Ledarskapet: Här börjar arbetet för mänskliga rättigheter

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

Idag uppmärksammas den internationella dagen för mänskliga rättigheter. En dag som påminner oss om världens åtaganden att skydda alla människors lika värde och rättigheter. Rättigheter som är universella och gäller alla.

En påminnelse som känns särskilt angelägen just nu. I många delar av världen pressas de mänskliga rättigheterna tillbaka. Krig, förtryck, polarisering och inskränkta friheter är inte längre undantag, Det är återkommande nyheter som gång på gång leder till allvarliga kränkningar. Även i Sverige läggs i dag politiska förslag som på allvar prövar hur starkt skyddet för de mänskliga rättigheterna faktiskt är, inte minst när det gäller barns rättigheter.

Det understryker vikten av att vi står upp för människovärdet, både här hemma och i världen, och noga följer hur reformer och beslut påverkar våra mest grundläggande rättigheter. Det är här vårt ansvar sätts på prov. Som samhälle. Som organisationer. Och som ledare.

Mänskliga rättigheter är en ledarskapsfråga.

När vi talar om mänskliga rättigheter går tankarna ofta till krig, förtryck, fängslanden och flykt. Och med rätta. Men mänskliga rättigheter bygger också på principen om människans värde i varje sammanhang där makt och inflytande utövas.

Därför prövas de allra högsta grad i vardagen, i våra verksamheter, på våra arbetsplatser, i mötet mellan chef och medarbetare. Mänskliga rättigheter är inte bara en fråga för stater och internationella domstolar.

Ledarskap innebär inflytande, många gånger makt, och därmed ansvar.

Att vara chef är att ha stort inflytande. Att påverka arbetsmiljö, människors möjligheter, utveckling och trygghet.  Därför är chefsrollen också en av samhällets viktigaste bärare av mänskliga rättigheter i praktiken.

För chefer handlar det bland annat om:

  • att säkerställa icke-diskriminering i rekrytering och befordran,
  • att skapa inkluderande och trygga arbetsmiljöer,
  • att agera vid kränkningar, trakasserier och osaklig särbehandling,
  • att värna människors integritet och värdighet i vardagen,
  • och att ta ansvar för att verksamhetens beslut, produkter och tjänster inte bidrar till att kränka människors rättigheter.

I detta blir jämlikhet, jämställdhet, medmänsklighet och respekt inte värdeord i ett policydokument utan konkret ledarskap i handling.

Ansvar kräver rimliga förutsättningar

I praktiken ställs många chefer inför svåra avvägningar. Mellan krav och resurser. Mellan produktion och arbetsmiljö. Mellan kortsiktiga mål och långsiktigt hållbara villkor. Det är ofta i dessa lägen som mänskliga rättigheter prövas, även utan att vi alltid sätter ord på dem.

Därför behöver chefer också rimliga förutsättningar för sitt uppdrag. För att kunna stå upp för likabehandling, trygghet och respekt krävs tydliga mandat, organisatoriskt stöd och hållbara uppdrag. Ansvar utan förutsättningar riskerar att bli en omöjlig ekvation.

Den här dagen påminner oss om att mänskliga rättigheter inte bara är något som avgörs långt bort. Ofta avgörs de:

  • I hur vi organiserar arbetet.
  • I hur arbetsbelastning fördelas.
  • I hur konflikter hanteras.
  • I hur vi lyssnar.
  • I hur vi leder.

För Ledarna är detta tydligt: Ett hållbart samhälle kräver ett hållbart ledarskap. Chefer som har förutsättningar att leda med både ansvar och mod. Organisationer som inte bara pratar om värdegrund, utan ger utrymme att leva den.

På internationella dagen för mänskliga rättigheter vill vi därför påminna om att arbetet för människovärdet inte slutar med internationella deklarationer. Det börjar i ledarskapet. Varje dag. På varje arbetsplats.

 

 

Ledarnas nya framtidsrapport: Mot en lärande framtid

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

I förra veckan presenterade vi Ledarnas nya framtidsrapport, ”Mot en lärande framtid”,  vid ett mycket välbesökt seminarium. Detta är den tredje framtidsrapporten och syftar till att bättre förstå chefernas verklighet och vad de behöver för att kunna fortsätta leda Sverige in i framtiden.

Rapportens fokus är framtidens ledarskap i en värld som ständigt förändras, inte minst till följd av digitalisering och teknisk utveckling. Tidigare har Ledarna också haft ett seminarium kring distansarbete som också undersöks i rapporten.

Ett av huvudbudskapen i rapporten är att det inte råder brist på teknik, men om vi ska få ut den fulla potentialen behövs ett samverkande, flexibelt och närvarande ledarskap som skapar förutsättningar för en lärande kultur. Allt för  många organisationer börjar med att investera i teknik för att därefter anpassa arbetssätt och bygga upp kompetens för att hantera tekniken.

Skillnaden mellan investeringar i teknik och investeringar i kompetens och organisatoriska anpassningar får dock inte bli för stor. Vi får inte heller underskatta kostnaden, varken i tid eller pengar, för att lära och experimentera med den nya tekniken. När teknikutveckling och lärande går hand i hand kan människa och maskin komplettera varandra och verklig förändring ske.

Detta såg vi redan när persondatorn och internet kom och nu ser vi det igen inom distansarbete, användandet av AI eller arbetet med cybersäkerhet.

Att lärandet måste få lika stor vikt som tekniken var återkommande i de två paneler på seminariet som diskuterade AI och cybersäkerhet. Inte minst handlar det om att sätta chefernas egna lärande i fokus. Det uttryckes som att för att man skall kunna leda verksamheten och dessutom ansvara för kompetensförsörjningen måste man förstå tekniken och säkerhet kring den själv först. ”Cheferna måste ha fingrarna ner i syltburken”.

För att lyckas med detta får inte frågor kring digitalisering stanna hos IT-avdelningen. De måste genomsyra hela verksamheten i en svår balansakt. Man får inte ha för mycket ”compliance” men ej heller för lite. Det vill säga, finns det för mycket ramar och regelverk tenderar det att hämma innovationen och dämpa utrymmet för lärande, finns det för lite kan det leda till så kallade ”workslop”, cyberangrepp eller att känsliga data sprids.

Cheferna i undersökningen verkar dock tämligen medvetna om vad som kommer krävas av dem för att på ett hållbart sätt kunna leda in i framtiden. De vet att mer mänskliga ledaregenskaper behövs, som närvaro, samverkan och flexibilitet. Det är människor av kött och blod, inte teknik, som formar en lärande kultur. När allt blir mer tekniskt blir det relationsorienterade ledarskapet allt viktigare.

Utmaningarna handlar om att få tid för lärande i vardagen. Cheferna i vår undersökning svarar att de förväntas lägga mer tid på administration, mer tid på strategisk planering, mer tid på rekrytering, mer tid på omvärldsbevakning och mer tid på coachning av medarbetare. Mer tid på allt. Det är en ekvation som inte går ihop. Här kan dock AI förhoppningsvis komma in och underlätta vissa av chefens uppgifter. Men återigen behövs det då investeringar i såväl teknik som experimenterande kring hur man på bästa sätt nyttjar denna nya teknik.

Avslutningsvis, vad krävs för att på bästa sätt ska kunna nyttja de nya teknologiska förutsättningar som växer fram? Till att börja med behöver vi investera i lärande och kompetensutveckling – inte bara teknik. Det är först när vi får möjlighet att testa, öva och dra lärdom som verklig utveckling sker. Vi behöver få in långsiktigt lärande, inte bara fokusera på kortsiktiga resultat. Vidare krävs att chefer får rätt mandat och resurser. Och tid. Chefer är avgörande för att skapa en lärande kultur på arbetsplatsen. Organisationer som lyckas skapa delaktighet och förankring i hela verksamheten kommer att stå starkast i framtidens konkurrens. Cheferna är beredda att anta utmaningen i rapporten säger 8 av 10 chefer att de vill fortsätta som chefer.

Sverige har alla möjligheter att bli en förebild för ett lärande arbetsliv. Vi behöver helt enkelt tillsammans arbeta för att stärka vår framtida konkurrenskraft genom att investera i såväl människa som tekniken.

 

*Rapporten bygger på en omfattande enkätundersökning som genomfördes under mars–april 2025. Undersökningen skickades till ett urval av 40 000 chefer, varav 4 958 svarade – en svarsfrekvens på 12 procent. Lågt deltagarfrekvens är vanligt i enkätundersökningar. I denna studie är dock antalet svar omfattande samt utfallet viktat så att det är representativt för Sveriges chefskår. Vidare har resultaten kontrollerats mot en valideringsstudie. Det gör att undersökningen ger en tillförlitlig bild även om svarsfrekvensen är lägre. Tidigare rapporter publicerades 2019/2020 ”AI bortom hypen”/  ”I förändringens riktning” samt 2022 ”Framtiden efter det nya normala”.

 

Offentlig sektors uppdrag är en grundpelare i ett demokratiskt samhälle

/0 Kommentarer/i /av

I tre dagar har chefer, medarbetare, politiker och fackförbund som jobbar i offentlig sektor varit samlade i Göteborg på Kvalitetsmässan för att inspireras av och utbyta erfarenheter med varandra till hur offentlig sektor kan utvecklas och möta framtidens utmaningar.

I fonden av det oförutsägbara geopolitiska läget med krig i Europa, med en lågkonjunktur som gröper ur kommuner och regioners ekonomi och en åldrande befolkning saknas inte utmaningar.

I ljuset av detta slås jag av hur många innovativa och framåtblickande chefer som jobbar inom offentlig sektor. Här utvecklas digital hemtjänst, myndigheter skapar bättre och snabbare handläggningstider med medborgaren i centrum, nya AI tjänster i tunnelbanan blir aktiv suicidprevention som räddar liv.

Alla de här projekten fick pris på mässan och i tacktalen talade alla om vikten av att cheferna trott på uppdraget och givit förutsättningar för att nå resultat. Ledarskapets betydelse för framgång blir så tydligt.

Ledarna har befunnit sig på mässan för att belysa vikten av att chefer får rätt förutsättningar. Chefsuppdragen i offentlig sektor är per definition komplexa. Du måste som chef förhålla dig till väldigt många arenor samtidigt. Det är politiken, brukarna, personalen och media.

I en ny rapport – Komplexitet som förutsättning – att som chef förstå och hantera oförutsägbarhet | Ledarna – som Ledarna publicerade i samband med kvalitetsmässan, pekar vi på några viktiga faktorer för att klara detta komplexa uppdrag. Främja dialog mellan politik och förvaltning för att öka förståelsen för varandras uppdrag. Skapa en dialog mellan olika nivåer i en förvaltning. Skapa mötesplatser där olika kunskap och erfarenheter tillsammans kan finna lösningar på komplexa problem. Sätt upp färre och tydligare mål.För många mål har en tendens att leda till otydlighet och att inget blir riktigt bra. Och säkerställ att cheferna har en bra dialog med närmaste chef. Allt går att sammanfatta med se till att cheferna har en god egen arbetsmiljö.

I Kvalitetsmässans seminarieprogram blir det tydligt att uppbyggandet av totalförsvaret står högt på dagordningen. Ledarnas seminarium Kriser och risker i chefens vardag – ledarskap i osäkra tider, var fullsatt. Det finns en stor vilja att bidra till svensk och Europeisk motståndskraft. Även här är det viktigt att cheferna får rätt förutsättningar. Rapporten Att leda i kris – chefers beredskap | Ledarna visar att 7 av 10 chefer har inte fått utbildning i krisledarskap. Chefer behöver få tid och utrymme att öva och träna kontinuerligt. Ge tydliga mandat i krisorganisationen och ge utrymme för att jobba med beredskapsfrågor i vardagen.

Offentlig sektors uppdrag är en grundpelare i ett demokratiskt samhälle. Ledarskapet är en bärande del i att detta fungerar och skapar trygga och utvecklande samhällen. Ledarnas roll i detta känns ytterst angelägen att hela tiden vara en röst för att chefer får tid, mandat, resurser samt tid för återhämning och reflektion för att utföra sitt samhällsviktiga uppdrag.

Nej, allt är inte komplext

/0 Kommentarer/i , /av

När ett begrepp ständigt återkommer i alla (o)möjliga sammanhang känner jag ett behov av att fördjupa mig för att gå till botten med vad som faktiskt avses. Ofta handlar det om olika ledarskapstrender, vilka inte sällan är gammal insikt och kunskap i ny förpackning.

Sist det hände var det komplexitet som väckte mitt intresse. Jag fick känslan av att begreppet nyttjas så snart vi står inför ett problem eller en frågeställning som känns stökig och svår.

Sagt och gjort. Jag fördjupade mig i befintlig forskning, litteratur och artiklar och lät intervjua fyra experter med olika perspektiv. Nu finns rapporten Komplexitet som förutsättning – att som chef hantera oförutsägbarhet att ta del av. En rapport som jag hoppas ökar förståelsen för vad komplexitet faktiskt är och vad som fungerar och inte fungerar när det gäller styrning och organisering av komplexa verksamheter.

Ju fler perspektiv en frågeställning eller ett problem har och ju fler beroende som finns till andra eller annat, desto högre är graden av komplexitet.

Jag kan konstatera att samstämmigheten rörande komplexitet är stor hos de källor jag använt för rapporten. Exempelvis:

  • Komplexa organisationer är inte möjliga att detaljstyra.
  • Mål- och resultatstyrning leder ofta till ett orimligt stort antal mål i mångfacetterade verksamheter, såsom kommuner och regioner, som riskerar att leda till överstyrning och begränsat inflytande för chefen. I stället förordas enkla regler och principer som bygger på en tydlig värdegrund.
  • Med komplexitet följer oförutsägbarhet. Det vill säga att det är svårt att förutse vad en åtgärd ger för utfall. Därför behöver vi tillåtelse att experimentera, att pröva oss fram och justera under gång, men att alltid hålla styrfart trots osäkerhet.
  • Chefer behöver leva med obehaget av att inte säkert veta vilket beslut som är det bästa.
  • Planera och skapa utrymme för det oförutsedda som alltid inträffar.
  • Kommunikation och löpande dialog mellan olika delar i organisationen är avgörande för att skapa samsyn kring helheten.
  • Lyssna in och förstå olika perspektiv för att hitta bästa möjliga väg framåt.
  • Traditionella, hierarkiska organisationer räcker inte längre till, liksom bilden av chefen som är den som kan och vet bäst.

I takt med att komplexiteten ökar, tenderar många organisationer att öka styrning, tillsätta nya funktioner som i sin tur utformar nya policies och mål. Något som mot bakgrund av egenskaperna i komplexa organisation är kontraproduktivt, men sannolikt ger oss en viss känsla av att ändå ha kontroll.

Men allt är inte komplext. Mycket av det du som chef hanterar är till och med enkelt eller möjligen komplicerat. Läs gärna rapporten och berätta vad du tycker och tänker.

Hur väl riggad är du och din organisation för att hantera komplexitet?

 

Nej, alla arbetsgivare är inte toppen!

/0 Kommentarer/i , , , /av

Den här veckan infaller EU:s arbetsmiljövecka och onsdagen den 22 oktober är utsedd till skyddsombudens dag, som syftar till att uppmärksamma deras viktiga arbete för en god arbetsmiljö. I den bästa av världar skulle skyddsombud inte alls behöva finnas, men där befinner vi oss ännu inte.

I Sverige år 2025 skulle jag vilja tro att alla arbetsgivare, och i förlängningen deras chefer, värnar om sina medarbetare. Att det finns kunskap och insikt om att en god arbetsmiljö och schyssta villkor också gynnar varumärke och verksamheters långsiktiga framgång.

Men nu ser det inte riktigt ut så över hela arbetsmarknaden. Det finns fortsatt de som systematiskt väljer att cyniskt utnyttja människor för egen vinning, utan att någon hänsyn tas till deras säkerhet och hälsa. Det drabbar främst de som direkt påverkas; som inte får utlovad ersättning, som behandlas respektlöst och utsätts för risker för liv och hälsa i arbetet. Det här sätter också hederlig konkurrens mellan företag ur spel.

De allra värsta exemplen kan vi ta del av i media. Arbetare som hotas eller misshandlas när de krävt att få utlovad betalning, medarbetare som tvingas till orimliga arbetsvillkor om de vill behålla jobbet, arbetsgivare som bryter mot både lagar, regler och etik. De som utsätts är ofta redan från början i underläge och saknar en egen röst. Det saknas insyn i företagen, de anställda är inte fackligt organiserade och företagen saknar kollektivavtal. I många fall finns organiserad kriminalitet i bakgrunden. Enligt Delegationen mot arbetslivskriminalitet uppgår de samhällsekonomiska kostnaderna till cirka 50 miljarder kronor per år!

Men alla missförhållanden i arbetslivet är inte orsakade av arbetslivskriminalitet. Ibland saknas kunskap, men ofta handlar det om ansträngda eller bristande ekonomiska och personella resurser som gör att belastningen blir alltför hög och leder till ohälsa.

Jag väljer ändå att tro att de allra flesta arbetsgivare och chefer vill göra rätt och göra gott. Ledarnas vision ”Alla har en bra chef” är fortsatt min ledstjärna.

Idag vill jag särskilt uppmärksamma de arbetsmiljöombud/skyddsombud som självklart ser till att även chefer omfattas av det systematiska arbetsmiljöarbetet i sina företag och organisationer. För tro det eller ej, även chefers egen arbetsmiljö kan ha sina brister.

I vilka forum förs dialog kring chefers organisatoriska och sociala arbetsmiljö i din organisation?

Ledarskap är nyckeln till Europas gröna och trygga framtid

/0 Kommentarer/i , , , /av

I varje stor samhällsförändring finns chefen i mitten. Oavsett sektor eller nivå är det chefer och ledare som driver utvecklingen, som omsätter beslut i handling och visar vägen framåt.

Just nu står vi mitt i en av vår tids största utmaningar: den gröna omställningen. Den handlar inte bara om klimatet, utan om Europas framtida styrka, konkurrenskraft och motståndskraft. Förmågan att ställa om hållbart har blivit vår gemensamma konkurrensfördel, något som avgör om vi kan bygga ett starkare och tryggare Europa.

Det är därför vi på Ledarna, tillsammans med CEC European Managers, idag samlar politiken, forskningen och näringslivet i Europaparlamentet. Tillsammans vill vi sätta fokus på chefsperspektivet i den gröna omställningen, en dimension som ofta glöms bort när klimatpolitiken diskuteras.

Klimatmål och styrmedel i sig räcker inte. Det är först när de får liv i vardagen som verklig förändring sker. Där, i mötet mellan beslut och handling, gör chefer skillnad. De engagerar sina medarbetare, prioriterar resurser och skapar riktning när osäkerheten är som störst.

Vår rapport Från gröna ambitioner till verklighet – om klimatledarskap och chefens roll för en hållbar omställning visar att många chefer redan leder klimatrelaterade förändringar i sina verksamheter. De visar att omställningen är möjlig. Men rapporten pekar också på en tydlig utmaning: många saknar tid, mandat och långsiktigt stöd från högsta nivå. När den politiska kompassen dessutom svajar och kortsiktigheten tar över, riskerar engagemanget att mattas och förändringskraften att gå förlorad.

För att lyckas krävs mer än vilja. Det kräver stabila spelregler, långsiktiga beslut och ett EU som förstår att politiska mål och ledarskapets verklighet måste gå hand i hand. Klimatfrågan är global, men lösningarna byggs lokalt, i varje organisation, varje arbetslag och varje beslut i vardagen. Chefer kan och vill ta ansvar, men de kan inte göra det ensamma.

När vi nu möts i Bryssel är vårt budskap till beslutsfattarna tydligt: se cheferna som den strategiska resurs de är. Med rätt förutsättningar kan de inte bara minska utsläpp, de kan driva innovation, stärka konkurrenskraften och bygga ett grönare och tryggare Europa.

För i slutändan är varje omställning en ledarskapsfråga. Och det är cheferna som visar vägen.

Distansarbete = ledarskap i spagat?

/0 Kommentarer/i , /av

I tidningen Offentliga Affärer presenteras en undersökning som genomförts av företaget Unit4[1]. Enligt denna har andelen svenska myndigheter och kommuner som tillåter hybrid- eller distansarbete minskat från 85 till 44 procent det senaste året.

Detta resultat stämmer inte alls överens med den på uppdrag av Ledarna genomförde studien som vi redovisade i samband med ett webbinarium i fredags, som för övrigt går utmärkt att se i efterhand.

Enligt Ledarnas undersökning, som besvarats av nästan 5 000 chefer, framgår förvisso att 22 procent av cheferna inom statliga myndigheter uppger att omfattningen av distansarbete har minskat det senaste året, men att 80 procent av de anställda arbetar på distans minst en dag i veckan.  Ser vi till hela arbetsmarknaden uppger 21 procent av cheferna att andelen distansarbetande har minskat det senaste året, 12 procent att den ökat och 63 procent att den är oförändrad.

Nu finns det mycket som skiljer våra undersökningar åt. Unit4s undersökning omfattar endast 400 personer fördelat på fyra olika länder. Ett betydligt mindre urval än Ledarnas studie.

Det är intressant att notera att chefernas uppfattning om vilka positiva respektive negativa effekter distansarbete har är i hög grad samstämmiga. En klar majoritet (70 procent) menar att möjligheten till visst distansarbete påverkar medarbetarnas välmående och hälsa positivt, medan nästan lika många (68 procent) upplever att informationsutbyte och samarbete mellan medarbetare försämras.

En övervägande andel av cheferna upplever också att deras egen balans mellan arbete och fritid påverkas positivt när de själva distansarbetar, men nästan 4 av 10 chefer att relationen till medarbetarna påverkas negativt. Ledarna kan bakåt i tiden göra jämförelser med hur chefers inställning har förändrats och det visar sig att cheferna nu är ännu mer positiva till sådant de tidigare ansåg höra till plussidan och mindre negativa till det som de uttryckte farhågor kring.

Att vara chef och ledare i det hybrida arbetslivet innebär väldigt mycket att ha koll på, att leda på många olika sätt och i många olika kommunikationskanaler. Eller som det uttrycktes under webbinariet – ett ledarskap i spagat. Våra arbetssätt och processer är i stort sett likadana som när alla fanns fysiskt på plats men appliceras nu på det hybrida. Här finns det många lärdomar och utveckling som krävs för att anpassa oss till nya förutsättningar.

Oavsett vad vi tycker, är det hybrida arbetslivet definitivt här för att stanna. Att gå tillbaka är inte ett alternativ.

Missa inte att ta del av webbinariet Chefens dilemma: Ledarskap i det hybrida arbetslivet 2025, med fler resultat från den färska studien och få svar på varför distansarbete kan jämföras med en bikupa.

Vilka är dina utmaningar som chef som rör det hybrida arbetslivet?

 

[1] Leverantör av molnbaserade affärsapplikationer.

Chefstäthet påverkar arbetsmiljö och hälsa

/0 Kommentarer/i , , , /av

Nyckeltalsinstitutet har nu släppt sin senaste branschrapport. En slutsats de drar utifrån resultaten är att kvinnodominerade branscher kännetecknas av stora arbetsgrupper och dubbelt så hög sjukfrånvaro. Mansdominerade branscher erbjuder tryggare anställning, högre chefstäthet och lägre sjuktal.

Det här är inte någon sensationell nyhet och definitivt inte för oss på Ledarna. Men trots den kunskap som finns går utvecklingen alldeles för långsamt och frågan är om skillnaderna någonsin kommer att utjämnas mellan kvinnodominerade branscher (främst vård och omsorg som återfinns i offentlig sektor) och mansdominerade.

Ett intressant exempel i rapporten visar på sambandet mellan chefstäthet och sjuktal som gjorts avseende servicebranschen (butiks- och kundtjänstverksamheter). Här visar data att när chefer har ansvar för 10–15 medarbetare är kort-tids-sjukfrånvaron 7-8 dagar per medarbetare och år. Men om chefer har grupper på 25 medarbetare eller fler är nivåerna sällan under 10–11.

Mot den bakgrunden är det inte särskilt förvånande att just välfärdssektorn utmärker sig när det gäller höga sjuktal. Här är det inte ovanligt med väldigt stora arbetsgrupper. En liten ljusning är dock att arbetsgruppernas storlek har minskat mellan åren 2023 och 2024 med fyra procent.

Utifrån nyckeltalsinstitutets analys konstaterar de att toppbranschen för hälsa finns inom myndigheter, energi och tech och de mest attraktiva branscherna är energi, tech och finans. Välfärdssektorn med sina viktiga uppdrag och enorma rekryteringsbehov finns inte med på någon topplista.

Hur många medarbetare tycker du som chef det är rimligt att ha i din arbetsgrupp?

Cheferna står upp för demokratin – men känner oro för framtiden

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , /av

Att vi inte kan ta demokratin för givet har blivit uppenbart för de allra flesta av oss under senare år. Att demokratin ständigt måste vårdas, försvaras och utvecklas är en insikt som delas av Sveriges chefer, om man ska tro årets demokratirapport från Novus.

Rapporten – som presenterades under Almedalsveckan tidigare i somras – bygger på ett samarbete mellan Novus, Skandia, Ledarna, Peab och Sveriges kommunikatörer. Undersökningen fokuserade extra på just chefernas syn på den demokratiska utvecklingen och deras roll och ansvar för en positiv samhällsutveckling.

527 chefer inom privat, offentlig och idéburen sektor – från vd:ar till mellanchefer i organisationer med minst 25 anställda – har besvarat undersökningen. Och en sak står klart: chefernas engagemang för demokratin är starkt och här finns en kraft att ta tillvara.

Demokratin – en självklarhet att försvara
Nästan alla chefer anser att demokratin är viktig, både idag och i framtiden, och 98 procent tycker att den är värd att försvara.

Men det finns också en oro. Ungefär hälften av de tillfrågade cheferna upplever att demokratin i Sverige är hotad. Bland de största hoten nämns fake news, kriminalitet, bristande integration, okunskap om samhället och extremism.

Chefernas roll i samhället – mer än bara ledarskap
Hela 93 procent av cheferna anser att de själva har ett ansvar att påverka samhället i en positiv riktning. 63 procent ser det som en självklar del av chefsrollen att bidra till att värna demokratin. Det är ett tydligt tecken på att demokratin inte bara är en abstrakt princip, utan något som cheferna känner ett personligt ansvar för.

Cheferna ser dock stora brister i det politiska ledarskapet. Drygt åtta av tio chefer menar att det yttersta ansvaret att värna demokratin fortfarande ligger hos regeringen och politiska beslutsfattare. Men det är endast en av tio som anser att dagens politiker stärker demokratin. Tre av tio upplever istället att dagens politiker försvagar demokratin.

Organisationer som demokratibärare
Det är inte bara chefen som individ som har ett ansvar. 92 procent av cheferna svarar att det är viktigt att deras organisation värnar om demokratin. Men även här finns en diskrepans: bara 55 procent upplever att deras organisation faktiskt bedriver ett aktivt arbete för detta.

Så vad kan organisationer göra? I de öppna svaren lyfter cheferna fram konkreta exempel: att lyssna på allas åsikter, stå upp för allas lika värde, följa lagar och regler, motverka korruption, rekrytera meritbaserat och undvika att politiska åsikter påverkar beslutsfattandet. Det handlar om att bygga en kultur där demokratiska värderingar genomsyrar hela verksamheten.

Som Sveriges chefsorganisation ser vi på Ledarna att chefer har en unik möjlighet – och ett särskilt ansvar – att vara förebilder för ett demokratiskt ledarskap. Det handlar inte bara om att fatta beslut och nå resultat, utan också om att skapa inkluderande arbetsplatser där alla röster får höras, där rättvisa och transparens råder, och där samhällsansvar är en naturlig del av vardagen.

När chefer tar ställning för demokratin, både i ord och handling, stärker det inte bara organisationen – det stärker hela samhället. Därför vill vi uppmuntra fler chefer att reflektera över sin roll, sitt inflytande och hur de kan bidra till att värna och utveckla demokratin i Sverige.

 

 

Har cheferna tappat engagemanget?

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

Så här efter sommarsemestern kan det kännas lite trögt att komma in i jobbrutinerna igen. Det är inte ovanligt att det vanliga engagemanget saknas när väckarklockan åter ringer på morgonen och det är tid att anpassa sig till kalendern igen. Men det brukar som regel gå över efter några dagar. Sunt arbetsliv tipsar på LinkedIn om hur du kan får en behagligare övergång.

Något allvarligare visar Gallup’s 2025 Global State of the Workplace Report. Chefer världen över tycks ha tappat engagemang och andelen chefer som känner engagemang för jobbet har gått ned från 30 till 27 procent från föregående år. Unga chefer, under 35 år, och kvinnor som är chefer har tappat allra mest.

Om vi jämför med medarbetarna är det enligt rapporten endast 21 procent av dem som känner engagemang för jobbet.

Tittar man på Europa så är andelen engagerade medarbetare endast 13 procent! Andelen för Sverige ligger dock på fjärdeplats där nästan var fjärde anställd känner engagemang, 24 procent. Det var väl för väl ändå!

Jag har väldigt svårt att föreställa mig att siffrorna speglar verkligheten. Rapporten omfattar 227 347 personer och i stort sett alla världens länder. Om dessa låga andelar engagerade chefer och medarbetare är korrekt så måste jag ha haft en väldig tur i mitt yrkesliv som nästan alltid haft engagerade kollegor och chefer. För att inte tala om alla hundratals chefer jag mött under mina år på Ledarna.

Ledarnas rapport Att vara chef, visar att drygt 9 av 10 chefer i Sverige nästan alltid upplever sitt arbete som meningsfullt. Då har jag väldigt svårt att se att många chefer skulle vara oengagerade i sitt jobb.

Vad tror du är sant om chefers engagemang?