Svårt hitta lyckade chefer – kanske beror det på var du letar?

I helgen publicerade DN en debattartikel skriven av Mats Alvesson, professor, lednings- och organisationsforskare vid Lunds universitet. Han menar att behovet av och synen på ledarskap är starkt idealiserat och ifrågasätter värdet av ledarutveckling.

Ett av Alvessons epitet är att han sticker ut hakan och provocerar. Eller vad sägs om citatet ”Faktiskt är det ovanligt att vid djupare forskning finna exempel på riktigt lyckade chefer. Inte sällan blir det hela ofrivilligt komiskt eller till och med tragiskt.”?

Visst är det lätt att bli upprörd när både du och jag vet hur många chefer som gör sitt allra yttersta. Det får mig att undra över var Alvesson har letat chefer och vad han menar med ”lyckade” sådana. Jag blir också förvånad över att han lyfter fram just universiteten som välfungerande institutioner utan ledarskap. Jag har genom åren fått mig till livs helt andra beskrivningar.

Jag menar att Alvesson i artikeln beskriver en förhärskande syn på medarbetare som ”bihang till chefen” som är den som vet och kan bäst. En syn jag tror många ifrågasätter då den tiden sedan länge är förbi. I dagens arbetsliv behöver allas kompetens tas tillvara, inte bara chefens.

Men om du lägger dina upprörda känslor åt sidan (om du är chef) så finns här en hel del som beskriver chefers utmaningar. Nämligen den omfattande del av tiden som upptas för möten, administration, budget m.m. Tid som många chefer gärna skulle ägna åt mer närvaro och dialog med medarbetare. Men faktum är att detta också är en del av chefsuppdraget. Chefskap går inte att separera från ledarskap. Oavsett om ledarskapet är idealiserat eller inte, så utövar varje enskild chef någon form av ledarskap. Det kan ske mer eller mindre medvetet. Men ledarskapet är hur chefen agerar och relaterar. Det som för omgivningen är synligt tolkas som ledarskap.

I går kom replik på artikeln där Alvessons kollegor inom akademin ger svar på tal. De skriver bland annat att ”Vår erfarenhet är att det finns gott om lyckade chefer inom akademin. Vad som utmärker dem är ett samordnande, integrerande och lyssnande ledarskap fjärran från de uppblåsta ideal som Alvesson talar om, men inte heller universitet och högskolor klarar sig utan ledarskap.”

Hur tänker du som chef om det Alvesson skriver och vad är en ”lyckad” chef enligt dig?

 

 

Stå inte kvar på perrongen

Som chef har du fokus på både din egen och dina medarbetares arbetsmiljö och hållbarhet över tiden. Till det läggs nu i snabb takt ett ökande fokus på företagens och samhällets hållbarhet. Såväl ekonomiskt, som socialt och ekologiskt.

Man kliver upp lite extra tidigt och stressar iväg till en alldeles för dyr taxi eller flygbuss. Känner sig lite osäker på hur omfattande köerna till säkerhetskontrollen är på tisdagar, så det gäller att ha lite marginaler när man kommer ut till avgångshallen.

Kontrollen går trots allt ganska smidigt, även om du blir tvungen att ta av dig både skor och bälte så att den redan klibbande skjortan skrynklar sig runt magen.

Sen blir det 35 minuters dötid framför gaten innan du kan tränga dig in i gången och ner i ditt säte för att med säkerhetsbältet åtdraget försöka pilla i dig lite yoghurt och kaffe med armbågarna hårt pressade mot kroppens sidor. Ganska snart går ni in för landning, du slår ihop datorn efter 37 minuters arbete. Sen börjar allt om i omvänd ordning – väntan, trängsel, transfer.

Men sen är du i Göteborg! Och du har tjänat 2 minuter jämfört med kollegorna som tog tåget!

KTH har i en studie jämfört resande med flyg och tåg. Där konstateras att tåget är billigare, håller tiderna bättre och ger möjlighet för resenärerna att jobba under resan i mycket högre utsträckning än flyget. Dessutom är restiden i många fall bara marginellt längre. I fallet Stockholm-Göteborg går flygresan bara två minuter snabbare om du räknar in transfer, säkerhetskontroller och väntetid.

Det finns många vinster med att minska inrikesflyget. Och vi vet att klimatet skulle må bra av det.

För samhället är det naturligtvis inte samhällsekonomiskt hållbart att medborgare flyger sträckor som restidsmässigt kan matchas av elektrifierade tåg. Jag menar därför att infrastrukturen kring tågresande bör prioriteras och utvecklas. Samtidigt bör korta flygresor där tågalternativ finns bli avsevärt mycket dyrare.

När det gäller näringslivet och andra arbetsgivare kan man ju undra varför man är beredd att betala mer för ett alternativ som tar lika lång tid som tåget, men innebär avsevärt kortare tid till arbete under resan? Enligt alla ekonomiska teorier bör man omedelbart sluta med det. Tänker man dessutom på företagets varumärke så känns det självklart att prioritera miljömässigt hållbara alternativ. Det ligger i tiden.

För den enskilde resenären som är på väg till det där viktiga mötet i Stockholm, Göteborg eller Sundsvall finns en rad vinster att välja tåget. Den största vinsten handlar nog om den egna personliga hållbarheten. Att få tre timmar till återhämtning eller fokuserat arbete i en lugn miljö i stället för 37 minuter bland stressade kaffekoppar är så klart värdefullt. Att skapa sig en hållbar arbetsmiljö är en nödvändig lyx. Som chef har du ofta ett hårt tryck på dig och måste tänka på att du ska räcka länge.

Fundera gärna över hur ni bokar resor i din verksamhet. Chefer har ofta möjligheten att påverka inte bara sitt eget resande, utan även sina medarbetares tjänsteresor. Som chef kan du förändra både genom dina beslut och genom att förändra kulturen, som den kulturbärare du är. Räkna gärna på olika alternativ, som KTH har gjort. Jag tror du kommer att bli förvånad.

Ofta trampar vi bara vidare i gamla fotspår när vi gör våra val av resor. Se istället till att ge dig själv och dina medarbetare lite andrum, samtidigt som du effektiviserar och sparar verksamheten pengar. Dessutom kommer det ganska snart att framstå som mossigt och gammaldags att ta flyget från Stockholm till Göteborg. Och då gäller det att inte stå kvar på perrongen!

Att hålla i längden som chef

De frågor och berättelser jag får höra när jag reser runt och träffar medlemmar handlar nästan alltid på ett eller annat sätt om förutsättningarna att vara långsiktigt hållbar som chef.

De kvinnor och män jag möter – oavsett chefsnivå, år i yrket, bransch eller yrkesområde – vittnar om att det är mycket stimulerade att vara chefer, men oroar sig över hur länge de orkar. För det är ett tufft jobb att vara chef. Det är ett yrke som ger mycket tillbaks, men det är också krävande.

Detta visar inte minst rapporten Chef i nöd och lust, som Ledarna tagit fram. Den bygger på en forskningsstudie som följt upp chefers arbetsförhållanden och karriärutveckling efter drygt tio år, kompletterad med en Novus-undersökning.

Långt ifrån alla hade under åren som gått valt att stanna i chefsyrket, men de som gjort det upplevde en högre grad av rollklarhet, utmaning i positiv mening, stöd från närmaste chef samt ett uppmuntrande och rättvist ledarskap från närmaste chef.

Det här är viktiga lärdomar för arbetsgivare som ser värdet i att chefer trivs och utvecklas i sin chefsroll, och bidrar till att utveckla verksamheten. Chefer behöver rimliga förutsättningar för att utöva ett gott ledarskap och för att kunna och vilja verka som chefer över tid.

Som Sveriges chefsorganisation tar självklart Ledarna sitt ansvar och stöttar medlemmarna. Men ytterst är arbetsförhållanden – även för chefer – en arbetsgivarfråga. Med rätt stöd kan Sverige få de bra och långsiktigt hållbara chefer som så väl behövs.

Chefens chef är nyckeln

Kommer du ihåg när du tackade ja till ditt första chefsjobb? Kanske fick du en bra och rättvisande bild av jobbet redan i rekryteringsprocessen. Förhoppningsvis fick du en genomtänkt och gedigen introduktion som löpte över en längre tid. Det är en hel del att sätta sig in i och förstå när du landar i en ny roll och ny organisation. För att inte tala om att börja lära känna de människor som befinner sig där. Säkert hade både du själv och andra höga förväntningar på dig i din nya roll.

Idag presenterade vi på Ledarna rapporten Chef i nöd och lust – förutsättningar för en lång och hållbar chefskarriär. Den bygger på en forskningsstudie som följt upp 55 chefers arbetsförhållanden och karriärutveckling efter drygt tio år, kompletterad med en Novus-undersökning. En sak ur den rapporten vill jag särskilt lyfta här – betydelsen av chefens egen chef.

Chefens chef – ett ansvarsfyllt uppdrag

Chefens chef spelar en avgörande roll för chefers val att fortsätta som chef eller inte. Av 55 personer, som alla var chefer för tio år sedan, har 22 sedan dess lämnat uppdraget som chef. De som valt att fortsätta i chefsyrket skiljde sig signifikant redan för tio år sedan från de som lämnat. De rapporterade då ett bättre stöd från sin närmaste chef och att dennes ledarskap uppfattades som rättvist och uppmuntrande. De upplevde också en större klarhet över sin roll.

Rapporten visar att hur relationen till chefens egen chef och dennes ledarskap upplevs antingen kan demotivera till att fortsätta som chef eller till att utveckla chefen.

Att leda andra chefer är ett viktigt uppdrag för att organisationer ska behålla de chefer de behöver. Chefer på alla nivåer behöver en stödjande egen chef och det sociala stöd en bra relation innebär. Nya chefer behöver också en riktigt bra introduktion. Inte bara för en vecka eller två. Bara för att du är chef är ditt behov inte mindre av stöd och introduktion än för andra medarbetare. Att bli trygg och hållbar i sin chefsroll sker inte över en natt. Det krävs både praktisk erfarenhet och träning. Men resan kan bli väldigt mycket behagligare om chefen får extra stöd den första tiden.

Hur såg din introduktion ut när du blev chef? Var det något du så här i efterhand saknade eller hade önskat varit annorlunda?

Värdet av chefers hållbarhet blir alltmer synlig

Jag noterar med stor glädje att SSE Executive Education, som ägs av Handelshögskolan i Stockholm, erbjuder en nio dagars utbildning med namnet Hållbart ledarskap. En del av innehållet handlar om självinsikt, självmedkänsla (compassion), mindfulness, neuroledarskap och stresshantering.

Så varför blir jag glad av att se att just SSE Executive Education erbjuder den här utbildningen? Jo, institutionen har gott renommé, hög ranking internationellt och baserar alltid sina utbildningar på forskning. För många blir det först då ”på riktigt” och ”viktigt”.

På Ledarna har vi målmedvetet arbetat med det vi kallar Hållbara chefer under många år. Det vill säga, vad är det som krävs för att chefer ska kunna och vilja vara chefer över tid och samtidigt själva vara hållbara. Vi har forskning som bas, men också en bred erfarenhet från alla de tusentals chefer vi möter.

Min erfarenhet är att det är lätt att få gehör för att arbetsgivare vill att deras chefer ska vara hållbara, men det är desto svårare att få verkstad kring frågan när det verkligen gäller.

Något jag helt saknar i utbildningen Hållbart ledarskap är chefernas organisatoriska förutsättningar. När jag läser programinnehållet är det till största del riktat till individens egna förmågor och individuella utveckling. Jag vet att det inte är tillräckligt för att hålla som chef idag. Ännu större inverkan på chefers hållbarhet är de yttre, organisatoriska förutsättningarna. Vilka stödresurser som finns tillgängliga i organisationen, arbetsbelastning, hur stora medarbetargrupper chefen leder, är uppdraget tydligt m.m.

Att lära sig hantera stress och behandla sig själv väl är naturligtvis bra, men på längre sikt behöver vi vara mer uppmärksamma på orsakerna till stressen i arbetslivet och vad vi kan göra för att minska den. Annars blir det lätt bara fler bandage och plåster, utan att skadan någonsin blir lagad.

Vad tror du är den enskilt viktigaste faktorn för att hålla som chef på lång sikt?

Är delat ledarskap vägen till hållbara chefer?

Jag ska erkänna att jag har varit och delvis ännu är tveksam till delat ledarskap. Jag bloggade på temat för snart nio år sedan.  Men jag inser att delat ledarskap är en konkret åtgärd som skulle kunna skapa en mer hållbar vardag för många chefer. Särskilt chefer med väldigt stora medarbetargrupper och stor bredd av arbetsuppgifter.

I förra veckan var jag på ett seminarium som anordnades av AFA Försäkring där Marianne Döös, professor i organisationspedagogik vid Stockholms universitet, berättade om sin forskning kring delat ledarskap i skolvärlden. Hon har ägnat sig åt frågan under många år och är medförfattare till boken Delat ledarskap, som gavs ut 2013.

Hon inledde seminariet med att konstatera att ordet ”delat” i sig är klurigt. Menar vi delat eller rent av uppdelat? Det här är den första knepigheten med delat ledarskap – att vi har olika bilder av vad det faktiskt betyder.

Men oavsett tolkning så förutsätter delat ledarskap ett förtroendefullt samarbete, tät kommunikation och ett gemensamt ansvarstagande av två eller flera chefer för en organisation eller en del av organisationen.

I sin forskning har Döös identifierat fyra varianter av delat ledarskap. Den variant jag tror skulle vara gynnsam för många chefer är det hon benämner som samledarskap. Men det är kanske också den formen som är svårast att få till i praktiken. Det innebär att två formellt likställda chefer har hela mandatet gemensamt och ansvarar för samtliga uppgifter tillsammans. Detta till skillnad från funktionellt delat ledarskap där två chefer delar upp olika ansvarsområden och uppgifter mellan sig.

För visst vore det fantastiskt att som chef ha en förtrogen i sin närhet som man delar vardagens utmaningar och uppgifter med. Någon att bolla frågor med och till och med träna situationer på inför exempelvis ett svårt medarbetarsamtal.

Döös konstaterar att det finns ett antal avgörande faktorer för att detta ska fungera. Det kanske viktigaste är det hon benämner ”upplevelseperspektivet” – att de som delar ledarskapet upplever varandra helt prestigelösa, har ett ömsesidigt förtroende för varandra och delar gemensamma värderingar om hur man leder verksamhet och medarbetare. Finns inte detta på plats så är förutsättningarna inte särskilt ljusa för att ledarskapet ska fungera. Det är lätt att tänka sig utmaningarna med att rekrytera chefer för ett samledarskap.

Min upplevelse är att delat ledarskap inte är ett särskilt utbrett fenomen, men enligt Döös så verkar detta vara betydligt vanligare än vad åtminstone jag trodde. Det finns dock svårigheter att mäta omfattningen, just mot bakgrund av att vi menar så olika saker.

Har du egen erfarenhet av någon form av delat ledarskap?  Om det är så, vilka för- respektive nackdelar innebar detta?

 

 

 

 

 

När all effektivisering är genomförd återstår bara du, jag och gruppen

I decennier har företag och organisationer i Sverige varit framgångsrika med att effektivisera sina organisationer. Det har rivits pyramider, skurits ner, moderniserats, förändrats, digitaliserats, automatiserats, pyramider byggts upp igen etc. Allt för att nå största möjliga effekt, till lägsta kostnad och minsta möjliga resursutnyttjande.

Philip Runsten, Handelshögskolan i Stockholm, forskar om kollektiv intelligens. Och det slår mig att detta kanske är den sista resurs vi ännu inte nyttjar den fulla potentialen av.

Kollektiv intelligens handlar om att släppa fram hela intelligenspotentialen i en grupp. Ju mer komplexa utmaningar vi har att lösa och ju mer komplexa organisationer vi verkar inom, desto större är behovet av kollektiv intelligensen. En eller ett par individer besitter inte all den kunskap som krävs. Ytterligare ett tecken i tiden att expertchefen helt enkelt inte längre räcker till.

Philip Runsten visar i sin forskning att högpresterande grupper, där den kollektiva intelligensen är god, skiljer sig på många punkter från lågpresterande. De ställer exempelvis 2 300 procent fler utforskande frågor och lyssnar 1 500 procent mer. De är helt enkelt öppna för andras perspektiv och olikheter och beredda att lägga ner den energin det krävs för att processa andras kunskap för att tillsammans skapa helt ny kunskap eller nya tankar.

En högpresenterande grupp behöver naturligtvis vissa förutsättningar. Det måste vara en ”varm” grupp. Här är relationer en nyckelkomponent. Det krävs psykologisk trygghet för att alla ska känna sig bekväma med att tänka och tycka högt.

Forskningen om kollektiv intelligens följer jag med stort intresse och jag är i alla fall övertygad om att det finns enorma resurser som inte kommer till sin rätt. Jag funderar också på vad chefer kan och bör göra för att gynna den kollektiva intelligensen.

Vilken roll/ansvar har du som chef och vad kan du göra för att gruppens fulla intelligenspotential ska släppas lös?

När ingen chefsnivå är undantagen

Just nu ingår jag i ett gemensamt utvecklingsprojekt mellan Ledarna och arbetsgivarorganisationen Almega. Som ett led i vårt arbete är vi just nu ute på företagsbesök för att lyssna in hur tankarna går kring dagens och framtidens ledarskap. Vi besöker stora och små företag, globala och lokala. De flesta är medlemsföretag hos Almega.

Det är otroligt spännande att få insyn i helt olika företag och verksamheter och hur väl de lyckas omsätta sina olika ledarskapsfilosofier till att verkligen efterlevas i vardagen. Alla har naturligtvis också sina utmaningar, men de vi har besökt hittills verkar ha kommit väldigt långt med ett medvetet och systematiskt tänk och arbete kring ledarskapet. De är alla olika, men vissa gemensamma nämnare tycker jag mig redan skönja, även om många besök återstår.

Samtliga har en genomtänkt ledarskapsfilosofi och tydliga, väl kommunicerade värderingar. Men hur lyckas de omsätta dessa i vardagen?

En avgörande framgångsfaktor verkar  vara  att alla chefer, oavsett nivå, efterlever de önskvärda beteenden man kommit överens om. Det är då det verkligen händer. Som till exempel ett globalt företag som inleder alla möten, och då menar jag verkligen alla, på ett alldeles särskilt sätt som syftar till högt risktänkande. Detta sker oavsett om det är externa gäster med vid mötena eller ej.

De flesta vi träffar talar också ofta om ett närvarande ledarskap. Ledare som ser sina medarbetare och snabbt kan ge återkoppling och hantera eventuella problem som uppstår i verksamheten.

Att snabbhet och flexibilitet är viktigt för att klara konkurrensen är alla överens om. Det i sig kräver chefer som både tar och får ansvar, har befogenheter och som tillåts göra misstag. För vem vågar annars vara innovativ och testa?

Det här är bara början av vår resa för att fånga in flera stora frågor som rör ledarskapet för framtiden. Just nu är jag på väg till Göteborg för att träffa företrädare för ännu ett spännande företag och jag ser fram emot att ta del av deras tankar och idéer.

Vilka är de främsta framgångsfaktorerna för att ert önskvärda ledarskap ska genomsyra hela organisationen?

Ledarlärdomar av regeringsbildningen

Drygt 130 dagar efter valet så har nu Sverige äntligen fått en regering. Utan att ta ställning i det politiska innehållet så är det en imponerande bedrift att pussla ihop de stridande viljorna i S, MP, C och L; att lägga hårda ord från valrörelsen bakom sig och komma överens om en gemensam politisk inriktning.

Frågan är om det finns något som chefer och ledare kan lära sig från detta.

Efter några misslyckade försök att få olika partiledare att presentera ett hållbart regeringsalternativ så valde riksdagens talman Andreas Norlén ett lite annat grepp. För att flytta fokus från person till sak så övergick sonderingarna till att handla om vilka utmaningar man såg framför sig i de olika partigrupperna, och om det fanns samsyn – eller åtminstone förutsättningar för fortsatta samtal – om tänkbara lösningar. Det var ett klokt grepp, även om det just då inte resulterade i en regering.

Förhandlingarna mellan partierna fortsatte, även efter den misslyckade sonderingsrundan. Också frågor som var känsliga – som arbetsrätt, hyresreglering och asylsökandes möjlighet till familjeåterförening – kom upp på bordet och diskuterades. Och till slut lyckades de fyra partierna enas om gemensamma ställningstaganden.

En annan viktig lärdom kan dras av Vänsterpartiets reaktion och initiala vägran att släppa fram Stefan Löfven som statsminister under de förutsättningar som S, MP, C och L enats om. V kände sig förnedrade av skrivelsen i överenskommelsen att de skulle ställas utanför politiskt inflytande. Och det är begripligt. Om en överenskommelse mellan fyra parter bygger på acceptans från en femte så måste rimligen även den kunna känna att det finns en vinst med att acceptera. Ingen gillar att tas för given eller att offentligt reduceras till en dörrmatta.

I alla händelser är det är en historisk bedrift att få fyra riksdagspartier från de traditionella två blocken i svensk politik att lägga motsättningar åt sidan och enas om en politisk inriktning inom så många områden. Kan trilskande politiker klara det så borde det vara möjligt att reda ut även konflikter och låsningar på andra arbetsplatser.

Det enkla uppenbarar det komplexa

Jag hade förmånen att delta i en intern kompetensutveckling på temat organisationsteori och ledarskap. Vi anlitade Mats Agurén som vår lots genom detta tema.

Det som slog mig särskilt vid det här tillfället var hur en enkel bild så självklart kan visualisera sammanlänkade parametrar. Det är nog ingen slump att många modeller och teorier presenteras i fyrfältare. Ett enkelt sätt att uppenbara det som är allt annat än enkelt.

I just det här fallet talade vi om vad som händer i en organisation om något av begreppen ansvar, kompetens eller makt/inflytande saknas. Och sett i den här triangeln är svaren liksom självklara. Tänk dig själv en organisation där de som har ansvaret och tar besluten saknar kompetens. Det är inte svårt att föreställa sig att den organisationen snart möter sitt slutliga öde.

Jag tänker också på många av de första linjens chefer jag möter. De har ett stort ansvar och hög kompetens, men saknar många gånger inflytande för att få gehör för sina idéer i sina organisationer. En situation som blir frustrerande över tid. Ett tredje scenario är att ha hög kompetens och stort inflytande/makt, men inte behöva ta något ansvar för sitt handlande. För mig beskriver triangeln med all tydlighet att alla parametrar behöver samspela.

Tillsammans är chefer i en organisation skelettet som håller ihop och synkar olika delar. Blir det benbrott någonstans så påverkas hela organisationen.

Vad har du för favoritmodell som i all enkelhet förklarar mer komplexa sammanhang?