Chef i demokratins tjänst – med rätt att leda?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Den offentliga sektorn står inför enorma utmaningar. Inte minst pandemin har blottat stora brister inom välfärden, brister som behöver åtgärdas.

Coronakommissionen konstaterade häromveckan att ledarskapet var helt avgörande för att hantera pandemin inom vården och omsorgen. Ett citat från en av deras intervjuundersökningar: ”De avdelningar som hade ett bra ledarskap innan pandemin har klarat sig bäst under pandemin. De som inte hade det så bra har havererat totalt.”

Ett annat aktuellt exempel är barnmorskekrisen i Region Stockholm. Min övertygelse är att denna kris hade kunnat undvikas med långsiktigt bra organisatoriska förutsättningar för cheferna inom vård och omsorg. Tyvärr vet vi att förutsättningarna alltför ofta brister – för stora medarbetargrupper, bristande administrativt stöd, nyckfull och kortsiktig politisk styrning samt hård ekonomisk press gör det mycket svårt att utöva ett närvarande och utvecklande ledarskap.

Nu stundar valår och politikerna går till val på att utveckla välfärden, skolan, polisen och andra viktiga offentliga verksamheter. Men det är cheferna i dessa verksamheter som ska omsätta förslagen i praktisk handling – helst till lägre kostnad. Trots det är frågan om ledarskap och chefernas förutsättningar oftast märkligt frånvarande i den politiska diskussionen. Ledarna välkomnar självfallet alla initiativ som stärker kvaliteten inom offentlig sektor. Men som vi har påpekat så många gånger förr – ska satsningarna få effekt måste ledarskapet prioriteras och cheferna ges rätt förutsättningar.

Göran Johnsson, nationell samordnare för kompetensförsörjning i vård och omsorg om äldre, sa på ett seminarium som vi arrangerade förra hösten:

”Inget parti har varit tillräckligt bra på att värdera ledarskapet”.

Det är tyvärr lika sant nu som då.

Att vara chef i offentlig verksamhet är ett viktigt och komplext uppdrag. Vi menar att chefernas förutsättningar för att bedriva ett gott och effektivt ledarskap måste prioriteras. Tyvärr ser vi det alltför sällan.

Följ gärna vårt aktuella webbinarium med fokus på dessa frågor. Vi diskuterar ledarskapets värde och påvisar och förtydligar dess betydelse för den offentliga sektorns utveckling och framgång. Chefer är avgörande – men har de rätt att leda?

Tid: fredag 19 november kl 9.30 – 10.30

Plats: 

I panelen:

  • Agneta Blom, docent i statskunskap vid Örebro universitet
  • Caroline Olsson, avdelningschef avdelningen för arbetsgivarpolitik vid Sveriges kommuner och regioner, SKR
  • Kristina Axén Olin, riksdagsledamot Moderaterna
  • Mats Pertoft, ordförande Miljöpartiet de gröna Södertälje och tidigare riksdagsledamot för Miljöpartiet
  • Palle Lundberg, stadsdirektör i Helsingborgs stad
  • Moderator: Andreas Miller, förbundsordförande Ledarna

Anmälan: Ingen föranmälan krävs, välkommen att titta!

Passivt ledarskap – ett sätt att överleva som chef?

/1 Kommentar/i , , /av

Jag lyssnade till ett av Ledarnas webbinarier med titeln Scener från ett passivt ledarskap – fara för både medarbetaren och chefen? En rubrik som lockade mitt intresse. Föreläsare var Robert Lundmark som forskar om ledarskap och är en av få som genomfört studier om just passivt ledarskap. Blir du också nyfiken, kan du som är medlem i Ledarna, se webbinariet här i efterhand.

Forskningsfältet kring passivt ledarskap är relativt tunt, men intresset för frågan tycks öka. Det som förvånade mig mest är att det passiva ledarskapet är så pass utbrett.  Enligt två studier, en i Norge och en i Sverige, framkommer det att så många som 21–25 procent uppfattar att de ofta eller alltid möts av ett passivt ledarskap. Det innebär att var fjärde chef skulle utöva ett passivt ledarskap. Mot bakgrund av att vi sedan tidigare vet att ett passivt ledarskap på sikt är mer skadligt än ett aktivt destruktivt ledarskap är det här naturligtvis mycket oroande.

Men vad avses då med passivt ledarskap? En definition är ”En person i ledarposition som inte möter medarbetares (eller egna ledares) legitima förväntning”. Det handlar med andra ord om förväntningar som vi vet kan se väldigt olika ut beroende på enskilda individers behov. Några exempel på konkreta beteenden hos passiva ledare som Lundmark presenterade var:

  • Otillgänglig, frånvarande, undvikande
  • Kommer sent, eller inte alls till exempelvis möten
  • Tar inte tag i viktiga frågor
  • Ger inte nödvändig information eller återkoppling till medarbetare som behöver det
  • Ger inte stöd till en medarbetare som behöver det

Om det passiva ledarskapet är så pass utbrett som studierna visar, får det mig naturligtvis att undra varför. Kan en förklaring vara att många chefer har så pass hög arbetsbelastning att de helt enkelt inte hinner vara till hands och göra mycket av det som medarbetarna förväntar sig? Inom vissa verksamheter har chefer också orimligt stora medarbetargrupper som också kan vara en förklaring till att de uppfattas som passiva.

Lundmark är inne på det som handlar om chefers förutsättningar. Han nämner bland annat stora medarbetargrupper. Andra orsaker är att chefen själv saknar egen uppföljning eller inte uppmuntras av sin egen chef. Något som tenderar att ”sippra” ner genom hierarkierna. Om chefen har för mycket att göra blir det passiva ledarskapet ett sätt att helt enkelt överleva.

Lundmark menar att det är en tunn linje att balansera på mellan passivt och ett utvecklande ledarskap. En chef som tar ett steg tillbaka med intentionen att låta medarbetare ta större ansvar och bli mer självständiga, kan av mottagaren uppfattas som passiv.

Dialog och utbyte av förväntningar verkar, liksom så ofta förr, vara en nyckel för att motverka upplevelsen av ett passivt ledarskap. Att ge ledaren konkret och tydlig återkoppling för att medvetandegöra hen om hur beteendet upplevs en annan.

Har du någon gång utövat ett passivt ledarskap och vad var i så fall orsaken?

 

 

 

 

Coronakommissionen: ledarskap avgörande för krishantering

/0 Kommentarer/i , , /av

I sitt andra delbetänkande, Sverige under pandemin, som Coronakommissionen presenterade i fredags, konstaterar kommissionen att Sveriges hantering av pandemin har varit ”senfärdig” och beredskapen ”undermålig”.

De åtgärder som infördes i ett tidigt skede kunde inte begränsa spridningen av smittan och det dröjde alltför länge innan smittspårningen startade. Dessa inledande skyddsåtgärder ”lyckades inte stoppa eller ens kraftigt begränsa smittspridningen i landet” skriver kommissionen. De konstaterar att dessa åtgärder framstår som senfärdiga jämfört med åtgärderna i de nordiska grannländerna.

Vidare anser kommissionen att smittskyddslagstiftningen var och är otillräcklig för att möta ett allvarligt pandemiskt utbrott och att den svenska pandemiberedskapen var och är undermålig. ”Sveriges smittskydd var och är decentraliserat och fragmenterat på ett sätt som gör det oklart vem som bär ansvaret för helheten när en allvarlig infektionssjukdom drabbar landet”, skriver kommissionen.

I betänkandet får Arbetsmiljöverket svidande kritik för sitt agerande i början av pandemin. Kommissionen anser att “Det är svårt att se Arbetsmiljöverkets agerande som något annat än ett svek mot alla de arbetstagare som i en akut bristsituation var tvungna att utföra vård och omsorg utan adekvat skyddsutrustning och utan annat stöd för att kunna skydda sig på alternativa sätt.” Även Folkhälsomyndigheten har brustit, anser kommissionen, både i öppenhet och samordning, när det gäller riktlinjerna kring användningen av skyddsutrustning.

Men kommissionen har inte bara kritik att komma med. I betänkandet understryker de att det är i stor utsträckning vårdpersonalens förtjänst att sjukvården, trots alla svårigheter, så snabbt kunde ställa om och skala upp vården av alla som blev sjuka – många blev allvarligt sjuka – i covid.

Och kommissionen understryker, glädjande nog, betydelsen av ett gott ledarskap. I betänkandet skriver de ”Både i våra samtal med olika professioner och i olika undersökningar har vikten av ett bra ledarskap lyfts fram”. Kommissionen nämner ”chefer som vågat fatta egna beslut och ta egna initiativ” som en särskild framgångsfaktor. För att belysa detta väljer kommissionen att lyfta fram vad en person sagt i en intervjustudie som de använt som underlag:

– De avdelningar som hade ett bra ledarskap innan pandemin har klarat sig bäst under pandemin. De som inte hade det så bra har havererat totalt.

Mer koncist än så kan väl betydelsen av ett bra ledarskap före och under en kris inte uttryckas?

I kommissionens slutliga betänkande, som ska publiceras 25 februari 2023, återkommer de till om det svenska vägvalet i pandemin var rimligt eller om det hade varit bättre att vidta andra typer av åtgärder för att begränsa spridningen av viruset.

Till det betänkandet behöver kommissionen få en bättre insikt i vilken information som centrala beslutsfattare hade till stöd för sina bedömningar avseende smittskyddsåtgärder under pandemins olika skeden. Kommissionen behöver också få ännu mer insikt i vilken förmåga den svenska samhällsorganisationen samt dess institutioner hade att hantera en kris. Till detta måste kommissionen få ytterligare kunskap om krisens påverkan på såväl samhällets som enskildas ekonomi. Först därefter, skriver kommissionen, kan de bedöma om det svenska vägvalet innebar en rimlig avvägning mellan effektivt smittskydd och andra intressen. Med ett sådant underlag kan också frågor om slutlig ansvarsutkrävning bedömas bättre.

 

COP26 är viktigt – men vi behöver modiga och innovativa ledare som gör verklighet av planerna

/1 Kommentar/i , , , /av

Det vilar ett tungt ansvar på alla världens ledare som är samlade på FN:s klimatmöte i Glasgow att fatta avgörande beslut för att minska koldioxidutsläppen i världen. Det handlar om att rädda vår gemensamma planet, vår gemensamma fortlevnad. När jag skriver de här raderna kan jag nästan lite tappa andan och känna en viss vanmakt men det leder inte framåt. Panik är ingen bra beslutsbas att stå på. Vi känner väl till sorgeberättelsen, men att stanna i den ger inte mig energi. Vi behöver nu ha fokus på att hitta lösningarna.

Sverige har som industrination historiskt genomgått stora strukturomvandlingar, exempelvis inom varvsindustrin. Vi klarade den omställningen och nya verksamheter och jobb växte fram. Vi står nu inför en än större strukturomvandling där mycket av det vi producerar idag inte ska göras imorgon, samtidigt som väldigt mycket ny produktion kommer se dagens ljus. Den här utvecklingen kommer sätta ledarskapet på alla nivåer på stora prov. Ledaren behöver formulera visionen om det hållbara samhället och på vilket sätt företaget och verksamheten kan bidra till helheten. En berättelse som sträcker sig bortom det egna resultatet och som skapar ett större meningsfullt sammanhang. Den ledare som klarar det skapar en attraktivitet runt företaget som lockar till sig talangfulla medarbetare som vill göra skillnad. Samtidigt behöver ledaren fånga upp den oro som begripligt kan uppstå. Vad händer med mig, mitt jobb, mitt företags framtid? Här gäller det att lyssna, bekräfta men inte fastna i oron utan peka på möjligheterna.

Vi behöver också ha en utbyggd och väl fungerande omställningsorganisation för att klara denna stora omställning. Det är därför PTK, Svenskt Näringsliv, If metall och Kommunal slutit en ny trygghetsöverenskommelse, med utbyggd möjlighet till studier under arbetslivet och en utvecklad omställningsorganisationen inom ramen för TRR. Överenskommelsen har fokus på att tryggheten ligger i att du kan få kompetens att ta de nya jobb som kommer. Tryggheten finns inte i att försöka hålla fast vid de jobb som försvinner.

Vi som är chefer och ledare på alla nivåer och alla typer av företag och verksamheter måste målmedvetet arbeta med att under en lång tid av år jobba med omställningen till ett hållbart samhälle. Näringslivet i Sverige kommer att spela en avgörande betydelse i omställningen. Den svenska Nationella samordnaren, Svante Axelsson, inom Fossilfritt Sverige har visat på 22 färdplaner där svenska företag beskriver sin resa till ett fossilfritt välfärdsland 2045. Det är en inspirerande läsning samtidigt som det blir tydligt att det kommer krävas många och tuffa beslut. Chefer kommer hamna i många målkonflikter under de kommande åren. På kort sikt kan ett beslut vara ytterst negativt men det är rätt på lång sikt. Här gäller det att vara en modig ledare och stå stadigt i visionen och målet.

Ledarskapets roll och betydelse blir allt tydligare på alla nivåer från presidenter och premiärministrar till produktionschefer på svenska företag och verksamheter från Ystad till Haparanda. Vi behöver tillsammans lyfta positiva förebilder! Vi vet att vi behöver ställa om nu!

 

Är du peppig eller deppig, chefen?

/0 Kommentarer/i , , /av

Till helgen är det dags att ställa om klockan till vintertid. Personligen hoppas jag på ett snabbt politiskt beslut om att sluta med detta oskick men även i år blir det att dra tillbaka klockan en timme natten mot söndag. Därmed kommer mörkret att lägga sig allt tidigare på kvällen. Det kan vara en mysig tid med en filt över benen, levande ljus och bok framför brasan. Men för många är det också en tid som kan kännas tung, präglad av vemod och melankoli.

Den typiska bilden av chefen signalerar ofta handlingskraft och självsäkerhet. Det finns en förväntan på chefer att inspirera och entusiasmera, att skapa delaktighet, motivation och engagemang. De behöver ofta agera förändringsledare. Det är många gånger en viktig del av chefsuppdraget. Jag misstänker samtidigt att chefer, precis som många andra, kan bli lite höstdeppiga. Kanske brottas med känslor av otillräcklighet, oro och stress. Chefer behöver ofta hantera medarbetare som drabbas av depression eller ångest men hur ska de hantera sitt eget mående?

Previas Chefhälsorapport från förra året visade att chefers långtidssjukfrånvaro till följd av psykisk ohälsa har ökat kraftigt under flera år. Däremot har korttidsfrånvaron minskat. Tolkningen är att chefer inte sjukskriver sig för kortare sjukdomar, vilket i sin tur kan öka risken för långtidsfrånvaro. För medarbetare och andra anställda är utvecklingen den motsatta. Långtidsfrånvaron har minskat, medan korttidsfrånvaron har ökat något. Men då ska det sägas att denna rapport bygger på data från tiden före pandemin, så det kan se annorlunda ut nu.

Jobbhälsoindex 2021, en årligt återkommande undersökning, visar att 20 procent av cheferna i privat sektor har känt psykiskt obehag inför jobbet några gånger per månad eller flera gånger per vecka. Bland chefer i offentlig sektor är motsvarande andel hela 36 procent. En oroande hög siffra.

Ledarnas arbete med Hållbara chefer handlar om att synliggöra vikten av att chefer har rätt organisatoriska förutsättningar. De organisatoriska och sociala aspekterna är helt centrala för om du som chef kan må bra i din roll och vara hållbar på längre sikt. Över tid kan vi se i våra undersökningar att chefers personella och ekonomiska resurser har minskat samtidigt som både kvalitativa och kvantitativa krav ökat. Vi kan också se en trend som visar att chefer upplever att deras handlingsfrihet och befogenheter minskar.

Nu när hösten och mörkret kryper inpå blir det kanske lite extra viktigt att lyssna på kroppens signaler, även som chef. Eller, inte minst som chef, kanske jag borde skriva. Det kan vara en styrka och tecken på gott ledarskap att visa medarbetare och chefskollegor att det finns gränser för orken.

Den övergripande frågan handlar dock om att ge chefer och ledare rätt förutsättningar. En rimlig arbetsbörda, tydligt mandat, rätt resurser och tid för återhämtning och reflektion – det är viktiga steg i rätt riktning.

Och, om jag får tillägga, att vi slutar ställa om klockan varje vår och höst. Personligen skulle jag föredra vintertid året om, vilket det också finns forskningsstöd för, men här går åsikterna isär, vet jag.

 

 

 

 

Är motiverande lönesättning möjlig?

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Jag har upplevt att det under senare tid i verksamheter och media lyfts vissa farhågor kring delar i den moderna lönebildningens processavtal. Nu senast i en gästkrönika på Dagens Samhälles opinionssidor säger Annika Ekvall, Vattenvårdsdirektör och enhetschef vid Länsstyrelsen i Västra Götaland ”Självklart ska alla ha en rimlig och rättvis lön. Men jag tror helt enkelt att de årliga lönesamtalens funktion som morot är överdriven.” Hon nämner att konstruktionen av löneprocessen för kommuner och regioner ”tar ganska liten hänsyn till hur vi människor fungerar”.

Jag blev triggad av hennes krönika till att reflektera kring hur man får en klokt uppbyggd lönebildningsprocess att samspela med verksamhetsutveckling och ett bra chefs- och medarbetarskap.

I linje med motivationsforskningen och teorin kring begreppet KASAM så har alla individer grundläggande behov som behöver tillgodoses för att fungera på ett funktionellt sätt i livet. Vi är sociala varelser och har ett behov av att tillhöra en grupp och ett sammanhang dvs att vara en del av något. Vi vill prestera och bidra till något som är större än en själv. Att prestera hänger ihop med överlevnad och för att överleva behöver vi kontinuerligt utvecklas, förfina våra metoder och strategier. Man vill bli bekräftad, bli sedd som den man är, en unik individ där ens prestationer synliggörs. Det är också viktigt att man kan förstå och se hur saker hänger ihop och skapar mening. Att förstå varför du gör något är nödvändigt för att kunna ta eget ansvar. Det gäller att som organisation och ledning försöka skapa en verksamhet och i förlängningen en lönebildningsprocess som inbegriper dessa behov om man ska nå en motiverande lönesättning.

Psykologiprofessor Magnus Sverke är tydlig i sitt forskningsprojekt kring lön och motivation med att lönesättning inte ska ses som en isolerad företeelse utan vara en del av verksamhetsutvecklingen. ”Ofta betraktar vi lönesättningen som en sidovagn till verksamheten. Se den i stället som en del i att styra, följa upp, och ha en dialog med medarbetarna. Först då får man de avsedda konsekvenserna med individuell lönesättning.” Sverke menar att de avsedda konsekvenserna omfattar en ökad motivation och förbättrad prestation.

Om såväl kommuner och regioner samt företag inom privat sektor utformar och använder sina sifferlösa processlöneavtal enligt de grundläggande principer som det var tänkt när de centrala parterna tecknade avtalen så ser jag att det finns en stor möjlighet att skapa en motiverande lönesättningskultur. Det kräver dock engagemang och mod från många delar i organisationen. Inte minst från ledningshåll. Att ge cheferna de mandat och befogenheter som de behöver för att fullgöra sitt chefskap kopplat till lönesättningen av sina medarbetare är ett nödvändigt första steg.

Jag tycker dock inte att vi behöver vänta till alla pusselbitar finns på plats i ledningen. Som enskild chef kan du redan nu tillsammans med dina medarbetare försöka skapa en nyfikenhet i att utveckla din egen verksamhet. Ge dina medarbetare rätt förutsättningar för att utföra ett arbete som bygger på att deras engagemang och kunskap bidrar till att verksamhetens mål kan nås. Styr både genom beteende- och resultatmål. Se och bekräfta dem genom återkommande avstämningar under hela året. Dessa kontinuerliga uppföljningar ligger till grund för en god bedömning av dina medarbetares prestation och ger dig då möjligheten att värdera och belöna tillitsfullt i lönesamtalet.

Genomför du ovanstående arbete så finns det en stor möjlighet att det leder till att hela verksamhetsutvecklings- och löneprocessarbetet blir ”moroten” till medarbetarens fortsatta engagemang!

Läs mer här:

 

 

Hur blir arbetslivet efter pandemin?

/0 Kommentarer/i , , /av

Många av oss har inte varit ”på jobbet” fysiskt särskilt ofta sedan i mars förra året. Vi har jobbat på ändå, vid hemmaskrivbord och vid köksbord. Efter det att flera covid-restriktioner kommer att hävas den 29 september börjar planerna ta form på hur återgången till de tidigare fysiska arbetsplatserna ska se ut. Kommer arbetslivet att återgå till de förhållanden som rådde före pandemin? Om inte, vilka förändringar kommer att vara vanliga?

Min gissning är att det kommer att vara stora variationer mellan de förändringar som sker på arbetsplatserna. Olika verksamheter ställer väsentligt skilda krav på fysisk närvaro för att fungera bra. Inom branscher som vård, skola och omsorg, samt transporter och byggnation är det svårt för anställda att bidra till verksamheten genom att jobba mycket på distans. På arbetsplatser där många kan jobba hemma finns det ändå ofta anställda som alltid måste vara på plats, som receptionister och vaktmästare. Om mer distansjobb på en arbetsplats innebär att kontorsytan kan minska så kan lokalkostnaderna bli lägre. Men det är stora skillnader i kvadratmeterpriserna för att hyra eller äga ett kontor beroende på var man är i Sverige, så besparingspotentialen varierar.

Även givet dessa stora variationer tror jag att vi kommer att se en framtid där många anställda eller jobbsökande vill jobba delvis på distans. Även chefer vill i stor utsträckning fortsätta att jobba hemifrån. I Ledarnas undersökning bland 1 500 chefer visade det sig att 70 procent gärna jobbar hemma upp till två dagar i veckan. Det var bara 12 procent av cheferna, främst inom byggnation och tillverkningsindustri, som inte alls vill jobba hemifrån.

Arbetsgivare i branscher, där hemarbete skulle kunna fungera, som inte kan eller vill erbjuda sådana möjligheter, kommer att märka att de blir mindre attraktiva som arbetsgivare. Så det är rimligt att se ett mer omfattande hemarbete som en del i utvecklingen av arbetslivet i många branscher.

En sådan utveckling innebär att arbetsplatser med delvis hemarbete är här för att stanna. Hur leder man bäst som chef på en sådan arbetsplats? A och O är att utgå från de krav verksamheten ställer, och inom dessa ramar göra de anpassningar som medarbetarna vill ha och som verksamheten medger. Till syvende och sist är det chefen som bestämmer utifrån verksamhetens behov.

En lösning jag tror kommer att bli vanlig är att vissa dagar ska alla på enheten eller hela personalstyrkan vara på plats. Dessa dagar har man de möten som blir bäst när alla medverkar fysiskt. Som jag ser är verksamhetsplanering, och kreativa möten som man vill ska resultera i nya idéer och utveckling framåt, exempel på arbeten som ger bäst resultat när man är fysiskt på plats tillsammans.

När man vill jobba med sammanhållningen i gruppen kan det vara en utmaning att leda på distans. En lösning med dagar då alla är på plats kan underlätta detta arbete. Är gruppen som chefen leder stabil, har jobbat länge tillsammans och det finns en hög grad av tillit, kan en högre omfattning av hemarbete fungera, jämfört med om gruppen är instabil eller om den är ny. Så fort en ny medarbetare börjar så är ju hela gruppen att ses som ny och det påverkar hur en chef leder gruppen.

Det gäller att som chef lyssna på, de ofta skiftande, behoven i gruppen, och att se hur varje medarbetare mår. Det är svårare att göra digitalt. De chefer som väl kände och hade en god relation till sina medarbetare före pandemin har haft det mindre problematiskt. Med medarbetare som man inte känner väl kan det ha varit mer komplicerat. Och med medarbetare som av olika skäl inte fungerat bra på arbetsplatsen har det definitivt varit mer problematiskt att kommunicera digitalt. Förhoppningsvis är den tid nu över då chefer var tvungna att ta svåra samtal via en skärm.

Reflektion och dialog i ledarskapet är nycklar för omställning!

/0 Kommentarer/i , , , /av

Sveriges chefer står inför många komplexa utmaningar i sina verksamheter de närmaste åren. Ledarskap och organisationskulturer kommer att utmanas när de tvingas ta beslut kopplat till konsekvenserna av de globala kriserna så som klimatförändringar, covid- 19 mutationer och migrationsutmaningen. När samhället ska hitta lösningar på dessa kriser kommer det att påverka företag, organisationer och på så vis även chefer och medarbetare.

Varje dag möts vi av nyheter och händelser om allt från katastrofer till smärre meningsskiljaktigheter. Ofta är det en kort rapportering med svag analys och syftet är att maximera uppmärksamheten. Snabb och kort exponering, sen vidare till nästa händelse. Många händelser och personer blir bedömda och utvärderade på kort tid. Jag måste erkänna att det är lätt att dras in i tempot och via de elektroniska verktygen följa med i strömmen av ett ständigt pockande på uppmärksamhet. Ofta avkrävs det av mig att jag ska tycka att något är rätt eller fel. Mitt ställningstagande förväntas komma fort och antingen vara för eller emot, det finns inget där emellan. Personligen kan jag kanske leva med att befinna mig i detta tillstånd då och då. Men jag tror att om man stannar i det tillståndet för länge är det lätt att tro att alla våra stora utmaningar har alldeles för enkla lösningar.

Nu är det ju inte så, och vi har alla, såväl privatpersoner som företag och organisationer, ett stort ansvar att stanna upp och reflektera och kritiskt ifrågasätta ett allt för snabbt och kortsiktigt tänkande och agerande. Kör vi bara på så kan det få stora konsekvenser i de beslut som vi stressas till att ta. Även små beslut kan spela roll då de kan ange en riktning som på sikt kan vara svår att ändra eller korrigera. Vi måste orka ta oss tid till att tänka efter. Många dilemman kräver reflektion och dialog, enskilt men framför allt tillsammans, om vi ska kunna lösa allt mer komplexa uppgifter och utmaningar.

Om vi ska kunna möta detta ökade tryck på ett klokt sätt så behöver vi acceptera att många av utmaningarna är svårlösta. Det är inte lätt att som chef ta in alla aspekter av ett komplext problem.  Att agera långsiktigt, när kraven på kortsiktiga resultat är i fokus, är tufft. Reflektion och dialog skapar förutsättningar för ett insiktsfullt och modigt ledarskap, både lokalt och globalt. Att samverka på de arenor som redan finns och skapa nya där det behövs är en av våra viktigaste uppgifter, såväl för Ledarna som för de andra aktörerna inom den svenska arbetsmarknadsmodellen. Att försöka att hitta gemensamma ”sanningar”, utgångspunkter som vi är någorlunda överens om, är en nödvändig startpunkt för en gemensam dialog.

Det kommer att vara ett stort mått av fokus på reflektion och dialog på Ledarna under hösten och fortsatt framåt under år 2022. Rådgivning, förhandlingar, partsgemensamt arbete, seminarier, utbildningar, poddar och kongressförberedelser är bara ett axplock av allt som kommer att genomföras. Jag ser ödmjukt fram mot att vara en del av försöken till att lösa våra stora utmaningar. Jag hoppas att du hänger på!

Läs mer: Arbetsmarknadsdialog för framtiden

 

 

 

 

 

Bedriver du ett åldersmedvetet ledarskap?

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Alldeles nyligen kom jag på mig själv med att jag snart i ett helt år trott att jag varit 57 år, när jag i själva verket blir 57 först om några månader. Noterade för mig själv att jag kände mig väldigt nöjd med den upptäckten. Men har det egentligen någon som helst betydelse?

Under Almedalsveckan sände Ledarna ett seminarium (som du kan se i efterhand) om ålderism då vi samtidigt släppte rapporten Ålderism utestänger chefstalanger. Rapporten bygger på en undersökning där 1 500 chefer besvarat frågor som rör ålder. Var fjärde chef uppger att de valts bort för att de antingen varit för gamla eller för unga vid en rekrytering eller för befordran. Det är ett stort slöseri med människors kompetens och resurser. Många chefer kan tänka sig att arbeta högre upp i åldern och den viktigaste faktorn för att de ska välja att göra det, är kortare arbetstid.

Sverige anses vara ett av världens mest åldersfixerade länder. Varför det blivit så var en fråga som diskuterades med gästerna under seminariet. En förklaring antas vara en väldigt stark pensionsnorm vid 65 år som bygger på tidigare pensions- och trygghetssystem. En annan förklaring är att vi är helt fixerade vid kronologisk ålder, det vill säga hur många fördelsdagar vi hittills firat i livet, som mina snart 57.

Kerstin Nilsson, professor i arbetsvetenskap, förklarade vikten av att väga in ålder ur fler perspektiv än den kronologiska för att vara åldersmedveten som chef. Och ställa dessa perspektiv i relation till de arbetsuppgifter och den arbetsmiljö som är aktuell. Något förenklat talade hon om:

  • biologisk ålder – som påverkas av hur påfrestande arbetet varit och är
  • kognitiv ålder – hur vi lär och tar till oss ny kunskap
  • social ålder – vilka attityder vi har till ålder

Kort och gott handlar åldersmedvetet ledarskap om att se till individens kapacitet och egenskaper utan att påverkas av stereotypa bilder. Men kanske är det lättare sagt än gjort.

Sophie Hedestad; Chief Marketing Officer, Netigate; blev chef första gången vid 25 års ålder. Hon menar att vi människor är både komplexa och fördomsfulla. ”Man behöver rannsaka sig själv som rekryterande chef, vilka egna fördomar jag har”.

Panelen var överens om att ålderism är en stor förlust för samhället och att problemet är underskattat. Jag delar absolut den ståndpunkten, inte minst mot bakgrund av de stora utmaningar som många företag och organisationer står inför när det gäller kompetensförsörjningen.

Hur åldersmedveten är du när du som chef rekryterar, befordrar eller erbjuder kompetensutveckling?

 

Välkommet med en utredning som tar chefernas förutsättningar på allvar!

/0 Kommentarer/i , , , /av

Det är glädjande att chefernas förutsättningar hamnar i fokus när utredningen Vilja välja vård och omsorg: En hållbar kompetensförsörjning inom vård och omsorg om äldre presenterades i veckan. Utredaren och den nationella samordnaren Göran Johnsson, skriver i utredningen att ”Under lång tid har ledarskapet inte prioriterats, trots att de problematiska förutsättningarna varit väl kända.”  Samt att ”…utvecklingen i Sverige har kommit att präglas av allt högre krav, ambitiösare mål, mer omfattande ansvar (exempelvis utökat administrativt ansvar) och mer begränsade resurser. Vidare framkommer att de verksamhetsnära cheferna saknar socialt stöd och handledning i sin yrkesroll och att det administrativa stödet brister”. (sid 181) De lyfter även fram de allt för stora medarbetargrupperna, ibland upp till så många som 60 personer, att det saknas tid för ett närvarande ledarskap, för egen reflektion samt för utvecklingsarbete och egen kompetensutveckling.

Denna problembild känner vi väl igen från Ledarnas egna studier och från kontakterna med våra medlemmar som arbetar som chefer inom vård och omsorg. Det var också en bild som blev tydlig då vi på Ledarna förra hösten faciliterade ett möte mellan Göran Johnssons utredning och aktiva chefer på inom äldreomsorgen, viket vi har uppmärksammat tidigare här på bloggen. Likaså i samband med det seminarium om världens bästa äldreomsorg som vi ordnade i november.

Vi välkomnar verkligen att utredningen tar chefernas organisatoriska förutsättningar i den vardagliga verksamheten på allvar och att de har ställt den fråga som för få statliga utredningar ställer: hur bör de organisatoriska förutsättningarna se ut för att cheferna ska kunna utöva ett bra ledarskap? Att den frågan ges ett svar är helt avgörande om målen för äldreomsorgen ska nås.

Vi vet att det finns ett enormt stort engagemang, driv och kompetens bland cheferna i äldreomsorgen. Många chefer brinner för sitt uppdrag, att ge den bästa omsorgen till äldre, och arbetar hårt för att hålla sin egen ledarskapskompetens uppdaterad och att utveckla verksamhet och medarbetare.

Ledarna kommer nu med stort intresse läsa vidare och reflektera över de bedömningar och rekommendationer som utredningen presenterar. Vi ser fram emot en fördjupad diskussion med SKR och andra fackförbund om ledarskapets betydelse och chefernas villkor. Vår förhoppning är att utredningens analys får verkligt fäste i Regeringskansliet, i kommuner och regioner samt hos privata och idéburna huvudmän.