssätt som bidrar till att stärka och vidareutveckla den svenska arbetsmarknaden.

Jag vill uppmana företag och organisationer att tillämpa våra gemensamma centrala lönebildningsavtal som det är tänkt. Det blir inte enkelt framöver men vi är flera parter, fackförbund och arbetsgivare, som tillsammans bär ansvaret och kan göra det till det bästa avtalet att möta framtidens utmaningar!

 

 

Ojämställdhet leder till sämre resultat

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

Idag, den 26 augusti, är det jämställdhetsdagen. Bakgrunden är att på just denna dag år 1920 antogs den 19:e ändringen av den amerikanska konstitutionen vilket gav kvinnor rätt att rösta på samma grunder som män. Men trots att det har gått hundra år sedan dess ser vi att ojämställda strukturer lever vidare.

I juni arrangerade SNS ett seminarium med rubriken ”Vem får bli chef?”. På seminariet presenterade forskaren Danielle Li en studie som visar att det är den subjektiva bedömningen av en ännu inte realiserad potential som förklarar vilka personer som befordras. Det är alltså bedömningen av en framtida potentiell prestation hos en medarbetare som avgör om personen befordras eller ej snarare än den nuvarande, faktiska prestationen.

I en studie har forskarna följt närmare 30 000 anställda på ett stort amerikanskt detaljhandelsföretag och analyserat om eller hur kön påverkar bedömning av framtida potentiell prestation. Detta observeras genom att jämföra den subjektiva bedömningen med hur denna prestation sedan faktiskt realiserades efter att personerna befordrats. Det visade sig att de befordrade kvinnorna presterade bättre än männen trots att männen fått en bättre subjektiv bedömning av sin framtida potential.

Det låter kanske krångligt men rent konkret betyder det att kvinnor redan från början behöver prestera bättre än män för att kunna uppnå samma nivå på subjektivt förväntad framtida prestation. Vid bedömningen av den framtida potentiella prestationen finns det alltså en subjektiv negativ förväntansbild som drabbar kvinnor och det påverkar deras möjligheter att bli befordrade. Det leder i sin tur till ojämställdhet bland chefer. Forskarna uppskattar att 30–50 procent av ojämställdheten bland chefer på företaget kan förklaras av dessa subjektiva bedömningar av framtida prestation.

Kan då resultaten från ett företag i en specifik bransch i USA översättas till andra branscher och länder? Det är svårt att sia om utan att göra motsvarande analys i exempelvis Sverige. Oaktat detta visar resultaten att skillnaderna i befordringsmöjligheter mellan könen leder till ineffektivitet genom att prestationsnivån hos ett företags chefer kan bli lägre än vid en mer objektiv bedömning. Om denna ineffektivitet i sin tur påverkar produktion och produktivitet, och dessutom är strukturell – samt innefattar företag i många olika branscher – kan det få konsekvenser på ekonomin i stort. Kontentan är att företag bör minska möjligheten för subjektiva bedömningar av anställda för att på så sätt låta de mest lämpade bli chefer, oavsett kön.

Studien bekräftar vikten av att chefer ska rekryteras, behållas och utvecklas utifrån kompetens, meriter och potential. Ska man hitta de bästa cheferna behöver man tillämpa kompetensbaserad rekrytering och bredda bilden av vem som kan, och får, bli chef. Det är viktigt av rättviseskäl men också för att verksamheters effektivitet, produktivitet, innovationsförmåga och arbetsmiljö gynnas av jämnare könsfördelning och mångfald.

 

Minimilöner – inget är säkert förrän EU-domstolen sagt sitt

/0 Kommentarer/i , , , /av

Ledarna välkomnar det beskedet från arbetsmarknadsminister Eva Nordmark att regeringen kommer att rösta mot uppgörelsen om lagstadgade minimilöner i EU. Löner och arbetsvillkor ska inte bestämmas av politiker vare sig i Bryssel eller i Sveriges riksdag utan ska förhandlas fram mellan arbetsmarknadens parter via kollektivavtal. EU har andra, mycket angelägna frågor, att lägga sin kraft på. Inte minst har världen sett vilken enorm utrikes- och säkerhetspolitisk skillnad ett enat EU kan göra när det gäller sanktionerna mot Ryssland.

Avsikten med att lagstadga om minimilöner på EU-nivå är att säkerställa att alla arbetstagare i EU ska få minimilöner som ger en rimlig levnadsstandard, oavsett var i EU de arbetar. Den ambitionen är förstås mycket god och värd respekt. Men det är inte rimligt att tvinga sådan lagstiftning på länder som redan har väl fungerade system. Den svenska kollektivavtalsmodellen har bevisligen lett till bra lönenivåer, även för de lägst betalda.

Efter en lång process har alltså ministerrådet och EU-parlamentet förhandlat fram en uppgörelse om minimilöner som gick i mål natten till tisdag den 7 juni. Mot slutet av förhandlingarna fick Sverige igenom skrivningar om att undanta den svenska modellen från bestämmelserna. Enligt överenskommelsen innebär det att arbetsmarknadens parter även framöver ska ha ansvaret för lönebildningen i Sverige. Det är bra, men det är trots detta viktigt att Sverige röstar nej till direktivet. Av principiella skäl, så klart, men också för att det finns ytterligare ett mycket tungt vägande skäl till att vara emot detta. Det är nämligen varken EU-kommissionen, Ministerrådet eller EU-parlamentet som äger den slutgiltiga rätten till hur direktivet ska tolkas. Det gör EU-domstolen.

Risken att EU-domstolen kommer att fastslå att även Sverige måste ha en lagstiftad minimilön är inte noll. Före den så kallade Lavaldomen från 2007 trodde svenska fackföreningar att lagen gav dem rätt att ta till konfliktåtgärder för att höja lönen för utstationerade arbetare till de svenska kollektivavtalens nivåer. Men EU-domstolen gjorde den motsatta tolkningen och det är domstolens tolkning som gäller. Alltså spelade tidigare utfästelser från EU-kommissionen att sådana konflikter fortsatt skulle vara lagliga ingen roll. Alltså kan parterna inte vara säkra på vad som gäller innan EU-domstolen sagt sitt.

Det är som sagt mycket bra att Sveriges regering kommer att rösta nej till uppgörelsen, både av rent principiella skäl och det faktum att vi inte vet hur EU-domstolen skulle tolka direktivet om ett svenskt fall skulle hamna där. Inom ramen för arbetsmarknadens EU-råd har Ledarna drivit denna linje tillsammans med övriga fackförbund inom LO och PTK samt arbetsgivarorganisationer. Sveriges nej är dessvärre av mindre betydelse då ett tillräckligt stort antal EU-parlamentariker och EU-länder är för förslaget vilket talar för att det kommer att röstas igenom. Vi får nu med tydlighet hävda det undantag som förhandlats fram där arbetsmarknadens parter har ansvaret för lönebildningen i Sverige.