Hur är det att leda olika generationer?

/1 Kommentar/i , , /av

Vi har nyligen påbörjat ett nytt år och i och med det föds nu en ny generation, nämligen generation Beta. Det dröjer många år innan du som chef kommer att ha någon ur denna kull i din medarbetargrupp. Men hur är det med de generationer som redan finns ute i arbetslivet? Jag tänker närmast på generation Z födda 1995-2012, vilka av dem flesta nu är i 20-årsåldern och generation Y (millennials) födda 1981-1996.

Det skrivs och har skrivits mycket om vad som kännetecknar olika generationer. Exempelvis anses generation Z ha krav på trygghet och flexibilitet i arbetslivet. De vill få bekräftelse på att de gör bra saker, ha en bra chef och hög lön. Och allt detta ska gå snabbt.

Enligt Ungdomsbarometern 2024 uppger 74 procent av generation Z att de stressar flera gånger i veckan över krav de ställer på sig själva. Många i den här generationen mår psykiskt dåligt. I en studie vid Karolinska institutet beskriver chefer gruppen som ambitiös, men att de har svårt att prioritera att sätta gränser. De unga själva vittnar i sin tur om bristfällig arbetsledning. Forskare i studien har märkt att de har för höga krav på sig själva men ingen rutin för att återhämta sig.

Beskrivningen av generation Y sammanfaller på flera punkter som den yngre generationen Z. De anses också söka snabb och uppskattande feedback i stor utsträckning. De värderar balans mellan arbete och privatliv och vill kunna utveckla sin kompetens på jobbet. Det de värderar högst i arbetslivet är att ha kul och få personlig utveckling. Men även generation Y vill ha trygghet men till skillnad från generation Z tycker de att semester och friskvårdsbidrag kan var viktigare än högre lön.

För ett par år sedan publicerade vi på Ledarna rapporten Ung och chef – precis som alla andra? Resultaten visar att unga cheferna i rapporten skiljer sig från äldre kollegor inom två områden, socialt stöd och rolltydlighet. De upplever att de i högre grad får stöd av sin närmaste chef och sina kollegor än genomsnittet, men rollen som chef upplevs mer otydlig avseende vilken förväntan som finns på dem och vilka deras ansvarsområden är. Unga chefer som är kvinnor uppger i högre grad tecken på utbrändhet och känslomässig utmattning. Kanske är det en följd av de höga krav de yngre generationerna ställer på sig själva?

Jag tar dessa väldigt generella generationsbeskrivningar med viss skepsis, dels eftersom jag tror att de personliga egenskaperna är det som främst särskiljer en individ, dels att när en person kommer ut i arbetslivet så sker också en anpassning och de mest idealistiska värderingarna har en tendens att mattas av för att kunna fungera i ett sammanhang tillsammans med andra.

Å andra sidan har jag mött ett stort antal chefer som upplever att det finns skillnader i att leda de yngre generationerna då de upplever att de har andra behov och förväntningar än generationerna före dem.

Vilka är dina erfarenheter som chef? Ser du stora skillnader bland dina medarbetare som du tror beror på generationen i sig och hur visar det sig i så fall?

Klokt och upplysande om psykisk ohälsa

/0 Kommentarer/i , , /av

Vad tänker du om du hör att den fysiska ohälsan ökar i Sverige? Tänker du att det handlar om ett ökat antal benbrott, fler upptäckta cancerfall eller kanske en skenande utveckling avseende olika virussjukdomar?

I en artikel i DN tas just detta upp, fast förstås rörande den psykiska ohälsan. För det är just det som lyfts fram i artikeln, att psykisk ohälsa kan vara allt från nedstämdhet och stress till psykiatriska sjukdomstillstånd såsom bipolär sjukdom eller schizofreni.

Hillevi Busch, utredare på Folkhälsomyndigheten, menar att begreppet är otydligt och skapar förvirring. Därför satsar man nu på att beskriva befolkningens mående med andra ord. Det är ju faktiskt stor skillnad på olika former av besvär såsom stress eller sömnsvårigheter å ena sidan och psykisk sjukdom å andra sidan.

Jag har tidigare skrivit bloggar som handlar om att chefers psykiska ohälsa ökat och tar nu till  mig detta. Förvisso bygger de rapporter jag tidigare hänvisat till på chefers sjuktal, det vill säga att det är något som berör på psykosociala orsaker som gjort att chefer i högre utsträckning varit sjukskrivna. Men inte heller jag vet med säkerhet om det är psykiska besvär eller psykiatriska sjukdomar som avses.

Det har under de senaste åren också skrivits en hel del om vikten av att chefer har förmåga att möta och hantera psykisk ohälsa på arbetsplatsen. Många aktörer har också erbjudit utbildning inom området. I dessa sammanhang är det också centralt att förstå att skilja på psykiska besvär och psykiatrisk sjukdom, då behandling av dessa skiljer sig diametralt åt. Chefer har varken kompetens att hantera eller diagnostisera psykisk sjukdom. För sådana situationer behövs läkare och/eller psykiatriker.

Det är bra och upplysande när sådana här artiklar publiceras som får oss att tänka till och ibland inse att man själv ryckts med i generaliseringen kring ett begrepp. Jag kommer absolut att tänka mig för en extra gång när jag är på väg att skriva ”psykisk ohälsa”.

Kanske har du också fallit i fällan att lite svepande tala om psykisk ohälsa?

Tillbakablick på 2024

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , /av

Jag börjar i 2025 när jag ska sammanfatta 2024. Inledningsanförandena vid Folk och försvars rikskonferens 2025 bär följande rubriker Att leda i förändring, av statsminister Ulf Kristersson och Ledarskap i orostider, av partiledare Magdalena Andersson. Det är verkligen värt att notera att när vi står på randen till 2025 så fokuserar vår tids främsta politiska företrädare på ledarskap och dess betydelse för samhällets utveckling. Det sker i en fond av en lågkonjunktur som hänger sig kvar, ett oroande presidentskifte i USA, fortsatt krig i Ukraina, krig i Gaza och ett mycket kritiskt läge i Syrien – konjunkturläget och geopolitikens påverkan på Sveriges chefer är påtagligt.

2024 var året då Ledarna satt Ledarskapets roll och betydelse vid en kris i fokus. I rapporten Att leda i kris – chefers beredskap | Ledarna kunde vi visa att bara var fjärde chef hade en större erfarenhet av att Leda i kris och att 7 av 10 saknade utbildning i krisledarskap. I slutet av 2024 kunde vi i rapporten När samhällsproblem blir chefens vardag: Ledarskap i skuggan av sociala risker | Ledarna visa att 9 av 10 chefer menar att sociala risker såsom organiserad brottslighet, korruption och otillbörlig påverkan och polarisering slår rakt in i företag och verksamheter och hamnar på chefens bord. 8 av 10 chefer ser att detta påverkar deras ledarskap genom större krav på säkerhetsarbete och riskhantering men också en ökad stress och press på chefen.

Det blir väldigt tydligt i båda de här rapporterna hur samhällsbärande Sveriges chefskår är och hur oerhört viktigt det är att vi ger cheferna rätt förutsättningar för att kunna vända negativa spiraler i vår samhällsutveckling.

En av de sociala risker som chefer oroas över 2024 är polariseringen i samhället. Där har vi alla ett ansvar att skapa ett mindre toxiskt och hetsande samtalsklimat till förmån för ett mer lyssnande och resonerande samtal. Vi behöver värna det demokratiska samtalet som söker lösningar snarare än skapar motsättningar. Vi behöver ett politiskt ledarskap som bygger ett gemensamt vi, snarare än ett vi och dom. Vi behöver mer samarbete både lokalt, nationellt och inom EU.

Vinnaren  av årets Framtidens kvinnliga ledare (FKL), Sandhya Mathur,  då fabrikschef på Unilevers glassfabrik i Flen (Sandhya Mathur, fabriksdirektör Heineken | Ledarna), hade över 25 nationaliteter bland sina medarbetare och såg sitt arbete som en del för ökad integration i samhället. Vi behöver fler sådana förebilder för att bygga vårt gemensamma samhälle framåt.

Ska vi klara utmaningarna behöver vi bryta normen av vem som kan och vill vara chef. Tyvärr var 2024 året då antalet kvinnor som var vd:ar sjönk till 11 procent och Ledarna visade att om förändringstakten i svenska ledningsgrupper fortsätter i samma tempo har vi jämställdhet bland de högsta cheferna först år 2135. Det är förstås helt oacceptabelt. Ohållbara chefsuppdrag i kombination med skev ansvarsfördelning för hem och barn slår ut fler kvinnor på vägen mot toppen. För att lyckas rekrytera de bästa cheferna och få dem att stanna i rollen som chef, behöver bilden av vem som kan vara chef breddas och utvecklas. Förlegad machokultur behöver fortsatt vädras ut.

Det är inte möjligt att skriva en tillbakablick år 2024 utan att nämna AI. AI kommer att påverka hur vi utövar ledarskap framåt. Att ha en AI robot som anställd innebär att  du har en högproduktiv 25-åring utan något som helst omdöme. Så när maskinerna blir smarta måste vi människor vara kloka. Maskininlärningens fader och årets Nobelpristagare i fysik, Geoffrey E Hinton, höll kanske ett av nobelfestligheternas mörkaste festtal, när han beskrev de stora hoten med AI-utvecklingen. Uppmaningen var att demokratiska församlingar och organisationer måste skyndsamt komma till beslut om hur AI ska bemötas för att inte skapa en destruktiv utveckling.

Nationalekonomen och mottagaren av Sveriges Riksbanks ekonomiska pris, Daron Acemoglu, gav en positivare bild av AI-utvecklingen och menade att den svenska modellens förmåga att hantera teknikskiften är ett kraftfullt verktyg för att möta den revolutionerande teknikutvecklingen. Det är uppenbart att det behövs forum för diskussion där politiken, arbetsmarknadens parter, akademi och näringsliv kan mötas för en djupare etisk och politisk samhällsdiskussion om AI:s påverkan på samhälle och arbetsliv.

Den gröna omställningen har haft ett tyngre 2024. Batterifabriken Northvolt har fått illustrera detta, men vi måste stå stadigt i det faktum att vi måste ställa om. Det handlar om kommande generationers framtid. Utan planet, ingen affär. Den miljömässiga omställningen måste ske socialt och ekonomiskt hållbart. För med ökade sociala spänningar och polarisering riskerar omställningen att gå förlorad.

Året 2024 visar så tydligt hur ledarskapet ökar i betydelse på alla nivåer och är helt avgörande för att möta vår tids utmaningar. Utifrån det kommer Ledarna att fortsätta betona chefens egna arbetsmiljö. Om chefen har rätt förutsättningar, ökar sannolikheten för en god arbetsmiljö för alla och ett gott resultat.

Det år som har gått visar att Ledarnas 120 åriga idé är ytterst bärande och aktuell – att arbetsledare och chefer behöver ett eget förbund som stöttar och arbetar för bättre förutsättningar och villkor för chefer och som oavbrutet lyfter chefsfrågor i samhällsdebatten.

Det är därför 2024 var det år då vi blev över 100 000 medlemmar i Ledarna. Vi behövs och tillsammans är vi en stark röst för det goda ledarskapet som skapar ett bättre samhälle.

 

 

AI 2.0 – Svar från årets nobelpristagare Daron Acemoglu om AI och den svenska modellen

/1 Kommentar/i , , /av

I början på september skrev jag en blogg med namnet ”Kommer AI att ersätta Sveriges chefer?” i samband med att forskare från IFN publicerade en studie kring hur svensk arbetsmarknad kan påverkas av generativ AI.

Sedan dess har dock mycket hänt.

Exempelvis har vi fått veta vilka som blivit tilldelade Sveriges Riksbanks pris i ekonomisk vetenskap. En av dessa är Daron Acemoglu som på senare tid ägnat en stor del av sin forskning åt hur viktigt det är att medarbetare får möjlighet att utvecklas tillsammans med teknologiska förändringar (som AI) för att uppnå maximalt välstånd. Denna forskning sammanfattas i Acemoglus och Johnsons bok från 2023 ”Power and Progress”, där de också tar upp nordiska länder som ett gott exempel på detta.

Efter att tagit del av boken, och med huvudet fullt med frågor kring hur AI kan påverka vår framtida arbetsmarknad, kontaktade jag därför Daron Acemoglu kring om han ansåg att vi även framåt kan förvänta oss att den svenska modellen på ett bättre sätt kan hantera AI än i exempelvis USA, där det finns starka incitament att ersätta människor med maskiner då skattesatsen är betydligt lägre på kapital än arbetskraft.

Hans svar (översatt): ”Ja, din tolkning är korrekt. Jag anser att branschövergripande avtal med arbetsgivarorganisationer skapar större utrymme för anpassning till nya teknologiska förändringar och särskilt för att ingå avtal där ny teknik introduceras på sätt som fortfarande är fördelaktiga för arbetstagarna.”

Det verkar synnerligen lovande eftersom den svenska arbetsmarknaden har mycket hög exponeringsgrad mot generativ AI, då en stor andel är högutbildad med hög produktivitet, se tidigare blogg. Dessutom har vi nu också trygghetsöverenskommelsen som ytterligare kan stärka möjligheten för kompetensutveckling och omställning.

Men sen kom AI-kommissionens utlåtande, och lade sig som en våt filt över möjligheterna att sola oss i vår egen förträfflighet. Utredningen var nämligen klar över ett halvår före utsatt tid då läget ansågs så akut. Här konstaterar man att Sverige kommer på plats 25 av 83 (plats 17 år 2023) när man jämför länder vad gäller AI-utveckling i samhället. Än värre är det för politisk styrning eller nationell strategi kring AI, då hamnar Sverige på plats 57.

Dyker man djupare i rapporten kan man också förstå varför. Ett citat från rapporten lyder: ”AI-kommissionen förmedlar en bild av betydande frustration. Många är otåliga att få ta del av de effektivitets- och välfärdsvinster som AI kan erbjuda, och bekymrade över att det går för långsamt. De anser att det tas många initiativ men att bristen på samordning och strategisk planering gör att hindren är för stora och framstegen ofta uteblir. Grundproblemet verkar vara kopplat till svagt centralt ledarskap och en bristande förmåga att hantera en systemövergripande teknik som AI på ett ändamålsenligt sätt.”

Vad betyder då allt detta? Sammantaget kan vi konstatera att den svenska modellen är mycket väl anpassad för att hantera stora teknikskiften utan att leda till allt för stora effekter på exempelvis arbetslöshet. Denna utveckling kan dock vara hotad genom att det inte minst saknas ett politiskt ledarskap för att lyfta investeringar och nyttjandegraden av AI i vårt samhälle. I synnerhet om vår låga användning av AI börjar slå mot konkurrenskraften vilket kan göra att vi ändå får ökad arbetslöshet när våra varor och tjänster efterfrågas i allt lägre grad.

Slutligen, här behöver särskilt chefens förutsättningar lyftas fram då stunder av stora förändringar kräver ledare som utvecklar verksamheten på bästa sätt. Chefen behöver få ökade möjligheter och resurser att bygga sin och sina medarbetares kompetens inom AI oavsett bransch. På så vis kan Sverige fortsätta vara ett land där både arbetsgivare och arbetstagare växer tillsammans med teknologisk utveckling mot ökat välstånd.

 

 

 

När samhällsutmaningar blir chefens vardag

/0 Kommentarer/i , , , /av

Vid mina besök ute hos medlemmar i olika företag och verksamheter slås jag av hur ofta chefer har att hantera sociala utmaningar som organiserad brottslighet, politisk polarisering och segregation. Dessa utmaningar bottnar i sociala faktorer utanför arbetsplatsen, men har ändå en direkt och påtaglig inverkan på chefers förutsättningar att leda.

Ledarnas senaste rapport, När samhällsproblem blir chefens vardag – Ledarskap i skuggan av sociala risker, bekräftar tydligt den bild jag möter där ute. Rapporten visar hur samhällets utmaningar slår rakt in i chefens vardag och påverkar både chefer och deras organisationer på flera nivåer.

Åtta av tio chefer i vår undersökning uppger att de påverkas av sociala risker i någon form, vilket resulterar i ökad stress och arbetsbelastning, försämrad hälsa och utmaningar med att uppnå verksamhetsmål. Samtidigt rapporterar nio av tio chefer att deras organisationer påverkas negativt, med konsekvenser som ökade kostnader för säkerhet och riskhantering samt störningar i verksamhetens effektivitet och stabilitet. Även den interna dynamiken och medarbetarna påverkas negativt. Detta är allvarligt.

Dessa problem är långt ifrån isolerade till en viss bransch eller sektor – de drabbar chefer på alla nivåer och kräver gemensamma insatser för att lösas. För att öka förståelsen för den komplexitet som chefer möter när de tvingas hantera konsekvenserna av en otrygg omvärld, arrangerade vi nyligen ett webbinarium där vi bjöd in socialminister Jakob Forssmed, partiledaren Muharrem Demirok, Almegas VD Ann Öberg och kommundirektören Tobias Åsell för att diskutera dessa utmaningar. En viktig slutsats från samtalet var att detta inte är en utmaning som chefer eller enskilda aktörer kan lösa på egen hand. Det krävs ett nära samarbete mellan beslutsfattare och arbetsgivare för att minska riskerna som påverkar chefers arbetsmiljö och verksamheters stabilitet.

I rapporten presenterar vi flera konkreta förslag för att stärka chefers förutsättningar att hantera dessa risker på ett hållbart och långsiktigt sätt. Förslagen riktar sig till både arbetsgivare och politiker, och vi på Ledarna hoppas dessa tas på allvar. Genom att stärka ledarskapet och cheferna kan vi skapa ett samhälle som är bättre rustat att möta både dagens och framtidens utmaningar.

Det är dags att ta chefers utmaningar med sociala risker på allvar!

Här kan du läsa rapporten och se webbinariet:

 

Hållbar omställning börjar och slutar med ledarskapet

/0 Kommentarer/i , , , , /av

I Azerbajdzjan genomförs den här veckan FN:s klimatmöte COP29. Fokus är förhandlingar om den rika världens bidrag till fonder för klimatbistånd. Världens fattiga länder behöver stora belopp för att kunna möta klimatförändringarna.

Hittills har FN:s klimatmöten inte lyckats vända ner utsläppskurvorna i den utsträckning som krävs. Men kanske utmynnar mötet i konkret handling denna gång? Världen har under 2024 upplevt det varmaste året på 125 år med dödliga extremväder som följd.

Det har varit skyfall i Dubai och torka i Amazonas. Upp och nervända världen med andra ord. Vi har helt nyligen kunnat följa den katastrofala översvämningen i spanska Valencia med ett stort antal döda. Det är bråttom nu. Världens ledare har ett stort ansvar och en skyldighet att agera för att våra unga ska fortsätta att ha hopp om en framtid.

Samtidigt väljs Trump till president i USA ännu en gång. Han har utlovat mer oljeutvinning, är skeptisk till klimatforskningen och det finns en risk för att USA drar sig ur Parisavtalet.

På TV4 och TV4 Play sänds just nu en dansk serie, En familj som vår, en dystopi som skildrar hur klimatförändringarna gör Danmark obeboeligt. Rollkaraktärerna i serien kämpar för att få uppehållstillstånd i andra europeiska länder, samtidigt som allt fler nationer stänger sina gränser. Det är fiktion men det otäcka är att det inte känns helt orealistiskt.

Det som sker i vår omvärld har också en tendens att tränga sig in på våra arbetsplatser. Konflikter i vår omvärld kan ge bränsle till konflikter mellan medarbetare. Krig och klimatkatastrofer kan göra även den mest optimistiska personen nedstämd.

Som chef blir du säkert också påverkad, samtidigt som du behöver hantera det som sker i den egna arbetsgruppen och med dina medarbetare.

I väntan på att världens ledare tar modiga och nödvändiga beslut, finns det mycket vi kan göra i vardagen, både i privat- och arbetslivet. Omställningen till ett miljömässigt, socialt och ekonomiskt samhälle möjliggörs genom både stora och små beslut. Det handlar om ledarskap, på alla nivåer och i alla typer av verksamheter. Därför är jag säker på att det händer mycket positivt ute på våra arbetsplatser, i stort och i smått.

Dela gärna med dig av dina ljuspunkter, för det är sådant vi alla behöver. Vad gör du som chef tillsammans med dina medarbetare för att bidra till en hållbar framtid?

 

 

Vi måste ställa om nu – det finns ingen väg bakåt utan vi måste framåt!

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Den senaste tiden har vi nåtts av nyheter om utmaningar inom den industri som satsar på den gröna omställningen. Northvolt i Skellefteå har behövt säga upp personal och däribland medlemmar i Ledarna. LKAB drar ner på takten för att framställa fossilfritt stål i Hybrit-projektet. Samtidigt nås vi av nya forskarrapporter som pekar på en accelererande klimatförändring. FN:s senaste klimatrapport pekar på risk för en 3:gradig höjning. Vi kan klara 1,5 graders målet, menar rapporten men då är det bråttom. Då måste de globala målen minskas med 42 procent till 2030 och med 57 procent till 2035, jämfört med nivåerna 2019.

Det är ingen tvekan om att vi måste ställa om nu! Läget är allvarligt och det är nu det krävs ett aktivt och delvis nytt ledarskap på alla nivåer. Axel Carlberg, professor i etik skriver i boken ”Etik i krisens skugga”:

”Inte minst klimatkrisen tvingar oss att radikalt tänka om och tänka till kring morgondagens ledarskap.”

Carlberg menar att vi måste förstå att ledarskapet har en större uppgift än att bara skapa maximerande vinst. För utan planet har vi ingen affär. Eller som Larry Fink, vd för BlackRock, en av världens största fondförvaltare, säger: vi kommer främja en intressekapitalism där frågor om klimatomställning och rättvisa får en mer framträdande roll.

Vi behöver i dessa tider peka på de krafter som vill en förändring. Myndigheten Fossilfritt Sverige har tagit fram 22 färdplaner för fossilfri konkurrenskraft. Färdplanerna ger en tydlig bild av att näringslivet i Sverige vill och kan bidra till att skapa förändring. Färdplanerna visar att det finns en tydlig tillväxt i den gröna omställningen. Sverige kan bli världsledande.

Forskningsprogrammet Fairtrans visar i sin senaste rapport på att det finns starkt folkligt stöd för att snabbt ställa om samhället. Många anser att omställningen är dyr och kommer att innebära uppoffringar, men ännu fler bedömer att omställningen är en möjlighet som kan skapa nya arbetstillfällen.

Omställningen innebär att vi måste hantera målkonflikter. Det är nu vi behöver ledare som har modet att stå upp mot kortsiktig opportunism och som kan bära berättelsen om det fossilfria samhället och förklara de nödvändiga förändringar som måste göras för att nå målet.

Ledarskap på alla nivåer kan göra skillnad. Vi behöver rusta Sveriges chefer för den inspirerande, utmanande och tuffa transformationen mot den helt nödvändiga omställningen.

 

Får chefen inte vara sjuk?

/0 Kommentarer/i , , /av

I veckan presenterade Falck statistik som visar att chefer i betydligt lägre utsträckning än medarbetare är sjuka. Korttids-sjukfrånvaron under september var 13 procent för medarbetare men endast fyra procent för chefer.

Falck valde att göra en fördjupad undersökning som visar att en förklaring är att chefer helt enkelt inte sjukskriver sig, utan arbetar hemifrån istället. Över hälften av cheferna arbetar när de är sjuka och mer än var fjärde chef håller åtminstone sporadisk koll på mail och telefon.

Jag blir inte förvånad. Vi vet att chefer har en hög arbetsbelastning och att de nästan alltid förtroendearbetstid. När du är frånvarande som chef är det sällan någon annan som går in och  hanterar dina uppgifter. Du är väl medveten om att jobbet läggs på hög och att det väntar på dig när du är tillbaka. Tack vare, eller kanske på grund av, att många kan arbeta hemifrån så möjliggör det för chefer att arbeta trots sjukdom.

Men detta har en baksida. Vid sjukdom signalerar kroppen att du behöver vila och återhämtning. Om du inte lyssnar på de signalerna får det hälsomässiga konsekvenser på sikt.

Lena-Karin Allinger på Falck säger: ”Vi vet att många chefer upplever en hög arbetsbelastning och brist på stöd och avlastning. Att ständigt vara närvarande och uppkopplad får hälsomässiga konsekvenser oavsett om vi är medarbetare eller chefer. Det finns all anledning att lyfta frågor om chefers arbetsmiljö.”

Det här är något som vi på Ledarna kan skriva under på. Chefers fokus ligger primärt på medarbetares arbetsmiljö och både dem själv och deras arbetsgivare glömmer ibland bort att chefer också är anställda.

Ledarnas rapport, Chefens egen arbetsmiljö – vem företräder chefen? , visar att det främsta skälet för de chefer som sällan eller aldrig pratar om sin egen arbetsmiljö, är att deras fokus ligger på just medarbetarnas arbetsmiljö.

Detta har även Arbetsmiljöverket uppmärksammat på senare år. Malin Cato, projektledare, konstaterar att ”chefer glöms ofta bort i det systematiska arbetsmiljöarbetet. Ett hållbart arbetsliv måste inkludera alla på arbetsmarknaden”.

Känner du som chef igen dig? Jobbar du också fast du egentligen borde vila och återhämta dig?

 

Arbetstidsförkortning med bibehållen lön, vad säger forskningen?

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

Arbetstidsförkortning är fortsatt en av de hetaste frågorna på svensk arbetsmarknad 2024 och ser även ut att kunna bli en valfråga 2026. Men hur blev det så? Det korta svaret är väl att vi inte haft någon förändring i den lagstadgade arbetstiden de senaste 50 åren samtidigt som pandemin har väckt frågan kring ”work-life-balance”.

Med anledning av ovan har det också skrivits en uppsjö av nyhetsartiklar i ämnet. De refererar dock oftast till hälsovinster i enstaka organisationer som provat på förkortad arbetstid under en begränsad tid. Sällan hänvisas till forskningsstudier som på ett korrekt sätt mäter alla effekter och på så vis väger det goda, hälsofördelar, mot det onda, minskad produktion och ökade kostnader. Här går vi dock miste om något då det är i denna vågskål som kärnan i själva diskussionen kan hittas. Det vill säga om förkortad arbetstid med bibehållen lön kan leda till hälsofördelar samtidigt som det inte påverkar produktion och kostnader negativt. Om så inte är fallet blir det svårt att få igenom hos såväl arbetsgivare som samhället i stort.

Vad säger då forskningen kring ämnet? Utan att bli allt för långrandig finner jag tre slutsatser:

1) Förkortad arbetstid med bibehållen lön verkar relativt tydligt leda till hälsofördelar, åtminstone självrapporterat välbefinnande. Däremot är det inte är helt klart hur långtidseffekterna ser ut. Och hälsoeffekterna verkar större när man går från riktigt lång arbetstid till vad vi idag räknar som mer normala nivåer.

2) De flesta studier i ämnet består av kommersiella rapporter av tveksam kvalitet (något som också påpekats av Lena Lid Falkman och Lars Calmfors i två separata artiklar jag kan rekommendera i ämnet). De kommersiella rapporterna utgår oftast från initiativet ”four-day-week” (4DW) som håller i stora internationella experiment där företag prövar om förkortad arbetstid med bibehållen lön kan leda till positiva hälsoeffekter, och som ibland med vänsterhanden också inkluderar ett mått på produktion. Det största problemet med dessa studier är dock att de sällan nämner att om ett företag på eget bevåg ansluter sig till ett sådant experiment så har de mest troligt redan bedömt att modellen kan passa deras verksamhet och urvalet blir snedvridet. Dessutom inkluderar dessa studier sällan en kontrollgrupp där man jämför effekterna av de som genomfört en arbetstidsförkortning mot de som arbetar på som vanligt, undantaget är studien från Island som finns länk till nedan. Det gör att resultaten från dessa studier är långt från säkra och kan inte jämställas med att tillämpa en arbetstidsförkortning på arbetsmarknaden som helhet.

3) Gräver man djupare går det att finna studier av högre kvalitet*, där de mest relevanta är de som jämför effekter mot kontrollgrupper samt de som studerar flera olika länder och väger samman effekterna. Den studien som jag dock tycker är av störst intresse publicerades 2024 men undersöker införandet av lagstadgad 40-timmars vecka med bibehållen lön från tidigare 44-timmar i Portugal 1996 (arbetstiden minskade dock i genomsnitt med 2,5-timmar eller ca 6 procent då många inte arbetade 44-timmar). Resultaten visar att sysselsättningen i landet minskade med 2 procent på grund av att kostnaden för arbete ökade vilket gjorde att man i lägre grad nyanställde när någon slutade. Produktionen minskade i sin tur med 4 procent. Effekterna på sysselsättning och produktion var därmed mindre än minskningen i arbetstid, då produktiviteten ökade något, men sammantaget var de samhällsekonomiska effekterna ändock negativa. Vidare var effekterna mer negativa i kapitalintensiva branscher där man lättare kunde ersätta arbete med kapital. Det betyder att maskiner ersatte människor när kostnaderna för arbete steg per timme. Detta är särskilt intressant att beakta i tider av snabb AI-utveckling.

Det kanske mest intressanta resultatet från Portugalstudien är dock att i organisationer som lyckades minska sin arbetstid till 40-timmar genom förhandling mellan parterna fanns inga negativa effekter på produktion eller sysselsättning. Det kan finns flera anledningar till detta men främst verkar vara att det ledde till en gradvis sänkning av arbetstiden vilket gav längre tid för anpassning. Den minskade arbetstiden kunde därmed mötas upp av en gradvis ökning av produktiviteten för att hålla produktionen konstant.

Sammantaget är min bedömning, givet rådande forskningsläge, att det kan vara en god idé att på sikt minska arbetstiden på branschnivå via förhandlingar. På så vis kan det ske via en stegvis nedtrappning utifrån branschens förutsättningar och samtidigt leda till förbättrad hälsa för de anställda, inklusive chefen, utan en förlust i produktion, ökad produktivitet. Att det dock skulle ske utan ökade kostnader har jag svårt att se. Dels kommer investeringar krävas inom produktivitetshöjande åtgärder, läs AI etc. samt dels att vissa yrken kräver 24 timmars närvaro vilket i sin tur kommer innebära utökad personalstyrka. Samtidigt skulle dessa ökade kostnader kunna förmildras genom att de leder till positiva samhällsekonomiska effekter som ökad produktivitetstillväxt och sysselsättning.

Jag vill också passa på att tipsa om att Ledarna har ett webbinarium kring arbetstidsförkortning 25 oktober, ”Arbetstidsförkortning – mer eller mindre arbete för chefen?”. Länk till information och anmälan hittar ni här.

*Exempelvis OECD (tittar på flera olika länder samtidigt, refereras också till i Lars Calmfors artikel), 4DW från Island (den mest intressanta inom de kommersiella rapporterna då det är det största experimentet inom offentlig sektor, innehåller kvantitativ data kring produktion, det finns en kontrollgrupp att jämföra utfallen mot samt att den inkorporerar chefsperspektivet), Svenskt näringslivs, samhällsekonomiska beräkningar med flera.

 

 

Hur påverkar minskande födelsetal chefens roll?

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

I tisdags 3 september rapporterade Sveriges radio att Skövde kommun oväntat lägger ner Käpplunda förskola med anledning av det minskade antalet barn i kommunen. Det är dock långt ifrån enbart Skövde som står inför denna utveckling, enligt SKR kan var tionde förskola tvingas stänga på grund av barnbrist.

Utvecklingen bekräftas i SCBs senaste befolkningsframskrivning som visar att för 2023 var det fruktsamhets-talet 1,45 barn per kvinna, det lägsta någonsin sedan mätningarna började i Sverige 1749. Befolkningstillväxten förväntas också att fortsätt vara låg. De kommande tio åren beräknas befolkningen i Sverige öka med drygt 250 000 människor eller cirka 0,26 procent per år, för de senaste 10 åren låg tillväxten på omkring 0,9 procent årligen. Om utvecklingen blir besannad, vilket är troligt på kort sikt, kommer det att få effekter på samhällsekonomin och i sin tur Sveriges chefer.

Minst två ”branschspecifika” kortsiktiga effekter, samt en mer generell och tillväxthämmande effekt, kan påverka chefer.

1) Om det föds färre barn blir det lägre efterfrågan på BB, förskola, grundskola och så vidare. Samtidigt lever vi längre vilket gör att vi istället får ett ökat behov av sjukvård, äldrevård och så vidare. Det kan skilja mellan olika kommuner och regioner, men på generell nivå är det ett faktum. SKR visar här att alla Sveriges kommuner kommer få en minskad andel 1-5 åringar samtidigt som de får en ökad andel 80-plussare de närmaste fem åren. Kommunerna kommer att behöva flytta resurser från barn till äldre. Det påverkar chefer inom dessa verksamheter där vissa blir tvungna att skära ner på personal och kanske själva bli av med jobbet, medan andra står inför stora rekryteringsbehov med mer personal och fler chefer.

2) Bostadsbyggandet har nästan halverats för 2023 jämfört med de senaste 5-10 åren till cirka 30 000 bostäder. I och med SCBs befolkningsframskrivning kan antalet nybyggda bostäder nu bli ännu färre. Handelsbanken uppskattar här att endast cirka 11 000 bostäder per år behövs för att hålla jämna steg med befolkningsutvecklingen. Om vi utgår från att Sverige har en viss ”investeringsskuld” inom bostadsbyggandet hamnar en mer rimlig byggtakt framåt på cirka 30 000 bostäder per år, se exempelvis SBAB här. Därmed förväntas den framtida byggtakten hamna i nivå med krisåret 2023. Det kan ge stora konsekvenser för chefer inom branschen. Många företag har redan genomfört åtstramningar men för de som ”övervintrat” anställda i förhoppning om bättre konjunktur kan det bli svårt. För att minska de negativa sysselsättningseffekterna kan chefer behöva utveckla sin verksamhet mot att mer fokusera på ett ökat renoveringsbehov av den befintlig bostadsstocken och/eller infrastruktur där investeringarna förväntas öka framåt.

3) Den mer generella och branschöverskridande effekten har att göra med prognosen kring antal tillkommande personer i arbetsför ålder de närmaste tio åren. SKR beräknar att endast cirka 166 000 personer förväntas tillkomma i arbetsför ålder 2024-2033. Det kan jämföras med 2014-2023 då det tillkom cirka 356 000 personer i arbetsför ålder, nämnas bör att vi under denna period hade en mycket hög flyktinginvandring. På längre sikt kan problemet bli värre om andelen barn fortsätter att minska. Befolkningspyramiden rör sig helt enkelt i omvänd riktning. På en arbetsmarknad där vi redan idag har stora problem med kompetensförsörjningen så förväntas tillväxttakten av arbetsför befolkning alltså att minska. Det kan skapa problem för chefer i Sverige då en internationell undersökning från Göteborgs universitet 2023 visar att Sveriges chefer har ett relativt stort ansvar i att fatta rekryteringsbeslut och kompetensutveckla personal jämfört med andra liknande länder.

Sammantaget kan SCBs senaste befolkningsprognos, om den besannas, skapa ytterligare ansträngning på en redan belastad kompetensförsörjning där chefen hamnar i centrum. Därför är det bekymrande att vi har såväl sjunkande PISA-resultat som en lägre andel av lönesumman som går till personalutbildning samt färre antal utbildningsdagar per år jämfört med andra liknande länder, se åter studie från Göteborgs universitet.

Omställningsstudiestödet för yrkesverksamma är ett steg i rätt riktning och har förändrat förutsättningarna för vidareutbildning i grunden. I botten ligger ett avtal mellan de 26 fackförbund inom PTK som vi representerar, LO och Svenskt Näringsliv. Men för att det ska få effekt måste det också finnas ett tillräckligt utbud av kurser att söka som till form och innehåll passar yrkesverksamma och arbetsmarknadens behov. Och handläggningstiden för omställningsstudiestödet är idag alldeles för lång och måste kortas.

Jag tror dock inte att det räcker. Vi behöver göra ännu mer för att den bristande kompetensförsörjningen inte skall leda till tappad internationell konkurrenskraft och tillväxt. Sverige behöver också bli bättre på att locka till sig utländsk arbetskraft. Detta genom att visa på vilket attraktivt land Sverige är att bo och arbeta i men också genom att förenkla, inte försvåra, för personer med relevanta utbildningar att komma till vårt land.