Dryga chefer kanske bara har gjort sitt jobb?

Medarbetarundersökningar är ett bra instrument för att följa trender och förändringar över tid. Men man behöver veta vad som pågår inom organisationen när de besvaras.

Företaget Brilliant Future slår fast att en stor andel chefer i Sverige, närmare 100 000, är dåliga chefer. Slutsatsen görs utifrån en kvantitativ undersökning som bygger på fler än 200 000 svar från medarbetarundersökningar.

Självklart finns det bland chefer, precis som i alla yrkesgrupper, personer som inte är lämpliga för sin roll. Men att utifrån medarbetarundersökningar slå fast att det är så många som var femte chef känns väl magstarkt.

Resultaten i undersökningen sägs visa att var femte chef upplevs som dålig och att en av tio medarbetare saknar stöd från sin chef. En dålig chef är en chef som inte ser sina medarbetare, är frånvarande, inte respekterar medarbetare och som i värsta fall kränker. Brilliant Future menar att skälen till detta kan vara att chefen själv får dåliga förutsättningar, avsaknad av utbildning och tid för ledarskapet, saknar stöd från sin egen chef eller helt enkelt är fel person för jobbet.

Att chefer saknar rimliga förutsättningar för att kunna vara en närvarande ledare är dessvärre ingen nyhet. Ett sådant exempel är den bristfälliga introduktion chefer får när de går in i nya uppdrag. Ledarnas senaste undersökning visar att endast 17 procent av cheferna har fått en introduktion som de upplevde som mycket god eller utmärkt. Nästan hälften uppger att den endast var någorlunda eller till och med dålig och 16 procent fick ingen introduktion alls. Här har många arbetsgivare ett förbättringsarbete att ta sig an.

Att utöva ett närvarande ledarskap ligger många chefer varmt om hjärtat. Men med den höga arbetsbelastning som följer med många chefsuppdrag i form av stor mängd administration, lågt organisatoriskt stöd, bred variation av uppgifter och ibland alltför stora medarbetargrupper blir det närvarande ledarskapet lidande. Att de då inte alltid kan vara närvarande och tillgängliga för att stötta medarbetare, när det som mest behöver det, är därför inte helt överraskande.

Att dra de slutsatser som Brilliant Future gör är inte helt pålitligt. Chefer har, som arbetsgivarens företrädare, skyldigheter att genomföra beslut som är nödvändiga för verksamheten, men som inte alltid gillas av medarbetare. Förändringar och omorganisationer tillhör vardagen, men vi är långt ifrån alla som uppskattar dem. Chefer kan heller inte tillmötesgå varje enskilt önskemål som till exempel semesteruttag eller löneökningar vilket kan leda till missnöje.

Det finns dessutom andra undersökningar som visar på helt motsatta resultat. En sådan som genomförts av Kantar Sifo under pandemin 2020, visar att 69 procent av yrkesverksamma mellan 21 och 65 år har stort förtroende för sin närmaste chef. En undersökning som en artikel i tidningen Chef refererar till.

Att se över chefers organisatoriska förutsättningar bör ligga i alla arbetsgivares intresse för att kunna attrahera och behålla chefer som ges möjlighet att utöva ett närvarande ledarskap som gynnar både verksamhet och medarbetare. Därför uppmanar Ledarna fler arbetsgivare att:

  1. Kritiskt granska chefers förutsättningar i organisationen
  2. Synliggöra chefers arbetsmiljö
  3. Se över chefsuppdragen
  4. Ge chefer tillgång till stödfunktioner
  5. Minska medarbetargruppernas storlek
  6. Se över processer och strukturer
  7. Skapa forum för dialog och utbyte

Hur ser dina förutsättningar ut för att vara en ”odryg” chef?

Vill du förändra? Ge chefer rätt förutsättningar – varför är det så svårt att förstå?

Jag möter ofta chefer i offentlig sektor som uttrycker att de har ett mycket meningsfullt jobb, att de gör skillnad. Samtidigt berättar de att det är en stor utmaning att vara chef i en politiskt styrd organisation och att det politiska ledarskapet ofta inte prioriterar det operativa ledarskapet. Det politiska ledarskapet ger helt enkelt inte chefer och ledare rätt förutsättningar för att utföra sitt uppdrag. Det leder många gånger till att den politiska viljan inte blir verklighet. Förstår inte politiken ledarskapets betydelse eller vad är det för mekanismer som leder till den många gånger rådande situationen?

I boken ”Det var någonting med fjärilar…Reflektioner om demokrati och styrning. ” gör Erik Nilsson, före detta statssekreterare på arbetsmarknadsdepartementet och utbildningsdepartementet ett allvarligt och mycket läsvärt försök att efter trettio år på olika beslutande nivåer inom stat och kommun, både som politiker och tjänsteman, analysera samspelet mellan politik och förvaltning. Han konstaterar att samspelet måste bli bättre och gapet mellan retorik och praktik kan inte fortsätta växa om vi ska ha en levande demokrati. Politiken måste, enligt författaren, frigöra sig från medielogikens grova förenkling av många gånger komplexa skeenden. Frestelsen är dock stor hos politiken att istället för att jobba långsiktigt, ägna sig åt utspel som skapar rubriker som har väldigt lite med den reella verkligheten att göra. Mediernas enkla dramaturgi måste överges till förmån för deras uppgift att granska och rapportera så att medborgarna får kunskap för att kunna fatta genomtänkta beslut på valdagen.

Det mest intressanta med den här boken som handlar om styrning och förvaltning är författarens fokus på ledarskapets stora betydelse på alla nivåer. Det går inte att nog betona vikten av bra chefer, men skriver Erik Nilsson, ”i den politiska diskussionen är de förvånansvärt frånvarande”. Man skulle kunna tro att en statssekreterare som skriver om styrning skulle ägna sig åt lagar, regler och pengar. Men så är inte fallet. Inte för att de är oviktiga men för att det är alldeles för mycket fokus på detta och att politiker och chefer så ofta glömmer genomförandet. Hela boken präglas av att chefer på alla nivåer måste bedriva ett kommunikativt och närvarande ledarskap om det ska ske någon förändring på riktigt. Det handlar om att relationer på alla nivåer ska mötas och lära av varandra. Ett aktivt och stimulerande chefskap tänker jag när jag läser boken.

Ska cheferna klara av det måste de ges rätt förutsättningar. Politiken borde visa mycket större intresse för och säkerställa att det finns en genomtänkt rekrytering av chefer, att de har rimliga arbetsgrupper, att de får relevant stöd och att det sker en systematisk uppföljning av chefer. I boken betonas vikten av kontinuitet och att inte hantera chefer som utbytbara enheter. Ett ledarskap som ska göra skillnad behöver tid för att förändra långsiktigt – ”visa mig den kommun som fått till bra kvalitet genom att byta kommundirektör vartannat år”.

Politiker måste ha en större förståelse av vad som händer i verksamhetens kärna, menar författaren, och uppmanar politiker att rensa bland styrsignaler max tre – ”skickar man tio kan man vara ganska trygg med att ingenting händer”. Från politisk nivå och vidare genom systemet måste det finnas en dialog där man igen och igen följer upp på ett färre antal styrsignaler. I en väl fungerande dialog med ett lyhört ledarskap kan styrningen ske i båda riktningarna. Det här är långt från New public management, som författaren ägnat sig åt men nu gör avbön ifrån. Han menar att ” vi behöver utveckla styrsystemen som leder till en ständig utveckling av verksamhetens kvalitet och till minskade klyftor. Det borde vara förvaltningspolitikens huvuduppgift.

Offentlig sektor står inför stora utmaningar inte minst beroende av vår demografiska utveckling där befolkningen lever allt längre. Den yrkesverksamma befolkningen ska bära en allt större andel av befolkningens behov av välfärdstjänster. Jag delar Erik Nilssons uppfattning att för att klara denna utmaning behövs chefer och ledare som kan beskriva en samhällsvision och sätta in varje medarbetare i ett större sammanhang. Det behövs chefer som är lyhörda för verksamheternas utmaningar och som tillsammans med medarbetena kan definiera god kvalitet. Allt det behöver ske i en lärande miljö. Ska vi klara detta behöver chefer ha rätt förutsättningar vad avser tid, mandat, resurser och tid för reflektion och återhämtning. Och jag och Ledarna kan bara instämma i Erik Nilssons utveckling av Västgötalagen: Land ska med lag och ledarskap byggas!

 

 

 

 

Stöd till chefen ger ringar på vattnet

Om du arbetar i en organisation som du känner bryr sig om, och uppskattar dig, är du förmodligen mindre benägen att byta jobb. Ja, det är kanske ingen överraskning, men nu beläggs detta ytterligare med ny forskning.

I ett forskningsprojekt som genomförts vid Sahlgrenska akademin vid Göteborgs universitet har man undersökt vad som får sjuksköterskor att trivas och stanna kvar på jobbet. Att det råder brist på sjuksköterskor är ju knappast någon nyhet.

Resultaten visar att cheferna är centrala för att sjuksköterskorna ska uppleva ett bra organisatoriskt stöd och att chefernas närvaro och tillgänglighet är extremt viktig. Men det är kanske just detta som är utmaningen för många chefer, att vara närvarande och tillgängliga. Ledarna har i flera rapporter belyst chefers bristande organisatoriska förutsättningar, vilka återkommande är sämre inom vård- och omsorgssektorn. Något som är välkänt sedan länge och uppmärksammat av ett stort antal aktörer, vilket också framgår av Ledarnas kunskapssammanställning.

Vi vet att många av dessa enhetschefer har väldigt stora arbetsgrupper, hög arbetsbelastning och tidskrävande administrativa uppgifter. I ett sådant läge kan det vara svårt, om inte omöjligt, att vara just närvarande och tillgänglig för sina medarbetare.

Att förbättra chefers organisatoriska förutsättningar ger ringar på vattnet enligt denna forskningsstudie. Det påverkar inte bara sjuksköterskornas psykosociala arbetsmiljö positivt utan bidrar också till ökad effektivitet och patientsäkerhet. I det här fallet handlar det om att enhetscheferna behöver ha sin arbetsplats på vårdenheten, ha påverkansmöjligheter och stöd uppifrån, rimlig administrativ arbetsbörda samt kontakt med en och samma HR-expert över längre tid.

Under min tid på Ledarna har jag i över 15 år arbetat med det vi kallar Hållbara chefer. Att chefer ska ha rimliga organisatoriska förutsättningar för att hantera hela bredden i sitt chefsuppdrag och kunna vara en närvarande ledare. För varje gång det kommer ytterligare en studie eller utredning som visar på vikten av just detta blir jag naturligtvis glad. Men jag kan stundtals också känna viss frustration. Det finns så mycket kunskap men ändå händer det alltför lite, alltför långsamt.

Vad skulle skapa störst förändring för dig som chef, för att du ska känna att du både kan vara tillgänglig och närvarande för dina medarbetare?

Hotad på jobbet – vem stöttar chefen?

I måndags presenterade Ledarna rapporten Hotad på jobbet – vem stöttar chefen? på ett välbesökt webbseminarium. Rapporten bygger på enkätsvar från drygt 28 000 av Ledarnas medlemmar.

Hur vanligt är det att chefer utsätts för hot i sin yrkesutövning? Ja, den stora majoriteten av chefer svarar att de inte utsatts för hot i sin yrkesutövning under de senaste två åren. Men andelarna skiljer sig mellan sektorerna. Inom privat sektor är det 6 procent av cheferna som uppger att de utsatts för hot och inom staten 10 procent. Den är högst inom kommunal och regional sektor, där 15 procent av cheferna i uppger att de utsatts för hot. I vissa kommunala chefsyrken är andelarna som blivit hotade betydligt högre. Inom äldreomsorgen är det var fjärde chef som fått ta emot hot i sin yrkesutövning, i huvudsak från personer utanför arbetsplatsen. Inom individ- och familjeomsorg är det över 30 procent av cheferna som uppger att de mottagit hot från personer utanför arbetsplatsen.

Det vanligaste sättet som chefer får ta emot hot på är vid fysiska möten. Hot via telefonsamtal kommer på andra plats, och hot via e-post på tredje plats. Hot via sociala medier är inte särskilt vanliga. Det är inte några stora skillnader mellan hur chefer på olika nivåer svarar på frågan om de utsatts för hot i sina yrkesroller.

De flesta chefer som uppger att de hotats svarar att hoten inte fått dem att undvika att vidta de åtgärder som det velat vidta. Drygt 10 procent av cheferna som uppger att de fått ta emot hot svarar att de i undantagsfall undvikit att vidta åtgärder som de egentligen velat vidta. En ungefär lika hög andel svarar att de ibland undvikit att vidta sådana åtgärder. 2–3 procent svarar att de ofta undvikit att vidta sådana åtgärder. Lägger vi ihop dessa procentandelar så ser vi att var fjärde chef som hotats i sin yrkesutövning åtminstone någon gång, på grund av hoten, undvikit att vidta åtgärder de velat vida. Det är en alltför hög andel. Den andelen borde vara noll.

Hur är det då med arbetsgivarstödet för chefer som hotats? Inte alls bra. Hela två tredjedelar av cheferna i samtliga sektorer, privat, kommunal-regional och statlig, som blivit hotade har svarat att de upplever att deras arbetsgivare inte ger dem tillräckligt stöd. Det är alltså lika illa i samtliga sektorer på arbetsmarknaden. Det är en minoritet chefer som upplever att de får tillräckligt med stöd av sina arbetsgivare.

Rapporten fokuserar på förekomsten av hot mot chefer men cheferna har också svarat på frågor om förekomsten av andra typer av arbetslivskriminalitet. I nästan alla sektorer svarar cheferna att det vanligaste brottet som förekommer är brott mot arbetsmiljölagstiftningen. Undantaget är byggsektorn, där är svart arbetskraft det vanligaste brottet, tätt följt av brott mot arbetsmiljölagstiftningen.

Arbetslivskriminalitet utgör ett allvarligt hinder för chefer att fullgöra sina uppdrag, och om den inte motverkas riskerar den att bli systemhotande. Jag tänker inte minst på hoten mot chefer i vars yrkesroller det ligger att på olika sätt vara myndighetsutövande. Än så länge vidtar majoriteten av chefer som blivit hotade ändå de åtgärder de vill vidta. Men en fjärdedel av de hotade cheferna har minst någon gång, på grund av hoten, avstått från att vidta de åtgärder de sett som lämpligast. Ökar den andelen kan det eskalera till ett hot mot rättssamhället.

Att en så stor andel som en tredjedel eller en fjärdedel av cheferna inom vissa yrken blivit hotade påverkar naturligtvis också deras kollegor. Jag tror att många chefer inom dessa områden går till jobbet och undrar ”Är det min tur nästa gång att bli hotad?” Om en chef blir hotad på en arbetsplats vill jag hävda att det påverkar hela arbetsplatsen.

Arbetsgivare, inte minst inom den offentliga sektorn, måste ta sitt arbetsgivaransvar. Vi ska aldrig acceptera att en enda chef blir hotad men om så sker ska deras arbetsgivare omedelbart ge dem tillräcklig stöttning.

 

 

 

 

 

Chefers utvecklingsmiljö – ett bortglömt fält

Vikten av återkommande kompetensutveckling och integrerat lärande under hela arbetslivet blir ännu viktigare när vi förväntas arbeta allt längre upp i åldrarna, samtidigt som många arbeten går i graven och nya tillkommer på grund av teknikutveckling och hög förändringstakt.

Företag och organisationer står inför stora utmaningar att klara kompetensförsörjningen och det blir alltmer angeläget för både medarbetare och chefer att klara av omställningen för att fortsatt vara anställningsbara oavsett ålder. Kompetensbristen riskerar att hämma verksamhetsutvecklingen och hota konkurrenskraften. Att en god arbetsmiljö och möjlighet till kompetensutveckling är avgörande för att säkerställa kompetensförsörjningen, framgår också av Regeringens arbetsmiljöstrategi 2021–2025.

Enligt Word Economic Forums rapport,  The Future of Jobs Report 2020, uppskattar företagen att cirka 40 procent av medarbetarna behöver omskolas upp till sex månaders tid för att klara av nya arbeten och hela 94 procent av företagsledare förväntar sig att medarbetarna lär sig nya kunskaper på jobbet. Det kräver både praktiska förutsättningar och ett klimat som uppmuntrar lärande.

I praktiken är det chefer som är avgörande för både ett åldersmedvetet ledarskap, som syftar till att äldre medarbetare ska kunna fortsätta vara yrkesverksamma högre upp i åldrarna; och medarbetares möjlighet till kontinuerlig kompetensutveckling för att klara de förändringar som sker. Men ytterst sällan beskrivs chefers egna möjligheter eller förutsättningar.

Av Ledarnas rapport Ålderism utestänger chefstalanger framgår att det är mycket ovanligt med åtgärder på arbetsplatserna som underlättar att arbeta längre upp i åldrarna. Och åtgärder som riktar sig till chefer är om möjligt ännu mer sällsynta.

När det gäller chefers egen kompetensutveckling visar Ledarnas undersökning ”Att vara chef” från 2019, att endast fyra av tio chefer uppger att de får tillräckligt stöd för sin egen utveckling/utbildning i sina organisationer.

Chefers möjligheter till lärande och utveckling i arbetslivet visar sig vara ett förvånansvärt outforskat fält. Detta blev synliggjort när Linköpings universitet, på Ledarnas uppdrag, sammanställt en kunskapsöversikt över chefers utvecklingsmiljöer (HELIX Rapport 21:005). De frågor vi ville ha besvarade var 1) Hur kan chefers utvecklingsmiljö bidra till deras egen hållbarhet? 2) Finns det vetenskapliga belägg för att chefens utvecklingsmiljö och hållbarhet gynnar deras ledarskap och verksamhetens resultat?

Området som vi kallar chefers utvecklingsmiljö är relativt nytt, varför forskarna i sitt arbete valt att utgå dels från lärande, dels från möjligheter till karriärutveckling för chefer.

I rapporten konstaterar forskarna att det finns stora kunskapsluckor inom fältet då ytterst få studier undersökt chefers möjligheter till utveckling och vilken betydelse det har för deras hållbarhet. Endast 16 studier bedömdes ha tillräcklig kvalitet och relevans för att ingå i kunskapsöversikten. Därmed är det svårt att fastslå att en god utvecklingsmiljö skapar hållbarhet hos chefer eftersom det råder brist på vetenskapligt underlag. Forskarna konstaterar dock att det finns en koppling som behöver undersökas ytterligare. Vår förhoppning är att kunskapsöversikten väcker intresse hos andra forskare för att få ytterligare kunskap om chefers utvecklingsmiljö och hur den påverkar chefer och verksamheter.

Tills vi får mer kunskap kring chefers utvecklingsmiljö hoppas jag att arbetsgivare ska uppmuntran, belöna och inte minst skapa förutsättningar så att du som chef kan avsätta tid och engagemang för din egen kompetensutveckling.

Hur ser din egen utvecklingsmiljö ut?

 

 

Kvalet över valet

Med bara några få dagar kvar till valdagen vet jag ännu inte vilken fot jag ska stå på. Jag försöker förstå de politiska partiernas ståndpunkter och ideologi. Jag har följt utfrågningarna av samtliga partiledare och diskuterat med vänner och kollegor. Men mycket klokare blir jag faktiskt inte.

Det är många stora och komplexa samhällsfrågor som behöver hanteras, vilket tydligt syns på partiernas olika budskap på årets valaffischer. Här lyfts utmaningar som rör kriminalitet, otrygghet, klimatförändringar, utanförskap, arbetslöshet, vård och omsorg och mycket annat. Områden som de flesta av oss med stor sannolikhet kan skriva under på att det är viktiga frågor. Att problemen över huvud taget existerar beror uteslutande på ”motståndarlaget”. Men lösningarna då, undrar jag?

Ska man tro våra partiledare, verkar var och en av dessa svåra utmaningar kunna lösas med en enkel åtgärd, eller i undantagsfall ett par. Ofta handlar lösningarna om att lägga till eller ta bort – mer eller mindre av någonting. Är det verkligen någon som på allvar tror på det? Eller är det politiken som tror att vi som mottagare inte är kapabla till mer avancerad tankeverksamhet?

Chefer i arbetslivet är vana att driva förändringar som syftar till att göra verksamheten mer effektiv, bättre, mer lönsam osv. Som chef vet du att en förändring eller åtgärd som kan tyckas ganska oförarglig och enkel, nästan alltid leder till följdeffekter i andra delar av en verksamhet. Vissa effekter har vi kunnat förutse, medan andra uppstår som ingen kunnat sia om. En sparåtgärd kanske gör organisationen mer lönsam precis som planerat, men till följd av förändringen lämnar kanske en grupp medarbetare med nyckelkompetens, vilket inte alls var ett önskat utfall.

Enkla lösningar på komplexa utmaningar fungerar inte alltid ens i en enskild och avgränsad organisation. Ännu mindre troligt är det att enkla lösningar är svaret på samhällsproblem som ofta har förgreningar utanför vårt lands gränser, där Sveriges regering självt vare sig har rätten eller kapaciteten att agera.

Jag hoppas du känner dig mer säker än jag när det är dags på söndag. Men oavsett vad jag landar i så kommer jag att rösta, om det så får bli genom uteslutningsmetoden. En sak är jag ändå ganska säker på. Oavsett vilket block som får majoritet blir det en rejäl utmaning att bilda en regeringsduglig samling. Här kommer i sanning ledarskapet att sättas på prov. Vilken skillnad det gör för oss medborgare får framtiden utvisa.

 

Almedalen – nystart eller slutet för politikerveckan?

Efter två år av pandemi var Almedalsveckan tillbaka, men nu i ett delvis nytt format. Istället för åtta heldagar har veckan bantats ner till tre heldagar och två halvdagar, söndag eftermiddag till torsdag förmiddag. Det nedbantade formatet innebär två partiledartal per heldag och att antalet seminarier och aktiviteter halverats jämfört med valåret 2018 – från omkring 4 000 till 2 000.

Innebär förändringen en nystart eller är det början på slutet? När jag kom hit i söndags var jag benägen att tänka att det var det senare. Det kändes avslaget och lite folktomt. Nu lider veckan mot sitt slut och intrycket är delvis ett annat. Jag kan konstatera att de flesta jag träffat bedömer att det är en nystart. Almedalsveckan fyller uppenbart en viktig funktion som mötesplats. Av det jag hört så gör många bedömningen att veckan har tjänat på att bantas ner i tid och antal arrangemang. Jag tror därför att Almedalsveckan har goda förutsättningar att leva kvar.

Tyvärr fick vi uppleva ett hot mot veckan i det fruktansvärda knivdåd som skedde på onsdagen. Oberoende av motiv, som i skrivande stund är okänt, så visar det att det inte går att skydda sig mot denna typ av våld, oavsett antal poliser på plats. Detta innebär ett hot mot en av de främsta manifestationerna av demokratisk öppenhet som vi har i Sverige.

Vi på Ledarna har genomfört två egna seminarier. Det ena fokuserade på förutsättningarna för chefer i offentlig sektor och utmaningarna att leda i en politiskt styrd organisation. Vi lyfte ledarskapets värde och chefernas betydelse för den offentliga sektorns utveckling och framgång. Det andra seminariet handlade om transformationen till ett hållbart samhälle och den omfattande kompetensomställning som krävs för att göra den möjlig. Omställningen ställer stora krav på chefer att leda i förändring. Trygghetsöverenskommelsen lägger en bra grund för en ny omställningsorganisation att växa fram, men i dagsläget saknas det anpassade utbildningar, både för chefer och medarbetare. Det är också otydligt vem som har ansvar för att sådana utbildningar växer fram. Det går bra att ta del av båda seminarierna i efterhand här och här. Seminarier i all ära men det riktigt stora värdet med Almedalen ligger i de personliga mötena. Ledarna bjöd därför in till en frukost där vi samtalade om hur vi kan skapa mångfald och inkludering och säkerställa en bredare rekryteringsbas och bredda bilden av vem som kan och vill bli chef. Vi bjöd också in till en lunch om vilka krav som ställs på chefer i offentlig sektor och hur det ser ut med tilliten mellan politiker och förvaltning – vilka förutsättningar det finns för tillitsbaserat ledarskap.

Dessa samtal visar när Almedalen är som allra bäst. När människor med olika perspektiv, erfarenheter och utgångspunkter under avspända former kan mötas och diskutera viktiga och relevanta samhällsfrågor. Det är så demokrati fungerar och praktiseras. Låt oss hoppas och aktivt verka för att detta får leva vidare även framåt.

 

Ta dig tid för återhämtning chefen!

Vi har redan hunnit en bit in i juli och kanske har du redan påbörjat din semester eller förbereder dig för att få en efterlängtad ledighet. Vad du än har planerat, så vill jag verkligen uppmana dig att ta vara på tiden för din återhämtning. Även om du har ett roligt och stimulerande chefsjobb som du brinner för, så behöver även den mest engagerade chef ledighet för att ladda batterierna. 

Vi på Ledarna vet att många chefer har svårt att ta sig den tiden under en vanlig arbetsvecka, då arbetsbelastningen ofta är hög. Vår egen undersökning visar att så många som var fjärde chef upplever att de sällan eller aldrig har tid för återhämtning. Sämst ställt är det för chefer i våra kommuner och regioner där var tredje chef upplever denna brist. Därför blir semesterperioden än viktigare för den viktiga återhämtningen.  

Att ta på sig syrgasmasken först, innan du hjälper andra, är en gammal men fullt väl lika giltig metafor. Om du som chef inte värnar din egen återhämtning så att du har ork och mår bra, kommer du inte ha förutsättningar för att vara stöd och vägledning för dina medarbetare. 

Hur vi väljer att på bästa sätt ladda batterierna skiljer sig naturligtvis åt från person till person. Kanske kan den här artikeln i Chefstidningen ge dig lite inspiration och tips där chefer berättar om hur de gör för att få bästa möjliga återhämtning i sommar. 

Jag önskar dig en riktigt fin sommar och uppmanar dig att värna din egen tid för återhämtning. 

Vad är den bästa återhämtningen för just dig? 

 

 

 

Vart är ledarskapet i Sverige på väg?

Har toppstyrning och ökad byråkrati blivit vanligare på svenska arbetsplatser de senaste decennierna? Ja, det menar i alla fall Tomas Müllern, professor i företagsekonomi vid Jönköpings universitet som studerat ledarskap. En förklaring är, enligt honom, en mer internationell företagskultur till följd av globaliseringen samt ny teknik som gör det möjligt att samla data, övervaka och styra på nya sätt. Han uttrycker i en artikel att han noterat att ledarskapsböckerna inte har samma tyngdpunkt på decentralisering som tidigare, utan på att styra och mäta.

Faktum är att jag har samma känsla, trots allt som skrivs och sägs kring exempelvis tillitsbaserad styrning, självledarskap och vikten av det relationella i ledarskapet. Jag kan inte leda detta i bevis, utan det bygger till stora delar på egen erfarenhet; sådant jag fått berättat för mig, dels från alla medlemmar jag mött under åren på Ledarna, dels från vänner och bekanta.

Och om det nu är så, vill jag lägga till föränderlighet och hög komplexitet som förklaring.

För många år sedan lyssnade jag till Mats Agurén, filosofie doktor och organisationskonsult. Han talade om tama respektive elaka (eng. wicked) problem och utmaningar. De tama problemen är våra organisationer väl rustade för när det gäller organisationsstruktur och styrsystem.

Tama problem är sådana som: vi stött på förut, kan vara komplicerade men behöver inte vara komplexa, har vi rutiner för att lösa och har löst förut samt att vi kan lita på vår erfarenhet. Men med dagens utvecklingstakt och den omvärld vi verkar i ställs organisationer allt oftare inför så kallade elaka problem, som är sådana som: vi inte sett förut, ofta är både komplicerade och komplexa, vi saknar rutiner för att lösa och vår erfarenhet räcker inte till.

Idag är det således vardagsmat för ledningar och chefer att ta beslut utan att med säkerhet veta att de har tillräckliga fakta. Hög förändringstakt och hög komplexitet gör det omöjligt att ha full kontroll och att kunna förutse alla eventuella konsekvenser. Men samtidigt har vi som biologiska varelser ett behov av att skapa en känsla av att ha kontroll. Så för att balansera vår omvärld med våra högst mänskliga behov väljer vi att dra åt tyglarna genom att centralisera beslut och inflytande, kontrollera genom att styra, mäta och följa upp ett stort antal nyckeltal. På det sättet kan vi åtminstone invagga oss i tron att ändå ha kontroll.

Dela gärna med dig av dina tankar: Har det skett och sker en förskjutning av ledarskapet i Sverige mot ett mer toppstyrt och auktoritärt ledarskap och vad beror det i så fall på?

 

Hur svårt ska det vara?

Går det överhuvudtaget att styra offentlig sektor? Frågan ställdes av en verksam chef på ett seminarium under Kvalitetsmässan i Göteborg. På ett sätt är svaret på frågan självklart ja. Stora delar av den offentliga sektorn levererar väldigt bra kvalitet, vilket inte skulle vara möjligt utan ett gott ledarskap och en fungerande styrning.

Lägger vi en annan innebörd i ordet styra är dock svaret inte alls självklart ja. Om vi tänker oss att vi med styra menar att leda ett förändringsarbete i en viss riktning – att vi med specifika åtgärder vill uppnå ett visst resultat – kanske svaret landar betydligt närmare ett nej än ett ja.

Jag möter ofta reaktioner från vänner och bekanta som har synpunkter på vården, Försäkringskassan, skolan eller Polisen. Hur svårt ska det vara att bara få det att funka? Väldigt svårt, ska det visa sig.

Till skillnad från en ineffektiv och olönsam privat verksamhet går det inte att lägga ner, flytta eller rekonstruera en offentlig verksamhet som brottas med problem. En stor del av de offentliga verksamheterna har till uppgift att svara mot våra mänskliga och medborgerliga rättigheter, det går inte att pausa eller flytta produktionen. Polisen, vården, omsorgen, infrastrukturen, vatten och avlopp – det måste fungera hela tiden, 24 timmar om dagen, 7 dagar i veckan. Eventuellt förändringsarbete måste genomföras utan brott i leveransen.

Verksamheter som handlar om att leverera på lagstiftade rättigheter är också hårt medialt granskade. Media riktar sökarljuset mot bristerna, det som inte fungerar, när enskilda människor kommit i kläm eller fallit mellan stolarna. Inte sällan ställs cheferna till svars, trots att de kanske gjort allt rätt inom ramen för deras uppdrag och gällande regelverk. Det är inte ovanligt att det politiska ledarskapet offrar en chef för att visa handlingskraft. Detta sprider en rädsla för att göra fel hos både chefer och medarbetare, snarare än en vilja till nya initiativ och utveckling. Verksamheterna blir inte förändringsbenägna utan passiva och avvaktande.

Till detta ska läggas att de politiska styrsignalerna sällan varken är entydiga eller långsiktiga. Den politiska debatten om äldreomsorgen eller skolan, för att bara nämna två exempel, sker på nationell nivå. Men det politiska ansvaret ligger på kommunal nivå. Medborgarna hör en sak i debatten men möter något annat lokalt. Det här kan påverka förväntningar och upplevelsen av verksamheternas kvalitet.

Både den politiska debatten i sig och bilden i media gör att många medborgare upplever att det är enorma brister i välfärden, att nästan ingenting fungerar. De politiska partierna vill naturligtvis visa handlingskraft, vara bäst i klassen och svara upp mot den opinion som skapas av mediabilden. De politiska initiativen och förslagen haglar och ger inte verksamheterna lugn och ro att ta omhand och genomföra de förändringar som beslutades igår eller förra året. Det blir en ond spiral.

När det kommer till ledarskap är det vanligt med idrottsmetaforer. Det kan vara roddbåtar där alla ror i takt eller lagsporter där varje spelare vet sin position och sätter laget framför jaget. Chefen på Kvalitetsmässans seminarium liknade hennes vardag vid forsränning på en gummiflotte. Hög fart, svårstyrt och många, starka och komplexa krafter som hela tiden kastar flotten fram och tillbaka.

Forsränning är ingen idealbild för sociala ingenjörer som vill kalibrera verksamheter för att optimera effektivitet och kvalitet. Men kanske är det en betydligt mer realistisk bild av hur vardagen ser ut för många chefer i offentlig verksamhet. Och den som vill driva ett förändrings- och utvecklingsarbete bör nog utgå ifrån en realistisk verklighetsbild, annars kommer man garanterat misslyckas med det man föresatt sig.