Schyssta villkor för chefen ger förutsättningar för schyssta byggen

De är allkonstnärer. De har en press från beställare och byggbolag att få allt att fungera inom givna tidsramar. De ska kontrollera att allt går rätt till. Deras administrativa börda växer samtidigt som de ska vara ute på byggena och skapa relationer och tillit. Trycket att gena när kraven ökar är påtagligt. Det handlar om platschefer på byggarbetsplatser. Bilden målas upp i Byggmarknadskommissionen och Ledarnas gemensamma rapport Vad skaver? – Djupintervjuer med byggchefer, skriven av Kristina Westermark på WSP Advisory.

Ledande aktörer inom byggbranschen i Sverige har under senare tid accentuerat behovet av samlade krafter mot fusk och yrkeskriminalitet i branschen. Byggmarknadskommissionen, under ledning av förre bostadsministern Stefan Attefall, har sedan drygt ett år tillbaka arbetet med att kartlägga orsaker till fusk och yrkeskriminalitet och kommer mot slutet av sitt arbete presentera förslag till åtgärder. Inom ramen för detta arbete har vi på Ledarna lyft frågan om ledarskapets betydelse för att komma till rätta med situationen.

I rapporten ”Vad skaver? Blir det tydligt att en viktig åtgärd är att ge platscheferna rätt förutsättningar så att de inte tvingas gena i vardagen och tumma på regelverk för att klara pressen från alla intressenter i ett bygge. Platscheferna beskriver hur den administrativa bördan växer och hur tiden för att vara chefer blir allt mindre, de blir allt mer av administratörer. Det hindrar dem från att vara en närvarande chef och bygga tillit ute på byggarbetsplatserna. Ska man fungera som chef måste man må bra. En chef som mår bra och har stöd från sin närmsta chef har större förutsättningar att hantera sin vardag och skapa en god och bra arbetsmiljö

Platschefernas berättelser visar också på vikten av att chefer i tidigare led i en byggprocess fattar rätt beslut. Det handlar om pris, tidsramar och bemanning. Är det billigaste priset alltid det bästa i längden? Naturligtvis inte – allt för många kan vittna om hur prispressen leder till icke kollektivaltsenliga villkor för medarbetarna på byggarbetsplatserna, fusk med materialval som sammantaget skapar stora skav. Platscheferna får försöka lösa en omöjlig ekvation.

Rapporten Vad skaver? visar på vikten av att uppvärdera Ledarskapet på alla nivåer för att komma åt fusk och yrkeskriminalitet. Vi vet att chefer och ledare vill bidra till en hållbar byggbransch. Ska de lyckas behöver ledarskapet ges rätt förutsättningar! Ge all chefer rimlig arbetsbörda, tydligt mandat, rätt resurser och tid för återhämtning och reflektion så har vi tagit ett viktigt steg i rätt riktning.

 

Att visa tillit – den viktigaste chefsegenskapen

Den högst värderade chefsegenskapen, enligt medarbetare, är att ge frihet under ansvar och att visa tillit. Det visar en Sifoundersökning som gjorts på uppdrag av företaget Talentsoft som omfattar 1 400 personer. Just den egenskapen upplevs av 23 procent ha förbättrats under pandemin, följt av att visa uppskattning (15 procent).

Men undersökningen visar också att 12 av 16 chefsegenskaper upplevs ha försämrats. Topp tre på den listan är, 1) Att skapa gemenskap och sammanhållning i teamet, 2) Att ge kontinuerlig feedback, 3) Att kommunicera.

Det framgår inte av artikeln som refererar till undersökningen att de tillfrågade är medarbetare som arbetat hemifrån under pandemin. Men jag utgår ifrån att så är fallet. Då är resultaten heller inte särskilt förvånande.

Att ha tilltro till att medarbetare gör det de ska är helt nödvändigt när du som  chef inte på daglig basis träffar medarbetaren och har tät insyn i deras arbete. Att som chef försöka ha full kontroll är enligt min mening varken möjligt eller önskvärt, oavsett varifrån medarbetaren utför sina arbetsuppgifter. Jag har tidigare uttalat mig om att som chef behöver du ha koll, inte kontrollera (DN 10 maj, 2020).

Men för att visa tillit måste vissa organisatoriska förutsättningar vara på plats. Det lyfter forskaren Louise Bringselius i en debattartikel i Dagens Samhälle. Hon menar att dagens ledarskapsutbildningar alltför ofta reducerar ledarskapet till en fråga enbart om relationer och beteenden. Men för att leda med tillit krävs också att styrsystem, processer och organisationsdesign understödjer detta. ”Att enbart tala om tillitsbaserat ledarskap i psykologiska termer är nämligen som att ge chefen frön men ingen jord att så dem i och sedan vänta sig en ståtlig blomma.”

Men utmaningarna för chefer under pandemin är och har varit flera. Att medarbetare upplever att förmågan att skapa gemenskap och sammanhållning försämrats förvånar mig inte alls. Att skapa teamkänsla genom digitala kanaler kan inte fullt ut ersätta fysiska möten. Chefen själv kan heller inte ensidigt skapa gemenskap och sammanhållning i gruppen. Här måste också medarbetare bidra genom att ta egna initiativ, aktivt medverka och själva ta kontakter med kollegor och sin chef.

Hur gör du som chef för att bidra till att skapa sammanhållning i din grupp när alla arbetar hemifrån?

Reflektion och dialog i ledarskapet är nycklar för omställning!

Sveriges chefer står inför många komplexa utmaningar i sina verksamheter de närmaste åren. Ledarskap och organisationskulturer kommer att utmanas när de tvingas ta beslut kopplat till konsekvenserna av de globala kriserna så som klimatförändringar, covid- 19 mutationer och migrationsutmaningen. När samhället ska hitta lösningar på dessa kriser kommer det att påverka företag, organisationer och på så vis även chefer och medarbetare.

Varje dag möts vi av nyheter och händelser om allt från katastrofer till smärre meningsskiljaktigheter. Ofta är det en kort rapportering med svag analys och syftet är att maximera uppmärksamheten. Snabb och kort exponering, sen vidare till nästa händelse. Många händelser och personer blir bedömda och utvärderade på kort tid. Jag måste erkänna att det är lätt att dras in i tempot och via de elektroniska verktygen följa med i strömmen av ett ständigt pockande på uppmärksamhet. Ofta avkrävs det av mig att jag ska tycka att något är rätt eller fel. Mitt ställningstagande förväntas komma fort och antingen vara för eller emot, det finns inget där emellan. Personligen kan jag kanske leva med att befinna mig i detta tillstånd då och då. Men jag tror att om man stannar i det tillståndet för länge är det lätt att tro att alla våra stora utmaningar har alldeles för enkla lösningar.

Nu är det ju inte så, och vi har alla, såväl privatpersoner som företag och organisationer, ett stort ansvar att stanna upp och reflektera och kritiskt ifrågasätta ett allt för snabbt och kortsiktigt tänkande och agerande. Kör vi bara på så kan det få stora konsekvenser i de beslut som vi stressas till att ta. Även små beslut kan spela roll då de kan ange en riktning som på sikt kan vara svår att ändra eller korrigera. Vi måste orka ta oss tid till att tänka efter. Många dilemman kräver reflektion och dialog, enskilt men framför allt tillsammans, om vi ska kunna lösa allt mer komplexa uppgifter och utmaningar.

Om vi ska kunna möta detta ökade tryck på ett klokt sätt så behöver vi acceptera att många av utmaningarna är svårlösta. Det är inte lätt att som chef ta in alla aspekter av ett komplext problem.  Att agera långsiktigt, när kraven på kortsiktiga resultat är i fokus, är tufft. Reflektion och dialog skapar förutsättningar för ett insiktsfullt och modigt ledarskap, både lokalt och globalt. Att samverka på de arenor som redan finns och skapa nya där det behövs är en av våra viktigaste uppgifter, såväl för Ledarna som för de andra aktörerna inom den svenska arbetsmarknadsmodellen. Att försöka att hitta gemensamma ”sanningar”, utgångspunkter som vi är någorlunda överens om, är en nödvändig startpunkt för en gemensam dialog.

Det kommer att vara ett stort mått av fokus på reflektion och dialog på Ledarna under hösten och fortsatt framåt under år 2022. Rådgivning, förhandlingar, partsgemensamt arbete, seminarier, utbildningar, poddar och kongressförberedelser är bara ett axplock av allt som kommer att genomföras. Jag ser ödmjukt fram mot att vara en del av försöken till att lösa våra stora utmaningar. Jag hoppas att du hänger på!

Läs mer: Arbetsmarknadsdialog för framtiden

 

 

 

 

 

Ledarskap – en nyckel till frihet

Temat för årets Stockholm Pride är ”Nyckeln till frihet”. Arrangörerna vill med temat påminna om vad priderörelsen var från början – en demonstration och manifestation för rätten att vara den du är och älska de du vill.

Varje människas rätt att få vara sig själv är skäl nog för att arbeta med mångfald och inkludering, men det finns också många andra positiva bonuseffekter. Forskning visar att företag och organisationer har mycket att vinna på en öppen och inkluderande kultur som främjar mångfald, motverkar diskriminering och där medarbetarna känner sig trygga.

Arbetsgruppernas prestation gynnas av att många olika erfarenheter och kunskaper möts, i synnerhet när arbetsuppgifterna är komplexa, kreativa och innovativa. En öppen kultur ökar kreativiteten och nöjdheten i arbetsgruppen och förbättrar medarbetarnas bearbetning av information, vilket i sin tur är bra för lönsamhet och kvalitet i verksamheten.

En arbetsmiljö som får medarbetare att trivas bidrar också till att locka personer med rätt kompetens till arbetsplatsen och det ökar organisationens trovärdighet i relation till kunderna, användarna och omvärlden. Det är inte minst viktigt för att locka de bästa chefstalangerna.

Chefer har en viktig roll för att skapa en inkluderande arbetsplats. För att förändra kulturen krävs ett medvetet och modigt ledarskap. Som chef är det viktigt att återkommande rannsaka sig själv, att utmana den egna självbilden, att reflektera över vilka normer och vilket språkbruk som präglar verksamheten.

Ledarna arbetar aktivt för att skapa inkluderade arbetsmiljöer som främjar mångfald. Läs gärna vår checklista om hur du blir bra på hbtq-frågor.

Du som chef kan vara med och låsa upp dörren till friheten!

 

Hur inkluderande och tillitsfull är du i praktiken chefen?

Två ledarskapsbegrepp som blivit alltmer exponerade under senare år är inkluderande ledarskap och tillitsbaserat ledarskap. Kanske har dessa kommit i kapp, eller till och med sprungit förbi, det fortsatt populära coachande ledarskapet?

Vikten av inkludering betonas ofta i samband med jämställdhets- och mångfaldsfrågor i arbetslivet.  Tillitsbaserad ledning placerades högt på agendan i samband med att Tillitsdelegationen tillsattes och som lämnade sitt slutbetänkande till Regeringen 2020.

Många chefer har i sanning prövats när det gäller att visa tillit under pandemin, då många kollegor och medarbetare arbetat och fortsatt arbetar hemifrån.

Liksom många andra ledarskapsbegrepp eller -filosofier finns en mängd utbildningar, böcker, modeller och teorier som på olika sätt försöker beskriva och förklara vikten av inkludering och tillit och hur du som chef skapar förutsättningar för en inkluderande och/eller tillitsfull kultur. Men att gå från teori till praktik är inte alltid lika enkelt eller självklart.

Jag tror det är nödvändigt att du som chef nu och framåt aktivt behöver anamma både inkludering och tillit. Med den höga utvecklingstakt och ökande komplexitet som kännetecknar många verksamheter, är det helt avgörande att lyfta in olika perspektiv för att hitta nya lösningar på dagens utmaningar. I boken Matrismanifestet som behandlar mångdimensionella organisationer beskriver Mats Agurén, fil.dr. och organisationskonsult, det som benämns tama respektive elaka (eng. wicked) problem eller utmaningar.

Tama problem:

  • Har vi sett förut
  • Kan vara komplicerade, men behöver inte vara komplexa
  • Har vi rutiner för att lösa och har löst förut
  • Vi kan lita på vår erfarenhet

Elaka problem:

  • Har vi inte sett förut​
  • Är både komplicerade och komplexa​
  • Saknar vi rutiner för att lösa​
  • Vår erfarenhet räcker inte till​

Det är de elaka problemen som blir allt vanligare och dessa behöver hanteras ur många perspektiv och dimensioner. Jag har tidigare bloggat om vikten av att lyssna in sin organisation, just för att ta del av olika perspektiv.

Som chef tar du beslut som rör ditt verksamhetsområde och du behöver se till att ha bästa tänkbara underlag för att göra det. Det är inte längre hållbart att sitta på sin kammare och hoppas på att ensam hitta de bästa lösningarna. Det kräver att du inkluderar kognitiv mångfald och en tillit till att andra kan och vill bidra med sina perspektiv och kunskaper.

Caroline Farberger, född som Carl Farberger, vd ICA försäkring, var gäst i Ledarnas seminarium om jämställdhet under Almedalsveckan. Hon beskriver hur hon genom tuff feedback fått insikter som gör att hon i praktiken nu arbetar inkluderande i sin ledningsgrupp och använder sig av hela kompetensbasen i gruppen.

Tidigare, som Carl, var fokus på att ta snabba och effektiva beslut. Då inledde Carl ledningsmötena med att tydligt deklarera sin syn på frågan och vände sig sedan till dem som han visste skulle bekräfta honom i sitt påstående. Idag gör Carolin tvärtom. Hon berättar att hon är genuint nyfiken på hur alla kan addera till en komplex fråga, oavsett förkunskaper, och inleder inte längre med hur hon själv ser på frågan. Först när alla sagt sitt bestämmer sig Caroline för hur hon ser på frågan. ”Man måste våga släppa på sin egen självkontroll, för det kan ju hända att slutsatsen i gruppen blir någon annan än den man själv trodde det skulle landa i…”.

Hur gör du i vardagen för att vara inkluderande och tillitsfull i ditt ledarskap?

 

 

 

Bedriver du ett åldersmedvetet ledarskap?

Alldeles nyligen kom jag på mig själv med att jag snart i ett helt år trott att jag varit 57 år, när jag i själva verket blir 57 först om några månader. Noterade för mig själv att jag kände mig väldigt nöjd med den upptäckten. Men har det egentligen någon som helst betydelse?

Under Almedalsveckan sände Ledarna ett seminarium (som du kan se i efterhand) om ålderism då vi samtidigt släppte rapporten Ålderism utestänger chefstalanger. Rapporten bygger på en undersökning där 1 500 chefer besvarat frågor som rör ålder. Var fjärde chef uppger att de valts bort för att de antingen varit för gamla eller för unga vid en rekrytering eller för befordran. Det är ett stort slöseri med människors kompetens och resurser. Många chefer kan tänka sig att arbeta högre upp i åldern och den viktigaste faktorn för att de ska välja att göra det, är kortare arbetstid.

Sverige anses vara ett av världens mest åldersfixerade länder. Varför det blivit så var en fråga som diskuterades med gästerna under seminariet. En förklaring antas vara en väldigt stark pensionsnorm vid 65 år som bygger på tidigare pensions- och trygghetssystem. En annan förklaring är att vi är helt fixerade vid kronologisk ålder, det vill säga hur många fördelsdagar vi hittills firat i livet, som mina snart 57.

Kerstin Nilsson, professor i arbetsvetenskap, förklarade vikten av att väga in ålder ur fler perspektiv än den kronologiska för att vara åldersmedveten som chef. Och ställa dessa perspektiv i relation till de arbetsuppgifter och den arbetsmiljö som är aktuell. Något förenklat talade hon om:

  • biologisk ålder – som påverkas av hur påfrestande arbetet varit och är
  • kognitiv ålder – hur vi lär och tar till oss ny kunskap
  • social ålder – vilka attityder vi har till ålder

Kort och gott handlar åldersmedvetet ledarskap om att se till individens kapacitet och egenskaper utan att påverkas av stereotypa bilder. Men kanske är det lättare sagt än gjort.

Sophie Hedestad; Chief Marketing Officer, Netigate; blev chef första gången vid 25 års ålder. Hon menar att vi människor är både komplexa och fördomsfulla. ”Man behöver rannsaka sig själv som rekryterande chef, vilka egna fördomar jag har”.

Panelen var överens om att ålderism är en stor förlust för samhället och att problemet är underskattat. Jag delar absolut den ståndpunkten, inte minst mot bakgrund av de stora utmaningar som många företag och organisationer står inför när det gäller kompetensförsörjningen.

Hur åldersmedveten är du när du som chef rekryterar, befordrar eller erbjuder kompetensutveckling?

 

Politiskt kaos eller demokratins gilla gång? 

I den fortsatta händelseutvecklingen efter måndagens misstroendeomröstning mot statsminister Stefan Löfven kommer vi nog få höra åtminstone åtta olika berättelser om vad som har hänt och varför. Varje parti kommer att berätta sin historia, försöka sätta bilden utifrån sitt eget perspektiv.

Är det en ohelig allians av ytterkantspartier som störtat en väl fungerande regering som tar ansvar för Sverige i ett svårt läge? Eller är det en arrogant regering som har mött verkligheten, att dess politiska program saknar tillräckligt parlamentariskt stöd? Kastas landet ut i politiskt kaos eller är det bara demokratin som har sin gilla gång? Svaren beror på vem du frågar och det går att se korn av sanning i flera av dem.

Helt klart är dock att det inträffade är en påminnelse om att det är väljarna – inte partierna – som avgör styrkeförhållandena i Sveriges riksdag. De politiska partierna kan naturligtvis själva bestämma vilka andra partier de vill samtala, förhandla och samarbeta med, men mandatfördelningen bestäms i allmänna och fria val. En regering måste alltid säkerställa att dess politik tolereras av en majoritet i riksdagen. Det kan vara både frustrerande och påfrestande för regeringsföreträdarna, men det är en demokratisk realitet.

Kanske lyckas partierna i riksdagen nu hitta en lösning på regeringskrisen utan extraval, kanske inte. Men det finns inga garantier för att ett extraval innebär att det parlamentariska läget förändras så att det blir enklare att bilda regering. Svårigheterna kan det mycket väl bestå. Och de kan bestå även efter nästa ordinarie val 2022.

Vad krävs då av det politiska ledarskapet i detta läge? Det korta svaret är samarbetsförmåga. Sveriges statsminister behöver vara en lagspelare. Men det räcker inte, en statsminister behöver också vara omgiven av andra lagspelare om det ska bli något spel.

Fungerande samarbeten är ofta svårt, inte minst i politiken, men alla med erfarenhet av ledarskap i arbetslivet förstår betydelsen av professionalism – ansvar för helheten, saklighet, att fokusera på uppgiften, inte på de egna behoven, känslorna och impulserna.

Problemet är att de partiaktiva inte alltid väljer ledare som har dessa egenskaper som sina främsta kännetecken. De politiska partiernas ledande företrädare väljs i interna processer där engagemanget tenderar att vara starkare i ytterkanterna. Ju mer direkt inflytande gräsrötterna har i valet av partiledare, desto större är sannolikheten att valet faller på en ytterkantskandidat. Och personer i partiernas ytterkanter tenderar att drivas mer av ilska och fiendskap mot politiska motståndare än av egna idéer, realpolitiskt handlag och en vilja att förändra. De vill se en offensiv stjärna som sätter motståndarna på plats, inte en försiktig lagspelare.

Traditionen med starka valberedningar har balanserat dessa tendenser och i Sverige finns en stark samarbetstradition. Men i dessa sociala medier-tider finns en trend mot ökat genomslag för den direkta demokratin i partierna, vilket styr mot val av ledare som är karismatiska och kan vinna rubrikkriget efter TV-debatterna. En samarbetsorienterad, pragmatisk och realpolitisk företrädare står sig ofta slätt mot en mer konfliktorienterad politiker som inte drar sig för att skruva upp tonläget. Det mest uppenbara exemplet är republikanernas val av Donald Trump.

Jag skulle inte hävda att den regeringskris vi är mitt uppe i är en demokratisk kris. Tvärtom är möjligheten att fälla en regering som saknar parlamentariskt stöd ett tecken på att demokratin fungerar.

Där jag kan se skäl till oro är om partierna inte lyckas lyfta fram och välja ledare som förmår att hantera det nya politiska landskap som växer fram. Det råder ingen brist på stora och viktiga frågor som kräver ett handlingskraftigt politiskt ledarskap. Då behövs en politisk kultur där samarbetsförmåga uppskattas som en dygd, där fokus ligger på sakpolitiken, där tonläget hålls på en rimlig nivå och där de ideologiskt och politiskt laddade invektiven används lite mer sparsamt. Det kan därför vara värt för partierna att värna valberedningarnas roll och odla en sund skepsis mot allt för stort genomslag för direkt demokrati.

 

 

 

Välkommet med en utredning som tar chefernas förutsättningar på allvar!

Det är glädjande att chefernas förutsättningar hamnar i fokus när utredningen Vilja välja vård och omsorg: En hållbar kompetensförsörjning inom vård och omsorg om äldre presenterades i veckan. Utredaren och den nationella samordnaren Göran Johnsson, skriver i utredningen att ”Under lång tid har ledarskapet inte prioriterats, trots att de problematiska förutsättningarna varit väl kända.”  Samt att ”…utvecklingen i Sverige har kommit att präglas av allt högre krav, ambitiösare mål, mer omfattande ansvar (exempelvis utökat administrativt ansvar) och mer begränsade resurser. Vidare framkommer att de verksamhetsnära cheferna saknar socialt stöd och handledning i sin yrkesroll och att det administrativa stödet brister”. (sid 181) De lyfter även fram de allt för stora medarbetargrupperna, ibland upp till så många som 60 personer, att det saknas tid för ett närvarande ledarskap, för egen reflektion samt för utvecklingsarbete och egen kompetensutveckling.

Denna problembild känner vi väl igen från Ledarnas egna studier och från kontakterna med våra medlemmar som arbetar som chefer inom vård och omsorg. Det var också en bild som blev tydlig då vi på Ledarna förra hösten faciliterade ett möte mellan Göran Johnssons utredning och aktiva chefer på inom äldreomsorgen, viket vi har uppmärksammat tidigare här på bloggen. Likaså i samband med det seminarium om världens bästa äldreomsorg som vi ordnade i november.

Vi välkomnar verkligen att utredningen tar chefernas organisatoriska förutsättningar i den vardagliga verksamheten på allvar och att de har ställt den fråga som för få statliga utredningar ställer: hur bör de organisatoriska förutsättningarna se ut för att cheferna ska kunna utöva ett bra ledarskap? Att den frågan ges ett svar är helt avgörande om målen för äldreomsorgen ska nås.

Vi vet att det finns ett enormt stort engagemang, driv och kompetens bland cheferna i äldreomsorgen. Många chefer brinner för sitt uppdrag, att ge den bästa omsorgen till äldre, och arbetar hårt för att hålla sin egen ledarskapskompetens uppdaterad och att utveckla verksamhet och medarbetare.

Ledarna kommer nu med stort intresse läsa vidare och reflektera över de bedömningar och rekommendationer som utredningen presenterar. Vi ser fram emot en fördjupad diskussion med SKR och andra fackförbund om ledarskapets betydelse och chefernas villkor. Vår förhoppning är att utredningens analys får verkligt fäste i Regeringskansliet, i kommuner och regioner samt hos privata och idéburna huvudmän.

Chefens viktigaste kompetens – att förstå människan

Det pågår just nu två spännande forskningsprojekt som fokuserar på unga chefer och som finansieras av Afa Försäkring. Det ena Unga chefers förutsättningar vid Umeå universitet, det andra Visst vill jag vara chef! som undersöker hur unga chefer ser på sin roll och genomförs vid Karolinska Institutet.

Bägge forskningsprojekten har redan tagit fram en del preliminära resultat.

Docent Christina Björklund, KI, presenterade nyligen resultat från studien ”Visst vill jag vara chef!” vid ett webbinarie. I intervjuer framkommer det att en faktor som negativt påverkar unga chefers inställning till chefsrollen, är att de underskattade mängden och svårigheterna i personalrelaterade frågor. Björklund menade att detta är det svåraste för dem – mötet med människan – och här behöver de mycket stöd i sin organisation.

Att vara chef handlar i stor utsträckning om just detta, att möta andra människor. Det gäller verksamhetsspecifika frågor om att leda och fördela arbete, men minst lika viktigt är att förstå hur människan fungerar och vilka behov hon har. Vet du vad som gör att dina medarbetare känner engagemang, utvecklas och motiveras? Och omvänt, vad skapar hinder för dem att inte nå sin potential och minskar deras motivation eller engagemang? Det är kunskap som är avgörande för dig som chef för att leda en framgångsrik och väl fungerande verksamhet.

Det här är inga enkla frågor, vare sig du är ung och oerfaren eller mer erfaren som chef. I en ny rapport från Försvarshögskolan har man undersökt vilka ledarskapsutmaningarna är för förbandschefer som skickas ut på internationella insatser i FN:s regi. Det visar det sig att det är just personalfrågor som är mest utmanande.

Oskar Sjöström, universitetsadjunkt i ledarskap, säger att: ”Det är talande att chefer som varit med om allvarliga och dramatiska händelser som överfall och beskjutningar, menar att det jobbigaste minnet från insatsen är när de behövde ha ett känsligt medarbetarsamtal eller när de kände sig osäkra när det gällde arbetsrätt och liknande frågor.”

Detta är en slutsats av intervjuer med högre chefer med gedigen erfarenhet. Så oavsett ålder eller erfarenhet verkar mötet med människorna vara utmanande.

Alla möten med medarbetare är inte bekväma. Det pågår ständigt skeenden i organisationer och i oss människor som behöver hanteras. Och det är väl just det, oavsett vad det handlar om måste det hanteras. Att skjuta upp obehagliga samtal är aldrig någon lyckad lösning. Det smärtar mindre att dra av plåstret snabbt. Våga ta tag i dem men se till att du själv får stöd om du behöver.

Känner du som chef igen dig? Är det de personalrelaterade frågorna som du tycker är mest utmanande?

 

Chefen – vågar du möta medarbetares psykiska ohälsa?

Sannolikheten är mycket stor att du som chef någon gång kommer att ha medarbetare med psykisk ohälsa, såsom depression eller ångestsyndrom. Enligt folkhälsomyndigheten har nästan var femte person fått diagnosen depression vid något tillfälle i livet.

Psykiska problem utgör också den dominerande andelen av alla långtidssjukskrivningar i Sverige, vilket Forte konstaterar i kunskapsöversikten Psykisk ohälsa, arbetsliv och sjukfrånvaro.

Psykisk ohälsa handlar inte om svaghet som man kan ”rycka upp sig” ifrån. Det är en sjukdom som många kan få, men som man också kan bli frisk från även om det kan ta lång tid.

Vid Afa:s webbinarie, som du kan se i efterhand här, Att arbeta med psykisk ohälsa – chefens roll, presenterar Monica Bertilsson; lektor, avdelningen för samhällsmedicin och folkhälsa vid Göteborgs universitet; resultatet av en enkätundersökning som besvarats av 3 358 chefer.

Fokus för studien Projekt Chefens Perspektiv är att undersöka chefers situation och perspektiv när det kommer till att möta medarbetare med psykisk ohälsa. Syftet är inte att tala om vad chefer bör eller ska göra, utan öka kunskapen om vad som stöttar chefer för att arbeta preventivt och ta hand om psykisk ohälsa på arbetsplatsen.

Hon berättar att det vanligaste sättet som chefer får kännedom om medarbetares psykiska ohälsa, är att medarbetaren själv berättar. 40 procent av cheferna upplever det stressande, hälften känner sig obekväma och 45 procent menar att det är en belastning för arbetsplatsen. Men nio av tio chefer uppger att de skulle göra anpassningar.

Personer med depression/ångest får mindre arbetsanpassning jämfört med personer med andra sjukdomar. De vanligaste arbetsanpassningar som chefer gör för medarbetare med psykisk ohälsa är stöd från chefen själv och ändrade arbetsuppgifter/-tider.

Det finns fortfarande negativa attityder till psykisk ohälsa, även om det blivit bättre. 1/3 av cheferna skulle inte anställa en person med psykisk ohälsa och det är vanligare ju högre upp i hierarkin man kommer, berättar Monica.

Studien visar vilka faktorer som har samband med en högre sannolikhet för att chefer ska arbeta preventivt med psykisk ohälsa. Dessa är:

  • chefen har ett arbetsmiljöansvar,
  • organisationen gör generella insatser såsom föreläsningar om psykisk ohälsa och stressrådgivning för medarbetare,
  • antal år som chef,
  • chefsutbildning om stöd vid depression/ångestsjukdom,
  • chefen är kvinna.

Monica Bertilsson råder chefer och deras organisationer att arbeta med kollegiala stödgrupper för att kunna prata om och bolla utmaningar med att hantera psykisk ohälsa och att arbeta med våra attityder.

Vilka förutsättningar behöver du som chef i din organisation för att möta medarbetare med psykisk ohälsa?