Nytt förbundspolitiskt program: Ledarskap tar större plats i samhällsbygget

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , , , , , , , , /av

Vid Ledarnas kongress i Norrköping i slutet av maj antogs ett nytt förbundspolitiskt program. Programmet ska gälla fram till 2030 och markerar en tydlig utveckling i Ledarnas samhällspolitiska position. Ledarnas kärnfrågor ligger fast och handlar fortsatt om ett starkt fokus på chefens vardag och organisatoriska förutsättningar. Men programmet ger en bredare syn på ledarskapets betydelse för hela samhällsutvecklingen.

Chefernas mandat, resurser, stöd, arbetsmiljö och möjlighet att utöva ett professionellt ledarskap är fortfarande centrala delar av programmet. Men det nya programmet sätter dessa frågor i ett större sammanhang – chefer är viktiga för att verksamheter ska fungera, men är också avgörande aktörer för en positiv samhällsutveckling.

I det tidigare programmet låg tyngdpunkten framförallt på ledarskapets värde i organisationer och på chefens förutsättningar i vardagen. I det nya programmet breddas perspektivet: ledarskap kopplas tydligare till frågor som rör demokrati, tillit, beredskap, klimatomställning, digitalisering och samhällsekonomisk utveckling. Ett gott ledarskap är inte bara viktigt för fungerande verksamheter, det är en förutsättning för ett robust, hållbart och demokratiskt samhälle.

När tilliten prövas, när verksamheter ska ställa om, när ny teknik förändrar arbetssätt och när kriser kräver snabba beslut är det chefer som ska omsätta politiska beslut, strategier och värderingar i praktisk handling. Chefer står mitt i samhällsförändringen.

Det nya programmet speglar en förändrad omvärld. Geopolitisk osäkerhet, krisberedskap och säkerhet får en tydligare plats än tidigare. Det är en viktig förskjutning. Chefer leder inte i ett vakuum. De leder verksamheter som påverkas av säkerhetsläget, av social oro, av organiserad brottslighet, av polarisering och av ökade krav på robusthet.

Ledarskap behöver i högre grad förstås som en del av samhällets samlade motståndskraft. Det ställer krav på arbetsgivare, beslutsfattare och organisationer att ge chefer rätt mandat, stöd och förutsättningar.

En annan tydlig förändring är att AI lyfts fram som en egen strategisk fråga. I det tidigare programmet fanns digitalisering med som en bred utvecklingstrend. I det nya programmet blir artificiell intelligens mer konkret kopplad till ledarskap, kompetens, etik, transparens och ansvar.

Samma sak gäller klimatomställningen. Klimatfrågan beskrivs inte bara som en övergripande samhällsutmaning, utan som något som kräver ledarskap i genomförandet. Här blir chefers roll konkret: att skapa riktning, hantera målkonflikter, driva förändring och göra omställningen möjlig i verksamheternas vardag.

Det nya programmet är också skarpare i flera sakfrågor. Det gäller exempelvis synen på tidsbegränsade chefsförordnanden, arbetsgivarens ansvar vid hot och utsatthet samt behovet av tydligare mandat och ansvarsfördelning. Där det tidigare programmet i högre grad formulerade principer, tar det nya programmet oftare ställning i konkreta frågor.

Det är en naturlig utveckling. När kraven på chefer ökar måste också förväntningarna på arbetsgivare och beslutsfattare bli tydligare. Det går inte att både lägga ett större ansvar på chefer och samtidigt lämna dem utan mandat, resurser eller organisatoriskt stöd.

Samtidigt är det viktigt att inte överdriva brottet med det tidigare programmet. Ledarnas grundläggande syn ligger fast: chef är ett yrke, ledarskap kräver rätt organisatoriska förutsättningar och lokal lönebildning med sifferlösa avtal, kompetensförsörjning, jämställdhet och mångfald är fortsatt centrala delar av förbundets politik.

Skillnaden är snarare att dessa frågor nu tydligare knyts till större samhällsutmaningar. Kompetensförsörjning blir inte bara en fråga för enskilda arbetsgivare, utan för samhällsekonomin. Arbetsmiljö blir inte bara en intern organisationsfråga, utan också en fråga om hur vi skyddar människor som bär ansvar i utsatta roller. Digitalisering blir inte bara effektivisering, utan också etik, kontroll och förtroende.

Med det nya förbundspolitiska programmet tar Ledarna ett tydligare steg som samhällspolitisk aktör. Det är en position som ligger nära organisationens kärna. För om chefer har betydelse för verksamheters resultat, arbetsmiljö och utvecklingskraft, har de också betydelse för hur samhället fungerar.

Fram till 2030 kommer Sverige att behöva hantera flera stora omställningar parallellt. I alla dessa frågor kommer ledarskapet att spela roll. Det nya programmet gör den insikten tydligare.

Därmed blir budskapet också tydligt: chefers förutsättningar är inte en smal professionsfråga. Det är en samhällsfråga.

 

Ta del av det förbundspolitiska programmet här.

 

 

Dörren till sommaren står öppen – går du ut genom den?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Det är något särskilt med veckorna före sommarledigheten. Kalendern ska tömmas, beslut ska landa, avstämningar ska hinnas med och sådant som skjutits fram under våren ska plötsligt lösas innan verksamheten går in i sommarläge. För många medarbetare markerar sommaren början på en efterlängtad paus. För landets chefer markerar den ofta något annat: slutspurten på ett halvår som krävt mer än vad som syns utåt.

Det är då mycket ska hållas ihop samtidigt. Verksamheten ska fungera under semestern. Bemanningen ska gå ihop och medarbetares behov ska mötas. Budgetar, uppföljningar och planer ska stängas eller förberedas inför hösten. Och samtidigt förväntas du som chef vara lugn, tillgänglig och tydlig när andra börjar räkna ner.

På många sätt är det chefen som håller upp dörren till sommaren för organisationen, så att andra kan andas ut. Frågan är bara vem som ser till att chefen själv hinner gå igenom den?

I den intensiva slutfasen är det chefens egen återhämtning som hamnar längst ner på prioriteringslistan. Inte för att chefer saknar förmåga att prioritera, utan för att chefsuppdraget ofta är konstruerat så att ansvaret växer snabbare än förutsättningarna.

Mönstret är tydligt och sträcker sig långt utanför sommarveckorna. I Ledarnas löneenkät för 2025 svarar nästan var fjärde chef att de sällan eller aldrig har tillräckligt med tid för återhämtning under en vanlig arbetsvecka. Det är en siffra som legat konstant hög år efter år. Det handlar därför inte om en tillfällig topp under en enskilt tuff vår, utan om ett strukturellt problem i chefers arbetsmiljö.

Vi på Ledarna ser den här verkligheten bland våra medlemmar varje dag. Vi möter chefer som prioriterar allas semester utom sin egen. Som svarar på det sista mejlet på väg ut genom dörren. Som tar med jobbtelefonen “bara ifall det skulle hända något”. Som vet exakt vad en utvilad medarbetare är värd för verksamheten, men som inte alltid ger sig själv samma utrymme.

Men återhämtning är inte en lyx eller en belöning vid sidan av ledarskapet. Det är en ren förutsättning för det.

När vi på Ledarna driver frågan om hållbara chefsuppdrag gör vi det för att vi vet att ekvationen annars inte går ihop. En chef som ständigt går på högvarv får till slut svårare att fatta de kloka, strategiska besluten, hålla riktningen i kriser och finnas där för sina medarbetare. Att prata om hållbara organisationer utan att säkerställa hållbara chefer är en omöjlighet.

Därför kan sommaren inte bara bli en logistisk övning i att ge andra ledigt. Den måste vara en påminnelse om att chefens återhämtning har ett eget, verksamhetskritiskt värde.

Inför sommarledigheten behöver ledningsgrupper och organisationer ställa sig de strukturella frågorna: Har våra chefer faktiskt organisatoriska möjligheter att koppla bort? Finns det tydliga mandat och fungerande ställföreträdare under semestern? Eller vilar hela verksamhetens beredskap på en enda person?

Det är lätt att hylla den chef som alltid ställer upp, alltid är tillgänglig och alltid löser problemen under radarn. Men ett ledarskap som bygger på permanent tillgänglighet är inte ett tecken på en robust organisation, det är en sårbarhet.

När sommaren nu står för dörren är det hög tid att ändra på logiken. Ett hållbart chefsuppdrag kan inte bygga på att den som håller upp dörren för andra, själv blir kvarlämnad på tröskeln.

Så till dig som leder i vardagen, se till att du faktiskt går igenom dörren i år. Koppla bort, lämna över och checka ut på riktigt. Du behövs i höst också.

En nyckel till Sveriges välstånd: Bra chefer!

/0 Kommentarer/i , , , /av

Sverige, och Europa för den delen, står inför flera strukturella utmaningar. För att bara nämna några: en åldrande befolkning och låga födelsetal gör att färre kommer att behöva försörja fler. En kraftig ökad konkurrens från länder som USA och Kina gör att våra företag tappar mark. Ett betydande behov av ökade resurser för att utveckla allt från vår försvarskapacitet till energiomställning etcetera.

En nyckel till att lösa denna dynamik är ökad produktivitet, det vill säga att producera mer/bättre för varje arbetad timme. Detta är grunden som byggt vårt välfärdssamhälle och kommer även vara så i framtiden. Eller som nobelpristagaren Paul Krugman sa, ”Productivity isn’t everything, but in the long run, it is almost everything”.

Produktivitet är därför inte en fråga för några få. Alla måste bidra. Politiker, utbildningssystemet, näringslivet och arbetsmarknadens parter har ett ansvar. Men det finns också en faktor som länge har underskattats i debatten: ledarskapet.

Chefen har stor påverkan på produktiviteten
Ny forskning från bland annat Göteborgs universitet visar att chefers betydelse för produktiviteten är större än vad många tidigare kunnat ana. Genom ett omfattande experiment (följt av tillämpningar i verkligheten) där chefer slumpmässigt tilldelades olika arbetsgrupper, kunde forskarna isolera chefens faktiska bidrag. Resultatet är slående. En skicklig chef får konsekvent arbetsgrupper att prestera bättre än vad gruppmedlemmarnas samlade individuella kapacitet egentligen förutsäger.

Forskarnas slutsats är att kvaliteten på chefens ledarskap betyder ungefär lika mycket för gruppens prestation som den samlade produktiva förmågan hos medarbetarna. Det innebär att två grupper med samma kompetens och samma förutsättningar kan prestera mycket olika beroende på vem som leder dem.

Det är ett viktigt resultat. I debatten talas det ofta om kompetensbrist, investeringar och teknikutveckling. Betydligt mer sällan diskuteras ledarskapets betydelse för produktiviteten. Men om organisationer kan höja kvaliteten på sitt ledarskap finns här en betydande potential.

Hur är en bra chef?
Forskarna identifierar några centrala mekanismer bakom de framgångsrika chefernas resultat. De är bättre på att följa upp verksamheten och upptäcka flaskhalsar. De fördelar arbetsuppgifter utifrån medarbetarnas styrkor och de lyckas hålla motivationen uppe. Produktivitet skapas därmed genom vardagligt ledarskap: att ge riktning, skapa förutsättningar, följa upp och få människor att fungera tillsammans.

Vi på Ledarna anser också att för att en chef ska vara en bra chef behöver de ges rätt förutsättningar. Det kan handa om att skapa möjligheter för god arbetsmiljö, tillräckligt med ekonomiska och personella resurser, stöd från överordnad, tillräckligt mandat, kompetensutveckling och så vidare. Det är inte lätt att vara en bra chef som hjälper sin arbetsgrupp att nå sin fulla potential och därmed bidra till ökad produktivitet om förutsättningarna inte ger utrymme leda på rätt sätt.

Slutsats
I en tid då produktivitet blir allt viktigare för Sveriges framtida välstånd har vi helt enkelt inte råd att underskatta ledarskapets betydelse. Den nya forskningen bekräftar ledarskapets värde genom att visa att en bra chef kan vara skillnaden mellan att en arbetsgrupp bara fungerar eller att den når sin fulla potential. Därför behöver fler organisationer se chefsförsörjning och goda chefsförutsättningar som en strategisk investering. För ibland handlar ökad produktivitet inte om att människor ska arbeta hårdare – utan om att de leds bättre.

När kortsiktigheten tar över – vem värnar den långsiktiga tillväxten?

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

När den ekonomiska debatten domineras av inflationstal, BNP-kvartal och nästa konjunkturprognos är det lätt att tappa bort det som faktiskt avgör Sveriges välstånd över tid, vår långsiktiga förmåga att skapa tillväxt. Det är också kärnan i det resonemang som nationalekonomen Lars Calmfors nyligen förde fram. Om vi lägger all energi på att hantera tillfälliga svängningar riskerar vi att missa de reformer och investeringar som bygger ett starkare Sverige på sikt.

För chefer är detta inte en abstrakt samhällsekonomisk diskussion. Det är vardag. Chefer förväntas leverera här och nu, samtidigt som de ska utveckla verksamheten, säkra kompetens, driva innovation och skapa hållbara resultat. Den spänningen är välbekant i många organisationer. När allt fokus läggs på det omedelbara blir utrymmet för strategiskt ledarskap mindre. Det påverkar inte bara chefen, utan också verksamhetens förmåga att utvecklas.

Här är Ledarnas perspektiv tydligt. Chefer måste ha rimliga förutsättningar för att kunna ta ansvar. Inte bara för dagens leverans, utan också för morgondagens utveckling. Det kräver mandat, tillit och möjlighet att arbeta långsiktigt. En chef som ständigt styrs mot korta utfall får svårare att bygga lärande organisationer, stärka medarbetares kompetens och fatta beslut som håller över tid.

Det är därför frågor som produktivitet, utbildning, innovationsförmåga och arbetskraftens rörlighet också är ledarskapsfrågor. De avgörs inte enbart i politiken, utan i hög grad i verksamheternas vardag. Chefer är centrala för att omsätta ambitioner till handling. Men det förutsätter att systemen runt dem stödjer långsiktighet i stället för att enbart premiera snabb återrapportering, detaljstyrning och kortsiktig effektivisering.

Det gäller också den svenska modellen. Dess styrka ligger i balansen mellan ansvarstagande parter, kollektivavtal och lokal anpassning. Modellen har under lång tid bidragit till både konkurrenskraft och stabilitet. Men den bygger på att vi orkar hålla fast vid ett längre perspektiv än nästa rubrik, nästa kvartal eller nästa politiska utspel. När kortsiktigheten får styra riskerar också tilliten och handlingsutrymmet i arbetslivet att försvagas.

Därför är det intressant när Calmfors efterlyser ett tydligare fokus på tillväxtens långsiktiga drivkrafter, som produktivitet, utbildning och innovation, och till och med ett särskilt tillväxtmål för Sverige. Oavsett hur en sådan modell skulle utformas pekar han på något viktigt, vi behöver ett samhällssamtal som i högre grad handlar om vad som bygger kapacitet, konkurrenskraft och välstånd över tid. Där har chefer en självklar plats.

Bra ledarskap handlar nämligen inte om att bara hantera trycket i stunden. Det handlar också om att hålla riktningen när omvärlden drar åt olika håll. Att investera i människor, organisering och utveckling är inte ett sidospår från produktivitet, det är en förutsättning för den. Om Sverige vill stärka sin långsiktiga tillväxt måste vi också ge chefer bättre möjligheter att leda långsiktigt.

I en tid där det snabba ofta premieras behöver någon hålla fast vid det som bygger styrka över tid. Den rollen har chefer varje dag. Men då måste också samhälle, arbetsgivare och system ge dem rätt förutsättningar. Långsiktig tillväxt börjar inte i teorin. Den börjar i praktiken, i ledarskap som får verka fullt ut.

Har du koll på samhällsekonomin chefen?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Inför 2026 var förväntningarna på ekonomin höga. Inflationen skulle falla tillbaka, lönerna skulle öka realt och med det hushållens konsumtion. Tillsammans med stora investeringar, inte minst i försvar och omställning, talade många om ett rejält “kosläpp” i ekonomin. Men många månader in på året kan vi konstatera att det inte riktigt blev så. Återhämtningen har varit betydligt segare än väntat, och osäkerheten präglar fortfarande både ekonomin och beslutsfattandet i många organisationer. För Sveriges chefer innebär det ett mer komplext läge än vad prognoserna tidigare antydde.                                                                                                                

Inflationen låg, trots höga energipriser   
Inflationen i Sverige har varit lägre än många trodde, vilket är ovanligt i ett läge där ekonomin förväntades ta fart. Även om sänkningen av matmomsen hjälper till att hålla inflationen nere så är det långt ifrån hela förklaringen. Denna utveckling startade tidigare än så och handlar snarare om en utbredd återhållsamhet.

En trolig förklaring är att hushållen och företagen fortfarande är skakade från den kostnadskris de upplevde under coronakrisen och Rysslands invasion av Ukraina. Sverige var hårdare drabbat av kostnadsökningar än många andra länder. Det gör att när geopolitiken fortsätter att oroa med exempelvis Irankrigets effekter på energipriser med mera så håller hushållen i plånboken mer än väntat, trots höga löneökningar relativt inflationen. Företagen vågar inte höja priserna och skjuter på såväl anställningar som investeringsbeslut. Här är Sverige tämligen unika. I exempelvis Euroområdet eller USA är inflationen betydligt högre (se graf 1 nedan).

Kan snabbt vända
På lite längre sikt kan dock inflationen även drabba oss i Sverige genom att vi nu börjar se både inhemska och utländska producentpriser öka. Om Iran-kriget inte hittar en hållbar lösning inom kort kan det leda till snabbt stigande priser. Riksbanken kan tvingas höja räntan trots att tillväxten är lägre och arbetslösheten högre än väntat (se alternativ-scenario i graf 2 nedan, i gult).

Förutsatt att Iran-kriget inte fortsätter över sommaren förväntas dock inflationen fortsätta vara låg och Riksbanken bedöms nu inte höja räntan tills 2028 (se huvudscenario i graf 2 nedan, i rött), ett tydligt skifte mot för bara två månader sedan då många prognostiserade in räntehöjningar redan under 2026. Den svagare än förväntade tillväxten är anledningen vilket också syns genom att prognosmakarna nu skriver ner BNP för 2026 från närmare tre till två procent. Istället förväntas 2027 bli bättre, men allt hänger såklart på om och när oron kring geopolitikens utveckling släpper. Nämnas bör att trots dessa nedskrivningar förväntas Sverige att
ha högre tillväxt än de flesta andra länder i Europa.

Även arbetsmarknaden hackar
Arbetsmarknaden speglar samma bild som inflation och BNP. Arbetslösheten har minskat från sin topp under 2025 och sysselsättningen ökar, men återigen långsammare än prognos och jämfört med många tidigare konjunktur-återhämtningar. Att återhämtningen på arbetsmarknaden hackar syns inte minst genom att andelen företag som uppger arbetsbrist som är det största hindret för tillväxt samt andel företag som uppger att de har öppna vakanser tydligt sjunker. På längre sikt, givet att tillväxten tar sig och såväl hushåll som företag vågar börja konsumera och investera, så förväntar arbetslösheten nå ett jämviktsläge, ej längre i lågkonjunktur, omkring 2028 (se figur 3 nedan).

Slutsatser
Osäkerheten är stor! För chefer innebär det att affärsbeslut behöver fattas i ett läge där framtiden är mer osäker. Investeringar riskerar att bli mer försiktiga, anställningar skjuts upp och efterfrågan från kunder är svårare att förutse. Det handlar inte om en kris, men gör planering och prioritering mer utmanande.

Samtidigt är Sveriges position god. Vi har råvaror och kompetens som efterfrågas, låg statsskuld som tillåter stora offentliga investeringar etc. Det gör att vi har relativt stark tillväxt trots nedskrivningar och den kan bli ännu starkare. För chefer blir flexibilitet nyckeln. Att inte bli passiv utan se till att kunna agera när framtidstron blir starkare.

 

 

Vi behöver ledarskap som bryter normer

/2 Kommentarer/i , , , , , , , , , , /av

Ledarna har i 120 år arbetat för att bredda bilden av vem som kan och vill bli chef. De senaste 20 åren har vi lyft fram Framtidens kvinnliga ledare, FKL, för att visa den kompetens, bredd och drivkraft som finns hos unga kvinnor som tar ansvar och vill utvecklas i sina ledarroller.

Anna Paulina Nilsson var förbundets första kvinnliga medlem. Det var 1916. Hon arbetade som arbetsledare på Eslövs skofabrik och ledde varje dag en stor grupp kvinnliga medarbetare. När skoarbetarna började organisera sig fackligt såg hon att också hon behövde en egen gemenskap och ett eget sammanhang. Därför sökte hon medlemskap i Sveriges Allmänna Verkmästareförbund, som senare blev Ledarna.

Hennes ansökan hamnade på bordet hos det verkställande utskottet, som då bara bestod av män. Frågan var enkel men avgörande: skulle förbundet också anta kvinnor som medlemmar? Svaret blev ja. Det var ett modigt och progressivt beslut, fattat fem år innan kvinnor fick rösträtt i Sverige.

Men normer och attityder begränsar fortfarande vem som får ta plats som ledare. Därför behövs FKL även framåt. Jämställdhet är inte en kvinnofråga. Det är en ledarskapsfråga och ett ansvar för både män och kvinnor. I min roll som förbundsordförande har jag ett ansvar att öppna dörrar och driva på för ett ledarskap som präglas av jämställdhet, mångfald och inkludering.

Alla som har makt och inflytande har möjlighet att förändra de strukturer som fortfarande håller människor tillbaka. Ska vi klara vår tids utmaningar behöver vi fler chefer och ledare med olika erfarenheter, perspektiv och bakgrunder. Vi kan inte låta gamla normer styra framtiden. Precis som Anna Paulina Nilsson gjorde då måste vi våga bryta ny mark nu – för nästa generations ledare. Precis det gör årets FKL-vinnare Malin Frithiofsson vd Daya Ventures!

Europadagen accentuerar behovet av samarbete och samförstånd

/0 Kommentarer/i /av

De stred för demokrati, fred och ett fritt Europa, soldaterna på Omaha Beach i Normandie den 6:e juni 1944. När jag står där på stranden och Atlanten ligger framför  griper historien tag i mig. Här var unga amerikanska soldater som under Eisenhowers ledning stred mot tyranniet, för ett samhälle byggt på grundläggande mänskliga rättigheter. Dagen D är början på tredje rikets fall och befrielsen från Nazismens tyranni.

Det kommer kräva hundratusentals dödsoffer innan freden i Europa är ett faktum, den 8-9 maj 1945. När guiden fortsätter berätta om striderna, om alla umbäranden och livsöden, om människorna som offrade sig för att vi skulle få leva i ett fritt Europa, blir det tydligt att vi som värnar de demokratiska grundprinciperna har ett ansvar i vår egen tid att vara en tydlig röst.

Europadagen accentuerar behovet av samarbete och samförstånd. Krigets fasor visade att Europeiska stater måste samarbeta och bli ömsesidigt beroende av varandra för att utveckla relationer som bär även under svåra tider. Freden skulle bevaras och nya krig undvikas. Det krävdes ett visionärt ledarskap för att förverkliga denna idé.

De senaste årens kriser i världen har visat att EU har kunnat fatta flera viktiga beslut. EU kunde skapa förutsättningar att snabbt få fram coronavaccin, EU har kunnat besluta om en mängd sanktioner mot Ryssland, givit ekonomiskt stöd till Ukraina, verkat för en grön omställning som en viktig faktor för att stärka EU:s konkurrenskraft. De här besluten har inte varit friktionsfria men de har kommit till stånd inom ramen för EU. Det är en tydlig bild av att majoriteten av staterna kan samarbeta och fatta nödvändiga beslut.

Många av Sveriges chefer jobbar i företag och verksamheter som är tungt exportberoende. De behöver att EU:s inre marknad fortsätter att utvecklas och skapar förutsättningar för en hållbar tillväxt.

Europadagen påminner oss om de som gått före och offrat sina liv för freden och demokratin. Men det är lika mycket en uppmaning till oss, var och en, att använda vår röst för en hållbar demokratisk framtid för människor, företag och verksamheter.

Chefer ska inte behöva bära samhällets svåraste avvägningar ensamma

/0 Kommentarer/i , , , , , , , /av

Det finns beslut i arbetslivet som inte låter sig reduceras till rätt eller fel. Beslut där man som chef måste väga risk mot möjlighet, trygghet mot förändring och verksamhetens behov här och nu mot en människas chans att ta sig vidare. Frågan om att anställa en ung person med tidigare dom är ett sådant beslut. Och det är en fråga som berör fler än vi kanske vill erkänna. Allt fler unga rekryteras tidigt in i kriminalitet, och allt fler av dem kommer längre fram att stå inför samma avgörande fråga: finns det en väg tillbaka? För många blir arbetslivet den plats där svaret avgörs. Och alltför ofta är det chefen som förväntas bära hela den avvägningen ensam, utan tillräckligt stöd och i ett system som inte löst sin del av ekvationen.

Det var utgångspunkten när vi på Ledarna nyligen samlade riksdagsledamöter, representanter från myndigheter, arbetsgivare och civilsamhälle till ett rundabordssamtal. Det är inte ofta de rösterna finns i samma rum samtidigt, och det märktes. Engagemanget var genuint och diskussionen gick på djupet. Fokus låg inte på om chefer bör anställa personer med tidigare domar, utan om vilket handlingsutrymme chefer faktiskt har för att fatta sådana beslut, och vad som krävs för att de inte ska stå ensamma när målkonflikten blir verklighet i vardagen.

I Ledarnas undersökning, där drygt 1200 chefer deltog, framträder en bild som är mer nyanserad än den som vanligtvis syns i debatten. Två av tre chefer upplever ett moraliskt eller socialt ansvar att bidra till att unga vuxna med tidigare domar får en ny chans i arbetslivet. Nästan lika många ser ett konkret värde i det.

Men den öppenheten är inte ovillkorad, och det ska den inte vara. Chefer bär samtidigt ett annat ansvar – för verksamheten, för arbetsmiljön och för sina medarbetares trygghet. I vår undersökning, där vi frågar om de största utmaningarna med att anställa från den här målgruppen, beskriver många chefer svårigheter att bedöma om en person verkligen har lämnat kriminaliteten bakom sig. Andra lyfter oron för att verksamheten kan utnyttjas eller att ett felbeslut får konsekvenser för hela arbetsgruppen. Det är ingen motsägelse, det är en professionell riskbedömning.

Under samtalet blev det tydligt att chefers försiktighet har fått systemstöd. Bakgrundskontroller har blivit norm, säkerhetskraven har skärpts och riskbedömningar väger tyngre än tidigare. Var och en av dessa förändringar är rimlig i sig och speglar ett försämrat säkerhetsläge och ett större ansvar för trygghet och tillit i arbetslivet.

Men tillsammans skapar de ett system där det säkraste beslutet ofta blir att inte öppna dörren alls. Inte för att chefen inte ser värdet, utan för att systemet inte ger tillräckligt stöd för att göra en annan bedömning.

En tydlig slutsats som framkom i både vår undersökning och i samtalet var att chefer inte efterfrågar färre krav eller mindre ansvar, utan bättre förutsättningar att bära det ansvar de redan har. Det handlar om tydligare riktlinjer att luta sig mot, en namngiven kontaktperson att vända sig till när frågor uppstår, längre provanställningar som gör att tillit kan byggas över tid och organisatoriska lösningar som gör att risken i beslutet inte bärs av en enda person.

Det som gjorde starkast intryck på mig under samtalet var ICA-handlaren Michal Wielochs berättelse. Under många år har han gett unga med tidigare domar en chans in i arbetslivet. Det han beskrev handlade inte om naivitet, utan om att ibland behöva fatta svåra beslut utan att ha särskilt mycket att luta sig mot. I hans fall handlade det om att våga se individen bakom domen och ta ett ansvar som systemet i praktiken hade lämnat över till honom. Det finns fler chefer som Michal, men det kan inte hänga på enskilda individers mod. Det visar hur många fler möjligheter som skulle kunna skapas om systemet faktiskt gav chefer det stöd de behöver.

Det fanns en bred samsyn runt bordet: det chefer efterfrågar är rimligt. Det som saknas är inte fler goda ambitioner, utan strukturer som gör det möjligt att omsätta dem i praktiken. För att fler chefer ska kunna fatta trygga och hållbara beslut måste ansvar, mandat och stöd hänga ihop bättre. Det kan inte vara så att systemet skapar hinder i ena änden och lämnar chefen ensam med konsekvenserna i den andra. Om vi menar allvar med att människor ska kunna lämna kriminalitet bakom sig måste vi också mena allvar med att ge chefer rimliga förutsättningar att vara en del av lösningen. Det är därför det här samtalet behövdes, och det är därför det inte får stanna vid ett samtal.

 

Vad gör digital teknik och algoritmer för din chefsvardag?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

”När maskinerna blir smarta måste vi människor vara kloka” sa Ledarnas förbundsordförande, Andreas Miller, när vi nyligen genomförde ett webbinarium i samband med att vi släppte vår senaste rapport Dela ledarskap med AI – avlastning eller belastning för chefen?

Temat i rapporten är algoritmisk arbetsledning – ett begrepp som kan kännas både tekniskt och lite svår att greppa, men har stor betydelse för dig som är chef. Enkelt uttryckt handlar det om att digital teknik och algoritmer används för att helt eller delvis automatisera beslut om hur arbetet leds, planeras och organiseras. Med andra ord, typiskt sett chefers uppgifter och ansvar.

Algoritmisk arbetsledning är inte en framtidsfråga – den är redan utbredd i våra organisationer och företag. I vår undersökning, med fler än 22 700 chefer, säger dock ungefär hälften att tekniken varken gör till eller ifrån i deras vardag. Här finns uppenbarligen ett glapp mellan potential och praktik. Potential för att minska chefers arbetsbörda och frigöra tid till ett mer närvarande ledarskap.

Det är också lätt att tänka att det här mest är en fråga för IT, HR eller någon som ”äger systemen”. Men det är i allra högsta grad en ledarskapsfråga. För när ett verktyg börjar föreslå hur arbetet ska fördelas, vem som ligger efter, vilka mål som ska prioriteras eller när det är dags att agera – då är vi inte längre bara inne i effektivisering. Då är vi inne i hur arbetet upplevs, hur ansvar fördelas och hur tillit byggs (eller tappas) i vardagen.

I webbinariet samtalar forskare och chefer om vad algoritmisk arbetsledning betyder i praktiken – och hur vi som chefer kan förhålla oss när styrningen flyttar in i systemen, samtidigt som ansvaret fortfarande landar hos människor. Inte minst viktigt är att tekniken utvecklas och implementeras i samverkan mellan arbetsgivare, chefer och medarbetare.

Om du blir nyfiken och vill veta mer kan du se webbinariet i efterhand och läsa rapporten Dela ledarskap med AI – avlastning eller belastning för chefen? Jag hoppas att de kan ge ord åt något du kanske redan anar i vardagen: att ledarskap i allt högre grad delas – inte bara med människor, utan också med teknik.

Var i din verksamhet används digital teknik och algoritmer för arbetsledande uppgifter och hur påverkas du som chef – är det en avlastning eller belastning?

Välkommet initiativ för äldreomsorgens chefer!

/0 Kommentarer/i , , /av

Regeringen har nu tillsatt en utredning med uppdrag att ta fram förslag som stärker chefernas organisatoriska förutsättningar i äldreomsorgen. Det är ett mycket välkommet steg. Det finns ett gediget kunskapsunderlag som visar att chefernas förutsättningar är av avgörande betydelse både för medarbetarnas arbetsmiljö och för kvaliteten i verksamheten. Samtidigt får det inte stanna vid en utredning – nästa steg måste bli konkret förändring i hur verksamheterna organiseras och styrs.

Ledarna har under lång tid drivit frågan om chefers förutsättningar i välfärden, och särskilt i äldreomsorgen – ett område där ansvar och uppdrag ofta inte hänger ihop med resurserna.

I flera rapporter det senaste decenniet har vi visat återkommande mönster: stora medarbetargrupper, tungt personalansvar, otillräckligt administrativt stöd och en psykosocial arbetsmiljö som präglas av hög belastning. Därtill kommer styrning som kan vara kortsiktig och detaljfokuserad, vilket minskar handlingsutrymmet i ett redan komplext uppdrag. Många chefer beskriver det som att de vet vad som behöver göras, men att de inte får förutsättningarna att göra det.

I äldreomsorgen är det långt ifrån ovanligt att en enhetschef ansvarar för omkring 50 medarbetare. Det är självklart att en sådan nivå som gör närvarande ledarskap svårt. Därför är det glädjande att utredningen också ska titta på medarbetargruppernas storlek.

För sex år sedan lyfte vi chefsperspektivet vid ett flertal möten med Göran Johnsson, då nationell samordnare för hållbar kompetensförsörjning i äldreomsorgen. Det bidrog till att viktiga skrivningar om chefers förutsättningar kom med i slutbetänkandet.

Sedan dess har vi fortsatt att lyfta frågan i debattartiklar, seminarier och möten med politiker och beslutsfattare. Att regeringen nu agerar visar att chefsperspektivet får genomslag – men det är först när förutsättningarna förändras i praktiken som chefer och verksamheter kommer att märka skillnad.

Att även Socialstyrelsens generaldirektör Björn Eriksson pekar på problemen offentligt är viktigt. Samtidigt är det som sagt inget nytt. Bristerna har byggts upp över tid och kräver långsiktiga beslut – inte fler tillfälliga insatser.

Ska äldreomsorgen klara framtidens kompetensförsörjning behövs stabilitet, tydlighet och rimliga villkor för att leda. Arbetsgivare och huvudmän behöver se chefers arbetsmiljö och organisatoriska förutsättningar. Det särskilt om mindre detaljstyrning och mer handlingsutrymme, rimligare storlek på medarbetargrupperna, bättre stöd som möjliggör ett närvarande ledarskap och tryggare chefsuppdrag utan korta, osäkra förordnanden.

Utredningen är ett steg i rätt riktning. När den är klar behöver ansvariga också omsätta slutsatserna i förändrad styrning, organisation och resurser – så att chefer i äldreomsorgen får förutsättningar att leda i rätt riktning.