Utnyttja möjligheten till kompetensutveckling under korttidsarbete

/0 Kommentarer/i , /av

Häromveckan såg jag Ekdahl och Ekdahl på SVT Play om coronakrisens konsekvenser. Den ene kusinen Ekdahl hade åkt till Gnosjö och träffat Linda Fransson, vd för Gnosjö Automatsvarvning. Hon beskrev en oerhört tuff situation för sitt företag. Omsättningen hade gått ner från elva miljoner i månaden till tre på kort tid. Trots läget valde  hon v att inte kortidspermittera och skicka hem sin personal utan hon satsade på att vidareutbilda sin personal under krisen. För personalen är företagets viktigaste kapital, berättade Lena. 18 personer var i utbildning. Linda Fransson vill vara väl rustad när krisen är över. Hon tänker helt rätt.

Det finns dock en sak i berättelsen som hon och många andra tolkat fel omkring korttidsarbete. Det betyder inte att personalen med nödvändighet bara ska gå hem. Linda och andra VD:ar och chefer kan utnyttja korttidsarbete för just kompetensutveckling och utveckla sig själva och sin personal. Intentionen hos parterna när kortidsavtalen skrevs var just detta. I 7§ i korttidsavtalet som slöts mellan parterna och Svenskt Näringsliv står följande “De lokala parterna bör överväga om det är möjligt och lämpligt att under den tid som korttidsarbete pågår anordna företagsintern eller extern utbildning för de arbetstagare som omfattas av korttidsarbete“.

Jag möter allt för många berättelser om att detta inte utnyttjas. Häromdagen träffade jag en vd för ett större företag som inte alls hade uppfattat den här intentionen.

“Jag har stort behov av att öka både min och personalens kompetens inom flera områden men nu skickar vi bara hem personalen.”

På Tillväxtverkets webbsida finns att läsa: “Tillväxtverket ställer sig positivt till arbete med kompetensutveckling under arbetsbefriad tid, då näringslivets kompetensförsörjning är en avgörande tillväxtfråga på lång sikt“.

Om nu som prognoserna pekar över en halv miljon svenskar kommer omfattas av korttidspermitteringar så måste vi utnyttja möjligheten till kompetensutveckling. Coronakrisen har påskyndat flera processer som varit på gång inom svensk industri. Digitaliseringen har tagit stormsteg framåt. Allt fler företag ser nu en möjlighet att göra en grön återhämtning – att snabbare ställa om till en hållbar produktion. Det kommer kräva nya kompetenser.

Jag förstår att det är en mycket pressad situation för många chefer och ledningsgrupper just nu. Man gör allt för att minska kostnaderna och många kämpar för att överleva och för det syftet är korttidspermitteringarna oerhört viktiga. Låt permitteringsverktyget bli ännu nyttigare för företaget genom att kompetensutveckla personalen för att möta framtiden, låt inte krisen förlama kreativiteten. Och glöm inte bort dig själv som chef. Vilka kompetenser behöver du utveckla för att möta framtiden?

 

Äldreomsorgslyft nödvändigt, men cheferna glöms bort

/0 Kommentarer/i , , /av

Igår presenterade regeringen nya åtgärder för äldreomsorgen, det så kallade äldreomsorgslyftet, som innebär att anställda ska erbjudas betald utbildning på arbetstid för att möjliggöra fler fasta anställningar. I pressmeddelandet konstateras att bemanningen inom äldreomsorgen varit ansträngd redan innan utbrottet av corona.

Satsningen är naturligtvis välkommen, men jag förvånas över bristen på helhetsperspektiv. Utmaningarna inom äldreomsorgen handlar långt ifrån enbart om utbildning. För att kunna attrahera och bibehålla medarbetare, oavsett vilken verksamhet det gäller, är ledarskapet och arbetsmiljön helt avgörande. Här har cheferna en nyckelroll, men de behöver ha rimliga organisatoriska förutsättningar.

Redan 2013 flaggade Arbetsmiljöverket för stora risker för att chefer, inom just äldreomsorgen, skulle drabbas av psykisk ohälsa. Framför allt beror detta på ohälsosam arbetsbelastning. Efter en omfattande nationell tillsyn 2017 var situationen för cheferna lika alarmerande. Jag skrev en blogg om detta i mars 2019.

Vi och våra myndigheter vet alltså sedan länge att chefer inom äldreomsorgen har sämre förutsättningar för sitt ledarskap i jämförelse med chefer i typiskt mansdominerade arbetsområden. Rapporten Lönlöst att ta ansvar? visar med all tydlighet att chefer inom äldreomsorgen har betydligt större medarbetargrupper, nästan dubbelt så stora. Just antalet medarbetare per chef har stor betydelse för möjligheten att utöva ett effektivt ledarskap, inte minst i en verksamhet där chefer har många olika arbetsuppgifter utöver att leda medarbetare. Samtidigt brottas dessa chefer ofta med ansträngd ekonomi, begränsat organisatoriskt stöd och obalans mellan krav och resurser.

Allt detta var väl känt långt före den minst sagt ansträngda situation som nu uppkommit till följd av corona-pandemin. Jag menar att en punktinsats som fokuserar på utbildning långt ifrån är tillräcklig. Om cheferna inte får rimliga organisatoriska förutsättningar för att utöva ett närvarande ledarskap, kommer inte heller medarbetare att vilja arbeta inom äldreomsorgen, oavsett utbildning eller ej.

Vilka effekter tror du att regeringens åtgärder kan ge?

Vi försöker ställa om verksamhet, men inte ställa in

/0 Kommentarer/i , , /av

Miller möter ledare i pandemikrisen: I den här serien samtal ”Miller möter ledare i pandemikrisen” intervjuar Ledarnas förbundsordförande Andreas Miller företrädare för Ledarnas olika branschföreningar om ledarskapets utmaningar och framtid i ljuset av coronakrisen. I den femte intervjun i serien möter vi Stina Nordström, ordförande för Ledarnas branschförening inom Idéburen sektor.

Civilsamhället har drabbats hårt av krisen, vilket leder till nya utmaningar för ledarskapet: ”Att leda på distans är den stora utmaningen i pandemin när vi ställer om verksamheten. Löpande kommunikation är A och O för en chef i den här krissituationen med distansarbete. Vi i civilsamhället har också blivit digitala på ett sätt som vi inte planerat för och på kort tid”, säger Stina Nordström, generalsekreterare på Reumatikerförbundet och ordförande i branschföreningen Ledarna inom idéburen sektor, i ett videosamtal.

I det här digitala samtalet, som är det femte i den här serien bloggar, träffar jag Stina Nordström, som är ordförande för branschföreningen Idéburen sektor och generalsekreterare på Reumatikerförbundet.

Stina Nordström berättar att hennes ledarskap i grunden inte förändrats under krisen, men att kommunikationen och relationer ändrats och blivit betydligt viktigare vid distansarbete. En viktig konsekvens av pandemin är att medarbetarna arbetar hemifrån.

– Vi 35 personer som jobbar på kansliet på Reumatikerförbundet jobbar på distans hemifrån. Jag träffar både ledningsgruppen och medarbetarna oftare via digitala möten än före krisen. Vi har till exempel personalmöten varannan vecka istället för en gång i månaden. Och mina chefer har också tätare kontakt med sina medarbetare.

Arbetet via distans innebär nya utmaningar för ledarskapet, berättar Stina.

– Jag behöver i mitt ledarskap hitta andra vägar för kommunikation, se och uppmärksamma mina medarbetare, än via fikasamtal vid kaffemaskinen och träffar i korridorerna. Vår utmaning som chefer är nu att leda på distans under krisen. Vi i civilsamhället har blivit digitala på ett sätt som vi inte planerat för och på kort tid. Det handlar om att laga efter läge och att använda de verktyg som finns. Kommunikation är A och O för en chef att leda under en kris.

Stina Nordström berättar att Reumatikerförbundet och civilsamhället i stort har påverkats mycket, men på många olika sätt, av pandemin.

– Vi gör stora ekonomiska förluster genom att vi tappar medlemmar, givandet minskar och många ställer in aktiviteter som ger vinst. Den civila sektorn får inte statligt stöd, som företag. Givarorganisationer har märkt ett stort tapp i givandet.

Regeringen har i ett krispaket riktat ett stöd på en miljard kronor till kultur och idrott, men Stina berättar att civilsamhället inte omfattas i alla delar av regeringens krispaket.

– Det är jättebra att kultur och idrott får ett extra tillskott. Men en stor del av civilsamhället idéburna organisationer omfattas inte av stödet och får inte del av det. Vi behöver ett direktstöd motsvarande 1,1 miljarder som en omedelbar åtgärd för att stötta upp civilsamhället, enligt branschorganisationen Giva Sverige. Ideella vårdaktörer har stöttat upp den oerhört ansträngda vårdsituationen, till exempel, och dessa behöver direktstöd.

– Vi har också många chefer, medarbetare och volontärer som jobbar i krisen och gör fantastiska frivilliginsatser att stötta svagare och utsatta medmänniskor som inte får stöd någon annanstans ifrån. Samhället är beroende av dessa insatser.

Många av de som gör frivilliginsatser är pensionärer och är i riskgruppen och kan inte längre delta i ideellt arbete.

Hur ser du på den problematiken?

– Hälsan är viktigast och går före allt annat, så vi säger till äldre personer och personer i riskgrupperna att följa råd och rekommendationer från myndigheterna. I många fall kan aktiviteter behöva ställas in. Utmaningen för idéburna chefer är att hitta andra ideella krafter som kan rycka in och hjälpa till eftersom vi vill fortsätta med verksamhet. Det är viktigt att försöka ställa om verksamhet, inte ställa in den. Det är ett sätt att hantera problematiken..

Hur tar man som chef i idéburen sektor sitt ansvar för arbetsmiljön?

– Det är en spännande utmaning eftersom det blir konsekvenser av att vi sitter hemma och arbetar. Vi på Reumatikerförbundet har till exempel kört ut kontorsstolar till medarbetare. Ur arbetsmiljösynvinkel blir kommunikationen oerhört central. En viktig del av ledarskapet är att ta medarbetares oro på allvar, med största respekt, och bemöta den. Och även om chefen har ett extra ansvar att behålla lugnet i en pressad situation, så måste det också vara ok för chefen att prata om sin egen oro.

Hur planerar du för ett hållbart ledarskap för dig?

– Jag pratar med mina chefer om behovet av återhämtning. Det är viktigt att påminna sig om att hitta stunder för avkoppling, så att inte möten går vägg i vägg. Att hitta de sociala bitarna är också väldigt viktigt eftersom civilsamhällets verksamhet bygger på fysiska medlemsaktiviteter, och dessa har ställts in eller får genomföras på nya sätt. Vi uppmuntrar till kreativitet, fungerar som inspiratörer i att tänka om och ställa om verksamhet.

Ledarna har fått många nya medlemmar under krisen. Jag frågar Stina vad Ledarna har betytt för henne?

– Jag blev medlem i Ledarna när jag fick mitt första chefsjobb för 20 år sedan. Ledarna har gått hand i hand med mig under hela min chefskarriär, vilket varit fantastiskt bra. Jag har använt Ledarna i råd och dåd-situationer som man behöver i sitt chefsuppdrag, men förbundet har också fungerat som inspirationskälla i det större kring förbundspolitiska frågor som ledarskapets värde, jämställdhet och mångfald. Det har varit väldigt utvecklande för mig..

Hon är också glad för att hon fått möjlighet att bilda branschföreningen Ledarna inom idéburen sektor.

– Civilsamhället är en viktig del av samhället och arbetsmarknaden. Det finns många chefer där som behöver en branschförening. Jag är glad att vi kan erbjuda den medlemsnyttan för chefer inom idéburen sektor. I föreningen har vi arbetat mycket med kompetensutveckling och utbildning för chefer, eftersom många idéburna arbetsgivare inte alltid har de ekonomiska förutsättningarna för detta. Det är en viktig del av uppgiften för föreningen. Det kommer vi fortsätta med, eftersom medlemmarna efterfrågar det..

Vi säger hej då till varandra i det digitala mötet.

Det blir under samtalet uppenbart att civilsamhället står inför stora utmaningar under krisen. Samtidigt som de ideella krafterna verkligen behövs i en kris som denna.

Det arbete som genomförs är svårt att sätta en ekonomisk prislapp på, men de långsiktiga konsekvenserna kan bli förödande utan ett starkt civilt samhälle som kan stötta utsatta grupper och bedriva förebyggande arbete bland våra barn och ungdomar. Att arbeta långsiktigt för fler och mer effektiva förebyggande sociala insatser mot dessa grupper lönar sig.

Vi talar inom Ledarna om chefen som samhällsbärare. Chefer och ledare inom civilsamhället förkroppsligar mycket av de demokratiska grundvärderingarna som vårt samhälle bygger på. Idrottsledare, teaterledare, ledare inom trossamfund och andra ideella organisationer gör en enorm insats som inte går att överskatta. Tillsammans gör de vårt samhälle bättre att leva i. De möjliggör utveckling för den enskilda individen och gruppen som i den bästa av världar skapar engagerade samhällsmedborgare.

Många unga får också chansen att prova på, fostras, att vara ledare och inspireras att ta ansvar för att vilja bli ledare. Ungdomsförbund är också en viktig plantskola för framtida ledare inom samhälle och näringsliv.

Chefer och ledare inom civilsamhället har flera parametrar att ta hantera som är specifikt för sektorn. Du ska klara av balansgången mellan anställda och frivilliga i en och samma organisation. Den högre idén om verksamheten kan ibland krocka med verklighetens realiteter såsom arbetsmiljöfrågor och hållbart ledarskap.

Du ska som chef i civilsamhället lyssna till demokratins upplagda strategier och få de att landa i en verklighet. Med de här branschspecifika förutsättningarna för ögonen bildade Ledarna branschföreningen Ledarna inom idéburen sektor 2018. Vi vill via våra föreningar skapa en mötesplats för chefer och erbjuda branschspecifik medlemsnytta. Vi gör det utifrån vår vision ”Alla har en bra chef”. För att nå den vill Ledarna ge chefer och ledare inom civilsamhället möjlighet att utvecklas och bli ännu bättre.

Intervjun gjordes den 28 april.

 

Stina Nordströms tips till chefer i rådande situation:

  • Följ myndigheternas råd och rekommendationer. Våga vara tjatig gentemot medarbetarna om hur viktigt detta faktiskt är – och chefen behöver föregå med gott exempel.
  • Kommunikation är A och O i kristid och vid distansarbete. Ha en plan/strategi för hur kommunikationen ska fungera och tydliggör chefens roll att säkra kommunikationen med alla medarbetare.
  • Visa förståelse för och respektera medarbetarnas oro genom att skapa möjligheter för dem att ventilera och återkoppla sina farhågor och frågor. Och även om chefen har ett extra ansvar att behålla lugnet i en pressad situation, så måste det också vara ok för chefen att prata om sin egen oro.
  • Tänk på att det är viktigt att också prata och tänka framåt. Vi befinner oss här och nu mitt uppe i en global kris som du som chef hanterar tillsammans med dina medarbetare. Men en dag ska vi komma över och förbi krispuckeln, så det gäller även att försöka inspirera medarbetarna att tänka att de insatser som vi gör idag också ska ta organisationen framåt.

 

Fakta: Ledarna inom idéburen sektor

Ledarna inom idéburen sektor är en branschförening för chefer inom ideell, religiös, idrottslig och kulturell sektor. Det är en nybildad förening och har funnits sedan 2017. Föreningen är i ett och fokuserar på branschbevakning, vilket är ett grundläggande uppdrag för alla Ledarnas föreningar.

 

Kommunikation är vår största utmaning under krisen

/0 Kommentarer/i , , , /av

Miller möter ledare i pandemikrisen: I den här serien samtal ”Miller möter ledare i pandemikrisen” intervjuar Ledarnas förbundsordförande Andreas Miller företrädare för Ledarnas olika branschföreningar om ledarskapets utmaningar och framtid i ljuset av coronakrisen. I den fjärde intervjun i serien möter vi Marianne Backrud-Hagberg, ordförande för Ledarnas branschförening Kost & Näring, som rymmer chefer inom kost och nutrition inom kommuner och regioner.

Kostcheferna på kommuner och i regioner har organiserat både tillagning och distribution av mat till sina verksamheter på olika sätt. En gemensam utmaning, är att kommunicera på rätt sätt med sina medarbetare. ”Kommunikation är min svåraste utmaning för mig som ledare under pandemin”, säger Marianne Backrud-Hagberg, verksamhetschef på Nyköpings kommun och ordförande för branschföreningen Kost & Näring, i ett videosamtal.

I det här digitala samtalet, som är det fjärde i den här serien bloggar, träffar jag Marianne Backrud-Hagberg, som är ordförande för Kost & Näring.

Vi kommer direkt i vårt samtal in på frågan vad som är den största utmaningen för Marianne och hennes chefskollegor under krisen. I Nyköping serverar kommunen tillagad mat på samtliga skolor, förskolor och äldreboenden.

– Den största utmaningen är något som jag inte föreställt mig före krisen. Det handlar om kommunikationen. Hur får vi ut rätt information, hur ska jag och mina medarbetare tolka informationen och översätta den till vår verksamhet? Vi har 84 enheter som ska ha information och 160 personer ska tolka och förstå informationen. Det är en jätteutmaning och vi har under krisen gjort en kommunikationsresa, säger Marianne Backrud-Hagberg.

Situationen i äldreomsorgen i Nyköping är tuff eftersom många äldreboenden i kommunen har smittade äldre, berättar Marianne. Ändå är det lättare för hennes verksamhet än för personalen som direkt arbetar med smittade i äldreomsorgen.

– Vi levererar matvagnar och har tagit fram noggranna hygienföreskrifter hur dessa ska hanteras. Vi säkerställer att hygienkraven uppfylls. Det är vår utmaning, berättar Marianne.

En viktig del av arbetet i Kost & Näring under krisen är erfarenhetsutbyte där medlemmarna i föreningen träffas i en Facebook-grupp.

– Det som slår mig är att krisen utvecklat sig olika i olika delar av landet. Vi befinner oss här i stormens öga, men på andra håll finns knappt någon smitta. En stor fråga som vi diskuterat är hur vi ska distribuera mat till gymnasieskolorna. Man gör på olika sätt i kommunerna. En del gör som oss och tar fram och delar ut matlådor, medan det på andra håll delas ut matkuponger, som kan lösas in på restauranger.

Hon berättar också att hon och hennes chefskollegor har omfattande dialog med sina medarbetare och hanterar de frågor och den oro som finns.

Hur upprätthåller man som chef en bra arbetsmiljö under en sådan här kris?

– Det är jättesvårt. Vi var inte beredda på den här krisen och trodde inte att något sådant här skulle kunna hända. Vi tycker att det är viktigt med en nära dialog och att träffa medarbetarna. För det har en stor betydelse för en god arbetsmiljö. Det finns medarbetare som är oroliga, och som befinner sig i riskgruppen, och de får stanna hemma, säger Marianne.

Konsekvenserna för Kost & Närings verksamhet har blivit stora och föreningen har genomfört sin årliga konferens, Kostdagarna, i slutet av mars genom livesändning på nätet.

– Vi fick snabbt i slutplaneringen av konferensen helt ändra vårt upplägg. Vi visste inte om vi skulle kunna genomföra den eller inte, vilket var mycket bekymmersamt och utmanande. Vårt hotell var inte beredda på att betala tillbaka konferensavgiften, så vi hamnade i en ekonomisk krävande situation. Vi löste omställningen på bara en vecka. Det var en mycket annorlunda upplevelse, men lyckades genomföra det på ett riktigt bra sätt och hade samma program som vi planerat för, säger Marianne.

Det är svårt, menar Marianne, att analysera ännu vad för konsekvenser krisen får, men hon förutspår att pandemin kommer att leda till stora problem framöver, och påverka kommunernas ekonomi på ett negativt sätt. Men hon försöker tänka positivt och hoppas att det blir en snabbare grön omställning, som en följd av krisen. Chefsrollen kommer också att förändras.

– Vi kommer att behöva jobba ännu mer med kriser och krishantering på våra arbetsplatser och scenarioplanering för alla möjliga och omöjliga scenarier, säger Marianne.

Krisen blir utdragen och kan pågå i flera månader, med en hög arbetsbelastning för chefer. Hur ser du på ett hållbart ledarskap i den här situationen?

–  Samarbete är viktigt. Att hålla ihop verksamheten och fånga upp frågor som finns och nyheter är vår utmaning. Kommunikation är A och O. Alla blev lamslagna av det som hände och hur man ska tolka all information. Budskap behöver vara genomtänkt och väldigt tydligt. Flera ögon behöver titta på information innan den kommuniceras, eftersom den kan tolkas på olika sätt.

Ledarna har fått många nya medlemmar under krisen. Jag frågar Marianne vad Ledarna har betytt för henne?

– Mycket. Jag lever med Ledarna varje dag, känner en trygghet med att ha Ledarna i ryggen, säger Marianne.

Nästa år fyller Kost & Näring hundra år som förening. Hur firandet ska gå till påverkas av krisen.

– Vi planerar, men har parallella planer för olika scenarier. Vi behöver också se över vilka åtaganden vi gör, säger Marianne.

Hon delar med sig av sina bästa tips för chefer under krisen.

– Under kristider är det viktigt att prata med varandra och träffa varandra (det får ske en del digitalt i dagsläget) oftare än tidigare för avstämning och bolla frågor med varandra. Ta hjälp av varandra, berättar Marianne avslutningsvis.

Vi säger hej då till varandra på det digitala mötet.

En slutsats jag drar av samtalet är hur viktigt det är med kriskommunikation och att vi som chefer behöver lära oss att kommunicera i en utdragen kris, som vi befinner oss mitt i. Speciellt svårt är det när informationen ändras hela tiden, timme för timme. Information kan tolkas på olika sätt, så det gäller som chef att noga följa media och ha beredskap att snabbt ändra sina beslut och kommunicera. Det är bättre att kommunicera för ofta än för sällan. Och man måste våga ta hjälp av kommunikationsproffs för att kunna ha ett bollplank att diskutera kommunikationsöverväganden man behöver göra. Att investera tid i att lära sig mer om kommunikation kan vara en investering väl värd att göra för att som chef bli en bättre kommunikatör.

Det gäller också att vara tillgänglig för sina medarbetare och svara på frågor. Även om man inte har svar på alla sina frågor är det viktigt att vara tillgänglig och känslomässigt närvarande. Och så måste man vara beredd på att rucka på invanda arbetssätt, och precis som Kost & Näring ska göra, våga pröva nya oprövade arbetssätt. Det finns inget givet svar på vad som är rätt eller fel. Se krisen som en chans att ompröva gamla sanningar och våga tänka och göra nytt!

Intervjun gjordes den 23 april.

 

Fakta: Kost & Näring

Kost & Näring är branschföreningen inom Ledarna för kostchefer, måltidschefer, upphandlingsansvariga och kostrådgivare och andra yrkesgrupper som leder landets offentliga måltidsverksamheter inom kommuner och regioner.

Läs mer på Kost & Närings webbplats.

Lyssna på de sakkunniga

/0 Kommentarer/i , , , /av

Utvecklingen av corona-pandemin har gått i en rasande takt de senaste två veckorna. Informationen och uppdateringarna om coronavirusets spridning duggar tätt. Uppdateringar om nya drabbade, nya patienter som vårdas inom intensivvården, nya dödsfall. Flera länder är satta i karantän, bland annat Italien och Spanien. Flygstopp till USA, skolor, fabriker och andra verksamheter stängs ner. Igår kom beskedet att Volvo stänger sin fabrik i Tuve i Göteborg till följd av virusets spridning. Scania ser ut att följa efter. EU:s stats- och regeringschefer har enats om att stoppa alla icke nödvändiga resor till EU under 30 dagar. Vi har sett kraftiga börsfall världen över och de ekonomiska konsekvenserna av pandemin kommer att bli betydande och är i dagsläget svåra att överblicka.

I de flesta länder införs i rask takt kraftiga inskränkningar i människors frihet att resa och samlas. I media har det framförts kritik att svenska myndigheter och ansvariga politiker inte gör tillräckligt. Ett exempel är DN:s Peter Wolodarski som i en söndagskrönika den 9 mars skriver: ”Fakta och vetenskap måste alltid vara grunden för viktiga beslut. Men när omständigheterna snabbt skiftar krävs också beredskap och förmåga till omedelbar anpassning. Politikerns ansvar är bredare än professorns. Ingen statsminister kan outsourca ledarskapet i en nationell kris till en statsepidemiolog, chefsekonom eller överbefälhavare.” Han följer upp budskapet om vad han uppfattar som senfärdigt politiskt agerande i en artikel den 13 mars.  Även Svenska Dagbladets ledarsida har lyft fram liknande kritik.

Johan von Schreeb, professor i global katastrofmedicin vid Karolinska institutet, svarade med en artikel i Svenska Dagbladet som en direkt kommentar till Peter Wolodarskis artiklar. Han kritiserade Wolodarski för att i ”drastiska och polariserande ordalag och på synnerligen vag evidens ifrågasätta den kunskap, forskning och expertis som finns”. Han skrev vidare att: ”Kriser behöver tydligt ledarskap byggt på erfarenhet och kunskap, men jag ser ett alltmer utbrett förakt för kunskap, forskning och expertis breda ut sig i omvärlden. Jag ser det i USA, i Ungern, i Ryssland och jag har aldrig sett det så tydligt i Sverige som nu.”

Människors rädsla kan mobiliseras till en mäktig och destruktiv politisk kraft. Oron över en process som inte riktigt kan kontrolleras kan skapa en stark opinion att vidta drastiska åtgärder, en efterfrågan på att politiker ska visa dådkraft och därigenom skapa en känsla av kontroll. Det är en viktig uppgift för det politiska ledarskapet att möta människors oro och så långt som möjligt skapa trygghet, men det är minst lika viktigt att beslut om att inskränka människors fri- och rättigheter inte sker lättvindigt och i all hast. Sådana kraftfulla åtgärder kan krävas, och ska vidtas i krislägen, men då ska besluten fattas av kloka politiker på sakliga grunder utifrån bedömningar som görs av experter och sakkunniga på området. I Sverige har vi en förvaltningstradition att vara stolta över som vi inte ska kasta över bord. Drastiska beslut ska definitivt inte grundas på oro och rädsla som piskas upp av spekulationer i media och på sociala medier.

I kören av röster är det viktigt att aktivt välja vem man ska lyssna till, inte minst som chef. Utöver att hålla händerna rena med tvål och vatten gäller det också att hålla huvudet kallt och blicken klar. Om rädsla och oro ges för stort utrymme försvinner förmågan till rationellt beslutsfattande och balanserad eftertanke. Risken är då stor att det fattas felaktiga beslut vid fel tillfälle, vilket kan ha svåra konsekvenser för verksamheten.

Så till dig som är chef – lyssna på de sakkunniga, inte de som skriker högst. Var källkritisk och sålla bort desinformationen från larmet. Kriser går över, det kommer även den här att göra. Ju bättre information du baserar dina beslut på, desto större chans att verksamheten kommer väl ut på andra sidan.

 

När oro och ängslan vänds till ilska mot chefen

/0 Kommentarer/i , , /av

Det är minst sagt en märklig tid just nu – Coronatider. Själv sitter jag hemma och arbetar på distans, liksom många av mina kollegor den här veckan. Vi tillhör dem, som tack vare tekniken, kan sköta större delen av vårt arbete från andra platser än kontoret. Men långt ifrån alla har det så väl förspänt.

Mina tankar går särskilt till dem inom vård- och omsorgsyrken, som många sätter sin tillit till i dessa dagar. En av mina bästa vänner är verksam inom just sjukvården i Stockholm. Hon berättar om den oro och alla obesvarade frågor som finns hos många i personalen, en oro som ofta vänds till ilska mot de närmaste cheferna. Chefer som i sin tur saknar många svar då vi befinner oss i en situation vi inte har tidigare erfarenhet av.

I oroliga tider har chefer en ännu viktigare funktion än under normala förhållanden. Det är nu chefer måste mäkta med att härbärgera medarbetares oro, ängslan och ilska samtidigt som verksamheten är under stor press. Detta trots att cheferna själva kan känna sig minst lika oroade och ha lika många frågor. Jag vet att första linjens chefer inom vård- och omsorg även under normala förhållanden har tuffa och krävande förutsättningar. Trycket och förväntningarna på verksamheten är högt, samtidigt som resurserna ofta är knappa.

Jag hoppas att vi kan visa förståelse för varandras roller och vara öppna med att just nu är det sannolikt ingen som sitter på alla svar vi så gärna vill ha. Och till dig som är chef: Se till att du i din tur har någon du kan tala med i förtroende där du kan ventilera alla dina funderingar och frågor.

Var hittar du kraft för att ta dig an dagens utmaningar som chef?

 

 

Kommunpolitiker, lyssna på chefernas kompetens!

/0 Kommentarer/i , , /av

Att vara chef är viktigt, stimulerande och utvecklande, men det är också komplext och utmanande. Det gäller inte minst inom offentlig förvaltning där chefskap ytterst är ett uppdrag i demokratins tjänst. Men vad innebär det, egentligen?

Händelserna i Hörby kommun, där ett stort antal chefer lämnat sina tjänster det senaste året, sätter fingret på flera dilemman och väcker frågor som förtjänar en djupgående diskussion.

Enligt uppgifter i media har larmen om allvarliga brister i arbetsmiljön fått Arbetsmiljöverket att undersöka arbetsförhållandena inom kommunen. Och idag meddelades att Arbetsmiljöverket kräver åtgärder mot arbetsmiljöproblemen.

Det första som måste sägas är att alla former av mobbning, kränkningar, trakasserier och förtal är helt oacceptabla och ska inte förekomma på någon arbetsplats. Signaler om missförhållanden måste alltid tas på allvar av den som vill visa prov på ansvarsfullt ledarskap.

Det andra som också förtjänar att sägas är att en politisk ledning har mandat och ansvar att rigga en ändamålsenlig organisation och tillsätta de högsta cheferna. Svensk förvaltningstradition bygger på tjänstemännens integritet och lojalitet mot den politiska ledning som väljarna har valt.

Men här börjar det skava rejält när man genom medierapporteringen tar del av hur vissa kommunpolitiker ser på sin egen roll och relationen till verksamheten.

Ett exempel är Skurup där kommunens politiska ledning beslutade att införa ett slöjförbud på en skola. Rektorn vägrade följa beslutet med hänvisning Skolverkets bedömning att slöjförbud strider mot religions- och yttrandefriheten. För att förklara sitt ställningstagande länkade rektorn från skolans Facebook-sida till en tidningsartikel där Skolverkets bedömning framgår. Då beordrade kommunledningen rektorn att ta bort inlägget, vilket fick Skolledarförbundet att JK-anmäla Skurups kommun för brott mot Yttrandefrihetsgrundlagen.

Ordföranden i Skurups utbildningsnämnd svarar i en radiointervju med att kalla innehållet i den länkade tidningsartikeln ”illa underbyggd information” och ”ogrundat tyckande”. Vad det handlar om är alltså en nationell myndighets bedömning och tolkning av grundlagsskyddade fri- och rättigheter.

Ett annat exempel är Hörby kommun där ordföranden för barn- och utbildningsnämnden i ett Facebookinlägg bemötte den fackliga kritiken mot arbetsförhållandena i kommunen genom att kalla den för ett ”generalangrepp på folkstyret”.  Anmärkningsvärt är också att han hävdar att facket ”vill hindra politiken från att göra kommunen till medborgarnas kommun”.

Det här är uttalanden strider mot grundtanken i svensk förvaltningstradition där olika allmänna intressen ska vägas samman och tillvaratas i politiska avvägningar och beslut. Chefer och tjänstemän ska vara lojala, visst, men de har också ansvar att följa lagar och regelverk. Det strider mot en långvarig svensk tradition inom förvaltningen att ”folkstyret” ska få direkt genomslag, förstått som majoritetsförhållandena i det senaste valet.

Yttrandefrihet, religionsfrihet, föreningsfrihet, skyddet för mänskliga fri- och rättigheter, även för minoriteter, bygger på demokratiskt fattade beslut och är en del av, ja själva grunden för, vår demokrati.

Kommunala chefer kan inte tvingas att vara lojala mot politiska beslut som strider mot grundläggande fri- och rättigheter eller mot gällande lag. Och de kan inte tystas med hänvisning till lojalitetsplikten. För offentliganställda är yttrandefriheten överordnad lojaliteten gentemot arbetsgivaren, vilket även gäller chefer.

Sveriges kommuner och regioner står inför stora utmaningar och behöver kompetenta chefer. Enligt SKR behöver det rekryteras 28 000 chefer fram till år 2026. Men vem vill jobba i en kommun där den politiska ledningen inte uttrycker förståelse för komplexiteten i uppdraget och respekt för ens kompetens, där man inte ges förutsättningar att utföra sitt chefsuppdrag?

Så en uppmaning till landets kommunpolitiker; håll fast vid svensk förvaltningstradition, respektera roller och ansvar. Och inte minst, lyssna på och ta tillvara chefernas kompetens.

Administrativt stöd får chefen att stanna

/0 Kommentarer/i , /av

Det är främst tre faktorer som avgör om chefer lämnar eller stannar i sitt uppdrag; administrativt stöd, stöd från sin egen chef och interna stödfunktioner såsom it, hr, ekonomi och organisationsutvecklare.

Detta konstaterar forskarna Anna Cregård och Linda Corin i en artikel i Du&Jobbet. De har djupintervjuat 14 kommunala chefer i tre kommuner. Nio av dem har valt att sluta och fem att stanna kvar i sitt chefsuppdrag.

Detta är ännu en studie som bekräftar omfattningen av ett chefsuppdrag och att chefer behöver både socialt stöd och praktisk avlastning.

Ledarnas rapport Chef i nöd och lust, som publicerades i våras, ger en bild som i stort överensstämmer med denna studie. Här framgår att en majoritet av cheferna upplever att både kvantitativa och kvalitativa krav har ökat samtidigt som resurserna minskat. Sju av tio chefer upplever att just administrationen ökat sedan de började som chefer.

Tekniken är naturligtvis en förklaring till att chefer ägnar alltmer tid till administration. Tätare rapportering och uppföljning en annan. Men nog är det något skevt med att nyttja chefer som administratörer? Många företag och organisationer tvekar när det gäller att utöka tjänster mot bakgrund av de kostnader detta medför. Men betänk då kostnaden för att betala ut chefslöner för administrativa sysslor och, om forskarna har rätt, att behöva anställa en ny chef om den förra slutar.

En chefsrekrytering där du anlitar rekryterare kan kosta allt mellan 200 000 och 800 000 kr, beroende på vilken nivå tjänsten ska tillsättas. Dessutom är det flera medarbetare som ägnar tid åt rekryteringen, intervjuer och introduktion.

Men kostnaden för själva rekryteringen är bara en del. Det tar en viss tid innan den nya chefen är fullt produktiv och kanske ännu längre tid för att bygga upp tillitsfulla relationer till kollegor och medarbetare. Så kanske är det helt enkelt mer kostnadseffektivt att se till att chefer får administrativt stöd.

Hur stort del av din chefsvardag uppskattar du att du ägnar åt administration?

Sveriges chefer mår allt sämre ­– hur vänder vi trenden?

/0 Kommentarer/i , , /av

Häromdagen släpptes Chefshälsorapporten 2019 från Previa. Resultaten gör mig dessvärre inte särskilt förvånad. Den negativa trenden från föregående år bara fortsätter – en alarmerande ökning av chefers psykiska ohälsa. På sex år har antalet sjukdagar på grund av psykisk ohälsa gått från 28 till 78 sjukdagar per 100 chefer och år.

Rapporten visar att korttidsfrånvaron går ner samtidigt som långtidsfrånvaron ökar. Vi vet att chefer oftare än andra är sjuknärvarande. De känner ett stort ansvar för verksamheten och det finns sällan någon annan som går in i deras ställe vid frånvaro. Återkommande sjuknärvaro är en känd riskfaktor för framtida långtidsfrånvaro.

Ytterligare en försvårande omständighet för chefer är att komma tillbaka till jobbet efter en lång tids sjukskrivning. Något jag tidigare bloggat om.

I Ledarnas arbete med det vi kallar Hållbara chefer genomför vi kontinuerligt studier och kartläggningar rörande chefers arbetssituation. Hållbara chefer handlar om att synliggöra vikten av att chefer har rätt organisatoriska förutsättning. Det är helt enkelt inte tillräckligt att vara en erfaren och kompetent chef och ledare. Det är de organisatoriska och sociala aspekterna som avgör om du som chef mår bra i din roll och håller på sikt.

Genom åren kan jag konstatera att chefers personella och ekonomiska resurser minskat samtidigt som både kvalitativa och kvantitativa krav ökat. I rapporten Att vara chef ser vi också en trend som visar att chefer upplever att deras handlingsfrihet och befogenheter minskar. Allt detta i kombination är sedan länge väl kända riskfaktorer för ohälsa, vilket synliggörs i krav-kontroll-stöd-modellen.

Previas rapport konstaterar också att kvinnor drabbas i högre utsträckning av ohälsa än sina manliga chefskollegor. Kvinnor dominerar inom arbetsområdena hälso-/sjukvård och äldreomsorg, så kallade kontaktyrken. Verksamheter där medarbetargrupperna ofta är stora och de ekonomiska resurserna begränsade.

Jag har svårt för att acceptera och förstå varför så lite händer när det rör chefers organisatoriska och sociala arbetsmiljö. Kraven på att chefer tar ansvar för medarbetarnas arbetsmiljö verkar självklart, men chefer själva glöms alltför ofta bort.

Detta är en situation som företag och organisationer måste ta på allvar. När chefen inte mår bra påverkar det också medarbetare och verksamheter negativt. Chefer spelar en avgörande roll för att attrahera och bibehålla rätt kompetens.

TT uppmärksammar idag vår rapport Att vara chef i en nyhet om chefers förutsättningar. Det är en viktig fråga som nu når ut brett.

Vad tror du krävs för att värdet av  ledarskap ska uppgraderas så att chefer får rätt förutsättningar för att hantera alla delar i chefsuppdragen?

 

Ska den skickligaste kirurgen vara chef?

/0 Kommentarer/i , /av

Att vara chef är en profession i sig. Den synen har vi på Ledarna, men även Sveriges kommuner och landsting (SKL) formulerar sig på det sättet, vilket framgår av rapporten Sveriges viktigaste chefsjobb. Ledarna skrev så sent som i november 2018 en debattreplik på temat.

Att vara chef i kunskapsintensiva verksamheter, med uppdrag att leda många specialister och experter är inte ovanligt, inte minst inom sjukvården. En sådan chef kan rimligen inte ha den expertkunskap som varje enskild medarbetare besitter. Istället handlar det om att i grunden förstå verksamheten och att skapa förutsättningar för att läkare, sjuksköterskor och alla andra inom vården kan göra sitt arbete, utifrån sin profession med patienten i fokus. Det kräver naturligtvis en nära samverkan för att hämta in synpunkter och erfarenheter från de olika professionerna.

Frågan är om det är resurseffektivt att den skickligaste kirurgen ska vara chef? Vi vet att det råder stor brist på både läkare och sjuksköterskor. Flera landsting och regioner är beroende av inhyrd personal.

Men en majoritet av läkarna själva föredrar en läkare som chef. Det framgår av Läkarförbundets undersökning bland sina medlemmar, Läkares attityder till chefskap. Läkarförbundet menar att det är ett bekymmer att endast cirka 13 procent av cheferna i hälso- och sjukvården är läkare, samtidigt som hälften av förbundets medlemmar svarar ja på frågan om de vill bli chef. Ett hinder som dock anges är ökade möjlighet för chefer till klinisk deltid.

Det här väcker många frågor hos mig:

  • Är det chefs- och ledarskapet som är läkares drivkraft, eller är det den kliniska vården?
  • Är önskan att bli chef ett uttryck för att det är den enda möjliga karriärvägen för läkare?
  • Är viljan att bli chef ett symptom på bristande inflytande ur läkarens perspektiv?

I övrigt instämmer jag i mycket av det Läkarförbundet skriver när det gäller chefsuppdragets förutsättningar i stort. De menar att chefskapet måste innebära en rimlig arbetsbörda, ökade påverkansmöjligheter, förbättrad arbetsmiljö och att chefer får mer stödjande administration. Något som från mitt perspektiv bör gälla chefer, oavsett verksamhet.

Hur resonerar du: Går det att vara chef inom sjukvården, utan att vara läkare och utan att besitta den högsta medicinska kompetensen?

Tips: Om du besöker Kvalitetsmässan i Göteborg den 13 november så passa på att anmäla dig till Ledarnas seminarium “Experten som chef” där vi pratar om just detta ämne.