Alla har en dålig chef?

I Sverige är förtroendet för närmaste chef rekordhögt. Nästan sju av tio yrkesverksamma mellan 21–65 år har stort förtroende för sin närmaste chef. 58 procent instämmer också i att de känner stort förtroende för sitt företags ledningsgrupp. Detta visar Kantar Sifos undersökning ORVESTO Näringsliv 2020, där nästan 15 000 personer deltagit.

Artikeln ”Varför existerar dåligt ledarskap fortfarande?” andas dock något helt annat. Här frågar sig Anders Örtenblad, professor i arbetslivsvetenskap vid Agder universitet i Norge, hur det kommer sig att det finns så mycket dåligt ledarskap överallt och i alla typer av verksamheter och organisationer.

Denna fråga har han i sin tur ställt till en lång rad mycket namnkunniga forskarkollegor, närmare bestämt 27, vars svar sammanställts i boken Debating Bad Leadership: Reasons and Remedies. Örtenblad lyfter fram fem av de vanligaste förklaringarna i artikeln.

Något som inte framgår är att endast en av dessa forskare är verksam i ett av våra nordiska grannländer medan hälften verkar utanför Europa, i de flest fall USA.  Detta är en inte helt oviktig observation, då relationen mellan medarbetare och chefer i Sverige skiljer sig radikalt åt i jämförelse med många andra länder. Bakgrunden är bland annat vår arbetsrättsliga lagstiftning och långa tradition av medbestämmande och demokratiska inslag i arbetslivet. Ledarskap i Sverige är långt mindre både formellt och auktoritärt och mer inkluderande i jämförelse med exempelvis det amerikanska eller brittiska.

På 90-talet tog jag del av en tidigare bok av Anders Örtenblad, Organisationsfrågeboken, och reagerade redan då på hans utpräglat negativa syn på chefer och ledarskap. Under rubriken Tio förklaringar till att det finns så många dåliga chefer, skriver han inledningsvis i svepande ordalag att ”…när jag frågor folk om de kan nämna och berätta om någon riktigt bra chef de haft har de svårt att komma på någon – för många är det en omöjlighet… I stället ger oftast människor en bild av sina chefer som totalt inkompetenta och helt odugliga…”.

Alltför ofta ser vi på Ledarna det negativa narrativet om chefer och ledare. Visst finns det mindre bra och till och med dåliga chefer som skulle passa bättre i andra professioner. För chefskap är just en egen profession. Men precis som i alla yrkeskårer finns det personer som är mindre lämpade för uppdraget. Men därifrån till att sprida uppfattningen om att de flesta chefer är dåliga vänder jag mig starkt emot.

Den absolut vanligaste drivkraften för att bli chef, åtminstone i Sverige, är att kunna påverka och driva utveckling av verksamhet och medarbetare. För att göra det behövs naturligtvis mandat och makt. En av de förklaringar till dåligt ledarskap som Örtenblad lyfter fram är att ledare blir chefer av fel anledning, bland annat på grund av just intresset för makt. Att vara maktlös som chef är en omöjlig uppgift, däremot är det naturligtvis avgörande hur och i vilket syfte makten utövas.

De flesta förklaringar till dåligt ledarskap som lyfts, både i Örtenblads tidigare bok och i omnämnda artikel, utpekar individuella brister; såsom okunskap, oduglighet, fel drivkrafter, dåliga rekryteringar, brist på chefstalanger, chefer tröttnar och slappnar av etc.

Desto färre är förklaringarna som höjer blicken från individ- till systemperspektivet, det vill säga, hur ser chefers organisatoriska förutsättningar ut för att överhuvudtaget kunna utöva ett bra ledarskap? Hans förklaring till att dåligt ledarskap kan bestå beror på att chefsjobbet ofta är oerhört brett och komplext och ”en i det närmaste omänsklig uppgift”, är en av dessa.

På Ledarna vet vi att det i Sverige finns många chefer, inom alla sektorer, som utövar ett gott ledarskap och som medarbetare har stort förtroende för även om det alltför ofta råder en obalans mellan krav och resurser. Chefer med ibland stora arbetsgrupper, bristande administrativt stöd och ständigt minskande ekonomiska resurser får ändå verksamheter att fungera.

Ledarna tar starkt avstånd från det negativa narrativ, på gräns till chefsförakt, som Anders Örtenblad ger uttryck för. I stället vill vi påverka utvecklingen av chefers organisatoriska förutsättningar så att de kan vara hållbara i sin roll som chef och ledare och därmed gynna både verksamhet och medarbetare.

Avslutningsvis ett utmärkt citat av Annika Härenstam, professor emerita i arbetsvetenskap.

”Det finns så mycket forskning som sätter fokus på frågan: Hur ska en bra chef vara? Vi frågar i stället: Hur ska en organisation se ut som man kan vara en bra chef i?”

Hur upplever du den mediala bilden av chefen – är den positiv, negativ eller kanske varken eller?

 

Orimlig nedstängning – en följd av underdimensionerad vård

Jag tror flera med mig kände en stor trötthet, och kanske också viss irritation, när nya och fortsatta restriktioner annonserades på grund av ökad smittspridning av covid-19. Jag har fram tills nu hela tiden lojalt ställt upp på FHM:s och regeringens rekommendationer och beslut. Nu tycker jag emellertid att det är dags att börja diskutera rimligheten och proportioner i de åtgärder som vidtas.

Smittspridningen är förvisso hög men covidsjuka som nu belastar vården är avsevärt färre än under de tidigare vågorna och de som är vaccinerade och blir sjuka får i de allra flesta fall en lättare influensa. Nu hänvisar regeringen till den totala belastningen och nämner säsongsinfluensan och vinterkräksjukan som starkt bidragande orsaker. Är det rimligt att människors fri- och rättigheter och verksamheters möjligheter att verka ska begränsas på grund av en underdimensionerad vårdsektor? Det politiska ledarskapet oberoende av politisk majoritet har under en lång tid av år inte skapat rätt förutsättningar inom vården, som nu leder till ingrepp i människors liv på ett sätt som vi måste våga att diskutera.

Ledarna har under många år belyst den många gånger ohållbara situationen för chefer och ledare inom vården. Det operativa ledarskapet behöver prioriteras och ge rätt förutsättningar. Det handlar om rimliga arbetsgrupper, tid att vara chef, mandat att leda verksamheten och möjlighet för återhämtning och reflektion. Pandemin har visat att det är ytterst angeläget att vidta åtgärder skyndsamt för att skapa rätt förutsättningar.

Vi kommer få leva länge med pandemin och ett ökat tryck på vården och jag menar att vi inte kan lösa det med fortsatta inskränkningar i människors fri och rättigheter och slå undan benen på flera vitala verksamheter i samhället. Den politiska legitimiteten urholkas när den stora majoriteten följt rekommendationer och vaccinerat sig men trots detta får fortsätta leva med ingripande restriktioner.

Ledarna organiserar chefer och ledare inom alla samhällssektorer och våra medlemmar har under de här två åren många gånger trollat med knäna för att upprätthålla sin verksamhet. När nu 86 procent av befolkningen har vaccinerats två gånger och drygt 32 procent har fått tre doser, borde vi kunna använda oss av vaccinationspass mycket mer frekvent än vad som görs. Det är många chefer som leder verksamheter som skulle kunna verka fullt ut om det blev tydligare användning av vaccinationspass. De individer som har medicinska förutsättningar att vaccinera sig men ändå inte tagit sitt samhällsansvar och gjort det, bör vara den grupp som drabbas av restriktioner, inte den stora majoriteten som vaccinerat sig.

 

Ledaråret som gått – 2021

Så ska år 2021 ömsa skinn och framträda som 2022. Det är en tid för reflektion. Vad bär vi med oss för chefsförebilder från 2021 och vilka chefsutmaningar står vi inför under det nya året? 

2021 har varit ett år som verkligen visat på värdet av ledarskap. Pandemins oförutsägbarhet får återverkningar på hela samhället. Ovisshet och osäkerhet har präglat såväl politik som ekonomi. Att vara chef och ledare detta år har krävt tålamod, uthållighet, flexibilitet, lyhördhet och kommunikativ förmåga. Vi har bitvis behövt navigera med mycket begränsad sikt framåt. En period såg det ut att klarna, men de senaste veckorna har dimmorna åter dragit in och gjort konturerna av framtiden oskarpa igen. Samtidigt är behovet av omställning till ett hållbart samhälle alltmer trängande. I lägen som dessa är ledarskapet viktigare än någonsin. 

Strax före jul gick radion igång på söndagsmorgonen. Johan Rockström chef för Potsdam Institute for Climate Impact Research var gäst i söndagsintervjun i P1. Programledaren pratade om den vanmakt som vi som enskilda kan känna inför klimatförändringarna. Johan Rockström började då tala om ledarskap. 

 ”Nu ska vi gå igenom en sådan enorm förändring att du och jag kan inte göra den själva utan det är en fråga som kräver ledarskap. Våra ledare behöver ta det här på allvar. Vi behöver se att det läggs investeringar som går i rätt riktning, lagförslag likaså. Det måste bli tydligt att vi genomför lösningar”. 

När jag lyssnar till Rockström blir det tydligt att chefens roll på alla nivåer är helt central i omställningen till ett hållbart samhälle. Vd:n för H2 Green Steel, Henrik Henriksson, tidigare Vd för Scania, betonade i podden Miller möter ledare att arbetet med hållbarhet börjar och slutar i ledarskapet.  Lyckas du inte ställa om ditt företag till ett hållbart företag blir det på längre sikt inte heller relevant för kunder, medarbetare eller investerare. 

Chefen behöver måla de positiva möjligheter som ett hållbart samhälle innebär och samtidigt hantera den oro som omställningen för med sig. Vad händer med mig, mitt jobb och vårt företag? Ledarna vill vara med och ge kunskap och verktyg för att leda i den nödvändiga förändringen framåt. 

Behovet av omställningen ökar förändringstrycket inom företag och verksamheter. Gamla jobb kommer att försvinna, andra förändras och nya jobb kommer att uppstå. Tryggheten ligger i framtiden, inte i det jobb som försvinner utan i möjligheten att ta de nya jobben som kommer. Det är den analysen som ligger till grund för trygghetsöverenskommelsen som tecknats mellan PTK, Svenskt Näringsliv och LO. Här ges nu rejäla möjligheter att studera mitt i livet med rimliga studiestöd. Omställningsorganisationen inom TRR byggs ut och skapar en ökad trygghet för den som behöver söka sig vidare. Det är en historisk överenskommelse som ska bli verklighet 2022. Även offentlig sektor har kommit fram till ett nytt och bättre omställningsavtal. Ledarna ska ge chefer kunskap om avtalen och peka på dess möjligheter både för chefen som chef men också chefen som den anställde. 

När Coronakomissionen presenterade ett av sina delbetänkande under hösten 2021 beskrev de chefer som vågat fatta egna beslut och ta egna initiativ som en särskild framgångsfaktor för att hantera pandemin inom vården och omsorgen.  

”De avdelningar som hade ett bra ledarskap innan pandemin har klarat sig bäst under pandemin. De som inte hade det så bra har havererat totalt.”  

Det politiska ledarskapet behöver ge det operativa ledarskapet bättre förutsättningar inom offentlig sektor. Runt om i regioner och kommuner måste man se över mandat, tid, resurser, gruppstorlek och tid för reflektion och återhämtning för cheferna. Under valåret 2022 kommer Ledarna poängtera att ska det demokratiska ledarskapet skapa legitimitet för sina beslut måste de ha chefer som har rimliga förutsättningar att genomföra besluten. Och inse att bra chefer ska ha bra betalt – det lönar sig i längden!  

År 2021 blev Helya Riazat, rektor på Järvaskolan, Framtidens kvinnliga ledare. Helya är ledare mitt i en av våra största samhällsutmaningar. Dagligen kämpar hon för att ge eleverna kunskapens makt för att leva sina liv och förverkliga sina drömmar. Hon ser samtidigt hur kriminaliteten frestar med falska löften om snabba cash och ett liv i lyx. Hur skapar vi framtidstro hos en uppväxande generation? Vi behöver modiga och passionerade ledare som Helya runt om på landets skolor 2022 och en lång tid framöver för att bygga en framtid där kunskapens väg vinner och får människor att växa och utvecklas. 

2021 var året då Sverige för första gången fick en kvinna som statsminister. En viktig milstolpe! Samtidigt kunde Ledarna visa att jämställdhetsfrågorna backat under pandemin. När jag träffade Caroline Farberger, vd för Ica försäkring hävdade hon att jämställdhet är affärskritiskt.  Chefer som vill driva lönsamma verksamheter har inte råd att utestänga talanger från chefspositioner pga. förlegade genusnormer. Vi behöver fortsätta bryta med den gängse bilden av vem som kan och vill bli chef.  

Vi är fortfarande i pandemin och samtidigt börjar vi skönja vad vi lärt oss av den. Hybridmötet är här för att stanna. Vi behöver framåt tydligare värdera olika mötens syfte och karaktär. Behöver vi ses fysiskt, kan vi ta det digitalt eller funkar ett hybridmöte? Det ökar behovet av ett kommunikativt ledarskap som är lyhört men som också skapar tydliga spelregler tillsammans med gruppen.  

Vi vet att det enda bestående är förändring och så även 2022. När samhällen förändras vet vi att goda ledare gör det till det bättre. Vi på Ledarna, Sveriges chefsorganisation, kommer fortsätta vårt målmedvetna arbete mot vår vision ”Alla har en bra chef”. Vi ska vara chefens röst i samhällsdebatten och verka för att alla chefer ska ha rätt förutsättningar att utföra sitt uppdrag. Vi vet att ledarskap gör skillnad, det har 2021 visat, och det gäller även 2022. 

Ett annorlunda delat ledarskap

Går det att leda en organisation utan ledningsgrupp, där chefers ansvar är att få medarbetarna att växa och må bra, medan specialister leder det dagliga arbetet?

I en artikel i VD-tidningen berättar Tobias Bard, vd på Kodlabbet, att det är just så de valt att arbeta. Den dagliga verksamheten leds av erfarna utvecklare utan personalansvar. Enligt Bard är det en enkel uppdelning mellan arbetsledarskap och personligt ledarskap som fungerar riktigt bra.

Det finns mycket klokskap i det sättet att organisera. I dag kännetecknas många verksamheter av hög kunskapsintensitet där utveckling och förändring behöver ske snabbt i en både osäker och komplex omvärld. En enskild chef eller ledningsgrupp kan inte besitta den hela kunskapsbredden och -djupet.

Philip Runsten, forskare om kollektiv intelligens vid Handelshögskolan i Stockholm, uttrycker detta i rapporten Framtidens ledarskap och menar att: ”Tidigare kunde vi förlita oss på en central ledning som fattade besluten. Men när vi ökar komplexiteten hinner inte den logiken med längre.”

Bard menar att mängden processer och dokumentation som finns i de flesta organisationer, bara är ett försök att hantera osäkerhet i förändring. I stället ska osäkerhet mötas av ”aktiv kommunikation och genom att engagera medarbetarna i det löpande arbetet med organisationen, det är mycket roligare än att skriva dokument som ingen läser”.

Bard går ännu längre och uppmanar till att organisationer ska byggas där gruppen är hela företaget och att man bör undvika avdelningar eller olika team.

Här får jag det lite svårare att gå ihop. Jag kan se att det är en önskvärd lösning för en mindre organisationen. Men hur ska detta hanteras i praktiken när organisationen växer?

Jag tror att vi kommer att få se allt fler organisationer och företag som testar nya sätt att organisera sig på. Kanske inte alltid för att de vill, utan för att det blir nödvändigt för att vara tillräckligt snabbfotade för att kunna möta efterfråga och konkurrens.

Vilka för- respektive nackdelar skulle den här uppdelningen av arbetsledarskap och personligt ledarskap leda till i din vardag?

 

 

 

Skäll ut chefen – medan det ännu är möjligt

Är du sur på chefen? Skulle du kanske vilja rusa in till hen och säga ett sanningens ord, säga upp dig, vända på klacken och gå? Eller skulle du vilja ha ett samtal om din fortsatta utveckling eller vad du ska göra för att höja din lön. Eller du kanske bara vill berätta för chefen att du har en tuff situation privat och vill ha lite förståelse för att du kanske inte kommer att prestera på topp varje dag den närmaste månaden? Då kanske du ska skynda dig på.

I ett direktiv om så kallat plattformsarbete som nu behandlas inom EU finns ett långt avsnitt om något som kallas ”algoritmisk arbetsledning”. Ett nyligen startat forskningsprojekt på Karolinska institutet ska utreda vilka effekter algoritmiskt ledarskap har på arbetsmiljö och hälsa.

Carin Håkansta, doktor i arbetsvetenskap vid Karolinska institutet beskriver det algoritmiska ledarskapet som att ”datoralgoritmer räknar fram och fattar beslut som sedan meddelas till de anställda via en mobilapp.” Håkansta konstaterar vidare att ”det har gjorts studier som visar att anställda inte riktigt litar på beslut som tas av en dator. Man har också en mer negativ inställning till order man får av en dator via sin mobiltelefon än order man får av en människa.”

Det här sätter fingret på kärnan. Modernt effektivt ledarskap är nämligen något helt annat och mycket större än att ge order. Ledarskap är ett mellanmänskligt relationsbyggande.

Det goda ledarskapet kännetecknas av tillit, tydlighet, inkludering och dialog med medarbetare, kollegor och arbetsgivare. Det skapar förutsättningar för ett arbetsklimat där chefer och medarbetare känner trygghet, delaktighet, motivation och engagemang, vilket i sin tur ger utrymme för kreativitet och innovationer.

Ett gott ledarskap bidrar till både verksamheters, arbetsgruppers och medarbetares utveckling. En god arbetsmiljö skapas inte ensidigt genom chefens beslut och agerande utan formas i interaktionen mellan chef och medarbetare där båda parter måste bidra konstruktivt för att skapa de bästa förutsättningarna.

Chefer fungerar dessutom som brobyggare och samhällsbärare genom att överbrygga motsättningar och få människor att sträva åt samma håll. Ansvaret för en god samtalskultur blir en allt större del av uppdraget för chefer. När samhället förändras gör goda ledare det till det bättre.

Därför kan det så kallade ”algoritmiska ledarskapet” aldrig vara vägen framåt.

The power of förebilder

If you can see them, you can be them. Så lyder ett amerikanskt uttryck i jämställdhetssammanhang. Amerikanerna har fattat vikten av och kraften i förebilder.

Av FN’s 193 medlemsländer leds idag endast 26 av kvinnor. De flesta länder har aldrig haft demokratiskt valda kvinnliga stats- eller regeringschefer. Bland dessa hittar vi USA, Frankrike och Italien. Men även Sverige.

En flicka som växer upp och väljer utbildning och karriär i USA eller i Sverige har aldrig sett en kvinna som högsta ledare för sitt land. Då är det svårt att föreställa sig själv i sådana positioner – if you can’t see them, you can’t be them.

Det finns dessutom forskning som visar att det är lättare för politiska partier att acceptera en kvinnlig stats- eller regeringschef om hon har haft en föregångare. I ett land som tidigare haft en kvinnlig regeringschef är sannolikheten större att det händer igen. The power of förebilder, alltså.

Det här gäller naturligtvis även på andra nivåer av ledarskap. Som exempelvis i börsbolagens styrelser. För att fler kvinnor ska vilja bli chefer och välja att satsa på chefsuppdrag, och inte förbigås på grund av diskriminering, behövs förebilder och tydliga karriärvägar. Alltför ofta rekryterar i dag män andra män, ur smala nätverk. Ledarna förespråkar öppen och lagstiftad kvotering för jämnare könsfördelning bland ledamöterna i börsbolagens styrelser. Och för att skapa fler förebilder.

Idag fick Sverige sin första kvinna på statsministerposten. Efter exakt hundra år av demokrati och trettiotre manliga statsministrar i rad så är det dags för en ny förebild. Det är, oavsett partitillhörighet, värt en skål ikväll!

 

Chef i demokratins tjänst – med rätt att leda?

Den offentliga sektorn står inför enorma utmaningar. Inte minst pandemin har blottat stora brister inom välfärden, brister som behöver åtgärdas.

Coronakommissionen konstaterade häromveckan att ledarskapet var helt avgörande för att hantera pandemin inom vården och omsorgen. Ett citat från en av deras intervjuundersökningar: ”De avdelningar som hade ett bra ledarskap innan pandemin har klarat sig bäst under pandemin. De som inte hade det så bra har havererat totalt.”

Ett annat aktuellt exempel är barnmorskekrisen i Region Stockholm. Min övertygelse är att denna kris hade kunnat undvikas med långsiktigt bra organisatoriska förutsättningar för cheferna inom vård och omsorg. Tyvärr vet vi att förutsättningarna alltför ofta brister – för stora medarbetargrupper, bristande administrativt stöd, nyckfull och kortsiktig politisk styrning samt hård ekonomisk press gör det mycket svårt att utöva ett närvarande och utvecklande ledarskap.

Nu stundar valår och politikerna går till val på att utveckla välfärden, skolan, polisen och andra viktiga offentliga verksamheter. Men det är cheferna i dessa verksamheter som ska omsätta förslagen i praktisk handling – helst till lägre kostnad. Trots det är frågan om ledarskap och chefernas förutsättningar oftast märkligt frånvarande i den politiska diskussionen. Ledarna välkomnar självfallet alla initiativ som stärker kvaliteten inom offentlig sektor. Men som vi har påpekat så många gånger förr – ska satsningarna få effekt måste ledarskapet prioriteras och cheferna ges rätt förutsättningar.

Göran Johnsson, nationell samordnare för kompetensförsörjning i vård och omsorg om äldre, sa på ett seminarium som vi arrangerade förra hösten:

”Inget parti har varit tillräckligt bra på att värdera ledarskapet”.

Det är tyvärr lika sant nu som då.

Att vara chef i offentlig verksamhet är ett viktigt och komplext uppdrag. Vi menar att chefernas förutsättningar för att bedriva ett gott och effektivt ledarskap måste prioriteras. Tyvärr ser vi det alltför sällan.

Följ gärna vårt aktuella webbinarium med fokus på dessa frågor. Vi diskuterar ledarskapets värde och påvisar och förtydligar dess betydelse för den offentliga sektorns utveckling och framgång. Chefer är avgörande – men har de rätt att leda?

Tid: fredag 19 november kl 9.30 – 10.30

Plats: 

I panelen:

  • Agneta Blom, docent i statskunskap vid Örebro universitet
  • Caroline Olsson, avdelningschef avdelningen för arbetsgivarpolitik vid Sveriges kommuner och regioner, SKR
  • Kristina Axén Olin, riksdagsledamot Moderaterna
  • Mats Pertoft, ordförande Miljöpartiet de gröna Södertälje och tidigare riksdagsledamot för Miljöpartiet
  • Palle Lundberg, stadsdirektör i Helsingborgs stad
  • Moderator: Andreas Miller, förbundsordförande Ledarna

Anmälan: Ingen föranmälan krävs, välkommen att titta!

Passivt ledarskap – ett sätt att överleva som chef?

Jag lyssnade till ett av Ledarnas webbinarier med titeln Scener från ett passivt ledarskap – fara för både medarbetaren och chefen? En rubrik som lockade mitt intresse. Föreläsare var Robert Lundmark som forskar om ledarskap och är en av få som genomfört studier om just passivt ledarskap. Blir du också nyfiken, kan du som är medlem i Ledarna, se webbinariet här i efterhand.

Forskningsfältet kring passivt ledarskap är relativt tunt, men intresset för frågan tycks öka. Det som förvånade mig mest är att det passiva ledarskapet är så pass utbrett.  Enligt två studier, en i Norge och en i Sverige, framkommer det att så många som 21–25 procent uppfattar att de ofta eller alltid möts av ett passivt ledarskap. Det innebär att var fjärde chef skulle utöva ett passivt ledarskap. Mot bakgrund av att vi sedan tidigare vet att ett passivt ledarskap på sikt är mer skadligt än ett aktivt destruktivt ledarskap är det här naturligtvis mycket oroande.

Men vad avses då med passivt ledarskap? En definition är ”En person i ledarposition som inte möter medarbetares (eller egna ledares) legitima förväntning”. Det handlar med andra ord om förväntningar som vi vet kan se väldigt olika ut beroende på enskilda individers behov. Några exempel på konkreta beteenden hos passiva ledare som Lundmark presenterade var:

  • Otillgänglig, frånvarande, undvikande
  • Kommer sent, eller inte alls till exempelvis möten
  • Tar inte tag i viktiga frågor
  • Ger inte nödvändig information eller återkoppling till medarbetare som behöver det
  • Ger inte stöd till en medarbetare som behöver det

Om det passiva ledarskapet är så pass utbrett som studierna visar, får det mig naturligtvis att undra varför. Kan en förklaring vara att många chefer har så pass hög arbetsbelastning att de helt enkelt inte hinner vara till hands och göra mycket av det som medarbetarna förväntar sig? Inom vissa verksamheter har chefer också orimligt stora medarbetargrupper som också kan vara en förklaring till att de uppfattas som passiva.

Lundmark är inne på det som handlar om chefers förutsättningar. Han nämner bland annat stora medarbetargrupper. Andra orsaker är att chefen själv saknar egen uppföljning eller inte uppmuntras av sin egen chef. Något som tenderar att ”sippra” ner genom hierarkierna. Om chefen har för mycket att göra blir det passiva ledarskapet ett sätt att helt enkelt överleva.

Lundmark menar att det är en tunn linje att balansera på mellan passivt och ett utvecklande ledarskap. En chef som tar ett steg tillbaka med intentionen att låta medarbetare ta större ansvar och bli mer självständiga, kan av mottagaren uppfattas som passiv.

Dialog och utbyte av förväntningar verkar, liksom så ofta förr, vara en nyckel för att motverka upplevelsen av ett passivt ledarskap. Att ge ledaren konkret och tydlig återkoppling för att medvetandegöra hen om hur beteendet upplevs en annan.

Har du någon gång utövat ett passivt ledarskap och vad var i så fall orsaken?

 

 

 

 

Är du peppig eller deppig, chefen?

Till helgen är det dags att ställa om klockan till vintertid. Personligen hoppas jag på ett snabbt politiskt beslut om att sluta med detta oskick men även i år blir det att dra tillbaka klockan en timme natten mot söndag. Därmed kommer mörkret att lägga sig allt tidigare på kvällen. Det kan vara en mysig tid med en filt över benen, levande ljus och bok framför brasan. Men för många är det också en tid som kan kännas tung, präglad av vemod och melankoli.

Den typiska bilden av chefen signalerar ofta handlingskraft och självsäkerhet. Det finns en förväntan på chefer att inspirera och entusiasmera, att skapa delaktighet, motivation och engagemang. De behöver ofta agera förändringsledare. Det är många gånger en viktig del av chefsuppdraget. Jag misstänker samtidigt att chefer, precis som många andra, kan bli lite höstdeppiga. Kanske brottas med känslor av otillräcklighet, oro och stress. Chefer behöver ofta hantera medarbetare som drabbas av depression eller ångest men hur ska de hantera sitt eget mående?

Previas Chefhälsorapport från förra året visade att chefers långtidssjukfrånvaro till följd av psykisk ohälsa har ökat kraftigt under flera år. Däremot har korttidsfrånvaron minskat. Tolkningen är att chefer inte sjukskriver sig för kortare sjukdomar, vilket i sin tur kan öka risken för långtidsfrånvaro. För medarbetare och andra anställda är utvecklingen den motsatta. Långtidsfrånvaron har minskat, medan korttidsfrånvaron har ökat något. Men då ska det sägas att denna rapport bygger på data från tiden före pandemin, så det kan se annorlunda ut nu.

Jobbhälsoindex 2021, en årligt återkommande undersökning, visar att 20 procent av cheferna i privat sektor har känt psykiskt obehag inför jobbet några gånger per månad eller flera gånger per vecka. Bland chefer i offentlig sektor är motsvarande andel hela 36 procent. En oroande hög siffra.

Ledarnas arbete med Hållbara chefer handlar om att synliggöra vikten av att chefer har rätt organisatoriska förutsättningar. De organisatoriska och sociala aspekterna är helt centrala för om du som chef kan må bra i din roll och vara hållbar på längre sikt. Över tid kan vi se i våra undersökningar att chefers personella och ekonomiska resurser har minskat samtidigt som både kvalitativa och kvantitativa krav ökat. Vi kan också se en trend som visar att chefer upplever att deras handlingsfrihet och befogenheter minskar.

Nu när hösten och mörkret kryper inpå blir det kanske lite extra viktigt att lyssna på kroppens signaler, även som chef. Eller, inte minst som chef, kanske jag borde skriva. Det kan vara en styrka och tecken på gott ledarskap att visa medarbetare och chefskollegor att det finns gränser för orken.

Den övergripande frågan handlar dock om att ge chefer och ledare rätt förutsättningar. En rimlig arbetsbörda, tydligt mandat, rätt resurser och tid för återhämtning och reflektion – det är viktiga steg i rätt riktning.

Och, om jag får tillägga, att vi slutar ställa om klockan varje vår och höst. Personligen skulle jag föredra vintertid året om, vilket det också finns forskningsstöd för, men här går åsikterna isär, vet jag.

 

 

 

 

Vi behöver fler förebilder

I ett kommande avsnitt i min podd Miller möter Ledare samtalar jag med Caroline Farberger, Vd Ica Försäkringar, om mångfald och inkludering. Caroline som tidigare hette Carl har genom sin könskorrigering fått syn på många ojämställda strukturer. Caroline har fått klart för sig att Carl var långt ifrån så inkluderande i sitt ledarskap som han trodde. Det är en återkoppling som flera medarbetare, ofta kvinnor givit Caroline. I sin tidigare identitet som Carl var väldigt mycket givet och han såg inte de privilegier som automatiskt omgav honom på grund av att han var man.

I Ledarnas senaste jämställdhetsbarometer är det tydligt att jämställdheten har tappat fart. Var femte chef upplever att jämställdheten är en mindre viktig fråga än för fem år sedan. Färre chefer får utbildning i jämställdhet. Det finns de som hävdar att pandemin och klimatomställningen trycker undan jämställdhetsfrågan från dagordningen. Vi måste klara av att hålla flera frågor på dagordningen samtidigt. Vi kan konstatera att vi är långt ifrån framme vad det gäller jämställdheten.

Företag och verksamheter kommer att behöva rekrytera många nya chefer framåt, inte minst inom offentlig sektor där SKR:s prognos pekar på ett behov av 28 000 nya chefer fram till 2026. För att klara kompetensförsörjningen behöver vi fortsätta arbetet med att bryta ingrodda genusnormer och ta tillvara på alla chefstalanger.

Förra veckan fick den unga och resultatinriktade rehabchefen Seila Mujic Guldkransen, priset delas ut av Ledarna inom vård och omsorg, för sitt ledarskap som visar nya vägar för att skapa en värdigare vård av våra äldre. Vi behöver fler sådana förebilder och det är bland annat därför vi precis har öppnat nomineringen till det 16:e årgången av Framtidens kvinnliga ledare. Förra årets vinnare var Helya Riazat, Järvaskolans rektor. Vem blir det 2022? Känner du, eller jobbar du ihop med en chef, som jobbar medvetet med sitt ledarskap för att skapa inkludering och resultat, som är ung kvinna och som du bedömer har potential att ta större ansvar framöver? Om så, tveka inte nominera henne till FKL-listan 2022. Nomineringen är öppen nu.