Chefens ansvar utifrån ett maktperspektiv

Häxjakten av den amerikanske dramatikern Arthur Miller spelas just nu på Dramatens scen Elverket i Stockholm. En pjäs som känns oroande aktuell och får mig att fundera över chefer och ledares ansvar när alla går åt ett håll, alltså när drevet går.

Pjäsen gestaltar en historisk händelse i USA:s häxprocesser i Salem i delstaten Massachusetts på 1600-talet. Pjäsen skrevs på 50-talet och tolkades som en bild av McCarthyismen som leddes av senatorn med samma namn. Man brännmärkte alla som kunde misstänkas ha ”röda” kopplingar i USA. Människor förföljdes, de förlorade sina jobb och anseende och familjers ekonomi slogs sönder.

Häxjakten i pjäsen byggs upp av religiös dogmatism och legitimerar jakten på påstådd trolldom. Till synes kloka människor tappar sitt sunda förnuft, rädslan tar över och angiveriet växer som en böld på samhällskroppen.

Domaren – trovärdigt gestaltad av Gerhard Hoberstorfer – följer lagboken. Han kan inte backa. Hur skulle det se ut? Han skulle framstå som en svag och oberäknelig ledare. Hans oförmåga att lyssna på sanningssägare, motståndet att ta in den motsatta bilden, leder till en katastrof.

När alla ropar åt ett och samma håll måste chefen och ledaren våga ställa frågan: finns det ett annat sätt att tänka? Ett annat sätt att lösa frågan. Helt enkelt att inte låta sig förblindas av en kollektiv rädsla som ropar på enkla lösningar.

Arthur Miller belyser maktens enorma kraft. Makt kommer alltid att finnas, frågan är vad vi gör med den. Den som besitter en maktposition har ett stort ansvar att bruka sin makt väl. Den senaste tiden har teaterns roll i samhället diskuterats på landets kultursidor. Den här kvällen på Elverket tvekar inte någon i publiken över teaterns betydelse. Starkt berörda står vi upp och applåderar ensemblen samtidigt som vi fått mycket att reflektera över som människor i vårt gemensamma samhälle.

 

Långt kvar innan ”varannan damernas” i styrelserummen

I dag, den 7 oktober, är det 25 år sedan Ingvar Carlsson presenterade en regering efter modellen “varannan damernas” med lika många kvinnor som män. Dessvärre går fortfarande utvecklingen mot mer jämställda styrelserum i börsbolagen långsamt.

Regeringsbildningen 1994 var världens första numerärt jämställda och kom att förändra normerna för könssammansättningar i styrande församlingar. Numera ställs styrelser allt oftare till svars om de inte kan uppvisa rimlig könsbalans.

Men i näringslivet går det fortfarande trögt med jämställdheten. För några veckor sedan rapporterades att det blir färre kvinnor på ledande poster i svenska storbolag, vilket bryter en långvarig positiv – om än långsam – trend. Och tidigare i höst framkom att av Stockholmsbörsens 332 bolag hade endast 30 kvinnor som vd, det vill säga var knappt en av tio börsbolags-vd:ar kvinnor.

Mot den bakgrunden är det glädjande att en färsk rapport från Allbright visar att fastighetsbranschen nu är först i Sverige att nå 40 procent kvinnor i sina ledningsgrupper och 25 procent på VD-posterna. Detta efter år av uthålligt jämställdhetsarbete. Även inom industrin börjar det röra på sig åt rätt håll.

Dessa framgångar till trots ökar andelen kvinnor totalt bland börsbolagens styrelser med torftiga en procentenhet och är nu uppe i 24 procent. Som Allbrights VD Amanda Lundeteg kommenterar det: ”Mindre framsteg än en procentenhet går knappt att mäta”.

Och det samtidigt som, enligt den ansedda forskartidskriften Harvard Business Review, företagsledare världen över i 17 av 19 egenskapskategorier rankar kvinnor som chefer högre än män. Studier, bland annat från SNS, har också visat att effekten av principen om ”varannan damernas” i politiken höjde kompetensnivån bland männen medan kvinnornas kompetens antingen förblev oförändrad eller höjdes.

Det är mot den här bakgrunden Ledarna driver frågan om öppen och lagstiftad kvotering, i kontrast till den outtalade kvotering av män som nu sker, för jämnare könsfördelning bland ledamöterna i börsbolagens styrelser. Utan mer jämställda högsta ledningar riskerar chefsrekryteringar att fortsätta befästa strukturer där män väljer män till ledande poster efter potential – snarare än kvinnor utifrån prestation.

Rätten att bedömas utifrån sin kompetens är i grunden en rättvisefråga. Samtidigt är det en fråga om verksamheters effektivitet, produktivitet, innovationsförmåga och arbetsmiljö. Ska Sverige få världens bästa chefer så måste rekryteringsunderlaget breddas. Därför förespråkar vi kvotering som metod; för att öppna ögonen hos valberedningar och rekryterare, och för att ge kvinnor som aspirerar på chefsroller tydliga förebilder.

Ska den skickligaste kirurgen vara chef?

Att vara chef är en profession i sig. Den synen har vi på Ledarna, men även Sveriges kommuner och landsting (SKL) formulerar sig på det sättet, vilket framgår av rapporten Sveriges viktigaste chefsjobb. Ledarna skrev så sent som i november 2018 en debattreplik på temat.

Att vara chef i kunskapsintensiva verksamheter, med uppdrag att leda många specialister och experter är inte ovanligt, inte minst inom sjukvården. En sådan chef kan rimligen inte ha den expertkunskap som varje enskild medarbetare besitter. Istället handlar det om att i grunden förstå verksamheten och att skapa förutsättningar för att läkare, sjuksköterskor och alla andra inom vården kan göra sitt arbete, utifrån sin profession med patienten i fokus. Det kräver naturligtvis en nära samverkan för att hämta in synpunkter och erfarenheter från de olika professionerna.

Frågan är om det är resurseffektivt att den skickligaste kirurgen ska vara chef? Vi vet att det råder stor brist på både läkare och sjuksköterskor. Flera landsting och regioner är beroende av inhyrd personal.

Men en majoritet av läkarna själva föredrar en läkare som chef. Det framgår av Läkarförbundets undersökning bland sina medlemmar, Läkares attityder till chefskap. Läkarförbundet menar att det är ett bekymmer att endast cirka 13 procent av cheferna i hälso- och sjukvården är läkare, samtidigt som hälften av förbundets medlemmar svarar ja på frågan om de vill bli chef. Ett hinder som dock anges är ökade möjlighet för chefer till klinisk deltid.

Det här väcker många frågor hos mig:

  • Är det chefs- och ledarskapet som är läkares drivkraft, eller är det den kliniska vården?
  • Är önskan att bli chef ett uttryck för att det är den enda möjliga karriärvägen för läkare?
  • Är viljan att bli chef ett symptom på bristande inflytande ur läkarens perspektiv?

I övrigt instämmer jag i mycket av det Läkarförbundet skriver när det gäller chefsuppdragets förutsättningar i stort. De menar att chefskapet måste innebära en rimlig arbetsbörda, ökade påverkansmöjligheter, förbättrad arbetsmiljö och att chefer får mer stödjande administration. Något som från mitt perspektiv bör gälla chefer, oavsett verksamhet.

Hur resonerar du: Går det att vara chef inom sjukvården, utan att vara läkare och utan att besitta den högsta medicinska kompetensen?

Tips: Om du besöker Kvalitetsmässan i Göteborg den 13 november så passa på att anmäla dig till Ledarnas seminarium “Experten som chef” där vi pratar om just detta ämne.

Nu behövs ett långsiktigt ledarskap

Ingen har missat budskapet de senast veckorna från Greta Thunberg och hennes generation – ta klimatfrågan på allvar, följ Parisavtalet och lyssna på vetenskapen! Det är en uppfordrande uppmaning som kräver uthålliga och modiga chefer och ledare. Vi har inget val om vi ska kunna se kommande generationer i ögonen.

Fridays For Futures globala klimatvecka avslutas idag och FN:s extrainsatta toppmöte i början av veckan har lett till olika löften om förändringar och satsningar. Det är nu arbetet ska fortsätta ute på företag, verksamheter och organisationer. Vi står inför stora förändringar. Delar av dagens arbetssätt och produktion inom flera sektorer kommer behöva förändras i grunden. Jobb kommer att försvinna och nya kommer att skapas, och det är begripligt att det kommer leda till oro.

Här har chefer och ledare en viktig uppgift att beskriva möjlighetsbilden av vad ett hållbart samhälle innebär. Vi får inte fastna i sorgeberättelsen, utan ta oss vidare in i framtiden. Inse att hållbarhetsarbetet också handlar om att vara en attraktiv arbetsgivare och skapa ett varumärke som bidrar till framtiden. De som demonstrerar nu på gatorna ska snart jobba i ditt företag eller din organisation. Vi i vuxenvärlden, i synnerhet chefer och ledare, har ett ansvar att lyssna på de ungas engagemang och ilska. Vi kan ta vara på kraften och energin för att leda ett positivt förändringsarbete.

När vi tittar på svensk historia har vi som tillhör arbetsmarknadens parter tillsammans gjort historiskt omvälvande förflyttningar av samhället. Vi har till exempel klarat varvs- och bilfabriksnedläggningar. Det har byggt på en förståelse av att det finns olika intressen och att dessa intressen måste få spelrum, och på insikten om att vi måste lösa utmaningarna tillsammans. Vi brukar kalla det för den svenska modellen.

Jag noterar att ledare inom stora industrier som Volvo, Scania och Stora Enso nu förstår att de måste gå i bräschen för att ställa om till ett fossilfritt samhälle. Det är inspirerande, och det gäller nu att chefer håller i och tar en aktiv roll i den här utvecklingen.

I Ledarnas förbundspolitiska program, Ledarskapets värde, talar vi om det goda ledarskapet och om ledaren som samhällsbärare. De två begreppen är enligt mig helt avgörande inför den oundvikliga förändring samhället står inför. Genom att jobba med inkludering och förankring kan chefer få med medarbetarna på resan. Det gäller att som chef vara nyfiken och öppen för nya perspektiv. Ta vara på den kollektiva intelligensen i gruppen! Tillsammans bär varje chef och medarbetare på en berättelse om vart vi är på väg. I det arbetet ska chefer och ledare skapa ramar och staka ut visionen.

För mig är detta att verkligen vara med och bygga samhället och bidra till det som är långsiktigt hållbart. För Ledarna har arbetet bara börjat, nu håller vi i och skapar de bästa förutsättningarna för Sveriges chefer att delta i en livsavgörande förändring av vårt samhälle.

Trevliga kollegor och trygg anställning viktigt för unga

I årets upplaga av Academic Works undersökning, Young Professional Attraction Index, som mäter vad unga akademiker anser vara viktigt när de väljer arbetsgivare, visar det sig att ”Bra chef och ledarskap” har halkat ned från en första till en fjärdeplats från föregående år. Högst rankas istället trevliga kollegor och en bra arbetsmiljö (62 procent). Med en bra arbetsmiljö avses i detta sammanhang den sociala och det är relationer som står i fokus.

Min erfarenhet är att chefer och vilket ledarskap chefen utövar har mycket stor påverkan på medarbetares vardag, hur vi relaterar till varandra och vilka utvecklingsmöjligheter som står till buds. Så jag är nog benägen att tro att chefen även fortsättningsvis kommer att spela en stor roll för om arbetsgivare och arbetsplatser uppfattas som attraktiva eller ej. Chefen är i allra högsta grad en del av relationerna på arbetsplatsen. Det här har Ledarna och Almega skrivit en del om tillsammans i rapporten Framtidens ledarskap där företagen särskilt betonar det relationella ledarskapet.

En intressant nykomling på listan är ”Trygg anställning” som landar på sjätte plats (37 procent). Intressant i perspektivet att många pekar på trenden med allt fler egenanställda och det som benämns gig-ekonomi.

Jag är personligen lite tveksam till det här med gig-ekonomi. För personer med åtråvärd kompetens, som företag och organisationer skriker efter, så finns stora möjligheter till hög flexibilitet och att styra sin egen vardag. Men baksidan är de individer som av nödvändighet ”giggar” av anledningen att de står utanför den ordinarie arbetsmarknaden och i värsta fall utnyttjas i sin utsatthet.

Du har säkert unga personer i början av sin karriär som medarbetare. Vad är din erfarenhet av vad de betonar som viktigt i jobbet?

 

 

 

Svårt hitta lyckade chefer – kanske beror det på var du letar?

I helgen publicerade DN en debattartikel skriven av Mats Alvesson, professor, lednings- och organisationsforskare vid Lunds universitet. Han menar att behovet av och synen på ledarskap är starkt idealiserat och ifrågasätter värdet av ledarutveckling.

Ett av Alvessons epitet är att han sticker ut hakan och provocerar. Eller vad sägs om citatet ”Faktiskt är det ovanligt att vid djupare forskning finna exempel på riktigt lyckade chefer. Inte sällan blir det hela ofrivilligt komiskt eller till och med tragiskt.”?

Visst är det lätt att bli upprörd när både du och jag vet hur många chefer som gör sitt allra yttersta. Det får mig att undra över var Alvesson har letat chefer och vad han menar med ”lyckade” sådana. Jag blir också förvånad över att han lyfter fram just universiteten som välfungerande institutioner utan ledarskap. Jag har genom åren fått mig till livs helt andra beskrivningar.

Jag menar att Alvesson i artikeln beskriver en förhärskande syn på medarbetare som ”bihang till chefen” som är den som vet och kan bäst. En syn jag tror många ifrågasätter då den tiden sedan länge är förbi. I dagens arbetsliv behöver allas kompetens tas tillvara, inte bara chefens.

Men om du lägger dina upprörda känslor åt sidan (om du är chef) så finns här en hel del som beskriver chefers utmaningar. Nämligen den omfattande del av tiden som upptas för möten, administration, budget m.m. Tid som många chefer gärna skulle ägna åt mer närvaro och dialog med medarbetare. Men faktum är att detta också är en del av chefsuppdraget. Chefskap går inte att separera från ledarskap. Oavsett om ledarskapet är idealiserat eller inte, så utövar varje enskild chef någon form av ledarskap. Det kan ske mer eller mindre medvetet. Men ledarskapet är hur chefen agerar och relaterar. Det som för omgivningen är synligt tolkas som ledarskap.

I går kom replik på artikeln där Alvessons kollegor inom akademin ger svar på tal. De skriver bland annat att ”Vår erfarenhet är att det finns gott om lyckade chefer inom akademin. Vad som utmärker dem är ett samordnande, integrerande och lyssnande ledarskap fjärran från de uppblåsta ideal som Alvesson talar om, men inte heller universitet och högskolor klarar sig utan ledarskap.”

Hur tänker du som chef om det Alvesson skriver och vad är en ”lyckad” chef enligt dig?

 

 

Stå inte kvar på perrongen

Som chef har du fokus på både din egen och dina medarbetares arbetsmiljö och hållbarhet över tiden. Till det läggs nu i snabb takt ett ökande fokus på företagens och samhällets hållbarhet. Såväl ekonomiskt, som socialt och ekologiskt.

Man kliver upp lite extra tidigt och stressar iväg till en alldeles för dyr taxi eller flygbuss. Känner sig lite osäker på hur omfattande köerna till säkerhetskontrollen är på tisdagar, så det gäller att ha lite marginaler när man kommer ut till avgångshallen.

Kontrollen går trots allt ganska smidigt, även om du blir tvungen att ta av dig både skor och bälte så att den redan klibbande skjortan skrynklar sig runt magen.

Sen blir det 35 minuters dötid framför gaten innan du kan tränga dig in i gången och ner i ditt säte för att med säkerhetsbältet åtdraget försöka pilla i dig lite yoghurt och kaffe med armbågarna hårt pressade mot kroppens sidor. Ganska snart går ni in för landning, du slår ihop datorn efter 37 minuters arbete. Sen börjar allt om i omvänd ordning – väntan, trängsel, transfer.

Men sen är du i Göteborg! Och du har tjänat 2 minuter jämfört med kollegorna som tog tåget!

KTH har i en studie jämfört resande med flyg och tåg. Där konstateras att tåget är billigare, håller tiderna bättre och ger möjlighet för resenärerna att jobba under resan i mycket högre utsträckning än flyget. Dessutom är restiden i många fall bara marginellt längre. I fallet Stockholm-Göteborg går flygresan bara två minuter snabbare om du räknar in transfer, säkerhetskontroller och väntetid.

Det finns många vinster med att minska inrikesflyget. Och vi vet att klimatet skulle må bra av det.

För samhället är det naturligtvis inte samhällsekonomiskt hållbart att medborgare flyger sträckor som restidsmässigt kan matchas av elektrifierade tåg. Jag menar därför att infrastrukturen kring tågresande bör prioriteras och utvecklas. Samtidigt bör korta flygresor där tågalternativ finns bli avsevärt mycket dyrare.

När det gäller näringslivet och andra arbetsgivare kan man ju undra varför man är beredd att betala mer för ett alternativ som tar lika lång tid som tåget, men innebär avsevärt kortare tid till arbete under resan? Enligt alla ekonomiska teorier bör man omedelbart sluta med det. Tänker man dessutom på företagets varumärke så känns det självklart att prioritera miljömässigt hållbara alternativ. Det ligger i tiden.

För den enskilde resenären som är på väg till det där viktiga mötet i Stockholm, Göteborg eller Sundsvall finns en rad vinster att välja tåget. Den största vinsten handlar nog om den egna personliga hållbarheten. Att få tre timmar till återhämtning eller fokuserat arbete i en lugn miljö i stället för 37 minuter bland stressade kaffekoppar är så klart värdefullt. Att skapa sig en hållbar arbetsmiljö är en nödvändig lyx. Som chef har du ofta ett hårt tryck på dig och måste tänka på att du ska räcka länge.

Fundera gärna över hur ni bokar resor i din verksamhet. Chefer har ofta möjligheten att påverka inte bara sitt eget resande, utan även sina medarbetares tjänsteresor. Som chef kan du förändra både genom dina beslut och genom att förändra kulturen, som den kulturbärare du är. Räkna gärna på olika alternativ, som KTH har gjort. Jag tror du kommer att bli förvånad.

Ofta trampar vi bara vidare i gamla fotspår när vi gör våra val av resor. Se istället till att ge dig själv och dina medarbetare lite andrum, samtidigt som du effektiviserar och sparar verksamheten pengar. Dessutom kommer det ganska snart att framstå som mossigt och gammaldags att ta flyget från Stockholm till Göteborg. Och då gäller det att inte stå kvar på perrongen!

Att hålla i längden som chef

De frågor och berättelser jag får höra när jag reser runt och träffar medlemmar handlar nästan alltid på ett eller annat sätt om förutsättningarna att vara långsiktigt hållbar som chef.

De kvinnor och män jag möter – oavsett chefsnivå, år i yrket, bransch eller yrkesområde – vittnar om att det är mycket stimulerade att vara chefer, men oroar sig över hur länge de orkar. För det är ett tufft jobb att vara chef. Det är ett yrke som ger mycket tillbaks, men det är också krävande.

Detta visar inte minst rapporten Chef i nöd och lust, som Ledarna tagit fram. Den bygger på en forskningsstudie som följt upp chefers arbetsförhållanden och karriärutveckling efter drygt tio år, kompletterad med en Novus-undersökning.

Långt ifrån alla hade under åren som gått valt att stanna i chefsyrket, men de som gjort det upplevde en högre grad av rollklarhet, utmaning i positiv mening, stöd från närmaste chef samt ett uppmuntrande och rättvist ledarskap från närmaste chef.

Det här är viktiga lärdomar för arbetsgivare som ser värdet i att chefer trivs och utvecklas i sin chefsroll, och bidrar till att utveckla verksamheten. Chefer behöver rimliga förutsättningar för att utöva ett gott ledarskap och för att kunna och vilja verka som chefer över tid.

Som Sveriges chefsorganisation tar självklart Ledarna sitt ansvar och stöttar medlemmarna. Men ytterst är arbetsförhållanden – även för chefer – en arbetsgivarfråga. Med rätt stöd kan Sverige få de bra och långsiktigt hållbara chefer som så väl behövs.

Chefens chef är nyckeln

Kommer du ihåg när du tackade ja till ditt första chefsjobb? Kanske fick du en bra och rättvisande bild av jobbet redan i rekryteringsprocessen. Förhoppningsvis fick du en genomtänkt och gedigen introduktion som löpte över en längre tid. Det är en hel del att sätta sig in i och förstå när du landar i en ny roll och ny organisation. För att inte tala om att börja lära känna de människor som befinner sig där. Säkert hade både du själv och andra höga förväntningar på dig i din nya roll.

Idag presenterade vi på Ledarna rapporten Chef i nöd och lust – förutsättningar för en lång och hållbar chefskarriär. Den bygger på en forskningsstudie som följt upp 55 chefers arbetsförhållanden och karriärutveckling efter drygt tio år, kompletterad med en Novus-undersökning. En sak ur den rapporten vill jag särskilt lyfta här – betydelsen av chefens egen chef.

Chefens chef – ett ansvarsfyllt uppdrag

Chefens chef spelar en avgörande roll för chefers val att fortsätta som chef eller inte. Av 55 personer, som alla var chefer för tio år sedan, har 22 sedan dess lämnat uppdraget som chef. De som valt att fortsätta i chefsyrket skiljde sig signifikant redan för tio år sedan från de som lämnat. De rapporterade då ett bättre stöd från sin närmaste chef och att dennes ledarskap uppfattades som rättvist och uppmuntrande. De upplevde också en större klarhet över sin roll.

Rapporten visar att hur relationen till chefens egen chef och dennes ledarskap upplevs antingen kan demotivera till att fortsätta som chef eller till att utveckla chefen.

Att leda andra chefer är ett viktigt uppdrag för att organisationer ska behålla de chefer de behöver. Chefer på alla nivåer behöver en stödjande egen chef och det sociala stöd en bra relation innebär. Nya chefer behöver också en riktigt bra introduktion. Inte bara för en vecka eller två. Bara för att du är chef är ditt behov inte mindre av stöd och introduktion än för andra medarbetare. Att bli trygg och hållbar i sin chefsroll sker inte över en natt. Det krävs både praktisk erfarenhet och träning. Men resan kan bli väldigt mycket behagligare om chefen får extra stöd den första tiden.

Hur såg din introduktion ut när du blev chef? Var det något du så här i efterhand saknade eller hade önskat varit annorlunda?

Värdet av chefers hållbarhet blir alltmer synlig

Jag noterar med stor glädje att SSE Executive Education, som ägs av Handelshögskolan i Stockholm, erbjuder en nio dagars utbildning med namnet Hållbart ledarskap. En del av innehållet handlar om självinsikt, självmedkänsla (compassion), mindfulness, neuroledarskap och stresshantering.

Så varför blir jag glad av att se att just SSE Executive Education erbjuder den här utbildningen? Jo, institutionen har gott renommé, hög ranking internationellt och baserar alltid sina utbildningar på forskning. För många blir det först då ”på riktigt” och ”viktigt”.

På Ledarna har vi målmedvetet arbetat med det vi kallar Hållbara chefer under många år. Det vill säga, vad är det som krävs för att chefer ska kunna och vilja vara chefer över tid och samtidigt själva vara hållbara. Vi har forskning som bas, men också en bred erfarenhet från alla de tusentals chefer vi möter.

Min erfarenhet är att det är lätt att få gehör för att arbetsgivare vill att deras chefer ska vara hållbara, men det är desto svårare att få verkstad kring frågan när det verkligen gäller.

Något jag helt saknar i utbildningen Hållbart ledarskap är chefernas organisatoriska förutsättningar. När jag läser programinnehållet är det till största del riktat till individens egna förmågor och individuella utveckling. Jag vet att det inte är tillräckligt för att hålla som chef idag. Ännu större inverkan på chefers hållbarhet är de yttre, organisatoriska förutsättningarna. Vilka stödresurser som finns tillgängliga i organisationen, arbetsbelastning, hur stora medarbetargrupper chefen leder, är uppdraget tydligt m.m.

Att lära sig hantera stress och behandla sig själv väl är naturligtvis bra, men på längre sikt behöver vi vara mer uppmärksamma på orsakerna till stressen i arbetslivet och vad vi kan göra för att minska den. Annars blir det lätt bara fler bandage och plåster, utan att skadan någonsin blir lagad.

Vad tror du är den enskilt viktigaste faktorn för att hålla som chef på lång sikt?