Chef = större alkoholkonsumtion?

/0 Kommentarer/i , /av

På min promenad hem från jobbet passerar jag en av Stockholms sommargator. Det innebär att den är avstängd för biltrafik och hela gatan kantas av restauranger med uteserveringar. Oavsett vilken dag det är i veckan vimlar gatan av besökare. Jag ska erkänna att det är lockande att slå sig ner när solen skiner och kanske unna sig ett glas vin eller en Aperol spritz utan någon som helst anledning.

Det är just under sommarmånaderna som alkoholkonsumtionen är som högst i Sverige enligt tidskriften Alkohol & Narkotika. Cirka 1 miljon personer uppskattas ha en riskkonsumtion av alkohol, det vill säga en konsumtion som medför risk för skadliga fysiska, psykiska och sociala konsekvenser

Vad jag inte visste sedan tidigare är att just chefer, i högre grad än medarbetare, har en alkoholkonsumtion som kan utgöra en risk. Rapporten Hur mår chefen? från Falck visar att detta gäller 34,5 procent av cheferna att jämföra med 30,2 procent av medarbetarna. Undersökningen visar också att chefer dricker oftare än medarbetare men mindre per tillfälle. Drygt en fjärdedel av cheferna uppger att de dricker alkohol 2-3 gånger i veckan.

Kan en förklaring vara att chefer i jämförelse med medarbetarna har svårare att koppla av och att chefsuppdraget innebär en högre stress? Av rapporten framgår att det bara verkar vara en mindre del av förklaringen. De har också undersökt om det finns ett samband mellan utbildningsnivå och alkoholkonsumtion. Det visar sig att så är fallet, men chefsrollen i sig tycks ha lika stor påverkan som utbildningsnivå.

Under min tid i yrkeslivet har synen på och förhållandet till alkohol radikalt förändrats i relation till arbetet. På 80- och 90-talen fanns som regel alltid alkohol med i bilden i samband med representation och det var inte ovanligt att arbetsgivare i samband med personalfester bjöd på obegränsade mängder alkohol. Idag har arbetsgivare en betydligt mer strikt inställning och  många har överhuvudtaget ingen alkohol i samband med sammankomster som arbetsgivaren anordnar.

Om analysen som Falck gjort är korrekt, vad tror du i så fall orsaken är till att chefsuppdraget i sig har lika stor påverkan på alkoholkonsumtion som utbildningsnivå?

Chefers arbetsmiljö behöver lyftas och synliggöras

/0 Kommentarer/i , /av

Kort efter att Ledarnas rapport Chefers egen arbetsmiljö – vem företräder chefen? släpptes, har Arbetsmiljöverket lämnat två rapporter som anknyter till den.

Efter att ha besökt 1 100 arbetsplatser och genomfört inspektion av hur man arbetar systematiskt med chefernas arbetsmiljö, presenterade myndigheten den 16 april 2024 ”Rapport tillsynsaktivitet – Ett hållbart arbetsliv Organisatorisk och social arbetsmiljö första linjens chefer inom privat sektor” Knappt två veckor senare lämnade myndigheten in ”Återrapportering av regeringsuppdraget om att fler ska vilja engagera sig som skyddsombud”

Av såväl vår rapport som Arbetsmiljöverkets rapporter framgår att chefens arbetsmiljö inte uppmärksammas i det systematiska arbetsmiljöarbetet, att skyddsverksamheten inte uppmärksammar att chefen också är anställd och att tid är ett hinder för att ta på sig uppdrag som arbetsmiljöombud.

Även om många chefer upplever sin arbetsmiljö som god tas frågor om chefers arbetsmiljö framförallt upp i dialog med närmaste chef. En konsekvens av detta är att brister i arbetsmiljön som är relaterade till organisatoriska förutsättningar riskerar att inte uppmärksammas och därmed inte heller åtgärdas.

Även om arbetsmiljöfrågor bör tas upp i dialog med chefen ska arbetsmiljöproblem också hanteras systematiskt och strukturellt. Även för chefer.

Av arbetsmiljölagen framgår att det ska finnas ett eller flera arbetsmiljöombud, även kallade skyddsombud, på ett arbetsställe med minst fem arbetstagare. Även den som är chef behöver arbetsmiljöombud då det är viktigt att man har rätt fokus och kunskap för att kunna arbeta förebyggande med och driva frågor för att se till så att chefer har en tillfredsställande arbetsmiljö.

Det är viktigt att chefens arbetssituation inkluderas i det systematiska arbetsmiljöarbetet, tex genom att säkerhetsställa att frågor som rör chefers arbetsmiljö finns med som en fast punkt när man genomför skyddsronder, upprättar riskanalyser eller träffas i skyddskommittén.

En god arbetsmiljö för chefer är grunden till ett gott ledarskap, vilket ger en god arbetsmiljö för medarbetarna och ökar möjligheten för företag att nå sina mål.

Chefer har en avgörande roll för verksamheters framgång. Chefens organisatoriska förutsättningar är avgörande för att ledaregenskaperna ska kunna omsättas i praktiken.

För att chefen ska göra ett bra arbete behöver chefen också ha en bra arbetsmiljö!

 

Stärk dina mellanchefer – för en mer effektiv verksamhet!

/0 Kommentarer/i , , , /av

”Mer kärlek till mellancheferna” – rubriken inuti marsnumret av Tidningen Chef gjorde mig nyfiken. Den korta artikeln fokuserade på vikten av att organisationer och ledningsgrupper borde ge mer kärlek till sina mellanchefer, detta för att uppnå en effektivare verksamhet. Under senare år tycker jag att det på flera håll i medieklimatet har formats ett sorts chefsförakt så motpoler behövs.

Artikeln hänvisar till det globala strategi- och managementbolaget McKinseys undersökningar och bok ”Power to the Middle: Why Managers Hold the Keys to the Future of Work” (2023) där rollen som mellanchef lyfts fram som den viktigaste resursen om en organisation ska fungera effektivt eller ej.

Innehållet i forsknings- och undersökningsmaterialet ger en spännande inblick i vikten av mellanchefer och deras påverkan på organisationens resultat, inte minst det ekonomiska. Den betonar hur dessa chefer spelar en avgörande roll i att översätta organisationens vision och strategiska mål till verklighet samt i att konkurrera om att behålla och rekrytera talanger.

En nyckelpunkt som lyfts fram är att organisationer med topp-presterande mellanchefer genererar betydligt högre total avkastning för aktieägarna jämfört med de med genomsnittliga eller under genomsnittliga chefer. Det understryker vikten av att investera i utvecklingen och stärkandet av mellanchefernas kompetens och organisatoriska förutsättningar.

Vad för åtgärder föreslås då för att stödja utvecklingen av dessa kompetenser och organisatoriska förutsättningar för mellanchefer?

Det som nämns är att inte ha för många enheter med chefer som man har ansvar för. Se till att revidera chefsrollerna och eliminera onödig byråkrati för att frigöra tid och energi för chefer att fokusera på strategiska initiativ och stödja/coacha sina team. Genom att prioritera och utveckla viktiga chefsbeteenden som är kopplade till organisationens affärsstrategi och värderingar kan man skapa skräddarsydda utbildningsprogram och resurser för mellanchefer.

Det föreslås även att förbättra arbetsplatsupplevelsen för mellanchefer och därigenom öka deras engagemang och prestation. Genom att implementera resultatstyrningssystem och feedbackmekanismer kan man säkerställa att chefer hålls ansvariga för sina prestationer och kontinuerligt stöttas i sin utveckling. Dessa åtgärder inkluderar även att skapa incitament och belöningssystem som erkänner och kompenserar mellanchefer på ett adekvat sätt för deras viktiga bidrag till verksamhetens resultat. I vissa fall kan det innebära att lönerna för mellanchefer är högre än för ledare högre upp i hierarkin.

Att jobba med chefens arbetsmiljö och lönebildning är något som Ledarna har prioriterat i decennier. Detta för att chefer har en avgörande roll för verksamhetens framgång. Ett gott ledarskap är grundläggande för att skapa resultat. Även om ledarskapet är personligt och formas av individens värderingar, förmågor och drivkrafter så är chefens organisatoriska förutsättningar avgörande för att ledaregenskaperna ska kunna omsättas i praktiken.

De resultat och analyser som McKinsey lyfter fram kopplat till rollen som mellanchef stärker mig i min tro kring den riktning som Ledarna har och historiskt har haft kring att jobba för att stärka och stödja chefer. Idag slår vi ett slag för mellancheferna, i morgon för chefer på alla nivåer!

 

Börja prata om din arbetsmiljö chefen!

/0 Kommentarer/i , , , , /av

I förra veckan släppte Ledarna en ny rapport, Chefers egen arbetsmiljö – vem företräder chefen?. Rapporten bygger på nästan 20 000 chefers svar på frågor om deras organisatoriska och sociala arbetsmiljö.

Åtta av tio chefer upplever sin arbetsmiljö som mycket eller ganska bra och nästan sju av tio att de kan påverka sin egen arbetsmiljö i mycket eller i ganska hög utsträckning. Totalt sett så är det ett bättre resultat än vad jag väntat mig. Vi vet sedan tidigare att chefer har väldigt hög arbetsbelastning och saknar tid för återhämtning. Det synliggörs också i rapporten Hur mår chefen? från Falck, som baseras på svar från 4 000 chefer. Den visar att chefer i högre grad än övriga medarbetare upplever stress som kan innebära risk för ohälsa.

Men när vi bryter ner resultaten så visar sig stora skillnader beroende på var du är chef. Andelen chefer som upplever sin arbetsmiljö som ganska eller mycket dålig är betydligt högre inom kommuner och regioner jämfört med genomsnittet. Exempel på de vanligaste orsakerna till detta är hög arbetsbelastning och stress, brist på resurser och personal, otydliga ansvarsområden och bristande stöd från egna chefer. På just detta tema publicerade Ledarna också en debattartikel i Dagens Samhälle.

Kvinnor som är chefer upplever också sin arbetsmiljö som sämre än män som är chefer, även då vi kontrollerar för sektor. Vad detta beror på kan vi med säkerhet inte veta, men en möjlig förklaring är att kvinnor ofta tar ett större socialt ansvar både på jobbet och i privatlivet.

Resultaten visar på ett positivt samband mellan hur ofta chefer pratar om sin arbetsmiljö och hur de upplever den. Med andra ord är det viktigt att det förs en dialog om chefers arbetsmiljö och att det finns forum för att göra detta. En helt ny studie vid Lunds universitet visar att chefer upplever att de saknar möjlighet till samtal och reflektion kring det egna måendet.

I samband med att Ledarna släppte rapporten om chefers arbetsmiljö sände vi också ett webbinarium som nu går att se i efterhand. Där diskuterade våra gäster bland annat behovet av att chefer behöver egna arbetsmiljöombud. Rapporten visar nämligen att endast 15 procent av cheferna menar att skyddsombud/skyddskommitté företräder dem när det rör arbetsmiljön.

Jag kan bara konstatera att det fortsatt finns mycket som kan förbättras. Vi vet att ledarskapet är avgörande för en fungerande verksamhet, en god arbetsmiljö och för att kunna behålla och rekrytera kompetens. Chefers arbetsmiljö, med de särskilda utmaningar chefer ställs inför, behöver uppmärksammas i högre utsträckning om vi ska kunna attrahera nästa generations chefer och ledare.

I vilken utsträckning pratar du om din egen arbetsmiljö och ditt eget mående med din chef eller andra kollegor?

Medmänsklighet och passion

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Medmänsklighet och passion är de viktigaste faktorerna för ett framgångsrikt ledarskap. Det framgår när 100 timmars samtal i podden Chefssnack analyserats i boken Klokfaktorerna (utgiven på Volante), av ledarskapsexperten och organisationsutvecklaren Svante Randlert.

Randlert har under åren 2018 – 2021 genomfört 100 chefssnack med chefer i de mest skiftande verksamheter och samhällssektorer. Vi har fått svara på våra drivkrafter och vilka faktorer vi ser som avgörande för ett framgångsrikt ledarskap. Det är en intressant läsning.

Jag fastnade särskilt för ett begrepp som världsdiplomaten Jan Eliasson lyfter. På frågan vad han saknar i det offentliga samtalet med tanke på att det känns som det går åt fel håll svarar han ”gråskalan”. Detta att organisationer och individer med starka åsikter har förmågan att lyssna på den andre. Lyssna och inse att det finns en kompromiss som ryms i ”gråskalan”. Jag tänker att vi i dagens samhälle är så långt ut i färgskalornas svart eller vitt. Det leder inte framåt utan drar isär.

Randlert finner i sin analys att nyfikenhet är en tydlig framgångsfaktor. En genuin nyfikenhet på den andre. Om du är nyfiken skapar du respekt och i förlängningen engagemang. Upplever sig hen sedd så är sannolikheten större för en gemensam kraft framåt i verksamheten.

Ett annat återkommande tema i klokfaktorerna är tillit. Förtroende är livets lim. Tittar vi ut över våra samhällen behöver vi värna tilliten. Ekonomen och författaren Kjell A Nordström citeras i boken. ”Den första naturresursen är tillit. Till varandra, till skolan, till centralbanken, till myndigheter, till statsministern och till allt annat i samhällsbygget. Tillit har inte magiska utan väldigt praktiska effekter på ett ekonomiskt system.” Finns inte tilliten krackelerar systemet med alla dess följder.

När internationella ledare, däribland Ärkebiskop Antje Jackélen, träffades på Tällberg Forum i Dalarna, lyfte de fyra områden för framtidens ledare för att bygga tillit.

  • Ekonomisk kunskap
  • Politisk sakkunskap
  • Socialt ansvarstagande
  • Spiritualitet

Det är en holistisk syn på ledarskap där både ande kropp och själ inryms. Här kombineras fakta och kunskap med klokhet, bildning och visdom. Allt ger ledare ett gott omdöme.

Anders Borg , f.d. finansminister, menar att det grundläggande förtroendet för varandra, även om vi har olika åsikter, är helt avgörande vid en kris. Han tar bankkrisen som exempel. ”Något har gått fel, men vi börjar inte med att peka finger utan biter ihop och jobbar på”. Andra länder som misslyckades ägnade sig åt leta syndabockar. Tilliten saknades. Det fanns ingen gråskala.

Vi står mitt i stora samhällsförändringar. Ska vi klara dem får inte tilliten krackelera. Vi måste anstränga oss för att lyssna på den andre för att hitta vägen framåt så att vi kan  skapa det goda samhället. Vikten av delaktighet och inkludering blir allt viktigare för att hålla ihop samhällsgemenskapen.

Klokfaktorerna destillerar fram 10 framgångsfaktorer. Men teorier är till föga hjälp om de inte realiseras av chefer och ledare i alla samhällssektorer. Allt från regeringskansli till minsta företag.

Svante Randlerts bok lyfter hoppingivande fram det autentiska medmänskliga ledarskapet som vill positiv förändring. En nog så viktig bild att lyfta i vår tid. Eller som Leonard Cohen sjunger, “There is a crack in everything. That’s how the light gets in”.

 

Små nedslag i det positiva kan ge oanade effekter

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

I dessa tider, när påskhelgen närmar sig och många av oss längtar efter en stund av avkoppling och återhämtning, är det lätt att låta sig dras med i den ström av negativa nyheter som fyller våra mediekanaler. Rapporter om konflikter, ekonomiska utmaningar och globala kriser tycks dominera vår omvärldsuppfattning och kan ibland överväldiga oss.

Men mitt i detta brus av negativitet är det viktigt att lyfta fram de ”små” positiva insatserna som görs av olika aktörer i samhället. Särskilt när det handlar om engagemang och aktiviteter på arbetsmarknaden och bland dess parter. För dom finns där!

Exempel på detta är de initiativ som syftar till att stödja och utveckla unga chefer. Ledarnas rapport ”Unga chefer – precis som alla andra ?” och forskningsprojekten Vid Umeå universitet och Karolinska Institutet belyser problematik och möjligheter i ämnet. Där efter har Prevent och Sunt Arbetslivs engagemang kring att sprida dessa insikter kring unga chefer påbörjats. Genom att informera företag och organisationer om  stöd, rådgivning och utbildning för unga ledare bidrar detta till att skapa en mer inkluderande och stöttande arbetsmiljö där unga chefer kan växa och utvecklas i sin roll. Genom mentorskap, introduktionsprogram och specifikt stöd i hanteringen av personalfrågor kan unga chefer ges verktyg och resurser för att lyckas i sin chefsroll.

Vidare är det en glädjande utveckling att det är gott om kvinnliga Vd:ar i ungas företag. Av landets alla UF-företag är det 46 procent som har en kvinna på Vd-posten. Det kan jämföras med Svenskt Näringslivs statistik (år 2022) för sina medlemsföretag där runt 20 procent av vd:arna är kvinnor. Att se att kvinnor intar ledande positioner inom UF-företagen är en positiv signal för jämställdheten och mångfalden. Det visar att normer kring ledarskap förändras och att unga företagare är öppna för att välja ledare utifrån kompetens och potential, oavsett kön.

Dessutom är det glädjande att notera att Medlingsinstitutets årliga rapport om avtalsrörelsen och lönebildningen används som kurslitteratur vid Lunds universitet. Det är ett positivt tecken på att det finns ett ökande intresse och behov av kunskap inom området. Genom att öka vår förståelse för den svenska arbetsmarknadsmodellen och nyttan med branschanpassade kollektivavtal kan vi bidra till en mer effektiv och hållbar arbetsmarknad för alla.

Till sist vill jag lyfta Ledarnas positiva och viktiga årliga arbete med utmärkelsen ”Framtidens kvinnliga ledare”. Med detta arbete och denna lista med 75 kvinnor vill vi ändra på bilden av ledarskap som en manlig arena. Genom att lyfta fram goda exempel och inspiratörer som också är unga och kvinnor, vänds förlegade föreställningar om vem som får vara chef upp och ner. Att arbeta för en jämställd chefsmarknad och att synliggöra framstående kvinnor som chefsförebilder är alltid en välkommen insats.

Jag tror att genom att fokusera mer på det som är schysst och inspirerande så kan vi skapa en mer balanserad och positiv syn på tillvaron. Det hjälper oss att hantera stress och oro och ger oss energi och motivation att fortsätta arbeta för en bättre framtid. Låt oss hjälpas åt att hitta fler positiva nyheter i vår vardag, eller varför inte vara med att skapa dem!

 

100 000 chefer kan inte ha fel

/0 Kommentarer/i /av

Anade Oskar Lempe år 1905 att det han startade skulle leda till ett förbund med 100 000 medlemmar nästan 120 år senare? Oskar Lempe var verkmästare i Norrköping. Han och hans verkmästarkollegor identifierade platsen mellan världarna. Så här skrev de inför sin första samling i Norrköpings Verkmästarförening:

”Verkmästaren har ofta, såsom mellanhand mellan fabrikanter och organiserade arbetare en svår ställning. Denna skulle säkerligen kunna lättas genom en sammanslutning”.

Mellan de anställda arbetarna och ägarna stod arbetsledarna, många gånger ensamma på sin arbetsplats. Arbetsledare som sökte en gemenskap med andra i samma situation.

120 år senare träffar jag Hanja på ett internationellt techbolag i Stockholm. Hon leder och fördelar arbetet. Hon är inte ägare, men arbetar varje dag på deras uppdrag med att coacha och leda sina medarbetare. Nu har ägarna styrt om från tillväxt till lönsamhet och det blåser ganska hårt mellan världarna. Hon behöver en organisation som kan stötta, som förstår chefsrollen och erbjuder ett sammanhang där hon kan utvecklas. Och hon inser att hon faktiskt också kan behöva se om sina egna rättigheter.

Oskar och Hanja är två personer båda i början av något nytt, skulle man kunna säga. Oskar i den absoluta grunden och starten av det som skulle bli Ledarna. Hanja i början på fortsättningen in i en föränderlig arbetsmarknad.

Men vad är det då som gör att Oskars idé fortsatt är relevant och att Hanja kliver in som medlem 2024? Ledarna har fattat flera avgörande beslut på vägen utifrån att förbundet har läst av samtiden och spanat in i framtiden.

Under 50 – 60 talet blir det allt fler tjänstemän på svensk arbetsmarknad. Ledarna är med och bildar PTK 1973 som en självständig kraft i relation till LO. Ledarna byter namn från Sveriges Arbetsledareförbund (SALF) till Ledarna – Sveriges chefsorganisation. Ledarna bryter ny mark genom att teckna ledaravtalet. Vi öppnar dörren för alla chefer på alla nivåer i alla samhällssektorer. Chefsyrket professionaliseras allt mer – att vara chef är ett yrke sig. Ledarna utgår från individen och ställer frågan: vad behöver du för att bli en bättre chef? Vi börjar utbilda chefer och blir chefens röst i samhällsdebatten.

Ett förbund kan inte växa och blomma på endast beslut. Det behövs människor med en vilja, en passion och en drivkraft. Detta har gestaltats av många hängivna och engagerade människor genom 120 år.

Idag när vi frågar Ledarnas medlemmar så är de oerhört nöjda i mötet med Ledarna om det så är det fysiska mötet i förhandling eller kurs eller det digitala mötet i våra tjänster.

Den nöjdheten bygger på all den kunskap och erfarenhet som Ledarna under 120 år som organisation byggt upp kring chefernas särställning på arbetsmarknaden och vikten av hållbara chefsuppdrag. På svensk arbetsmarknad är det enbart Ledarna som alltid ser på varje fråga ur chefens perspektiv. Det gör oss unika. Och det är skälet till att vårt medlemsantal växer.

 

Utköp och ständiga chefsbyten

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Enligt fackförbundet Vision köpte kommuner och regioner ut minst 1 300 chefer till en kostnad om minst 800 miljoner under åren 2019-2023. Orsaken benämnas ofta bristande förtroende eller andra mer eller mindre vaga förklaringar.

Utöver utköp är omsättningen av chefer även av andra skäl väldigt hög på sina håll. Ett exempel är Skövde kommun. Här lämnade 69 chefer sina jobb under åren 2022-2023, vilket motsvarar 20 procents omsättning. Hög omsättning bland chefer är inte bara kostsamt i form av rekryteringar. Bristande kontinuitet i ledarskapet påverkar både medarbetare och verksamheter.

I en artikel i Skaraborgs Allehanda (28/2) kan man läsa att Skövdes kommundirektör och HR-chef tillsatte en utredning för att analysera den höga omsättningen. Förvånansvärt nog så förklarar kommundirektör Johan Rahmberg att analysen inte omfattat orsakerna till avhoppen, utan istället fokuserat på kvarvarande chefer. Detta trots att han själv säger att han tror att många slutat på grund av arbetsmiljön.

Det är lite märkligt kan jag tycka, att man inte i samband med avgångsintervjuer tar reda på så mycket information som möjligt när chefer slutar. Information, som om den bildar mönster, behöver tas om hand och åtgärdas.

Att chefer inom kommuner och regioner har bristande organisatoriska förutsättning är väl känt, inte bara av oss på Ledarna, utan har påtalats av en stor mängd aktörer. Det framgår med all tydlighet av den kunskapssammanställning vi gjorde för en tid sedan.

Trots all den kunskapen händer alltför lite alltför långsamt. Men ibland kan vi ta del av positiva nyheter. Ett sådant exempel är Halmstads kommun, som Hallandsposten skriver om i en artikel (22/2). Här har ett enigt kommunfullmäktige tagit beslut om att sätta ett riktvärde för hur många medarbetare en chef kan ha, som ett led i att avlasta chefer som i många fall kan ha upp emot 50 medarbetare. I och för sig krävdes det att arbetsmiljöverket pekat på att enhetschefer haft en för hög arbetsbelastning och att kommunen riskerade vite…

Jönköpings kommun tillhör också en av dem som minskat antalet medarbetare per chef. I en artikel i Chefen i fokus (2022) kan man läsa att de nya chefer som rekryterats har fått en ordentlig introduktion och flera vaktmästare har anställts för att avlasta chefer uppgifter som inte egentligen är förknippade med chefsjobbet. Allt detta tack vare ett projekt som tillsattes då chefsomsättningen var hög. Projektet löper på till 2026 och jag hoppas att åtgärderna permanentas.

Chefers organisatoriska förutsättningar i offentlig sektor är väl undersökta, inte minst genom det mångåriga forskningsprojektet CHEFiOS. Sunt Arbetsliv har tillsammans med forskarna tagit fram ett fantastiskt bra verktyg, Chefoskopet, som är helt kostnadsfritt att använda.

Det finns bevisligen både kunskap och verktyg för att arbeta med förbättrade organisatoriska förutsättningar för chefer. Men vad är det som gör att det händer så lite? Att vara chef i välfärden är ett otroligt meningsfullt och viktigt arbete. Jag hoppas därför att många fler kommuner tar tag i de utmaningar som finns, så att chefsuppdragen i kommuner och regioner blir både långsiktigt hållbara och attraktiva för kommande generationers chefer.

På vilket sätt uppmärksammar din arbetsgivare chefers organisatoriska förutsättningar där du är verksam som chef?

Dags att gå från ord till handling

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , , , /av

I onsdags hade jag förmånen att prata om vikten av jämställdhet i näringslivet med bland andra jämställdhetsminister Paulina Brandberg. Utöver undertecknad närvarade även ett 20-tal höga chefer från olika delar av näringslivet. Frågeställningen var hur vi kan gå från ord till handling för att få fler jämställda styrelser i Sverige. Det råder en ganska stor samstämmighet om att kvinnor och män ska ha samma möjligheter och villkor, men varför går det då så trögt?

Att alla ska bedömas utifrån sina egna förutsättningar och kompetens, borde vara en självklarhet. Det är i grunden en rättighetsfråga men det handlar också om verksamheters effektivitet, produktivitet, innovationsförmåga och arbetsmiljö. Och det handlar om vem som kan och vill bli chef och hur vi får de mest lämpade att välja chefsyrket. Tyvärr måste vi även på internationella kvinnodagen år 2024 konstatera att vi inte lever i en jämställd värld.

Av alla anställda på svensk arbetsmarknad är det nästan lika många kvinnor som män, 48 respektive 52 procent. Bland cheferna är bara 41 procent kvinnor. Men det är betydligt mindre jämställt i toppen. Av Sveriges samtliga vd:ar är bara 19 procent kvinnor och tittar vi på noterade börsbolag är andelen bara 12 procent.

Det verkar alltså ske någon form av utslagning av kvinnor på vägen mot toppen. Könsnormer, fördomar och stereotypa bilder fortsätter att påverka rekryteringsprocessen inom näringslivet. Män har en tendens att rekrytera andra män, oftast från sina egna nätverk. Denna praxis bevarar könsobalansen i ledande befattningar och försvårar för kvinnor att bryta igenom dessa strukturer.

En annan orsak är att många chefsuppdrag inte är långsiktigt hållbara. För att fler kvinnor ska nå vd-positionerna måste vi säkerställa att karriärvägen upp till toppen är jämställd med lika villkor för kvinnor och män. Så är det inte idag. Chefer har ofta en hög arbetsbelastning och krävande uppdrag, vilket understryker behovet av tid för återhämtning för att förebygga ohälsosam stress. Psykisk ohälsa har under senare år ökat dramatiskt i arbetslivet och står idag för över hälften av alla längre sjukfall. Denna utveckling avspeglas också bland chefer. Försäkringskassans Socialförsäkringsrapport visar att den relativa risken att som chef drabbas av utmattningssyndrom är högre än i alla andra jämförda yrkesområden. Och det är fler kvinnor än män som lider av arbetsrelaterad psykisk ohälsa.

Ohållbara chefsuppdrag drabbar i högre utsträckning kvinnor eftersom de fortfarande tar ett större ansvar för hem och familj. Det måste vi ändra på. Ett sätt är en fullt ut individualiserad föräldraförsäkring som delas lika mellan vårdnadshavarna. Dagens skeva uttag av föräldraförsäkringen påverkar kvinnors karriärmöjligheter negativt. Det innebär att färre kvinnor blir chefer och att svensk arbetsmarknad inte får tillgång till de bästa cheferna.

För att fler kvinnor ska vilja bli chefer och välja att satsa på chefsuppdrag behövs också förebilder och tydliga karriärvägar. Därför är det avgörande att aktivt arbeta med att förändra bilden av vem som kan och vill bli chef. En del av detta arbete innebär att framhäva kvinnor som förebilder.

På Ledarna arbetar vi aktivt med att inspirera fler unga kvinnor att anta chefsrollen. Det är därför vi årligen listar de 75 bästa och mest engagerade unga kvinnorna som representerar dagens och morgondagens chefer och ledare. I skrivande stund pågår urvalsprocessen för att få fram de 75 kvinnor som slutligen placerar sig på årets lista. 16 maj presenterar vi hela listan och vinnaren utses. Ett tips är att följa galan i direktsändning på ledarna.se

Vem i hela världen kan man lita på?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Frågorna om tillit, kontroll och integritet blir alltmer brännande till följd av ökad digitalisering, kraftfullare AI-verktyg och mer distansarbete. Hur balanserar du som chef mellan kontroll och tillit till dina medarbetare? Dagens digitala verktyg skapar möjligheter att ganska detaljerat följa upp det mesta som görs på datorer och i mobiltelefoner, ända ned till antal tangentnedslag. Å ena sidan har vi chefens rätt att leda och fördela arbetet samt ett behov av att följa upp resultat. Å andra sidan har både medarbetare och chefer rätt till personlig integritet.

Vissa fackförbund varnar för ökad övervakning av de anställda och hävdar att lagstiftningen är oklar och fragmenterade och efterfrågar mer reglering. Men var går gränsen mellan vad som är relevant uppföljning och vad som är övervakning? I denna diskussion får vi inte missa att ta med chefens perspektiv som, för att värna verksamheten, har ett högst legitimt behov av att kunna följa upp medarbetarnas arbete, i synnerhet när arbetet är alltmer utspritt i tid och rum. Chefer har ju även ansvar för säkerhets- och arbetsmiljöaspekter kopplade till hur vi använder våra digitala arbetsverktyg.

Men ska inte chefen bara lita på sina medarbetare? Jo, i de allra flesta fall går det bra och de flesta chefer jag är i kontakt med kan, och vill fortsätta kunna, känna hög tillit till sina medarbetare. Sverige och de övriga nordiska länderna har länge präglats av hög social tillit. Det nordiska guldet har det kallats eftersom det har så stor betydelse för ett välfungerande samhälle. Det är ett socialt kapital och en tillgång för effektiva organisationer och en bra kultur på arbetsplatsen. Tillit gör även chefers vardag så mycket enklare.

Nu står vi inför ganska många olika samhällsutmaningar som riskerar att erodera denna tillit. Korruptionen tenderar att öka. Arbetslivskriminalitet med hot, våld och trakasserier har blivit ett växande problem på svensk arbetsmarknad. Enligt Brottsförebygganderådet infiltrerar så kallade möjliggörare kommunala, statliga och privata verksamheter som missbrukar sin ställning för att hjälpa kriminella nätverk.

Framväxten av AI och därtill kopplad deep fake-teknologi skapar en miljö av allmän osäkerhet och misstro, inte minst vad gäller information på sociala medier och i olika  desinformationskampanjer. Till följd av försämrat säkerhetspolitiskt läge uppmanar myndigheterna oss att vara mer vaksamma och mindre godtrogna och för cybersäkerheten är det viktigt att veta hur medarbetarna använder sina digitala arbetsverktyg.

Chefer och ledare står i första linjen när det gäller att hantera denna utveckling och dess konsekvenser för känslan av tillit. Samtidigt som komplexiteten och osäkerheten ökar i omgivningen ställs det höga krav på förmågan att navigera och fatta snabba beslut.

Minskad social tillit ökar behovet av kontroll och uppföljning, vilket i sin tur kan få negativa konsekvenser för upplevelsen av ömsesidig tillit. I en tid där samarbete och innovation är avgörande för framgång, blir upprätthållandet av tillit en strategiskt helt central fråga.

Hur ska vi som chefer lyckas med balansen mellan tillit och kontroll i det som är det nya normala?

Svaret på den frågan är verkligen inte enkelt och självklart. Att systematiskt i detalj kontrollera vad medarbetare gör i varje stund är sannolikt kontraproduktivt. Det leder istället till att medarbetare upplever att deras självständighet i arbetet minskar och därmed också motivation och engagemang. Det riskerar att skapa en kultur som präglas av osäkerhet och rädsla.

En nyckel är att alltid vara transparent så att det är väl känt för alla inom en organisation på vilket sätt uppföljning sker. Då har också den enskilde möjlighet att själv ta ställning till om uppföljningen upplevs acceptabel eller ej.

Det brukar sägas att tillit är ett socialt kapital. Att som chef lära sig att investera i detta kapital är blir en allt viktigare, men också allt svårare, uppgift.