Almedalen – nystart eller slutet för politikerveckan?

Efter två år av pandemi var Almedalsveckan tillbaka, men nu i ett delvis nytt format. Istället för åtta heldagar har veckan bantats ner till tre heldagar och två halvdagar, söndag eftermiddag till torsdag förmiddag. Det nedbantade formatet innebär två partiledartal per heldag och att antalet seminarier och aktiviteter halverats jämfört med valåret 2018 – från omkring 4 000 till 2 000.

Innebär förändringen en nystart eller är det början på slutet? När jag kom hit i söndags var jag benägen att tänka att det var det senare. Det kändes avslaget och lite folktomt. Nu lider veckan mot sitt slut och intrycket är delvis ett annat. Jag kan konstatera att de flesta jag träffat bedömer att det är en nystart. Almedalsveckan fyller uppenbart en viktig funktion som mötesplats. Av det jag hört så gör många bedömningen att veckan har tjänat på att bantas ner i tid och antal arrangemang. Jag tror därför att Almedalsveckan har goda förutsättningar att leva kvar.

Tyvärr fick vi uppleva ett hot mot veckan i det fruktansvärda knivdåd som skedde på onsdagen. Oberoende av motiv, som i skrivande stund är okänt, så visar det att det inte går att skydda sig mot denna typ av våld, oavsett antal poliser på plats. Detta innebär ett hot mot en av de främsta manifestationerna av demokratisk öppenhet som vi har i Sverige.

Vi på Ledarna har genomfört två egna seminarier. Det ena fokuserade på förutsättningarna för chefer i offentlig sektor och utmaningarna att leda i en politiskt styrd organisation. Vi lyfte ledarskapets värde och chefernas betydelse för den offentliga sektorns utveckling och framgång. Det andra seminariet handlade om transformationen till ett hållbart samhälle och den omfattande kompetensomställning som krävs för att göra den möjlig. Omställningen ställer stora krav på chefer att leda i förändring. Trygghetsöverenskommelsen lägger en bra grund för en ny omställningsorganisation att växa fram, men i dagsläget saknas det anpassade utbildningar, både för chefer och medarbetare. Det är också otydligt vem som har ansvar för att sådana utbildningar växer fram. Det går bra att ta del av båda seminarierna i efterhand här och här. Seminarier i all ära men det riktigt stora värdet med Almedalen ligger i de personliga mötena. Ledarna bjöd därför in till en frukost där vi samtalade om hur vi kan skapa mångfald och inkludering och säkerställa en bredare rekryteringsbas och bredda bilden av vem som kan och vill bli chef. Vi bjöd också in till en lunch om vilka krav som ställs på chefer i offentlig sektor och hur det ser ut med tilliten mellan politiker och förvaltning – vilka förutsättningar det finns för tillitsbaserat ledarskap.

Dessa samtal visar när Almedalen är som allra bäst. När människor med olika perspektiv, erfarenheter och utgångspunkter under avspända former kan mötas och diskutera viktiga och relevanta samhällsfrågor. Det är så demokrati fungerar och praktiseras. Låt oss hoppas och aktivt verka för att detta får leva vidare även framåt.

 

Ta dig tid för återhämtning chefen!

Vi har redan hunnit en bit in i juli och kanske har du redan påbörjat din semester eller förbereder dig för att få en efterlängtad ledighet. Vad du än har planerat, så vill jag verkligen uppmana dig att ta vara på tiden för din återhämtning. Även om du har ett roligt och stimulerande chefsjobb som du brinner för, så behöver även den mest engagerade chef ledighet för att ladda batterierna. 

Vi på Ledarna vet att många chefer har svårt att ta sig den tiden under en vanlig arbetsvecka, då arbetsbelastningen ofta är hög. Vår egen undersökning visar att så många som var fjärde chef upplever att de sällan eller aldrig har tid för återhämtning. Sämst ställt är det för chefer i våra kommuner och regioner där var tredje chef upplever denna brist. Därför blir semesterperioden än viktigare för den viktiga återhämtningen.  

Att ta på sig syrgasmasken först, innan du hjälper andra, är en gammal men fullt väl lika giltig metafor. Om du som chef inte värnar din egen återhämtning så att du har ork och mår bra, kommer du inte ha förutsättningar för att vara stöd och vägledning för dina medarbetare. 

Hur vi väljer att på bästa sätt ladda batterierna skiljer sig naturligtvis åt från person till person. Kanske kan den här artikeln i Chefstidningen ge dig lite inspiration och tips där chefer berättar om hur de gör för att få bästa möjliga återhämtning i sommar. 

Jag önskar dig en riktigt fin sommar och uppmanar dig att värna din egen tid för återhämtning. 

Vad är den bästa återhämtningen för just dig? 

 

 

 

Vart är ledarskapet i Sverige på väg?

Har toppstyrning och ökad byråkrati blivit vanligare på svenska arbetsplatser de senaste decennierna? Ja, det menar i alla fall Tomas Müllern, professor i företagsekonomi vid Jönköpings universitet som studerat ledarskap. En förklaring är, enligt honom, en mer internationell företagskultur till följd av globaliseringen samt ny teknik som gör det möjligt att samla data, övervaka och styra på nya sätt. Han uttrycker i en artikel att han noterat att ledarskapsböckerna inte har samma tyngdpunkt på decentralisering som tidigare, utan på att styra och mäta.

Faktum är att jag har samma känsla, trots allt som skrivs och sägs kring exempelvis tillitsbaserad styrning, självledarskap och vikten av det relationella i ledarskapet. Jag kan inte leda detta i bevis, utan det bygger till stora delar på egen erfarenhet; sådant jag fått berättat för mig, dels från alla medlemmar jag mött under åren på Ledarna, dels från vänner och bekanta.

Och om det nu är så, vill jag lägga till föränderlighet och hög komplexitet som förklaring.

För många år sedan lyssnade jag till Mats Agurén, filosofie doktor och organisationskonsult. Han talade om tama respektive elaka (eng. wicked) problem och utmaningar. De tama problemen är våra organisationer väl rustade för när det gäller organisationsstruktur och styrsystem.

Tama problem är sådana som: vi stött på förut, kan vara komplicerade men behöver inte vara komplexa, har vi rutiner för att lösa och har löst förut samt att vi kan lita på vår erfarenhet. Men med dagens utvecklingstakt och den omvärld vi verkar i ställs organisationer allt oftare inför så kallade elaka problem, som är sådana som: vi inte sett förut, ofta är både komplicerade och komplexa, vi saknar rutiner för att lösa och vår erfarenhet räcker inte till.

Idag är det således vardagsmat för ledningar och chefer att ta beslut utan att med säkerhet veta att de har tillräckliga fakta. Hög förändringstakt och hög komplexitet gör det omöjligt att ha full kontroll och att kunna förutse alla eventuella konsekvenser. Men samtidigt har vi som biologiska varelser ett behov av att skapa en känsla av att ha kontroll. Så för att balansera vår omvärld med våra högst mänskliga behov väljer vi att dra åt tyglarna genom att centralisera beslut och inflytande, kontrollera genom att styra, mäta och följa upp ett stort antal nyckeltal. På det sättet kan vi åtminstone invagga oss i tron att ändå ha kontroll.

Dela gärna med dig av dina tankar: Har det skett och sker en förskjutning av ledarskapet i Sverige mot ett mer toppstyrt och auktoritärt ledarskap och vad beror det i så fall på?

 

Ska chefer behöva vänja sig vid hårda tag?

Det finns mycket i vår omvärld att uppröras över just nu. Om vi stannar inom landets gränser, så blir jag personligen så arg när jag bevittnar de upplopp som skedde under påskhelgen i flera städer. Det finns naturligtvis flera lager av förklaringar hur det kunnat gå så här snett. Men den frågan lämnar jag just nu därhän.

Det som gör mig mest upprörd är att det finns individer som gör allt de kan för att medvetet skada dem som utför sitt arbete i demokratins tjänst. I just de här fallen handlar det om poliser. Poliser som vittnat om att de känt fara för sitt eget liv.

Att hota eller bruka våld mot en befattningshavare som utför sitt uppdrag, oavsett om det gäller polis, åklagare, socialtjänst, ambulanspersonal eller andra gör mig otroligt illa berörd. Det är inte bara otroligt utmanande och obehagliga situationer för den som utsätts, det är också ett hot mot vår demokrati och vår yttrandefrihet. Bara tanken på hur alternativet skulle kunna se ut är skrämmande.

Chefer, är enligt forskaren Aida Alvinius för försvarshögskolan, också en grupp som lär få vänja sig vid hårdare tag. I en artikel i Chefstidningen berättar hon om sin forskning, där hon undersökt vad utvecklingen av sociala medier innebär för chefer och deras beslutsfattande. Chefer som upplevt ett drev i sociala medier, eller är rädda för att hamna där, riskerar att undvika att fatta beslut i rädsla att något ska bli fel.

Hon säger i artikeln att ”Sociala medier har många bra sidor med det är också en kloak där chefer riskerar att bli uthängda för saker de gjort, eller inte gjort.”

Vi på Ledarna kommer inom en snar framtid att publicera en rapport som berör detta. Den visar bland annat i vilken omfattning chefer upplever att arbetskriminalitet förekommer i sin bransch och om de upplevt hot eller våld riktat mot sig.

Har du i din chefsroll på ett negativt sätt blivit omskriven i sociala medier?

Vad krävs för att på bästa sätt leda Sverige i en kris?

Coronakommissionen slutbetänkande, som presenterades dagen efter det att Ryssland invaderade Ukraina, hamnade förståeligt nog i medieskugga. Betänkandet förtjänar dock att lyftas i debatten, inte minst ur ett ledningsperspektiv: Vad krävs för att på bästa sätt leda Sverige i en kris?

Kommissionen analyserade den frågan givet en kris orsakat av ett okänt och farligt virus men det går att dra generella slutsatser, som alltså är relevanta för den aktuella säkerhetspolitiska situationen. I Ekots Lördagsintervju den 26 februari svarar kommissionens ordförande Mats Melin på frågan om deras slutsatser om krishantering har någon bäring på det nya läget:

– Ja det måste man väl kunna säga. Vårt fokus har visserligen varit just på pandemin, och kanske de lärdomar som vi i första hand riktar in oss på har med en ny pandemi och en motsvarande situation att göra. Men jag skulle säga att när vi pratar om behov av tydligare nationell krisledning, frågor om kommunikation till allmänheten i ett krisläge till exempel, så är det naturligtvis slutsatser som är giltiga även för andra typer av kriser än när det gäller en ny folksjukdom.

I korthet anser kommissionen att pandemihanteringen skötts ganska väl sett till hela perioden men mera kraftfulla åtgärder borde ha vidtagits i början av pandemin, och det nationella ledarskapet borde ha varit bättre under hela pandemin. Och pandemin är inte helt över. När den så småningom ebbat ut kommer det att behövas ytterligare forskning och ett visst tidsavstånd för att kunna dra några mer bestämda slutsatser.

Innan jag går in på den kritik som kommissionen riktar mot regeringen, Folkhälsomyndigheten och SKR, så vill jag lyfta fram vad kommissionen sett vad gäller ledarskap i stort. Kommissionen skriver i kapitlet, Slutomdömen ansvar och lärdomar att, ”vi vill redan här betona att exempel på gott ledarskap i vardagen ständigt återkommer i kommissionens samtal med anställda i bl.a. regioner och kommuner. De berättar om individer med förmåga och kurage att förstå behov och att kommunicera kring problem. Andra berättelser från vården, civilsamhället och organisationerna lyfter fram ledarskap som stödjer och stärker medarbetare liksom medmänniskor.” (SOU2022:10, Volym 2, sid. 637)

Kommissionen anser att regeringen inte värderade Folkhälsomyndighetens förhållningssätt tillräckligt kritiskt. I början av pandemin ansåg Folkhälsomyndigheten att det var så gott som oundvikligt att smittan skulle sprida sig i landet, och regeringen ifrågasatte inte detta tillräckligt.

I mitten av mars tog däremot politiken över i våra nordiska grannländer och de handlade annorlunda. Där följde de politiska beslutsfattarna försiktighetsprincipen, att inte passivt vänta på bättre kunskap, utan att aktivt vidta åtgärder för att motverka hotet från viruset. Försiktighetsprincipen innebär alltså att det är bättre att handla än att vänta på bättre beslutsunderlag. Därefter kan man modifiera sitt handlande när ny kunskap blir tillgänglig.

Sverige borde alltså början av pandemin ha valt mer kraftfulla och ingripande smittskyddsåtgärder. När en plan saknades för att skydda de äldre och andra riskgrupper borde tidigare och fler insatser har gjorts för att försöka bromsa den allmänna smittspridningen. Sådana inledande åtgärder hade också skapat mer tid för överblick och analys.

Regeringen borde vidare ha haft fler kunskapskällor utöver Folkhälsomyndigheten, till exempel genom att omgående kalla till sig och formera ett råd av fristående forskare och experter, som hade kunnat ge regeringen ytterligare argument.

Till slut ligger det på regeringen att väga bärkraften hos experternas och remissinstansernas olika argument mot varandra. Det är ett vanligt förfarande för en regering, att skaffa sig ett brett beslutsunderlag innan man tar ställning. Det måste förstås gå fortare och är svårare i en situation när det gäller en situation med ett okänt virus, där beslut måste fattas snabbare, men principen att man på politisk nivå måste väga olika intressen och ståndpunkter mot varandra är inte något nytt i sak för en regering.

Kommissionens kritik träffar även regioner, kommuner och SKR. Kommissionen anser att SKR bär en betydande del av ansvaret för att provtagning och smittspårning i större skala inte kom på plats förrän under hösten 2020. Det slutliga ansvaret ligger dock hos regeringen, som borde tagit ledningen i den allvarliga krisen.

Två förändringar som krävs, enligt kommissionen:

1) Sverige måste ha en tydlig, nationell krisledning. Då krävs att regeringens förmåga att leda i en kris stärks.

2) Landets indelning i 21 regioner gör landet svårare att styra i en pandemi, oavsett hur mycket man förstärker centrum. I ljuset av pandemins erfarenheter bör man därför överväga en reform av landets indelning i färre regioner.

Slutligen, hur påverkades kommissionen arbete av att regeringen inte i tid lämnade ut de handlingar som begärts? Mats Melin svarar i Ekots lördagsintervju att det blev problem på två sätt. Det ena problemet var att handlingarna kom alldeles för sent men att kommissionen ändå hann utvärdera dem. Det andra, och allvarligare problemet, var att de handlingar av typen minnesanteckningar och mötesprotokoll, som kommissionen ville ha ut, inte fanns. Alltså var viktig information som hade kunnat hjälpa Sverige att bättre hantera nästa kris icke-existerande.

 

 

 

Internationella kvinnodagen – viktigare och mer aktuell än på mycket länge!

Om du tänker på auktoritära ledare som genom historien förtryckt sitt folk och startat krig och konflikter, hur många av dessa har varit kvinnor? Jag misstänker att du, liksom jag, har svårt att komma på några. Visst, det finns säkert exempel, men de är ytterst få i den långa raden av män. Det är intressant att tänka på hur historien hade kunnat se ut om det hade varit fler kvinnor i ledande positioner.

I år uppmärksammar vi den internationella kvinnodagen i skuggan av ett nytt krig i Europa. Det är inte första gången. Den 8 mars har en stark koppling till både fredsrörelsen och till Ryssland. För 105 år sedan, när två miljoner ryska soldater dött i första världskriget, valde en stor grupp ryska kvinnor att strejka för ”bröd och fred”. Runt om i Europa hölls under första världskriget möten för kvinnor på eller runt den 8 mars för att protestera mot kriget och för att uttrycka solidaritet med sina medsystrar.

Den senaste tidens händelseutveckling visar hur viktigt det är med ledarskap och vilken skillnad det gör. Men den visar också hur viktigt det är med jämställdhet.

Ledarnas rapport ”9 nyanser av chefen – vilka egenskaper är viktigast?” visar att egenskaper som traditionellt anses vara kvinnliga, såsom flexibel, omtänksam och samarbetsinriktad, rankas som viktigare chefsegenskaper än egenskaper som traditionellt förknippas som manliga, såsom auktoritär, självsäker och tävlingsinriktad. Allra högst rankas kompetens och samarbetsinriktad.

Men vad är det då som gör att det fortsätter gå långsamt i rekryteringen av kvinnor som chefer? Och långsammare går det ju högre upp hierarkin i du kommer. Oavsett svaret på den frågan så ser vi nu återigen vilka förödande konsekvenser förlegade manliga normer och föreställningar om starkt ledarskap kan få.

I Katrine Marçals bok ”Att uppfinna världen” ges ett feministiskt perspektiv på innovation och utveckling. Hon visar hur stereotypa könsroller har förhindrat många upptäckter genom århundradena. Det manliga perspektivet har försenat innovationer. Resväskor med hjul betraktades som omanligt – en riktig karl bär sin egen väska. Elbilen, som fanns redan i början av 1900 talet, betecknades som feminin och konkurrerades ut av att det istället investerades i den ”manligare” fossilmotorn. Och än idag investeras 99 procent av allt riskkapital i mäns idéer.

Det är hisnande att tänka hur världen hade kunnat se ut om inte dessa könsstereotypa fördomar fått så stort inflytande.

Världen står inför enorma utmaningar. Framtiden kräver av oss att vi nu ställer om till ett hållbart samhälle. För det krävs fred. För det behövs innovativa miljöer som tar vara på alla nya idéer. För det behövs samarbete. I det arbetet finns det inte utrymme för förlegade manliga normer som sammanblandar auktoritär med styrka. Kort sagt, en hållbar värld förutsätter jämställdhet och fler kvinnor på ledande positioner.

 

Faran med auktoritära ledare

Det är svårt att inte beröra det som händer i Ukraina just nu. Vad är det som gör att en ledare anser sig ha rätten att oprovocerad angripa ett land och vara redo att genomföra ett fullskaligt krig, med allt lidande det innebär för oskyldiga människor? Vi har sett det tidigare i historien, men jag var naiv nog att tro att det inte skulle ske ännu en gång i Europa.

Auktoritära ledare som bibehåller sin makt genom att knyta till sig och rikligt belöna ja-sägare och bestraffa och utesluta personer med andra åsikter, finns också i företag och organisationer. Skillnaden är att konsekvenserna när det gäller en statsledare blir fullständigt förödande.

I någon av alla nyhetssändningar i veckan uttalade en svensk överstelöjtnant, att Putins verklighetsuppfattning verkar var helt förvrängd. Problemet är att det inte finns någon i hans närhet som vill eller vågar påtala detta, eftersom den som gör det med all säkerhet blir grundligt bestraffad och fråntagen den rikedom och de förmåner man tidigare haft för att ha stått ledaren nära. De modiga människor i Ryssland som ändå vågar protestera blir brutalt tystade.

Varför Putin gör det han gör är det väl egentligen ingen som säkert vet. Kanske bygger hans agerande på rädsla? Rädsla för att förlora makt, rädsla för att inte betraktas som ledare av en stormakt, rädsla för att minska i betydelse eller inte upplevas som en auktoritet. Eller så anser han sig helt enkelt ha rätten att agera som han gör och vill sätta ett avtryck i historien.

Jag har tidigare bloggat om den så kallade maktparadoxen. Den innebär att vi inledningsvis får makt och inflytande på grund av positiva beteenden. Paradoxen uppstår när vi väl fått inflytande och makt, då risken ökar för att den i stället korrumperar. Putin tycks ha fallit i den fällan och agerar som att han har rätt till sådant som andra inte har. Ett fenomen som benämns Sense of Entitlement och som gör oss impulsiva och vårdslösa.

Allt detta visar återigen hur oerhört viktigt det är som ledare att vara öppen för olika åsikter och perspektiv. Att omfamna de som vågar ställa kritiska frågor som kräver att du själv behöver överväga om det kanske finns andra sätt att se på tillvaron och därför justera dina beslut.

Mina tankar går till det ukrainska folket och deras modiga ledare som gör allt i sin makt för att försvara frihet och demokrati.

Europas chefer står upp för demokrati och Ukrainas suveränitet!

Den ryska regimens krig mot det europeiska grannlandet Ukraina skakar om oss alla. Efter år av fred i Europa erfar vi återigen vad en diktator med en auktoritär regim i ryggen är beredd att göra för att förverkliga ogrundade maktanspråk och förvridna imperialistiska idéer.

Ledarna, tillsammans med vår europeiska samarbetsorganisation CEC European Managers, fördömer kraftfullt kriget och är fullt ut solidariska med det ukrainska folket, som nu med styrka och mod kämpar för att försvara sitt land, sin frihet och demokrati.

Under den närmaste tiden kommer europeiska ledare att stå inför mycket svåra val. Gott ledarskap handlar om att kunna fatta rätt beslut vid rätt tidpunkt. Det är ett styrkebesked att europeiska ledare är redo att stödja Ukraina och kämpa för deras rätt att fritt bestämma sin egen väg. Ingen främmande stat har rätt att invadera ett land och ta från dem deras demokratiskt valda regerings beslutanderätt. Alla ledare i Europa måste nu noggrant överväga hur de ska använda deras ledarskap bäst för att bidra till att stoppa detta krig så snart som möjligt, för att skona så många liv som möjligt och bevara det ukrainska folkets suveränitet.

Ledarna är en demokratisk organisation som bygger på principer om organisations-, förenings och yttrandefrihet. Detta är inga rättigheter som kan tas för givna. Två timmars flygresa bort vill Ryssland slå sönder dessa mänskliga fri och rättigheter. Genom att arbeta och engagera sig i Ledarna så stärker vi tillsammans demokratin och de fri- och rättigheter som är dess förutsättning. Genom CEC är vi också en part på arbetsmarknaden inom EU. Därmed har vi även förmånen att vara en del av den demokratiska processen i EU. Det är ett privilegium värt att kämpa för och det medför en skyldighet att protestera när en europeisk nation, dess medborgare, företag, och fackföreningar aggressivt berövas sina demokratiska fri- och rättigheter.

Sedan andra världskriget har det europeiska samarbetet successivt utvecklats och fördjupats för att förhindra att Europas länder kastas in i krigets fasa och grymheter. Samarbetet är resultatet av ett visionärt ledarskap – visionen om en enad och fredlig gemenskap mellan Europas länder, byggd på fri rörlighet och solidaritet. Ledarna och CEC European Managers stöder den visionen önskar att alla nödvändiga åtgärder vidtas för att försvara freden på vår kontinent och i våra medlemsländer.

Det hot vi står inför är en ödesfråga för Europa och för våra barns framtid. Tillsammans och enade behöver vi stå upp för och försvara våra europeiska värderingar och demokratiska rättigheter.

 

 

 

Krigets första offer är sanningen

”Vad har lögner för pris?”

Det är den första och sista frågan i TV-serien Chernobyl. Den är kusligt aktuell nu när Ryssland har inlett storskalig invasion av Ukraina. Det är en ohygglig tragedi, ett brott mot folkrätten som kommer föra med sig så mycket onödigt lidande och blodspillan. Liv och livsverk slås i spillror.

Händelseutvecklingen kommer nu att bli mycket osäker och svårbedömd. Om det är utmanande att vara chef och ledare under relativt normala förhållanden så är det desto mer så i kriser. Nu kommer ledarskapet på alla nivåer att prövas.

Extra viktigt nu blir att vara vaksam på desinformation. Bakom invasionen står ett auktoritärt ryskt ledarskap som under lång tid lagt grunden för invasionen med ett propagandakrig baserat på lögner och falsk information. Alla vet att den ryska presidenten ljuger. Han vet det själv. Men Putin är skolad inom KGB och tror sig uppnå sina mål genom att ljuga, så därför fortsätter han.

Även på andra sidan Atlanten frodas lögnen. I USA är en viss före detta president ihärdig med att sprida falska påståenden om ett ”stulet val”, trots att ingen oberoende instans kunnat konstatera något betydande valfusk. Han bryr sig inte om fakta, han ljuger ogenerat för att uppnå det han vill och lanserar en egen sociala medier-plattform under namnet ”Truth Social”. Orwellskt dubbeltänk och nyspråk.

När Putin bröt mot folkrätten och förklarade delar av Ukraina som självständiga sa Trump i en radioshow: ”I went in yesterday and there was a television screen, and I said, ’This is genius.’ Putin declares a big portion of the Ukraine, of Ukraine, Putin declares it as independent. Oh, that’s wonderful.”

Auktoritära ledare som finner varandra i ett ledarskap byggt på lögner och desinformation. En del av den auktoritära ledarstilen är att skapa en känsla av att alla ljuger. I den miljön blir ingens verklighetsbeskrivning bättre än någon annans. Maktförhållanden, inte sakförhållanden, får definiera vad som är sant och rätt. Propagandan kan då få fäste.

En av USA:s tyngsta opinionsbildare och företrädare för ”Trumpismen”, Tucker Carlson, gav dagen innan den fullskaliga invasionen av Ukraina öppet sitt stöd till Putin. I ett helt fakta- och historiebefriat inlägg hävdar han att amerikanerna lärt sig hata Putin bara för att president Joe Biden har ekonomiska intressen i Ukraina. Han nämner inte ett ord om Sovjetunionen eller Putins imperieplaner. Inget om brotten mot de mänskliga fri- och rättigheterna. Inte ett ord om repressionen och fängslandet av journalister och Putins politiska motståndare. Inte ett ord om Rysslands brott mot folkrätten. Däremot riktar ha skarp kritik mot Ukraina. Det är ren Kremlpropaganda från en opinionsbildare med ett mycket stort inflytande över det republikanska partiet.

Lögner och halvsanningar har alltid, och kommer kanske alltid att förekomma som en del av maktspelet inom politiken. Det är varken nytt eller ovanligt att politiska ledare skarvar lite och skapar berättelser snarare än talar sanning. Men det som måste utmärka ett demokratiskt ledarskap är hederlighet och rättskänsla. Och försvaret för rätten och friheten att undersöka, pröva och kritisera det som sägs och görs. Alla varningslampor måste börja blinka när makthavare slutar bry sig om vad som är sant, när de medvetet använder lögn och desinformation i syfte att undergräva tilliten till media, myndigheter, forskarsamhälle och politiska motståndare.

Nu är världen i ett mycket allvarligt säkerhetspolitiskt läge. En förutsättning för det som sker är Putins ställning som auktoritär ledare och bristen på demokrati.

Som chefer och ledare är vi samhällsbärare och behöver vara vaksamma på vad som händer i samhället och inom den egna verksamheten. Vi behöver kraftsamla gemensamt och på alla sätt vi kan lyfta fram vikten av det goda demokratiska ledarskapets betydelse för att värna de grundläggande mänskliga fri- och rättigheterna.

 

100 000 kr i böter om du mejlar efter fem chefen!

Låter det rimligt? Om du är chef i Portugal är detta en realitet. I en artikel i SvD framgår att allt fler länder lagstiftar för att förhindra arbetsgivare och chefer att ringa, skicka mejl eller annan digital korrespondens utanför arbetstid.

Handen på hjärtat chefen – hur skulle din privatekonomi påverkas om det gällde i Sverige?

Tanken är i grunden god – att privatlivet ska respekteras för att minska arbetsstressen. Men att gå så långt som till lagstiftning är, enligt mig, ett ganska desperat försök att dra gränsen mellan arbete och privatliv.

I Sverige görs, av tradition, mycket som rör arbetslivet upp mellan parter; antingen genom kollektivavtal eller rätt och slätt i dialog mellan chefer och medarbetare.  Så en motsvarande lagstiftning som Portugals, Belgiens eller Frankrikes bedömer jag inte att någon skulle föreslå här. Av artikeln i SvD framgår att EU-parlamentet har uppmanat EU-kommissionen att börja skissa på ett lagförslag för hela EU. Låt oss hoppas att kommissionen låter bli.

Jag ser också en hel del utmaningar med förbudet. Exempelvis att många företag och organisationer verkar globalt och därmed i olika tidszoner, vilket gör att jag från Sverige av rent praktiskt skäl behöver skicka meddelanden till kollegor i USA, om jag nu hade sådana, under deras lediga tid.

Men även för oss som inte behöver ta hänsyn till olika tidszoner, så har olika verksamheter och individer olika krav och behov. Du är kanske styrd av deadlines som under inga omständigheter får överskridas. Tänk att du i sista stund behöver en ynka uppgift för att klara den, men som förutsätter att du måste ta kontakt med en medarbetare eller kollega även om arbetsdagen är slut. Eller du som ansvarar för att bemanningen fungerar inom vård och omsorg och inte får skicka ut en förfrågan om någon kan ta ett extrapass när flera sjukanmält sig i sista stund.

Jag menar att en dialog mellan chef och medarbetare eller genom en överenskommelse mellan lokala parter, om hur just ni vill ha det och vad verksamheten kräver när det gäller tillgänglighet är den bästa vägen att gå.

Dessutom skiljer vi oss åt som individer när under dygnet vi är som mest effektiva, produktiva eller kreativa. Du kanske är helt fördjupad i en uppgift och glömmer tid och rum och skickar iväg något för synpunkter som du vill ha senare i veckan, trots att det är kväll.

Som medarbetare har jag också ett eget ansvar för att sätta gränser. Nu lider jag personligen av en viss nyfikenhet, så jag erkänner att när Teams plingar till i min mobiltelefon på kvällen så kan jag liksom inte låta bli att kolla vad som händer. Men, jag kan ju faktiskt välja att stänga av ljudet eller låta bli att se efter.

Vad tycker du om en lagstiftning som förbjuder dig att på något vis kontakta medarbetare efter arbetstid?