Chefer som förvandlas till rövhattar

Jag blev uppmärksammad på en podd som heter Dumma människor och framför allt ett avsnitt med titeln ”Därför är din chef ett as (maktparadoxen)”. Podden leds av Lina Thomsgård och hennes gäst är psykologen och författaren Björn Hedensjö.

Klart att jag går igång på en sådan generalisering, när jag vet hur många makalösa, fantastiska chefer som faktiskt är verksamma i vårt land. Samtidigt är jag medveten om att det ibland går väldigt illa, att makt kan korrumpera. Det har jag också bloggat om tidigare och ställt mig frågan om vad det är som gör att vissa makthavare förlorar fotfästet. I den här podden får jag en del av svaret, nämligen maktparadoxen.

Jag vänder mig dock emot vissa uttalanden i podden som kan få lyssnaren att tro att nästan alla och väldigt ofta blir chefer ”rövhattar”.  Min bild är en annan.

Maktparadoxen, som grundar sig på en hel del forskning som hänvisas till i podden, innebär enligt Björn Hedensjö att makt och inflytande får vi just tack vare våra positiva beteenden. Som att visa entusiasm, visa intresse för andra, våga visa svaghet, vara vänlig och omtänksam, prata öppet i gruppen, vara samarbetsorienterad och lyssna uppmärksamt till andra.

Paradoxen uppstår därför att när vi väl har fått inflytandet och makten, då korrumperar den. Och det sker snabbt. Då förändras dina tidigare positiva beteenden och det leder till att du förlorar inflytande och makt som du från början gjort dig förtjänt av.

Björn ger ett självupplevt exempel på detta när han blev chef och beskriver hur han liksom fick en rush. Det dröjde inte länge förrän han köpte sig en BMW, en bil han aldrig normalt skulle ha valt. Och inte nog med det. Han körde 130 km/h på en 70-väg och blev djupt kränkt när polisen stoppade honom och tog ifrån honom körkortet. Det handlar om en upplevelse att ha rätt till saker som andra inte har – Sense of Entitlement – som gör oss impulsiva och vårdslösa.

På Ledarna pratar vi ofta om vikten av att ha en etisk kompass som chef. Dels för att du är förebild för andra, dels just för att behålla fötterna på jorden. De chefer vi träffar på vår kurs Praktisk etik för chefer är definitivt medvetna om detta.

Men hur gör man som chef för att inte sugas in i maktparadoxen? Som mycket annat handlar det om kunskap och medvetenhet om att detta är en risk att beakta. Var uppmärksam på hur du agerar och beter dig. Står det i samklang med dina grundvärderingar? Se till att du omger dig med kloka personer som vågar tala omför dig om du agerar på sätt som står i strid med det du och organisationen/företaget står för.

Hur behåller du dina fötter på jorden?

 

 

Det viktiga mellanrummet

I fredags lyssnade jag till Mats Agurén som Ledarna bjudit in som frukostföreläsare. Temat var organisation och komplexa problem eller utmaningar. Han tog oss bland annat med på en resa i organisering, från Moseboken till Matrisorganisationen.

Något som fastnade lite extra hos mig var ”mellanrummet”. Det som inte är synligt i någon organisationsskiss. Utrymmet som måste fyllas och som ligger någonstans mellan rutorna som beskriver ansvar, funktion och kommunikationsvägar. Utrymmet där hanteringen av det mångdimensionella sker som inte låter sig fångas i en skiss. Det är i mellanrummet dialog och delning av erfarenheter sker, oavsett organisationstillhörighet. Och det är här vi kan lösa tidigare okända problem eller utmaningar som organisationsstrukturen varken stödjer eller har tidigare erfarenhet av att hantera.

Hos dig kanske ni benämner mellanrummet på annat sätt, som informella forum eller att jobba under radarn?

Det sätt på vilket många organisationer och företag bygger sin organisationsstruktur, har sina rötter i industrialismen. Den typen av organisation är utmärkt för att producera, kontrollera och följa upp. Samtidigt har allt färre organisationer den typen av uppdrag. Frågan är hur en organisation bäst bör utformas för att kunna agera snabbt och hantera allt större komplexitet.

Om du är medlem i Ledarna, passa på att anmäla dig till Mats föreläsning när han under hösten gästar Göteborg, Malmö och Umeå.

Vad är mellanrummet på ditt arbete?

 

Ansvaret som förebild

När jag frågar chefer jag möter om vem som är deras förebild i deras roll som chef så är det två saker som återkommer.

* Förebilden är inte bara en person utan det är ett hopplock av flera personer som fungerar som förebilder i olika situationer.

* Och i det kollaget är det nästan alltid någon från familjen; en farmor, mamma, farfar, ett syskon. Relativt ofta är det någon som också lyfter någon sorts ledare; en lärare, en chef, en tränare.

Det är med andra ord ganska sällsynt att de väljer historiska personer eller framstående ledare ute i världen. Det är nästan alltid närmare än så.

Som chef är du alltid en förebild, vare sig du vill eller inte. Det är en del av att leda. Chefsuppdraget är på många sätt relationellt eftersom du en stor del av din tid möter andra människor. Att bemöta och behandla andra människor med respekt blir därmed också centralt i din roll. I den delen av ditt arbete kan du använda dig av dina förebilder. Varför har du valt just dem och hur kan de hjälpa dig bli en bättre chef? Hur skulle Pippi gjort? Vad är det mormor gör som får dig att utnämna henne till förebild?

Varje form av bemötande ger ett viktigt avtryck, positivt eller negativt, i den andre personens erfarenhet och självkänsla. Bemötandet från dem som har makt har stor betydelse för den som står i beroendeställning, till exempel de medarbetare som du har ansvar för. Men hur mycket vet du egentligen om dina egna beteenden?

Det pågår väldigt spännande forskning kring vad ledare gör när de har för avsikt att utöva ledarskap. Simon Elvnäs, som är forskare på Kungliga tekniska högskolan, har filmat hundratals ledare och kartlagt deras ledarbeteenden. Och i det här fallet definieras ledarskap som att interagera med medarbetare (det vill säga genom olika typer av möten och bemötande) och chefskap sorteras in som allt som inte innebär interaktion med medarbetare.

Tanken på att bli filmad i sin vardag väcker känslor hos många av cheferna som Elvnäs möter. Också jag reagerade nästan instinktivt på idén som något obehagligt och utelämnande. Men så ger forskaren ett annat perspektiv på den saken:

Om en ledare inte klarar av att se sig själv på film tycker jag att man ska ta sig en funderare på vad man utsätter sina medarbetare för, eftersom de tvingas se dig varje dag. Om de får se dig varje dag tycker jag att du också ibland borde få se vad de ser, för det är ju det som är ditt ledarskap, din påverkan och det är så de ser på dig som ledare. Om du inte är nöjd får du ett incitament att ändra på något som du troligtvis har skäl att ändra på, både för din egen och andras skull. När du är nöjd med det du ser är det också mer sannolikt att dina medarbetare också är nöjda.” (Simon Elvnäs, Effektfull, sid 18)

Och detta, kära läsare, har direkt bäring på vad det här blogginlägget handlar om – att du som chef alltid är en förebild och det ansvar som kommer med det.

Att satsa på ledarskapet är en god investering

Möjlighet att utveckla och leda andra och att fatta beslut och påverka. Det är några av fördelarna med att vara chef när chefer själva svarar i Manpower Work Lifes panel, som kom i veckan. Svaren från cheferna går i samklang med Ledarnas syn på chefskapet. När cheferna fortsätter svara säger de att det är stimulerande och utvecklande att vara chef och att det ger möjlighet till personlig utveckling. Först på femte plats anger chefer möjligheten till hög lön.

Vi på Ledarna hävdar att det goda ledarskapet bottnar i en vilja att vara med och driva utveckling och få människor att växa och bli delaktiga i verksamheten. En förutsättning för att lyckas med det är att själv vara trygg i sitt ledarskap. Därför har vi sedan länge erbjudit våra medlemmar ett stort utbud av kompetensutveckling för att bli än bättre chefer inom dessa områden. Hos oss ska alla ha möjligheten att utvecklas och bli en bättre chef.

Av Manpowers enkät framgår också att cheferna många gånger upplever en hög arbetsbelastning och att jobbet kan vara mycket utsatt och skapa känsla av ensamhet. Vi inom Ledarna talar om det hållbara ledarskapet. Det är ett ledarskap som får mandat och resurser att utföra sitt uppdrag. Chefen ska få kontinuerlig kompetensutveckling och tid för reflektion och återhämtning. Inom Ledarna kan man träffa andra chefer och dela erfarenheter och idéer och känna en samhörighet i chefskapet med chefskollegor från olika branscher.

I vårt nytagna förbundspolitiska program ”Ledarskapets värde” lyfter vi ledarskapets betydelse för företag och organisationer. Den verksamhet som förstår att utveckla och värna Ledarskapet har mycket att vinna. Att värna Ledarskapet kostar pengar både med avseende på resurser och kompetensutveckling för chefen och bra chefslöner. Men det är mycket väl investerade pengar! Alla har rätt till en bra chef och bra chefer ska ha bra betalt.

 

Du tillhör den sista generationen chefer som kan bromsa klimatförändringarna

Så fick vi (äntligen) eld i baken, tyvärr både bokstavligt och bildligt denna sommar. Vi är många som oroats av det varma vädret denna sommar och att sommarens väder på norra halvklotet återspeglar de scenarier som klimatforskare har talat om. Klimatet har också blivit, kanske lite oväntat, en av valrörelsens stora frågor. Många fler chefer måste ta ett större ansvar för att påverka beslut som minskar deras verksamheters klimatpåverkan. Ett gott ledarskap är ett ledarskap som tar ett helhetsansvar för människa och miljö, för verksamhetens påverkan på detsamma. Idag saknar många chefer förutsättningar i organisationen för att ta sitt chefsansvar och framför allt för att ha tid att leda verksamhet och medarbetare. Många saknar också återkoppling på sitt ledarskap. Detta och andra faktorer leder till utmattade och stressade chefer och medarbetare. Att då också tänka på klimatet kanske känns som något som får komma senare. Men tyvärr finns det inget senare. Klimatförändringarna måste hanteras nu, helst igår. De globala utsläppen av koldioxid nådde förra året globalt ”all time high”. Att utsläppen ökar är egentligen paradoxalt eftersom många av åtgärderna som minskar klimatpåverkan är lönsamma för företagen och de skapar andra positiva värden som bättre hälsa, stoltare och effektivare medarbetare, innovationer och stärkt varumärke. Kanske låter det krångligt att minska utsläppen, eller dyrt? Oftast är det ju varken det ena eller det andra. Vi har fram till 2020 att böja utsläppskurvan sedan anser forskarna att det är försent att stanna under en tvågradig uppvärmning. Senast år 2045 ska vi inte ha några utsläpp av växthusgaser, det är bara 27 år kvar… de flesta av oss i arbetsför ålder har inte ens gått i pension då.

Alltför ofta i klimatdebatten hörs argumentet att det är affärsstrategiskt riktigt att ställa om, det är sant, men framförallt är det vad som är moraliskt riktiga att göra. ”Moralisk stumhet” är när vi undviker att adressera etiskt laddade situationer eller döljer vad vi innerst inne tycker. Det får i sin tur konsekvenser för vår självbild och vår förmåga till utveckling av vår moraliska kompetens, vilket ska göra oss till bättre ledare.

Vad klimatet egentligen behöver är en chef. Någon som ser helheten, sätter upp mål, coachar, korrigerar och återkopplar. Alla Sveriges chefer, ni cirka en halv miljon kloka och kompetenta individer i beslutsfattande positioner – ni skulle ju kunna dela på chefskapet för klimatet. Det skulle ju inte bli speciellt betungande. Delat ledarskap har många fördelar, inte minst har ni någon att fira framgångarna med. Och framgång skulle det bli, för dig, din organisation, samhället och ägare. Ytterligare en fördel är att du inte behöver ansöka om jobbet – alla kvalificerar för alla kan göra något! Nästa gång en medarbetare eller kollega föreslår något som kan bidra till att minska utsläppen i din organisation, säg inte nej, säg ja! Stöd initiativet. Experimenterande och lekfullhet kommer ta dig och din organisation framåt. Jag ser cheferna som klimatets “trojanska häst”, res frågan, kom med förslag, bakom varje åtgärd, stor eller liten, står alltid en person, chef eller medarbetare, som från början sådde fröet som emottogs med öppna armar eller någon som envetet stred för sin idé tills den fick fäste och kanske transformerade en hel verksamhet.

Några tips på vad du kan göra eller föreslå:

  • Energieffektiviseringsåtgärder i produktion och fastigheter, beställ åtminstone ”grön el”.
  • Produktutveckling som innebär minskade resurser, återvinning och utfasning av fossila material som plast.
  • Minskad resursförbrukning, tänk i ett livscykelperspektiv.
  • Minskade och smartare transporter.
  • Stöd utvecklings- och innovationsprocesser, involvera kunder, brukare och leverantörer och framförallt medarbetarna.
  • Förändrade resepolicys som ställer krav på fossilfria resor och minskat resande, inklusive fossilfria företags- och förmånsbilar.
  • Krav och samarbete med alla slags leverantörer för att minska utsläppen, kan vara så enkelt att du beslutar att i huvudsak servera eller erbjuda vegetarisk mat.
  • Nya alternativa affärsmodeller, till exempel tjänster istället för produkter, återtag och återbruk.
  • Klimatkompensera för era utsläpp genom certifierade projekt.
  • Tillåta distansarbete (hemarbete) så minskar du personalens pendlingsresor, frigör arbetsyta och ökar kreativiteten.

70 år av människovärdesprincipen – så omsätter du den i din vardag

Människovärdesprincipen bygger på övertygelsen om alla människors lika och höga värde. Den innebär att en betraktar och behandlar människan som den hon är i sig och inte i egenskap av det hon har eller gör. Alltså helt oavsett status eller prestation. Det är oförenligt med människovärdesprincipen att behandla människor olika på grund av kön, sexuell läggning, könsöverskridande identitet eller uttryck.

Principen är fundamentet för FN:s konventioner om mänskliga rättigheter från 1948 och är också grund i etiken.

Som chef bör detta alltid vara din utgångspunkt. Att säkerställa allas lika rättigheter och möjligheter och bemöta människor med respekt är grundläggande i ett chefskap. Varje form av bemötande ger ett viktigt avtryck, positivt eller negativt, i den andre personens erfarenhet och självkänsla, i synnerhet om personen som blir bemött är i en utsatt situation eller där det finns en påtaglig maktdimension. Bemötandet från dem som har makt har stor betydelse för den som står i beroendeställning, till exempel medarbetare.

I år är det Europride i Sverige – både Stockholm och Göteborg kommer ha stora festivaler för ett ”enat och öppet Europa”.

Det handlar förstås också om människovärdesprincipen. Än idag, även i Sverige, utsätts människor som bryter mot normer kring kön, av hat, hot, trakasserier och diskriminering.  En del av den utsattheten finns på våra arbetsplatser och vi på Ledarna vill bidra till att du som chef vet hur du ska skapa en trygg och respektfull arbetsmiljö i den verksamhet som du jobbar i. För alla.

Därför har vi samlat kunskap specifikt för dig som chef för arbetet framåt inom HBTQ: en checklista med konkreta råd, poddar och länkar där du kan läsa mer om allt från en begreppsordlista till arbetsgivarens ansvar enligt diskrimineringslagstiftningen.

https://www.ledarna.se/stod-i-chefsrollen/mangfald-och-inkludering/chefen-och-hbtq/checklista-bli-bra-pa-hbtq-fragor/

Lycka till i ditt viktiga arbete!

”Att framstå som felfri är pinsamt”

I vissa tidskrifter och en del ledarskapslitteratur matas vi med chefer som porträtteras som rena rama superhjältar. De är framgångsrika både privat och i chefskarriären. Det du får ta del av handlar uteslutande om framgång. Men alla som har varit eller är chefer vet att vi gör misstag precis som alla andra.

Jag blev därför glatt överraskad när jag i en artikel blev uppmärksammad på Pontus Bodelsson som just givit ut en bok med titeln Ledarskap för förändring: Mina 79 bästa misstag och annat värdefullt. Det kräver både mod och mognad att så generöst dela med sig av allt det där som inte blev som man tänk, även om intentionerna varit aldrig så goda.

Han skriver bland annat: ”Att göra misstag är inte skamligt, men att försöka framstå som felfri är pinsamt. Fläckfria framgångssagor är tröttsamma.”

Det finns dessvärre fortfarande organisationer och företag där chefer verkligen förväntas kunna, veta och fixa allt. En fullständigt omöjlig uppgift i dagens arbetsliv som präglas av ständiga förändringar, snabbt tempo och ofta kunskapsintensiva verksamheter med hög kompetens hos medarbetarna. I en kultur som inte är särskilt tillåtande för misstag är du självklart inte heller benägen att dela med dig av dem. Men tänk så mycket mänskligare arbetslivet vore om alla, inklusive chefen, faktiskt får misslyckas ibland. Det är ju så vi skapar erfarenhet och lär oss.

Att begå misstag och inse att du själv inte är mer än människa har också att göra med självmedkänsla som jag bloggat om tidigare. En viktig aspekt för att hålla och må bra som chef.

Så var lite snäll mot dig själv och andra. Bjud på dina misstag, lär av dem och acceptera att det är just en del av att vara människa.

 

Medarbetarskap ger mig huvudbry

Du liksom jag stöter säkert på begreppen medarbetarskap och självledarskap titt som tätt. Det skrivs både böcker och artiklar på ämnet. Men vad är det egentligen man menar och hur är det relaterat till det ledarskap som utövas av den som är utsedd till chef?

Medarbetarskap handlar om att medarbetare själva ska ta initiativ och känna ansvar, inte bara för sina egna arbetsuppgifter, utan även för helheten såsom utvecklingen av verksamheten, arbetsklimat, kvalitet, effektivitet m.m. Syftet är att ta tillvara all den kompetens var och en besitter. Självledarskap kan beskrivas som att förstå vad du ska göra, prioritera i vilken ordning det ska göras utan att någon behöver instruera eller tala om detta för dig. Helt enkelt att leda sig själv.

Liknande inriktning kan man utläsa av syftet med den utredning som regeringen tillsatt, Tillitsdelegationen. ”Målet är att styrningen av den offentliga förvaltningen i högre utsträckning ska baseras på tillit. Medarbetarnas kunskap och erfarenhet ska bättre tas tillvara så att välfärdstjänsterna genererar större nytta och kvalitet för medborgarna.”

Allt det här låter ju väldigt bra, men det förutsätter att den som vill visa medarbetarskap, självledarskap eller känna tillit har en chef som utövar ett ledarskap som tillåter allt detta. Det här får mig naturligtvis att undra över hur dagens ledarskap faktiskt fungerar i praktiken. Kanske är jag naiv, men jag har länge levt i tron att de allra flesta chefer också strävar efter detta. Att de vågar delegera, inkluderar sina medarbetare, lyssnar på deras synpunkter, använder deras kompetenser, vågar släppa kontrollen och har tillit till sina medarbetare för att både ge ansvar och mandat.

Jag och mina kollegor träffar tusentals chefer varje år. Min uppfattning är att de allra flesta redan utövar just ett sådant inkluderande ledarskap, eller åtminstone gör sitt bästa för att nå dit. För inte kan det väl vara så, att de chefer vi möter och samtalar med är en unik minoritet av insiktsfulla chefer och ledare?

Istället för att skapa nya begrepp och modeller är det hög tid att ta bladet från munnen och börja prata om det som faktiskt avses, d.v.s. värdet av chefer som ges förutsättningar att utöva ett tillåtande och inkluderande ledarskap och som också belönas för just detta. Då är jag övertygad om att vi kommer att få se både medarbetarskap och självledarskap blomma.

Hur visar du tillit till dina medarbetare?

The sky is the limit

Efter säkerhetskontrollen på Bromma flygplats befinner sig tre personer i en livlig diskussion. Den ene säger skrattande ”tryck på den röda knappen nästa gång så måste de förbättra” till kollegan som tryckt på grönt. Denne ser lite ångerfull ut medan den tredje säger “Men, vad menar du? Du måste ju värdera din upplevelse av den service som vi fick nu? Hur ska de annars kunna veta vad som är bra?”.

Den förste fortsätter: “Men jag bryr mig inte om vad de gör, bara att det ska bli bättre.” Tvåan ser förvirrad ut och säger “Men, det gick ju snabbt och de var trevliga. Bra service mitt i morgonrusningen.”

En del verksamheter använder färgglada svarsknappar vid utgången oavsett om det handlar om fysiska eller virtuella utgångar. En del ställer knapparna vid ingången. Till exempel webbplatsen som lite för snabbt ber mig svara vad jag tycker om navigationen eller innehållet. Då påverkas min användarupplevelse negativt. Jag tycker det är störande att tycka om något som jag inte vill eller kan tycka något om.

Vi har ofta goda intentioner och en iver att lära oss mer om vad besökarna, kunderna eller användarna tycker. Eller medarbetarna. Många mätningar bidrar till värdefulla kunskaper, men att många mäter alltmer påverkar våra attityder. Det påverkar hur vi väljer att tolka vad som mäts och hur det ska användas.  Som person 1 i exemplet som ville sända en signal till mottagaren om att fortsätta förbättra oavsett hur verkligheten såg ut.

Kan detta bero på en upplevelse av mättrötthet? För jag misstänker att det finns en god anledning till varför det lokala apoteket plockat bort knappsatsen från entrén. Istället går en anställd runt och pratar med besökarna. Personen bidrar till att påverka upplevelsen av besöket positivt snarare än att mäta vad vi besökare tycker. Kanske försvann knapparna till följd av alla de barn som älskar att trycka på knappgubbarna? Kan inte ha varit enkelt för den som ansvarar för uppföljningen att uttyda mönstren av masstryckningar i tid för dagishämtningen.

Det ena utesluter inte det andra. Vi vet hur viktigt det är att vi mäter rätt saker. För att hitta förbättringspotential, förstå kundens upplevelse, täppa igen luckor och ta tempen på verksamheten. Men vi bör även fundera kring hur en ökad mätning påverkar våra tolkningar och vår motivation att svara. Och vi bör fundera över vad vi kan göra framåt för att påverka. Inte endast mäta. För när mätningen når oss är upplevelserna historia.

Kanske kommer AI och big data att lösa tolkningsproblemet, åtminstone delvis. Genom att följa spår som vi som användare inte märker av. Som avslöjar våra preferenser. Där har ungdomar idag har en stor medvetenhet om att inte lämna några spår efter sig på nätet. Hur de slår av och på annonserna på youtube. Gamern försörjer så på annonser alltså slår de på en stund och sedan stänger de av. För att de inte vill se annonser som inte är relevanta. Många av dem har ett tjugotal identiteter för att inte låta någon av de stora företagen kartlägga dem. Frågan är vilka konsekvenserna det har på sikt för individen – den som blir mätt?

Och kommer detta på sikt att leda till en återkomst av samtalet?  I det mellanmänsklig och i dialogen kan vi förklara det som inte går att mäta. Vår upplevelse av saker och ting går endast att förstå fullt ut när vi talar med varandra. Det går inte att mäta sig till.

Hur tänker du kring vad som bör mätas och inte mätas? Och hur det påverkar oss som individer?

Är chefer ett lovligt villebråd?

Uppenbarligen kan du vara en lysande chef, med högt förtroende och strålande resultat – och ändå få sparken. Det visar regeringens beslut att byta ut Ann-Marie Begler som generaldirektör.

Hon får gå efter att med stor framgång ha utfört en rad impopulära åtgärder på regeringens uppdrag. Något skäl till avskedet har inte angivits, annat än en konstruerad förklaring från ansvarig minister om att ”det behövs ett annat ledarskap”. Ett skäl som omedelbart avslöjades som ihåligt då en rad av hennes underställda chefer och kollegor trädde upp till försvar för Begler.

Så om det inte är något fel på resultatet, och inte på ledarskapet, varför då avskeda en chef? Om det inte är för att dölja uppdragsgivarens egna misslyckande?

För detta är långt ifrån en enstaka händelse, även om det mer sällan sker på denna nivån och så publikt. Hos Ledarna ser vi en hårdnande attityd mot chefer, där det blir allt vanligare att chefer flyttas på eller sägs upp utan hållbara skäl. Att med hjälp av ett mer eller mindre generöst avgångsvederlag lösa en chef från sin anställning ser många arbetsgivare som en rättighet, oavsett vad som står i anställningsbeskedet.

För en enskild chef är detta nästan alltid en tragedi. De allra flesta chefer känner ett stort engagemang till sitt uppdrag och sina medarbetare och många arbetar hårt och mycket på att nå sitt resultat. Att då få lämna, utan en rimlig anledning, blir till en kränkning som det är svårt att hämta sig från.

Arbetsgivare och chefer har en relation som bygger på förtroende och går utanför vad som står skrivet i ett kontrakt. Att vårda och utveckla den relationen är ett ömsesidigt åtagande, och det som i slutändan leder till framgång både för verksamhet och individ. Ledarskapets innersta kärna stavas tillit.

I Ann-Marie Beglers fall valde uppdragsgivaren att ensidigt bryta relationen. Signalen man skickar till sina myndighetschefer  är stark och skrämmande: Hårt arbete och lojalitet lönar sig inte.