AI 2.0 – Svar från årets nobelpristagare Daron Acemoglu om AI och den svenska modellen

/0 Kommentarer/i , , /av

I början på september skrev jag en blogg med namnet ”Kommer AI att ersätta Sveriges chefer?” i samband med att forskare från IFN publicerade en studie kring hur svensk arbetsmarknad kan påverkas av generativ AI.

Sedan dess har dock mycket hänt.

Exempelvis har vi fått veta vilka som blivit tilldelade Sveriges Riksbanks pris i ekonomisk vetenskap. En av dessa är Daron Acemoglu som på senare tid ägnat en stor del av sin forskning åt hur viktigt det är att medarbetare får möjlighet att utvecklas tillsammans med teknologiska förändringar (som AI) för att uppnå maximalt välstånd. Denna forskning sammanfattas i Acemoglus och Johnsons bok från 2023 ”Power and Progress”, där de också tar upp nordiska länder som ett gott exempel på detta.

Efter att tagit del av boken, och med huvudet fullt med frågor kring hur AI kan påverka vår framtida arbetsmarknad, kontaktade jag därför Daron Acemoglu kring om han ansåg att vi även framåt kan förvänta oss att den svenska modellen på ett bättre sätt kan hantera AI än i exempelvis USA, där det finns starka incitament att ersätta människor med maskiner då skattesatsen är betydligt lägre på kapital än arbetskraft.

Hans svar (översatt): ”Ja, din tolkning är korrekt. Jag anser att branschövergripande avtal med arbetsgivarorganisationer skapar större utrymme för anpassning till nya teknologiska förändringar och särskilt för att ingå avtal där ny teknik introduceras på sätt som fortfarande är fördelaktiga för arbetstagarna.”

Det verkar synnerligen lovande eftersom den svenska arbetsmarknaden har mycket hög exponeringsgrad mot generativ AI, då en stor andel är högutbildad med hög produktivitet, se tidigare blogg. Dessutom har vi nu också trygghetsöverenskommelsen som ytterligare kan stärka möjligheten för kompetensutveckling och omställning.

Men sen kom AI-kommissionens utlåtande, och lade sig som en våt filt över möjligheterna att sola oss i vår egen förträfflighet. Utredningen var nämligen klar över ett halvår före utsatt tid då läget ansågs så akut. Här konstaterar man att Sverige kommer på plats 25 av 83 (plats 17 år 2023) när man jämför länder vad gäller AI-utveckling i samhället. Än värre är det för politisk styrning eller nationell strategi kring AI, då hamnar Sverige på plats 57.

Dyker man djupare i rapporten kan man också förstå varför. Ett citat från rapporten lyder: ”AI-kommissionen förmedlar en bild av betydande frustration. Många är otåliga att få ta del av de effektivitets- och välfärdsvinster som AI kan erbjuda, och bekymrade över att det går för långsamt. De anser att det tas många initiativ men att bristen på samordning och strategisk planering gör att hindren är för stora och framstegen ofta uteblir. Grundproblemet verkar vara kopplat till svagt centralt ledarskap och en bristande förmåga att hantera en systemövergripande teknik som AI på ett ändamålsenligt sätt.”

Vad betyder då allt detta? Sammantaget kan vi konstatera att den svenska modellen är mycket väl anpassad för att hantera stora teknikskiften utan att leda till allt för stora effekter på exempelvis arbetslöshet. Denna utveckling kan dock vara hotad genom att det inte minst saknas ett politiskt ledarskap för att lyfta investeringar och nyttjandegraden av AI i vårt samhälle. I synnerhet om vår låga användning av AI börjar slå mot konkurrenskraften vilket kan göra att vi ändå får ökad arbetslöshet när våra varor och tjänster efterfrågas i allt lägre grad.

Slutligen, här behöver särskilt chefens förutsättningar lyftas fram då stunder av stora förändringar kräver ledare som utvecklar verksamheten på bästa sätt. Chefen behöver få ökade möjligheter och resurser att bygga sin och sina medarbetares kompetens inom AI oavsett bransch. På så vis kan Sverige fortsätta vara ett land där både arbetsgivare och arbetstagare växer tillsammans med teknologisk utveckling mot ökat välstånd.

 

 

 

När samhällsutmaningar blir chefens vardag

/0 Kommentarer/i , , , /av

Vid mina besök ute hos medlemmar i olika företag och verksamheter slås jag av hur ofta chefer har att hantera sociala utmaningar som organiserad brottslighet, politisk polarisering och segregation. Dessa utmaningar bottnar i sociala faktorer utanför arbetsplatsen, men har ändå en direkt och påtaglig inverkan på chefers förutsättningar att leda.

Ledarnas senaste rapport, När samhällsproblem blir chefens vardag – Ledarskap i skuggan av sociala risker, bekräftar tydligt den bild jag möter där ute. Rapporten visar hur samhällets utmaningar slår rakt in i chefens vardag och påverkar både chefer och deras organisationer på flera nivåer.

Åtta av tio chefer i vår undersökning uppger att de påverkas av sociala risker i någon form, vilket resulterar i ökad stress och arbetsbelastning, försämrad hälsa och utmaningar med att uppnå verksamhetsmål. Samtidigt rapporterar nio av tio chefer att deras organisationer påverkas negativt, med konsekvenser som ökade kostnader för säkerhet och riskhantering samt störningar i verksamhetens effektivitet och stabilitet. Även den interna dynamiken och medarbetarna påverkas negativt. Detta är allvarligt.

Dessa problem är långt ifrån isolerade till en viss bransch eller sektor – de drabbar chefer på alla nivåer och kräver gemensamma insatser för att lösas. För att öka förståelsen för den komplexitet som chefer möter när de tvingas hantera konsekvenserna av en otrygg omvärld, arrangerade vi nyligen ett webbinarium där vi bjöd in socialminister Jakob Forssmed, partiledaren Muharrem Demirok, Almegas VD Ann Öberg och kommundirektören Tobias Åsell för att diskutera dessa utmaningar. En viktig slutsats från samtalet var att detta inte är en utmaning som chefer eller enskilda aktörer kan lösa på egen hand. Det krävs ett nära samarbete mellan beslutsfattare och arbetsgivare för att minska riskerna som påverkar chefers arbetsmiljö och verksamheters stabilitet.

I rapporten presenterar vi flera konkreta förslag för att stärka chefers förutsättningar att hantera dessa risker på ett hållbart och långsiktigt sätt. Förslagen riktar sig till både arbetsgivare och politiker, och vi på Ledarna hoppas dessa tas på allvar. Genom att stärka ledarskapet och cheferna kan vi skapa ett samhälle som är bättre rustat att möta både dagens och framtidens utmaningar.

Det är dags att ta chefers utmaningar med sociala risker på allvar!

Här kan du läsa rapporten och se webbinariet:

 

Hållbar omställning börjar och slutar med ledarskapet

/0 Kommentarer/i , , , , /av

I Azerbajdzjan genomförs den här veckan FN:s klimatmöte COP29. Fokus är förhandlingar om den rika världens bidrag till fonder för klimatbistånd. Världens fattiga länder behöver stora belopp för att kunna möta klimatförändringarna.

Hittills har FN:s klimatmöten inte lyckats vända ner utsläppskurvorna i den utsträckning som krävs. Men kanske utmynnar mötet i konkret handling denna gång? Världen har under 2024 upplevt det varmaste året på 125 år med dödliga extremväder som följd.

Det har varit skyfall i Dubai och torka i Amazonas. Upp och nervända världen med andra ord. Vi har helt nyligen kunnat följa den katastrofala översvämningen i spanska Valencia med ett stort antal döda. Det är bråttom nu. Världens ledare har ett stort ansvar och en skyldighet att agera för att våra unga ska fortsätta att ha hopp om en framtid.

Samtidigt väljs Trump till president i USA ännu en gång. Han har utlovat mer oljeutvinning, är skeptisk till klimatforskningen och det finns en risk för att USA drar sig ur Parisavtalet.

På TV4 och TV4 Play sänds just nu en dansk serie, En familj som vår, en dystopi som skildrar hur klimatförändringarna gör Danmark obeboeligt. Rollkaraktärerna i serien kämpar för att få uppehållstillstånd i andra europeiska länder, samtidigt som allt fler nationer stänger sina gränser. Det är fiktion men det otäcka är att det inte känns helt orealistiskt.

Det som sker i vår omvärld har också en tendens att tränga sig in på våra arbetsplatser. Konflikter i vår omvärld kan ge bränsle till konflikter mellan medarbetare. Krig och klimatkatastrofer kan göra även den mest optimistiska personen nedstämd.

Som chef blir du säkert också påverkad, samtidigt som du behöver hantera det som sker i den egna arbetsgruppen och med dina medarbetare.

I väntan på att världens ledare tar modiga och nödvändiga beslut, finns det mycket vi kan göra i vardagen, både i privat- och arbetslivet. Omställningen till ett miljömässigt, socialt och ekonomiskt samhälle möjliggörs genom både stora och små beslut. Det handlar om ledarskap, på alla nivåer och i alla typer av verksamheter. Därför är jag säker på att det händer mycket positivt ute på våra arbetsplatser, i stort och i smått.

Dela gärna med dig av dina ljuspunkter, för det är sådant vi alla behöver. Vad gör du som chef tillsammans med dina medarbetare för att bidra till en hållbar framtid?

 

 

Vi måste ställa om nu – det finns ingen väg bakåt utan vi måste framåt!

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Den senaste tiden har vi nåtts av nyheter om utmaningar inom den industri som satsar på den gröna omställningen. Northvolt i Skellefteå har behövt säga upp personal och däribland medlemmar i Ledarna. LKAB drar ner på takten för att framställa fossilfritt stål i Hybrit-projektet. Samtidigt nås vi av nya forskarrapporter som pekar på en accelererande klimatförändring. FN:s senaste klimatrapport pekar på risk för en 3:gradig höjning. Vi kan klara 1,5 graders målet, menar rapporten men då är det bråttom. Då måste de globala målen minskas med 42 procent till 2030 och med 57 procent till 2035, jämfört med nivåerna 2019.

Det är ingen tvekan om att vi måste ställa om nu! Läget är allvarligt och det är nu det krävs ett aktivt och delvis nytt ledarskap på alla nivåer. Axel Carlberg, professor i etik skriver i boken ”Etik i krisens skugga”:

”Inte minst klimatkrisen tvingar oss att radikalt tänka om och tänka till kring morgondagens ledarskap.”

Carlberg menar att vi måste förstå att ledarskapet har en större uppgift än att bara skapa maximerande vinst. För utan planet har vi ingen affär. Eller som Larry Fink, vd för BlackRock, en av världens största fondförvaltare, säger: vi kommer främja en intressekapitalism där frågor om klimatomställning och rättvisa får en mer framträdande roll.

Vi behöver i dessa tider peka på de krafter som vill en förändring. Myndigheten Fossilfritt Sverige har tagit fram 22 färdplaner för fossilfri konkurrenskraft. Färdplanerna ger en tydlig bild av att näringslivet i Sverige vill och kan bidra till att skapa förändring. Färdplanerna visar att det finns en tydlig tillväxt i den gröna omställningen. Sverige kan bli världsledande.

Forskningsprogrammet Fairtrans visar i sin senaste rapport på att det finns starkt folkligt stöd för att snabbt ställa om samhället. Många anser att omställningen är dyr och kommer att innebära uppoffringar, men ännu fler bedömer att omställningen är en möjlighet som kan skapa nya arbetstillfällen.

Omställningen innebär att vi måste hantera målkonflikter. Det är nu vi behöver ledare som har modet att stå upp mot kortsiktig opportunism och som kan bära berättelsen om det fossilfria samhället och förklara de nödvändiga förändringar som måste göras för att nå målet.

Ledarskap på alla nivåer kan göra skillnad. Vi behöver rusta Sveriges chefer för den inspirerande, utmanande och tuffa transformationen mot den helt nödvändiga omställningen.

 

Får chefen inte vara sjuk?

/0 Kommentarer/i , , /av

I veckan presenterade Falck statistik som visar att chefer i betydligt lägre utsträckning än medarbetare är sjuka. Korttids-sjukfrånvaron under september var 13 procent för medarbetare men endast fyra procent för chefer.

Falck valde att göra en fördjupad undersökning som visar att en förklaring är att chefer helt enkelt inte sjukskriver sig, utan arbetar hemifrån istället. Över hälften av cheferna arbetar när de är sjuka och mer än var fjärde chef håller åtminstone sporadisk koll på mail och telefon.

Jag blir inte förvånad. Vi vet att chefer har en hög arbetsbelastning och att de nästan alltid förtroendearbetstid. När du är frånvarande som chef är det sällan någon annan som går in och  hanterar dina uppgifter. Du är väl medveten om att jobbet läggs på hög och att det väntar på dig när du är tillbaka. Tack vare, eller kanske på grund av, att många kan arbeta hemifrån så möjliggör det för chefer att arbeta trots sjukdom.

Men detta har en baksida. Vid sjukdom signalerar kroppen att du behöver vila och återhämtning. Om du inte lyssnar på de signalerna får det hälsomässiga konsekvenser på sikt.

Lena-Karin Allinger på Falck säger: ”Vi vet att många chefer upplever en hög arbetsbelastning och brist på stöd och avlastning. Att ständigt vara närvarande och uppkopplad får hälsomässiga konsekvenser oavsett om vi är medarbetare eller chefer. Det finns all anledning att lyfta frågor om chefers arbetsmiljö.”

Det här är något som vi på Ledarna kan skriva under på. Chefers fokus ligger primärt på medarbetares arbetsmiljö och både dem själv och deras arbetsgivare glömmer ibland bort att chefer också är anställda.

Ledarnas rapport, Chefens egen arbetsmiljö – vem företräder chefen? , visar att det främsta skälet för de chefer som sällan eller aldrig pratar om sin egen arbetsmiljö, är att deras fokus ligger på just medarbetarnas arbetsmiljö.

Detta har även Arbetsmiljöverket uppmärksammat på senare år. Malin Cato, projektledare, konstaterar att ”chefer glöms ofta bort i det systematiska arbetsmiljöarbetet. Ett hållbart arbetsliv måste inkludera alla på arbetsmarknaden”.

Känner du som chef igen dig? Jobbar du också fast du egentligen borde vila och återhämta dig?

 

Arbetstidsförkortning med bibehållen lön, vad säger forskningen?

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

Arbetstidsförkortning är fortsatt en av de hetaste frågorna på svensk arbetsmarknad 2024 och ser även ut att kunna bli en valfråga 2026. Men hur blev det så? Det korta svaret är väl att vi inte haft någon förändring i den lagstadgade arbetstiden de senaste 50 åren samtidigt som pandemin har väckt frågan kring ”work-life-balance”.

Med anledning av ovan har det också skrivits en uppsjö av nyhetsartiklar i ämnet. De refererar dock oftast till hälsovinster i enstaka organisationer som provat på förkortad arbetstid under en begränsad tid. Sällan hänvisas till forskningsstudier som på ett korrekt sätt mäter alla effekter och på så vis väger det goda, hälsofördelar, mot det onda, minskad produktion och ökade kostnader. Här går vi dock miste om något då det är i denna vågskål som kärnan i själva diskussionen kan hittas. Det vill säga om förkortad arbetstid med bibehållen lön kan leda till hälsofördelar samtidigt som det inte påverkar produktion och kostnader negativt. Om så inte är fallet blir det svårt att få igenom hos såväl arbetsgivare som samhället i stort.

Vad säger då forskningen kring ämnet? Utan att bli allt för långrandig finner jag tre slutsatser:

1) Förkortad arbetstid med bibehållen lön verkar relativt tydligt leda till hälsofördelar, åtminstone självrapporterat välbefinnande. Däremot är det inte är helt klart hur långtidseffekterna ser ut. Och hälsoeffekterna verkar större när man går från riktigt lång arbetstid till vad vi idag räknar som mer normala nivåer.

2) De flesta studier i ämnet består av kommersiella rapporter av tveksam kvalitet (något som också påpekats av Lena Lid Falkman och Lars Calmfors i två separata artiklar jag kan rekommendera i ämnet). De kommersiella rapporterna utgår oftast från initiativet ”four-day-week” (4DW) som håller i stora internationella experiment där företag prövar om förkortad arbetstid med bibehållen lön kan leda till positiva hälsoeffekter, och som ibland med vänsterhanden också inkluderar ett mått på produktion. Det största problemet med dessa studier är dock att de sällan nämner att om ett företag på eget bevåg ansluter sig till ett sådant experiment så har de mest troligt redan bedömt att modellen kan passa deras verksamhet och urvalet blir snedvridet. Dessutom inkluderar dessa studier sällan en kontrollgrupp där man jämför effekterna av de som genomfört en arbetstidsförkortning mot de som arbetar på som vanligt, undantaget är studien från Island som finns länk till nedan. Det gör att resultaten från dessa studier är långt från säkra och kan inte jämställas med att tillämpa en arbetstidsförkortning på arbetsmarknaden som helhet.

3) Gräver man djupare går det att finna studier av högre kvalitet*, där de mest relevanta är de som jämför effekter mot kontrollgrupper samt de som studerar flera olika länder och väger samman effekterna. Den studien som jag dock tycker är av störst intresse publicerades 2024 men undersöker införandet av lagstadgad 40-timmars vecka med bibehållen lön från tidigare 44-timmar i Portugal 1996 (arbetstiden minskade dock i genomsnitt med 2,5-timmar eller ca 6 procent då många inte arbetade 44-timmar). Resultaten visar att sysselsättningen i landet minskade med 2 procent på grund av att kostnaden för arbete ökade vilket gjorde att man i lägre grad nyanställde när någon slutade. Produktionen minskade i sin tur med 4 procent. Effekterna på sysselsättning och produktion var därmed mindre än minskningen i arbetstid, då produktiviteten ökade något, men sammantaget var de samhällsekonomiska effekterna ändock negativa. Vidare var effekterna mer negativa i kapitalintensiva branscher där man lättare kunde ersätta arbete med kapital. Det betyder att maskiner ersatte människor när kostnaderna för arbete steg per timme. Detta är särskilt intressant att beakta i tider av snabb AI-utveckling.

Det kanske mest intressanta resultatet från Portugalstudien är dock att i organisationer som lyckades minska sin arbetstid till 40-timmar genom förhandling mellan parterna fanns inga negativa effekter på produktion eller sysselsättning. Det kan finns flera anledningar till detta men främst verkar vara att det ledde till en gradvis sänkning av arbetstiden vilket gav längre tid för anpassning. Den minskade arbetstiden kunde därmed mötas upp av en gradvis ökning av produktiviteten för att hålla produktionen konstant.

Sammantaget är min bedömning, givet rådande forskningsläge, att det kan vara en god idé att på sikt minska arbetstiden på branschnivå via förhandlingar. På så vis kan det ske via en stegvis nedtrappning utifrån branschens förutsättningar och samtidigt leda till förbättrad hälsa för de anställda, inklusive chefen, utan en förlust i produktion, ökad produktivitet. Att det dock skulle ske utan ökade kostnader har jag svårt att se. Dels kommer investeringar krävas inom produktivitetshöjande åtgärder, läs AI etc. samt dels att vissa yrken kräver 24 timmars närvaro vilket i sin tur kommer innebära utökad personalstyrka. Samtidigt skulle dessa ökade kostnader kunna förmildras genom att de leder till positiva samhällsekonomiska effekter som ökad produktivitetstillväxt och sysselsättning.

Jag vill också passa på att tipsa om att Ledarna har ett webbinarium kring arbetstidsförkortning 25 oktober, ”Arbetstidsförkortning – mer eller mindre arbete för chefen?”. Länk till information och anmälan hittar ni här.

*Exempelvis OECD (tittar på flera olika länder samtidigt, refereras också till i Lars Calmfors artikel), 4DW från Island (den mest intressanta inom de kommersiella rapporterna då det är det största experimentet inom offentlig sektor, innehåller kvantitativ data kring produktion, det finns en kontrollgrupp att jämföra utfallen mot samt att den inkorporerar chefsperspektivet), Svenskt näringslivs, samhällsekonomiska beräkningar med flera.

 

 

Hur påverkar minskande födelsetal chefens roll?

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

I tisdags 3 september rapporterade Sveriges radio att Skövde kommun oväntat lägger ner Käpplunda förskola med anledning av det minskade antalet barn i kommunen. Det är dock långt ifrån enbart Skövde som står inför denna utveckling, enligt SKR kan var tionde förskola tvingas stänga på grund av barnbrist.

Utvecklingen bekräftas i SCBs senaste befolkningsframskrivning som visar att för 2023 var det fruktsamhets-talet 1,45 barn per kvinna, det lägsta någonsin sedan mätningarna började i Sverige 1749. Befolkningstillväxten förväntas också att fortsätt vara låg. De kommande tio åren beräknas befolkningen i Sverige öka med drygt 250 000 människor eller cirka 0,26 procent per år, för de senaste 10 åren låg tillväxten på omkring 0,9 procent årligen. Om utvecklingen blir besannad, vilket är troligt på kort sikt, kommer det att få effekter på samhällsekonomin och i sin tur Sveriges chefer.

Minst två ”branschspecifika” kortsiktiga effekter, samt en mer generell och tillväxthämmande effekt, kan påverka chefer.

1) Om det föds färre barn blir det lägre efterfrågan på BB, förskola, grundskola och så vidare. Samtidigt lever vi längre vilket gör att vi istället får ett ökat behov av sjukvård, äldrevård och så vidare. Det kan skilja mellan olika kommuner och regioner, men på generell nivå är det ett faktum. SKR visar här att alla Sveriges kommuner kommer få en minskad andel 1-5 åringar samtidigt som de får en ökad andel 80-plussare de närmaste fem åren. Kommunerna kommer att behöva flytta resurser från barn till äldre. Det påverkar chefer inom dessa verksamheter där vissa blir tvungna att skära ner på personal och kanske själva bli av med jobbet, medan andra står inför stora rekryteringsbehov med mer personal och fler chefer.

2) Bostadsbyggandet har nästan halverats för 2023 jämfört med de senaste 5-10 åren till cirka 30 000 bostäder. I och med SCBs befolkningsframskrivning kan antalet nybyggda bostäder nu bli ännu färre. Handelsbanken uppskattar här att endast cirka 11 000 bostäder per år behövs för att hålla jämna steg med befolkningsutvecklingen. Om vi utgår från att Sverige har en viss ”investeringsskuld” inom bostadsbyggandet hamnar en mer rimlig byggtakt framåt på cirka 30 000 bostäder per år, se exempelvis SBAB här. Därmed förväntas den framtida byggtakten hamna i nivå med krisåret 2023. Det kan ge stora konsekvenser för chefer inom branschen. Många företag har redan genomfört åtstramningar men för de som ”övervintrat” anställda i förhoppning om bättre konjunktur kan det bli svårt. För att minska de negativa sysselsättningseffekterna kan chefer behöva utveckla sin verksamhet mot att mer fokusera på ett ökat renoveringsbehov av den befintlig bostadsstocken och/eller infrastruktur där investeringarna förväntas öka framåt.

3) Den mer generella och branschöverskridande effekten har att göra med prognosen kring antal tillkommande personer i arbetsför ålder de närmaste tio åren. SKR beräknar att endast cirka 166 000 personer förväntas tillkomma i arbetsför ålder 2024-2033. Det kan jämföras med 2014-2023 då det tillkom cirka 356 000 personer i arbetsför ålder, nämnas bör att vi under denna period hade en mycket hög flyktinginvandring. På längre sikt kan problemet bli värre om andelen barn fortsätter att minska. Befolkningspyramiden rör sig helt enkelt i omvänd riktning. På en arbetsmarknad där vi redan idag har stora problem med kompetensförsörjningen så förväntas tillväxttakten av arbetsför befolkning alltså att minska. Det kan skapa problem för chefer i Sverige då en internationell undersökning från Göteborgs universitet 2023 visar att Sveriges chefer har ett relativt stort ansvar i att fatta rekryteringsbeslut och kompetensutveckla personal jämfört med andra liknande länder.

Sammantaget kan SCBs senaste befolkningsprognos, om den besannas, skapa ytterligare ansträngning på en redan belastad kompetensförsörjning där chefen hamnar i centrum. Därför är det bekymrande att vi har såväl sjunkande PISA-resultat som en lägre andel av lönesumman som går till personalutbildning samt färre antal utbildningsdagar per år jämfört med andra liknande länder, se åter studie från Göteborgs universitet.

Omställningsstudiestödet för yrkesverksamma är ett steg i rätt riktning och har förändrat förutsättningarna för vidareutbildning i grunden. I botten ligger ett avtal mellan de 26 fackförbund inom PTK som vi representerar, LO och Svenskt Näringsliv. Men för att det ska få effekt måste det också finnas ett tillräckligt utbud av kurser att söka som till form och innehåll passar yrkesverksamma och arbetsmarknadens behov. Och handläggningstiden för omställningsstudiestödet är idag alldeles för lång och måste kortas.

Jag tror dock inte att det räcker. Vi behöver göra ännu mer för att den bristande kompetensförsörjningen inte skall leda till tappad internationell konkurrenskraft och tillväxt. Sverige behöver också bli bättre på att locka till sig utländsk arbetskraft. Detta genom att visa på vilket attraktivt land Sverige är att bo och arbeta i men också genom att förenkla, inte försvåra, för personer med relevanta utbildningar att komma till vårt land.

Chef = större alkoholkonsumtion?

/0 Kommentarer/i , /av

På min promenad hem från jobbet passerar jag en av Stockholms sommargator. Det innebär att den är avstängd för biltrafik och hela gatan kantas av restauranger med uteserveringar. Oavsett vilken dag det är i veckan vimlar gatan av besökare. Jag ska erkänna att det är lockande att slå sig ner när solen skiner och kanske unna sig ett glas vin eller en Aperol spritz utan någon som helst anledning.

Det är just under sommarmånaderna som alkoholkonsumtionen är som högst i Sverige enligt tidskriften Alkohol & Narkotika. Cirka 1 miljon personer uppskattas ha en riskkonsumtion av alkohol, det vill säga en konsumtion som medför risk för skadliga fysiska, psykiska och sociala konsekvenser

Vad jag inte visste sedan tidigare är att just chefer, i högre grad än medarbetare, har en alkoholkonsumtion som kan utgöra en risk. Rapporten Hur mår chefen? från Falck visar att detta gäller 34,5 procent av cheferna att jämföra med 30,2 procent av medarbetarna. Undersökningen visar också att chefer dricker oftare än medarbetare men mindre per tillfälle. Drygt en fjärdedel av cheferna uppger att de dricker alkohol 2-3 gånger i veckan.

Kan en förklaring vara att chefer i jämförelse med medarbetarna har svårare att koppla av och att chefsuppdraget innebär en högre stress? Av rapporten framgår att det bara verkar vara en mindre del av förklaringen. De har också undersökt om det finns ett samband mellan utbildningsnivå och alkoholkonsumtion. Det visar sig att så är fallet, men chefsrollen i sig tycks ha lika stor påverkan som utbildningsnivå.

Under min tid i yrkeslivet har synen på och förhållandet till alkohol radikalt förändrats i relation till arbetet. På 80- och 90-talen fanns som regel alltid alkohol med i bilden i samband med representation och det var inte ovanligt att arbetsgivare i samband med personalfester bjöd på obegränsade mängder alkohol. Idag har arbetsgivare en betydligt mer strikt inställning och  många har överhuvudtaget ingen alkohol i samband med sammankomster som arbetsgivaren anordnar.

Om analysen som Falck gjort är korrekt, vad tror du i så fall orsaken är till att chefsuppdraget i sig har lika stor påverkan på alkoholkonsumtion som utbildningsnivå?

Chefers arbetsmiljö behöver lyftas och synliggöras

/0 Kommentarer/i , /av

Kort efter att Ledarnas rapport Chefers egen arbetsmiljö – vem företräder chefen? släpptes, har Arbetsmiljöverket lämnat två rapporter som anknyter till den.

Efter att ha besökt 1 100 arbetsplatser och genomfört inspektion av hur man arbetar systematiskt med chefernas arbetsmiljö, presenterade myndigheten den 16 april 2024 ”Rapport tillsynsaktivitet – Ett hållbart arbetsliv Organisatorisk och social arbetsmiljö första linjens chefer inom privat sektor” Knappt två veckor senare lämnade myndigheten in ”Återrapportering av regeringsuppdraget om att fler ska vilja engagera sig som skyddsombud”

Av såväl vår rapport som Arbetsmiljöverkets rapporter framgår att chefens arbetsmiljö inte uppmärksammas i det systematiska arbetsmiljöarbetet, att skyddsverksamheten inte uppmärksammar att chefen också är anställd och att tid är ett hinder för att ta på sig uppdrag som arbetsmiljöombud.

Även om många chefer upplever sin arbetsmiljö som god tas frågor om chefers arbetsmiljö framförallt upp i dialog med närmaste chef. En konsekvens av detta är att brister i arbetsmiljön som är relaterade till organisatoriska förutsättningar riskerar att inte uppmärksammas och därmed inte heller åtgärdas.

Även om arbetsmiljöfrågor bör tas upp i dialog med chefen ska arbetsmiljöproblem också hanteras systematiskt och strukturellt. Även för chefer.

Av arbetsmiljölagen framgår att det ska finnas ett eller flera arbetsmiljöombud, även kallade skyddsombud, på ett arbetsställe med minst fem arbetstagare. Även den som är chef behöver arbetsmiljöombud då det är viktigt att man har rätt fokus och kunskap för att kunna arbeta förebyggande med och driva frågor för att se till så att chefer har en tillfredsställande arbetsmiljö.

Det är viktigt att chefens arbetssituation inkluderas i det systematiska arbetsmiljöarbetet, tex genom att säkerhetsställa att frågor som rör chefers arbetsmiljö finns med som en fast punkt när man genomför skyddsronder, upprättar riskanalyser eller träffas i skyddskommittén.

En god arbetsmiljö för chefer är grunden till ett gott ledarskap, vilket ger en god arbetsmiljö för medarbetarna och ökar möjligheten för företag att nå sina mål.

Chefer har en avgörande roll för verksamheters framgång. Chefens organisatoriska förutsättningar är avgörande för att ledaregenskaperna ska kunna omsättas i praktiken.

För att chefen ska göra ett bra arbete behöver chefen också ha en bra arbetsmiljö!

 

Stärk dina mellanchefer – för en mer effektiv verksamhet!

/0 Kommentarer/i , , , /av

”Mer kärlek till mellancheferna” – rubriken inuti marsnumret av Tidningen Chef gjorde mig nyfiken. Den korta artikeln fokuserade på vikten av att organisationer och ledningsgrupper borde ge mer kärlek till sina mellanchefer, detta för att uppnå en effektivare verksamhet. Under senare år tycker jag att det på flera håll i medieklimatet har formats ett sorts chefsförakt så motpoler behövs.

Artikeln hänvisar till det globala strategi- och managementbolaget McKinseys undersökningar och bok ”Power to the Middle: Why Managers Hold the Keys to the Future of Work” (2023) där rollen som mellanchef lyfts fram som den viktigaste resursen om en organisation ska fungera effektivt eller ej.

Innehållet i forsknings- och undersökningsmaterialet ger en spännande inblick i vikten av mellanchefer och deras påverkan på organisationens resultat, inte minst det ekonomiska. Den betonar hur dessa chefer spelar en avgörande roll i att översätta organisationens vision och strategiska mål till verklighet samt i att konkurrera om att behålla och rekrytera talanger.

En nyckelpunkt som lyfts fram är att organisationer med topp-presterande mellanchefer genererar betydligt högre total avkastning för aktieägarna jämfört med de med genomsnittliga eller under genomsnittliga chefer. Det understryker vikten av att investera i utvecklingen och stärkandet av mellanchefernas kompetens och organisatoriska förutsättningar.

Vad för åtgärder föreslås då för att stödja utvecklingen av dessa kompetenser och organisatoriska förutsättningar för mellanchefer?

Det som nämns är att inte ha för många enheter med chefer som man har ansvar för. Se till att revidera chefsrollerna och eliminera onödig byråkrati för att frigöra tid och energi för chefer att fokusera på strategiska initiativ och stödja/coacha sina team. Genom att prioritera och utveckla viktiga chefsbeteenden som är kopplade till organisationens affärsstrategi och värderingar kan man skapa skräddarsydda utbildningsprogram och resurser för mellanchefer.

Det föreslås även att förbättra arbetsplatsupplevelsen för mellanchefer och därigenom öka deras engagemang och prestation. Genom att implementera resultatstyrningssystem och feedbackmekanismer kan man säkerställa att chefer hålls ansvariga för sina prestationer och kontinuerligt stöttas i sin utveckling. Dessa åtgärder inkluderar även att skapa incitament och belöningssystem som erkänner och kompenserar mellanchefer på ett adekvat sätt för deras viktiga bidrag till verksamhetens resultat. I vissa fall kan det innebära att lönerna för mellanchefer är högre än för ledare högre upp i hierarkin.

Att jobba med chefens arbetsmiljö och lönebildning är något som Ledarna har prioriterat i decennier. Detta för att chefer har en avgörande roll för verksamhetens framgång. Ett gott ledarskap är grundläggande för att skapa resultat. Även om ledarskapet är personligt och formas av individens värderingar, förmågor och drivkrafter så är chefens organisatoriska förutsättningar avgörande för att ledaregenskaperna ska kunna omsättas i praktiken.

De resultat och analyser som McKinsey lyfter fram kopplat till rollen som mellanchef stärker mig i min tro kring den riktning som Ledarna har och historiskt har haft kring att jobba för att stärka och stödja chefer. Idag slår vi ett slag för mellancheferna, i morgon för chefer på alla nivåer!