Mediechefer mitt i stormens öga

Den pandemikris vi står inför har ingen av oss som nu är verksamma som chefer och ledare tidigare hanterat. Det är en ny situation. Det som blir så tydligt är hur globalt sammanflätade och ömsesidigt beroende av varandra våra samhällen är.

I min nuvarande roll har jag kontakt med chefer och ledare i alla samhällssektorer och hör hur samtliga påverkas av krisen och hur de gör enorma insatser för att hantera situationen. Innan jag blev förbundsordförande för Ledarna jobbade jag 28 år i mediebranschen och sista 16 åren som ansvarig utgivare på Sveriges Radio. Det blir också tydligt att mina tidigare chefskollegor inom media bär ett stort och viktigt ansvar i coronatider.

Det är nu som den oberoende seriösa journalistiken ska upp till bevis. I kristider som dessa vänder sig läsare och tittare till de etablerade medierna. Flera dagstidningar har valt att inte lägga coronanyheter bakom betalvägg för att nå så många som möjligt. Jag ser public service-chefer som i sociala medier hyllar sina redaktioner och kryddar det med information om höjda lyssnar- och tittarsiffror. Att arbeta på nyhetsredaktioner i kristider rymmer paradoxen att när det är som värst i samhället är det som mest meningsfullt på jobbet. Jag minns 11 september 2001 och terrorattacken på Drottninggatan 2017. Sammanhållningen och känslan av att vi gjorde något viktigt de där dygnen var ytterst påtaglig. Viljan att berätta och vara först med nyheterna är en stark drivkraft för alla redaktioner och här finns också en stor fara. Det är lätt att tappa perspektivet och helhetsbilden. Överlag har medierna i Sverige skött sig bra även om det finns exempel på motsatsen. Men frågan måste ändå ställas – hur blir den helhetsbild som möter nyhetskonsumenterna?

Chefer i alla verksamheter har ett stort ansvar att skapa sig en lägesbild för att kunna fatta ansvarfulla beslut. Det gäller att som chef vara källkritisk. Det behövs trovärdiga medier som inte sprider fake news i en tid där sociala medier svämmar över av rena villfarelser. Journalistik handlar om att ge en så sann bild av verkligheten som möjligt som ger medborgarna fakta och möjlighet att fatta egna beslut. Mediernas roll i en kris ska inte underskattas, det är därför det är så oerhört viktigt med balansen och relevansen i all rapportering. Mediechefers roll är att se till att utbudet blir balanserat och leder till upplysning och inte bara spär på människors oro. I rollen som ansvarig utgivare gäller det att ge sig själv tid att ta ett steg tillbaka mitt i en kris för att analysera helheten. Är vår rapportering proportionerlig? Ger vi fakta eller skapar vi mer oro? Är det viktigast att vara först eller är det viktigast med faktakollen? Vilka bilder väljer vi? Har vi rätt perspektiv på krisen? Mediechefer har en särskild roll i att värna en vidsträckt yttrandefrihet. Och det åligger mediechefer och oss alla att inse att en vidsträckt yttrandefrihet rymmer lika mycket ansvar som frihet.

Mediechefer ska samtidigt som de ska se till att klara balansen i utgivningen också hantera en svår ekonomisk verklighet för den egna verksamheten. En situation de delar just nu med många chefer i olika verksamheter. Kampen på annonsmarknaden har varit stenhård under flera år inte minst på grund av  Facebook och Google. Nu förstärks krisen på annonsmarknaden när lokala, nationella och internationella bolag går på knäna. I en tid som denna behöver vi starka oberoende medier både inom public service och kommersiella medier. Kanske kan den här krisen leda till att vi ser betydelsen av kvalitetsjournalistik, lokalt, nationellt och internationellt för att motverka desinformation. Seriösa medier behöver trogna prenumeranter och stabila inkomster. Mediechefsuppdraget är viktigare än på mycket länge och cheferna behöver rätt förutsättningar för att utföra sitt uppdrag. För nu mer än någonsin behövs ett omdömesgillt och lyhört publicistiskt ledarskap på Sveriges medieredaktioner som tar ansvar för helheten. Allt för att värna våra demokratiska fri- och rättigheter i ett öppet samhälle. Inser vi värdet av kvalitetsjournalistik i kristider måste vi även betala för det i goda tider.

Kommer något gott ur krisen?

I gårdagens Rapport på SVT reagerade jag särskilt på ett inslag. Det var ett reportage från USA där man rapporterade att ovanligt många nu köper vapen som en följd av pandemin i landet. Svenska folkets tidigare hamstring av toapapper, i relation till detta, känns väldigt oförargligt i sammanhanget. Ja, mycket är upp och ner i dessa dagar och beteenden vi kanske inte förväntat oss visar sig – både positiva sådana och några mindre sympatiska.

Men frågan är vad vi lär oss under pågående kris och om det långsiktigt kommer att förändra hur vi fortsätter våra liv när vi är ur corona-pandemin. Det kanske är svårt att se när vi befinner oss mitt i krisen men något lär vi oss alltid.

I helgen passade jag på att ta en långpromenad och njuta av solen. Jag satt en stund på ett utomhuscafé vid en marina. Vid bordet närmast mig, dock på behörigt avstånd, satt ett större sällskap och jag överhörde deras samtal. Jag förstod att samtliga vuxna runt bordet arbetade hemifrån och att de tyckte det fungerade förvånansvärt bra under rådande omständigheter. Men det som kanske var mest intressant var att höra deras tankar om de positiva effekter de upplevde. Någon, som jag förstod var gruppchef, uttryckte att det inte gick att arbeta i samma höga tempo som tidigare och att hen och medarbetarna upplevdes lugnare. Flera andra instämde och tyckte att de stressade betydligt mindre och hoppades att de kunde fortsätta på det viset.

För andra är det antagligen precis omvänt. Inom hälso- och sjukvården är det knappast någon som idag kan luta sig tillbaka och ta det lugnare.

Det har också funnits rapporter som visar på att klimatet gynnas. När resor och konsumtion begränsas minskar också skadliga utsläpp. Men i andra vågskålen ligger naturligtvis andra negativa konsekvenser för de företag som kämpar för sin överlevnad.

Jag funderar en del på vilka förändringar som kommer att bli bestående och vilka vi glömmer bort igen när tillvaron återgår till det normala.

Alla erfarenheter, goda som dåliga, genererar ny kunskap. Kanske har vi blivit mer krismedvetna och har större beredskap den dag det är dags igen?

Har du som chef några positiva erfarenheter och lärdomar som du tror gynnar dig, dina medarbetare och din verksamhet även efter den pågående corona-pandemi?

 

 

 

Lyssna på de sakkunniga

Utvecklingen av corona-pandemin har gått i en rasande takt de senaste två veckorna. Informationen och uppdateringarna om coronavirusets spridning duggar tätt. Uppdateringar om nya drabbade, nya patienter som vårdas inom intensivvården, nya dödsfall. Flera länder är satta i karantän, bland annat Italien och Spanien. Flygstopp till USA, skolor, fabriker och andra verksamheter stängs ner. Igår kom beskedet att Volvo stänger sin fabrik i Tuve i Göteborg till följd av virusets spridning. Scania ser ut att följa efter. EU:s stats- och regeringschefer har enats om att stoppa alla icke nödvändiga resor till EU under 30 dagar. Vi har sett kraftiga börsfall världen över och de ekonomiska konsekvenserna av pandemin kommer att bli betydande och är i dagsläget svåra att överblicka.

I de flesta länder införs i rask takt kraftiga inskränkningar i människors frihet att resa och samlas. I media har det framförts kritik att svenska myndigheter och ansvariga politiker inte gör tillräckligt. Ett exempel är DN:s Peter Wolodarski som i en söndagskrönika den 9 mars skriver: ”Fakta och vetenskap måste alltid vara grunden för viktiga beslut. Men när omständigheterna snabbt skiftar krävs också beredskap och förmåga till omedelbar anpassning. Politikerns ansvar är bredare än professorns. Ingen statsminister kan outsourca ledarskapet i en nationell kris till en statsepidemiolog, chefsekonom eller överbefälhavare.” Han följer upp budskapet om vad han uppfattar som senfärdigt politiskt agerande i en artikel den 13 mars.  Även Svenska Dagbladets ledarsida har lyft fram liknande kritik.

Johan von Schreeb, professor i global katastrofmedicin vid Karolinska institutet, svarade med en artikel i Svenska Dagbladet som en direkt kommentar till Peter Wolodarskis artiklar. Han kritiserade Wolodarski för att i ”drastiska och polariserande ordalag och på synnerligen vag evidens ifrågasätta den kunskap, forskning och expertis som finns”. Han skrev vidare att: ”Kriser behöver tydligt ledarskap byggt på erfarenhet och kunskap, men jag ser ett alltmer utbrett förakt för kunskap, forskning och expertis breda ut sig i omvärlden. Jag ser det i USA, i Ungern, i Ryssland och jag har aldrig sett det så tydligt i Sverige som nu.”

Människors rädsla kan mobiliseras till en mäktig och destruktiv politisk kraft. Oron över en process som inte riktigt kan kontrolleras kan skapa en stark opinion att vidta drastiska åtgärder, en efterfrågan på att politiker ska visa dådkraft och därigenom skapa en känsla av kontroll. Det är en viktig uppgift för det politiska ledarskapet att möta människors oro och så långt som möjligt skapa trygghet, men det är minst lika viktigt att beslut om att inskränka människors fri- och rättigheter inte sker lättvindigt och i all hast. Sådana kraftfulla åtgärder kan krävas, och ska vidtas i krislägen, men då ska besluten fattas av kloka politiker på sakliga grunder utifrån bedömningar som görs av experter och sakkunniga på området. I Sverige har vi en förvaltningstradition att vara stolta över som vi inte ska kasta över bord. Drastiska beslut ska definitivt inte grundas på oro och rädsla som piskas upp av spekulationer i media och på sociala medier.

I kören av röster är det viktigt att aktivt välja vem man ska lyssna till, inte minst som chef. Utöver att hålla händerna rena med tvål och vatten gäller det också att hålla huvudet kallt och blicken klar. Om rädsla och oro ges för stort utrymme försvinner förmågan till rationellt beslutsfattande och balanserad eftertanke. Risken är då stor att det fattas felaktiga beslut vid fel tillfälle, vilket kan ha svåra konsekvenser för verksamheten.

Så till dig som är chef – lyssna på de sakkunniga, inte de som skriker högst. Var källkritisk och sålla bort desinformationen från larmet. Kriser går över, det kommer även den här att göra. Ju bättre information du baserar dina beslut på, desto större chans att verksamheten kommer väl ut på andra sidan.

 

När oro och ängslan vänds till ilska mot chefen

Det är minst sagt en märklig tid just nu – Coronatider. Själv sitter jag hemma och arbetar på distans, liksom många av mina kollegor den här veckan. Vi tillhör dem, som tack vare tekniken, kan sköta större delen av vårt arbete från andra platser än kontoret. Men långt ifrån alla har det så väl förspänt.

Mina tankar går särskilt till dem inom vård- och omsorgsyrken, som många sätter sin tillit till i dessa dagar. En av mina bästa vänner är verksam inom just sjukvården i Stockholm. Hon berättar om den oro och alla obesvarade frågor som finns hos många i personalen, en oro som ofta vänds till ilska mot de närmaste cheferna. Chefer som i sin tur saknar många svar då vi befinner oss i en situation vi inte har tidigare erfarenhet av.

I oroliga tider har chefer en ännu viktigare funktion än under normala förhållanden. Det är nu chefer måste mäkta med att härbärgera medarbetares oro, ängslan och ilska samtidigt som verksamheten är under stor press. Detta trots att cheferna själva kan känna sig minst lika oroade och ha lika många frågor. Jag vet att första linjens chefer inom vård- och omsorg även under normala förhållanden har tuffa och krävande förutsättningar. Trycket och förväntningarna på verksamheten är högt, samtidigt som resurserna ofta är knappa.

Jag hoppas att vi kan visa förståelse för varandras roller och vara öppna med att just nu är det sannolikt ingen som sitter på alla svar vi så gärna vill ha. Och till dig som är chef: Se till att du i din tur har någon du kan tala med i förtroende där du kan ventilera alla dina funderingar och frågor.

Var hittar du kraft för att ta dig an dagens utmaningar som chef?

 

 

Att leda i tider av oro

Vi lever just nu i tider av oro och osäkerhet. Om det är utmanande att vara chef och ledare under relativt normala förhållanden så är det desto mer så när det känns som om grunden sviktar och det vi till vardags tar förgivet inte längre är självklart, det är nu som ledarskapet på alla nivåer prövas. Nu är det viktigt att du som chef och ledare är synlig och tydlig.

När jag skriver detta har regeringen och samarbetspartierna precis presenterat flera åtgärder som kan ge chefer och ledare fler verktyg för att hantera den rådande situationen. Möjligheten till korttidsarbete, som införs från och med 1 maj, ger chefer och ledare en möjlighet att tillsammans med facken skapa bättre förutsättningar för företag att överleva i ett mycket kärvt ekonomiskt läge. Det här är inte en åtgärd vi förespråkar under mer normala förhållanden men i rådande situation är det rimligt. Även företag som erbjuder fullt ut konkurrenskraftiga varor eller tjänster kan drabbas hårt av exceptionella händelser som denna. Karensdagen slopas från och med 11 mars och till slutet av april och kan komma att förlängas. I det läge som nu råder är det bra om ingen går till jobbet på grund av ett eventuellt inkomstbortfall.

Ledarna har ett stort antal chefer inom vård och omsorg som nu står inför stora utmaningar. Regeringens besked att kommuner och regioner får extra stöd för merkostnader på grund av coronaviruset kan skapa bättre förutsättningar för chefer inom kommuner och regioner.

Vi som är chefer och ledare är arbetsgivarens förlängda arm. Vi har ett ansvar att både förutse och hantera kriser. Vi vet ännu inte omfattningen av den kris som coronaviruset skapar. Att det kommer att påverka vården och samhällsekonomin är klart, men frågan är i vilken omfattning och hur långvarig effekten blir.

Men det vi vet med säkerhet är att viruset skapar oro och rädsla ute på arbetsplatserna och hos allmänheten. Och det är skäl nog för att börja agera. Den nu rådande situationen kräver ett situationsanpassat ledarskap. Läget och åtgärderna kan snabbt förändras på grund av händelseutvecklingen. Vanligtvis vill man som chef samla alla medarbetare, men vid en kris lik den vi nu bevittnar är det inte givet. Det gäller då att nyttja den digitala tekniken för att skapa delaktighet och ett bra informationsflöde till alla berörda. Det här kan vara en utmaning men också en bra möjlighet att utveckla digitala mötesformer.

Min erfarenhet i alla typer av kriser är att kommunikationen är helt central. Kommunikation bygger också på att lyssna. Vad finns det för oro och frågeställningar bland medarbetarna och allmänheten? Chefer behöver fundera över om chefsgruppen har rätt sammansättning i den aktuella situationen för att skapa den bästa möjliga lägesbild. Det ligger ett stort ansvar på chefer att vara inkännande och hitta lösningar som fungerar, men också ha is i magen och inte agera för snabbt. Det är en svår balansgång. Jag är dock övertygad om att Sveriges chefer är väl rustade att klara den här balansgången tillsammans med kloka chefskollegor och medarbetare.

Visa tillit, var rak och tydlig – då är du en önskechef

En undersökning som Talentsoft låtit göra bland medarbetare, visar vilka egenskaper som är mest önskvärda hos chefen. På topp tre av tio egenskaper ligger 1) frihet under ansvar – visar tillit, 2) rak och tydlig samt 3) vågar ta beslut.

Att vara lyhörd återfinns på sjätte plats, en egenskap som när jag frågar andra om vad som kännetecknar en bra chef, brukar nämnas väldigt snabbt.

Jag tycker att listan väl speglar det som diskuteras kring ledarskap idag. Medarbetarskap, självledarskap handlar mycket om eget ansvar där tillit är en förutsättning. Samtidigt behöver verksamheter gå i takt och medarbetare sträva i samma riktning. Då krävs naturligtvis tydliga mål och ramar att förhålla sig till.

I veckan hade jag förtroendet att vara samtalsledare vid ett av Altingets nätverk. Gäst vid träffen var Amelia Adamo, Sveriges mesta tidningsdrottning. Hon bjöd frikostigt på egna erfarenheter från sitt ledarskap, misstag och framgång under sina många år i mediebranschen. Hon beskrev själv sitt ledarskap som ”munter diktatur”, en stil som hon för övrigt inte tror riktigt skulle fungera idag. Och jag misstänker att hon har rätt, mot bakgrund av listan.

Som chef har du ytterst ansvar för verksamheten. Hur balanserar du mellan att ge frihet och ha tillräcklig insyn i vad som händer?

Kommunpolitiker, lyssna på chefernas kompetens!

Att vara chef är viktigt, stimulerande och utvecklande, men det är också komplext och utmanande. Det gäller inte minst inom offentlig förvaltning där chefskap ytterst är ett uppdrag i demokratins tjänst. Men vad innebär det, egentligen?

Händelserna i Hörby kommun, där ett stort antal chefer lämnat sina tjänster det senaste året, sätter fingret på flera dilemman och väcker frågor som förtjänar en djupgående diskussion.

Enligt uppgifter i media har larmen om allvarliga brister i arbetsmiljön fått Arbetsmiljöverket att undersöka arbetsförhållandena inom kommunen. Och idag meddelades att Arbetsmiljöverket kräver åtgärder mot arbetsmiljöproblemen.

Det första som måste sägas är att alla former av mobbning, kränkningar, trakasserier och förtal är helt oacceptabla och ska inte förekomma på någon arbetsplats. Signaler om missförhållanden måste alltid tas på allvar av den som vill visa prov på ansvarsfullt ledarskap.

Det andra som också förtjänar att sägas är att en politisk ledning har mandat och ansvar att rigga en ändamålsenlig organisation och tillsätta de högsta cheferna. Svensk förvaltningstradition bygger på tjänstemännens integritet och lojalitet mot den politiska ledning som väljarna har valt.

Men här börjar det skava rejält när man genom medierapporteringen tar del av hur vissa kommunpolitiker ser på sin egen roll och relationen till verksamheten.

Ett exempel är Skurup där kommunens politiska ledning beslutade att införa ett slöjförbud på en skola. Rektorn vägrade följa beslutet med hänvisning Skolverkets bedömning att slöjförbud strider mot religions- och yttrandefriheten. För att förklara sitt ställningstagande länkade rektorn från skolans Facebook-sida till en tidningsartikel där Skolverkets bedömning framgår. Då beordrade kommunledningen rektorn att ta bort inlägget, vilket fick Skolledarförbundet att JK-anmäla Skurups kommun för brott mot Yttrandefrihetsgrundlagen.

Ordföranden i Skurups utbildningsnämnd svarar i en radiointervju med att kalla innehållet i den länkade tidningsartikeln ”illa underbyggd information” och ”ogrundat tyckande”. Vad det handlar om är alltså en nationell myndighets bedömning och tolkning av grundlagsskyddade fri- och rättigheter.

Ett annat exempel är Hörby kommun där ordföranden för barn- och utbildningsnämnden i ett Facebookinlägg bemötte den fackliga kritiken mot arbetsförhållandena i kommunen genom att kalla den för ett ”generalangrepp på folkstyret”.  Anmärkningsvärt är också att han hävdar att facket ”vill hindra politiken från att göra kommunen till medborgarnas kommun”.

Det här är uttalanden strider mot grundtanken i svensk förvaltningstradition där olika allmänna intressen ska vägas samman och tillvaratas i politiska avvägningar och beslut. Chefer och tjänstemän ska vara lojala, visst, men de har också ansvar att följa lagar och regelverk. Det strider mot en långvarig svensk tradition inom förvaltningen att ”folkstyret” ska få direkt genomslag, förstått som majoritetsförhållandena i det senaste valet.

Yttrandefrihet, religionsfrihet, föreningsfrihet, skyddet för mänskliga fri- och rättigheter, även för minoriteter, bygger på demokratiskt fattade beslut och är en del av, ja själva grunden för, vår demokrati.

Kommunala chefer kan inte tvingas att vara lojala mot politiska beslut som strider mot grundläggande fri- och rättigheter eller mot gällande lag. Och de kan inte tystas med hänvisning till lojalitetsplikten. För offentliganställda är yttrandefriheten överordnad lojaliteten gentemot arbetsgivaren, vilket även gäller chefer.

Sveriges kommuner och regioner står inför stora utmaningar och behöver kompetenta chefer. Enligt SKR behöver det rekryteras 28 000 chefer fram till år 2026. Men vem vill jobba i en kommun där den politiska ledningen inte uttrycker förståelse för komplexiteten i uppdraget och respekt för ens kompetens, där man inte ges förutsättningar att utföra sitt chefsuppdrag?

Så en uppmaning till landets kommunpolitiker; håll fast vid svensk förvaltningstradition, respektera roller och ansvar. Och inte minst, lyssna på och ta tillvara chefernas kompetens.

Pratar inte chefen med chefen?

Om jag ställer dig frågan ”I vilken utsträckning har du och din chef vid ett eller flera tillfällen följt upp det ni kom överens om i det senaste utvecklingssamtalet?” vad svarar du då? Om jag sedan följer upp med påståendet ”Jag upplever att min löneutveckling är kopplad till ansvar, kompetens och prestation” där jag vill att du reflekterar en stund. Reflekterat färdigt? Avslutningsvis rundar jag av med ytterligare ett påstående som kräver lite tid för eftertanke ”Jag upplever att min chef kan bedöma min arbetsprestation”.

Vi ställde dessa frågor till våra 93 000 chefsmedlemmar i höstas i samband med inhämtandet av Ledarnas lönestatistik för år 2019. Delar av de 29 000 svaren var förvånande och manar till rejäl eftertanke. Vad gäller uppföljningen av utvecklingssamtalet så svarade 60 procent av cheferna att deras chef i stort sett inte följde upp samtalet under året. Svaren rörande lönesamtalet, det vill säga om man upplevde att löneutvecklingen är kopplad till ansvar, kompetens och prestation samt om man upplever att ens chef kan bedöma arbetsprestationen så blev utfallet att 35-40 procent av cheferna säger att det stämmer till mindre del eller inte alls.

Med tanke på hur avgörande arbetskostnaderna, i kombination med produktivitetsutvecklingen, är för Sveriges organisationer och företag så blir jag överraskad av att man inte bättre tar tillvara den potential som det borde finnas i att fokusera och prioritera tillämpningen av sin lönebildningsprocess och i förlängningen ledarskapet kopplat till utveckling av medarbetare, chef och verksamhet. Att en så stor andel av cheferna anser att den årliga löneprocessen egentligen inte känns relevant för deras egen löneutveckling borde få ledningen att fundera över hur man använder sig utav sin lönestrategi för att få en effekt på sitt lönebildningsarbete. Att det ska vara så svårt att inse att arbetet med att belöna och lönesätta är starkt sammankopplat med verksamhetsutveckling och att det är en naturlig del i att driva framgångsrika verksamheter. Att belöna på rätt sätt är helt enkelt en viktig uppgift i ett modernt ledarskap för att skapa resultat.

Kan det vara så att centrala parter, företag och organisationer lägger för mycket fokus på kollektivavtalen inom industrin och dess lönenormering? Finns det en risk att de glömmer bort vad det är som genererar utveckling lokalt? Har näringslivet och välfärdssektorn svårt att omvandla de centrala kollektivavtalen, och som en konsekvens av dessa den centrala styrningen av kostnadsnivåer, till den vardag man verkar i?

Lokal lönebildning utan centralt angivna lönenivåer, så kallade sifferlösa processlöneavtal, ger utrymme för organisationerna och företagen, utifrån deras egna ekonomiska förutsättningar, att forma en mer verksamhetsnära lönebildning. Detta ger större möjligheter till att framgångsrikt sammankoppla lönebildningen med verksamhetsutveckling. Ska du skapa en legitimitet och förståelse för vad det är du vill belöna, hela vägen ut i verksamheternas vardag, så ska lönen bestämmas där kunskapen om det som påverkar lönesättningen finns. Dialog är det optimala verktyget för att nå effekt i detta arbete.

Chefen ska självklart ”prata” mer med chefen, både uppåt och neråt i organisationen. Att sätta fokus på ledarskapets betydelse är viktigt. Dialog, på alla nivåer i verksamheten, är en nyckel till utveckling, tillväxt, ökad lönsamhet och i slutändan en förstådd och relevant löneutveckling.

 

Här kan du läsa mer om Ledarnas syn på lön, lönesättning och jämföra din lön med vad andra chefer tjänar i Lönekollen. 

Sveriges chefer mår allt sämre ­– hur vänder vi trenden?

Häromdagen släpptes Chefshälsorapporten 2019 från Previa. Resultaten gör mig dessvärre inte särskilt förvånad. Den negativa trenden från föregående år bara fortsätter – en alarmerande ökning av chefers psykiska ohälsa. På sex år har antalet sjukdagar på grund av psykisk ohälsa gått från 28 till 78 sjukdagar per 100 chefer och år.

Rapporten visar att korttidsfrånvaron går ner samtidigt som långtidsfrånvaron ökar. Vi vet att chefer oftare än andra är sjuknärvarande. De känner ett stort ansvar för verksamheten och det finns sällan någon annan som går in i deras ställe vid frånvaro. Återkommande sjuknärvaro är en känd riskfaktor för framtida långtidsfrånvaro.

Ytterligare en försvårande omständighet för chefer är att komma tillbaka till jobbet efter en lång tids sjukskrivning. Något jag tidigare bloggat om.

I Ledarnas arbete med det vi kallar Hållbara chefer genomför vi kontinuerligt studier och kartläggningar rörande chefers arbetssituation. Hållbara chefer handlar om att synliggöra vikten av att chefer har rätt organisatoriska förutsättning. Det är helt enkelt inte tillräckligt att vara en erfaren och kompetent chef och ledare. Det är de organisatoriska och sociala aspekterna som avgör om du som chef mår bra i din roll och håller på sikt.

Genom åren kan jag konstatera att chefers personella och ekonomiska resurser minskat samtidigt som både kvalitativa och kvantitativa krav ökat. I rapporten Att vara chef ser vi också en trend som visar att chefer upplever att deras handlingsfrihet och befogenheter minskar. Allt detta i kombination är sedan länge väl kända riskfaktorer för ohälsa, vilket synliggörs i krav-kontroll-stöd-modellen.

Previas rapport konstaterar också att kvinnor drabbas i högre utsträckning av ohälsa än sina manliga chefskollegor. Kvinnor dominerar inom arbetsområdena hälso-/sjukvård och äldreomsorg, så kallade kontaktyrken. Verksamheter där medarbetargrupperna ofta är stora och de ekonomiska resurserna begränsade.

Jag har svårt för att acceptera och förstå varför så lite händer när det rör chefers organisatoriska och sociala arbetsmiljö. Kraven på att chefer tar ansvar för medarbetarnas arbetsmiljö verkar självklart, men chefer själva glöms alltför ofta bort.

Detta är en situation som företag och organisationer måste ta på allvar. När chefen inte mår bra påverkar det också medarbetare och verksamheter negativt. Chefer spelar en avgörande roll för att attrahera och bibehålla rätt kompetens.

TT uppmärksammar idag vår rapport Att vara chef i en nyhet om chefers förutsättningar. Det är en viktig fråga som nu når ut brett.

Vad tror du krävs för att värdet av  ledarskap ska uppgraderas så att chefer får rätt förutsättningar för att hantera alla delar i chefsuppdragen?

 

Nordbor mest skeptiska till chefens kompetens

Är du verksam som chef i Sverige så är medarbetarna sannolikt mer skeptiska till om du är rätt för jobbet, i jämförelse med andra länder. Du har sannolikt också medarbetare som är bekväma med att framföra kritik till ledningen. Detta slås fast i en undersökning i sju länder som genomförts av mjukvaruföretaget Unit4. Kanske beror det på att vi i Sverige oftare än andra har en personlig kontakt med vd?

Som chef kan det här naturligtvis vara en utmaning, men jag menar att fördelarna överväger. Att som chef omgärda sig med enbart ja-sägare och när medarbetare inte vågar framföra kritik kan det gå riktigt illa. Chefen själv kan omöjligen förutse alla eventuella risker och konsekvenser. Därför är det viktigt att lyssna till sin organisation. Det är enligt undersökningen också i Sverige som anställda upplever att ledningen respekterar synpunkter från tjänstemän.

Koncernchefen, Mike Ettling, på Unit4 uttrycker det så här: ”När chefer är frånkopplade från sina anställda kan det leda till mycket lägre produktivitet….Detta gammaldags sätt att leda passar inte in hos dagens företag.”

Det skriver jag själv gärna under på. Att begränsa sig till att endast nyttja kompetensen hos en handfull individer i ledningen gör att företag och organisationer går miste om en enorm potential i den kollektiva intelligensen.

Hur tar du som chef emot dina medarbetares synpunkter och kritik?