Mellanchef – en meningslös roll?

/0 Kommentarer/i , , /av

I en lång artikel i SvD (31 augusti 2023) beskriver Björn Werner, medarbetare på SvD, sin egen resa till att bli mellanchef. Hans ursprungliga bild av mellanchefer är i stora delar förlöjligande som ”en platt och meningslös position för själlösa karriärister”. En bild Werner menar var etablerad, inte bara hos honom själv, utan också hos alla andra.

När han själv blev mellanchef förändrades hans inställning och han insåg att det gick att både älska och hata rollen. Men trots det målar han upp en lätt parodisk bild av mellanchefen. ”Det finns en alldeles särskild bitterljuv charm i att planera en dragning med halvviktig information man inte själv beslutat om… En upphöjd tillfredsställelse som uppstår när man lyckas svara på svåra frågor om verksamhetens framtid på ett precis lagom svävande sätt. En märklig kombination av att vara både viktig och impotent”.

En bild av en nickedocka, utan egen vilja eller befogenheter, som jag inte alls känner igen.

I artikeln medverkar också organisationsforskaren Mats Alvesson. Sin vana trogen uttrycker han sig nedsättande om chefer och deras betydelse. ”Mycket handlar om att mellanchefen egentligen inte har så många befogenheter eller är så viktig som medarbetarna tror”. Därför är möjligheterna till ledarskap begränsade enligt Alvesson. Han pekar också på alla kurser ”som ska ego-boosta cheferna att känna att de är oerhört viktiga”.

Jag vet inte vad Alvesson har för egna erfarenheter av chefer och ledare. Men de verkar vara allt annat än positiva. Kanske vill han helt enkelt inte inordna sig i ett sammanhang och beroenden till andra, som en arbetsplats ofta är, där någon annan tar de övergripande besluten?

Oavsett varför, så menar han att det är ”infantiliserande att betona folks behov av ledarskap…. En besatthet av att framstå som tjusig och viktig snarare än att bedriva seriöst förändrings- och vardagsarbete”.

Som tur är medverkar också Ledarnas Ida Wanngård som nyanserar bilden. Hon pekar på vikten av att vi blir sedda i arbetslivet och att vi får återkoppling på det vi gör. En aspekt som alla chefer, oavsett nivå, kan bidra till.

Björn beskriver själv hur han som mellanchef gillade sitt jobb. Visst, det var hårt och slitigt, men meningsfullt. Han skriver ”Det kändes fint att få vara på plats i mina medarbetares liv i glada och svåra stunder. Jag fick riktiga rysningar av lycka när vi tillsammans, som grupp, lyckades överprestera mot våra mål. Jag gjorde något på riktigt, för andra, och med andra”.

Att rollen som mellanchef är utmanande är det inget tvivel om. Det är en komplex roll där du ska omsätta ledningens riktlinjer och strategier till operativ verksamhet. En roll där du behöver balansera, ibland motstridiga, krav och förväntningar både från ledning och medarbetare. För att göra det behöver du utan tvekan utöva ledarskap och självklart omfattar detta både förändrings- och vardagsarbete. Utan det stagnerar verksamheten.

Jag har svårt att tro att mellanchefer går omkring och känner sig viktiga och tjusiga. De har snarare fullt upp med att lösa sitt uppdrag och se till att förutsättningarna finns för medarbetare att just omsätta ledningens inriktning och beslut.

Hur ofta känner du dig tjusig och viktig i din mellanchefsroll?

Ledarskapsutbildning är inte av ondo!

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Den senaste tiden har det publicerats artiklar som pekar på det meningslösa och till och med skadliga med ledarskapsutbildning för chefer.

Malin Lernfelt skriver i bland annat Västerbottenskuriren och Norra Skåne en krönika att dåliga chefer försöker väga upp sina brister med ledarskapskurser. Hon ifrågasätter också att chef är ett yrke i sig och pekar på chefer som gått ledarskapskurser men saknar kunskap om den aktuella verksamheten.  Hon anser att chefer inte behöver kurser. De behöver vara trygga i sig själva, känna verksamheten och ha ett genuint intresse för sina medarbetare.  Läs här hur Ledarna bemött texten.

I en artikel i Dagens Samhälle (24/8) pekar Johan Alvehus, professor vid Lunds universitet, i sin tur på riskerna med att ledarskapskurser riskerar att leda till psykisk ohälsa hos chefer, då mycket som lärs ut har individen och dennes personliga egenskaper i fokus, samtidigt som det råder ett ledarskapsideal där chefen ska vara ”autenisk, transformativ, mindful och hela tjofaderittan”. Alvehus säger att ”det finns en slags ledarskapsromantik som dras åt det heroiska hållet”.

Jag delar Lernfelts syn på att chefer behöver vara trygga i sig själva, vara intresserad av sina medarbetare och självklart har god kunskap om den verksamhet de leder. Men det finns ingen motsättning i detta och samtidigt kunna ta del av olika typer av ledarskapsutbildningar. Frågan är väl snarare vilken typ av ledarskapsutbildning det handlar om? All utbildning är bra utbildning så länge den är adekvat och faktiskt ger chefen nya kunskaper, verktyg och insikter som är till gagn för uppdraget.

Chefer behöver en stor bredd av kunskaper och kompetenser som inte med automatik är på plats samma dag de blir chefer. Jag anser, till skillnad från Lernfelt, att chef är en profession i sig och i det ligger naturligtvis att vara väl insatt i och ha förståelse för den verksamhet du leder. Allt annat är orimligt. Det är lika vansinnigt som att försöka leda ett fotbollslag i tron att de spelar basket.

Att ledarskapsutbildning som endast fokuserar på individen och dennes personliga egenskaper, kan bidra till chefers psykiska ohälsa enligt Alvehus, har jag större förståelse för. Jag har länge arbetat med det vi kallar Hållbara chefer på Ledarna. En del av det handlar om att lyfta blicken från individen och se till vilka organisatoriska förutsättningar chefer har i sina uppdrag.

Annika Härenstam, professor emeritas, beskriver forskningsprojektet CHEFiOS på ett ypperligt sätt som också sätter fingret på vad Hållbara chefer handlar om. ”Det finns så mycket forskning som sätter fokus på frågan: Hur ska en bra chef vara? Vi frågar i stället: Hur ska en organisation se ut som man kan vara en bra chef i?

All ledarskapsutbildning är inte av ondo. Min erfarenhet däremot, är att chefer alltför sällan tar sig tid till egen utveckling och utbildning. Det må vara ledarskapskurser eller att helt enkelt avsätt egen tid för reflektion som är ett lärande i sig.

Vad har du som chef för erfarenhet av ledarskapskurser?

 

 

Kan Fortnite forma framtidens ledare?

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Den digitala och tekniska utvecklingen har skapat en stor och livskraftig spelkultur. Sverok – är ett förbund som arbetar för en starkare spelkultur som är tillgänglig, inkluderande och rolig för alla.

Sverok vill bidra till en ökad förståelse av spelkulturen och hur den formar framtidens unga ledare. I en nyutkommen rapport från Sverok utforskas hur spelkulturen formar ett ”Ungt digitalt ledarskap”.

Rapporten utgörs av drygt 10 djupintervjuer med ”ledare” på plattformen Discord. Att leda framgångsrikt i spelvärlden kräver ett stort mått av samarbete. När de intervjuade formulerar sig kring sitt ledarskap finns det stora likheter med att leda i en analog värld.

Rapporten visar på hur unga människor i spelkulturen lär sig att samarbeta, kommunicera, hantera många olika människor, hantera konflikter och förstå betydelsen av tydliga spelregler för att få gruppen att fungera. De intervjuade upplever att vuxenvärlden har svårt att se det. Vuxna betraktar ofta spelandet som onyttigt och slentrianmässigt häng vid datorn utan något värde. Rapporten visar på att detta är en grov feluppfattning. De intervjuade upplever att det är svårt att transformera över sin kunskap till ett CV. Om vuxenvärlden vill försöka förstå kan det bli en brygga till att tydliggöra kompetenser man förvärvat i spelvärlden.

Vi på Ledarna talar ofta om vikten av att fånga och ta vara på unga människor som vill axla rollen som chef och ledare. Sveroks rapport visar att för att göra det behövs en ökad förståelse för olika samhällsyttringar, såsom spelkulturen och hur det formar ledare. Det blir uppenbart att här finns en ung generation ledare som vi inte får missa.

 

Visionärt ledarskap främjar utveckling

/0 Kommentarer/i , , , /av

Många av oss har nog följt Elon Musks plötsliga förändring av Twitter till X under sommaren. Vi kan ha många åsikter om hur Elon Musk verkar vara som chef och åsikter om beslut han tagit. Samtidigt behöver det vara en chefs privilegium att ta beslut inom sitt mandat vid en omställning mot en ny vision. Oavsett åsikt kan vi inte förneka att Elon Musk är en av vår tids största entreprenörer och visionära ledare. För många är han kanske mest känd för att ha startat utvecklingen med omställning till elbilar och rymdfart med visionen att människor ska bo på Mars. Förutom det är han även inne på solceller, batterilagring, internetuppkoppling via satelliter, tunnlar med mera.

När jag själv arbetade i ett entreprenörslett bolag inom byggbranschen hade jag möjlighet att arbeta nära en vd som gav sig på projekt som många andra inte trodde på då. Vad sägs om att bestämma sig för att förvandla ett förfallet slottsområde med tung kriminalitet till ett område där familjer ville ha picknick och bo? På mindre än ett år lyckades vi rensa bort kriminaliteten och bygga ett nytt samhälle, men där många ändå bodde kvar. Här hade vi även en konsult som arbetat som chef på Apple. I ett av våra samtal berättade han om Steve Jobs visionära ledarskap, hur han kunde samla alla chefer inom Apple för att på enkla men effektiva sätt kommunicera ut visioner, men sen låta sina chefer hitta vägar för att lösa detta.

Elon Musk och Steve Jobs är företagsledare som drivit på utvecklingen inom sina olika områden och dragit samhället med sig genom till exempel omställning till elbilar eller utbredningen av smarta telefoner. Samtidigt är det viktigt att dessa visionära ledare, eller entreprenörer om du hellre vill, bygger bra team. För det kanske inte alltid är de själva som är bäst på att ha ansvaret att leda medarbetarna, utan de kanske ska fokusera på det visionära ledarskapet. Att vara chef är utan tvekan en kompetens i sig.

En fråga jag ställer mig är hur vi kan få till det visionära ledarskapet i samhället i stort. Tillbaka i tiden var det en vision, så väl som behov, om ett annat samhälle som drev på bland annat utbyggnad av järnvägen och vattensystemet. Dessa visioner har lagt grunden till att Sverige fortfarande är ett av världens bästa länder på många områden. Vi är till exempel på plats fyra av världens 24 fullvärdiga demokratier.

Men hur ser visionen ut framåt? Här vilar ett stort ansvar på våra politiker att kommunicera sin vision, sin ideologi om morgondagens Sverige. Vi behöver lösa våra utmaningar här och nu, men bra ledare bygger även för morgondagen. Något som också ställer krav på oss som medborgare, hur ger vi våra folkvalda ledare möjlighet att leda visionärt? På samma sätt som vi som chefer behöver leda våra verksamheter mot uttalade visioner och mål, behöver landet möjlighet att ledas mot tydliga visioner och mål.

Precis som i ett företag behöver politiker därför prioritera arbetet med långsiktiga visioner, oavsett vad som händer här och nu. Då krävs det att våra politiker har två tankar i huvudet samtidigt – vad behöver lösas här och nu samt vad är visionen för framtidens Sverige?

Ledarskap som firar mångfalden

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , /av

Normer upplevs påtagligast för den som befinner sig utanför dem. För den som är innanför normen är den ofta osynlig, det känns bara naturligt, som att vara hemma. Och det kan ju kännas mysigt och tryggt att vara bland gelikar, tillsammans med andra som liknar en själv. Med gemensamma referensramar och liknande erfarenheter blir det lätt att skämta vid kaffeautomaten och det skapas en känsla av arbetsgemenskap. Men på det sättet kan en exkluderande kultur skapas för dem som inte faller innanför de normer som etablerats på arbetsplatsen.

Som chef och ledare behöver man därför jobba lite motströms, lyfta blicken och se med kritiska ögon på kulturen på den egna arbetsplatsen. Den som bara flyter med riskerar att få en arbetsgrupp som är alltför homogen, där viktiga perspektiv, kunskaper och erfarenheter saknas.

I år firar Stockholm Pride 25 år och årets tema är Fira mångfalden. Syftet är att hylla alla som bidrar till ökad mångfald i samhället vad gäller identiteter, läggningar, religioner, kulturer, ursprung och mycket mer. Här har chefer en viktig roll att spela för att bidra till en inkluderande arbetsplats.

Varje människas rätt att få vara sig själv är skäl nog för att arbeta med mångfald och inkludering. Dessutom är vi enligt lag skyldiga att arbeta förebyggande och undvika diskriminering. Men det finns också många andra positiva bonuseffekter. Forskning visar att företag och organisationer har mycket att vinna på en öppen och inkluderande kultur som främjar mångfald, motverkar diskriminering och där medarbetarna känner sig trygga.

Mångfald i arbetslivet handlar om att bedöma personer utifrån deras kompetens, behandla alla med respekt, ge alla lika rättigheter och möjligheter. Arbetsgruppernas prestation gynnas av att många olika erfarenheter och kunskaper möts, i synnerhet när arbetsuppgifterna är komplexa, kreativa och innovativa. En öppen kultur ökar kreativiteten och nöjdheten i arbetsgruppen och förbättrar medarbetarnas bearbetning av information, vilket i sin tur är bra för lönsamhet och kvalitet i verksamheten.

En arbetsmiljö som får medarbetare att trivas bidrar också till att locka personer med rätt kompetens till arbetsplatsen och det ökar organisationens trovärdighet i relation till kunderna, användarna och omvärlden. Det är inte minst viktigt för att locka de bästa chefstalangerna.

För att lyckas krävs ett medvetet, modigt och inkluderande ledarskap. Det handlar om att se, lyssna på och respektera varandra för de vi är. Det handlar om att säkerställa att ingen diskrimineras. Då kan vi göra varandra delaktiga och dra nytta av varandras olikheter.

Ledarna arbetar aktivt för att skapa inkluderade arbetsmiljöer som främjar mångfald. Läs gärna mer här där det också finns praktiska tips för dig som chef.

Nog finns det mål och mening med vår färd. Eller?

/0 Kommentarer/i , /av

För en tid sedan läste jag en intressant text av Mats Lindgren på Kairos Future. Texten tog sin utgångspunkt i resultaten från deras långtidsstudie som visar att en allt större andel av befolkningen upplever livet som meningslöst. Andelen har ökat från 6 till 24 procent på 20 år. Det är ju inte särskilt upplyftande. Artikeln fick mig att börja fundera och reflektera lite över detta med ledarskap och känsla av mening.

Vi pratar ofta om vikten av det goda ledarskapet, ett ledarskap som medför ett öppet och tillåtande arbetsklimat där människor känner trygghet, delaktighet, motivation och engagemang. Det skapar utrymme för kreativitet och innovationer och kännetecknas av hög transparens.

Men vad är egentligen ledarskap? Ytterst handlar det ju om att få människor att agera, att handla på ett sätt så att man uppnår ett visst resultat. Det handlar om att få en grupp att röra sig i en viss riktning. Det handlar om att lösa uppgifter och nå resultat genom att påverka, inspirera och engagera andra. Ledarskap är intimt förknippat med mål och mening. Att kunna formulera, beskriva och levandegöra målet och meningen med den verksamhet man leder.

I en nyligen publicerad undersökning från oss på Ledarna svarar drygt 9 av 10 chefer att de nästan alltid upplever sitt arbete som meningsfullt. Det är dessutom en liten ökning från redan höga nivåer i våra tidigare undersökningar.

I år hann jag bara ta del av två partiledartal under årets Almedalsvecka – Ulf Kristersson (m) och Magdalena Andersson (s). Det var inga dåliga tal i sig, men i båda fallen kände jag att det var något som saknades. Jag tror att det handlar om känsla, om brist på patos. Men ännu mer saknar jag ett svar på frågan ”varför?”. Varför ska jag som medborgare och väljare engagera mig i ert politiska projekt? Vad är målet och meningen med er politik? Hur ser riktningen framåt ut?

När jag lyssnar får jag känslan av två politiska företrädare som båda vill vara skickligast på att återupprätta ett Sverige som var bättre förr. Deras respektive politiska projekt har peakat, visionerna var relevanta förr, men är det inte längre. Det blev inte riktigt som de tänkt och hoppats, utvecklingen i Sverige går åt fel håll och nu handlar det mest om att rädda det som räddas kan. För mig blir resultatet en känsla av uppgivenhet.

Kanske är det en generell politisk trend i västvärlden. Trumpismen har sin tillbakablickande slogan om Make America Great Again. Det verkar vara svårt att formulera en politisk vision med framåtblick som får riktigt fäste i den allmänna opinionen. Men jag tror att det skulle vara välgörande med ett politiskt ledarskap som vågar ta sina ideologiska principer och grundläggande värderingar på lite större allvar, som går lite djupare och vågar ompröva gamla sanningar i ljuset av att samhället förändras. Som formulerar en politik som blickar framåt. Som blir lite mer aktiv och något mindre reaktiv. Som lite mer fokuserar på vad vi ska sträva efter att uppnå snarare än vilken utveckling vi vill undvika.

För att klara de stora samhällsutmaningar vi har att hantera behöver stora delar av samhället mobiliseras och röra sig i en gemensam riktning. Det gäller både för att klara klimatomställningen och för att få bukt med gängkriminaliteten. Det vi som samhälle behöver då är ett politiskt ledarskap som kan skapa vilja till delaktighet och känsla av motivation och engagemang. Vi behöver mål och en känsla av meningsfullhet.

 

 

 

 

Almedalen 2023

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , , /av

Sitter på färjan hem från Visby och Gotland och några intensiva och lärorika dagar i Almedalen. Ett något mindre Almedalen i år men det känns som ett mer rätt format. Mötet mellan politik, fack, arbetsgivare och civilsamhället känns mer angeläget än någonsin.

Vår tids utmaningar kräver samarbete och dialog, inte ytterkantspositionering och populism. Ledarskapets värde blir så tydligt. Jag tar med mig många värdefulla möten i mitt och Ledarnas och våra branschföreningars fortsatta arbete för att ge de bästa förutsättningarna för Sveriges chefer.

Jag konstaterar att:

” Vi behöver öka kunskapen hos cheferna om AI för att kunna fortsätta leda med en god etisk och moralisk kompass”.
” Ett krisledarskap bygger du i vardagen. Har du skapat tillit och relation i vardagen kommer du ha större möjligheter att leda i kris”.
”Ska vi bryta våldsspiralen behöver vi vara fler som gör mer för att erbjuda en väg ut efter åren i fängelse. Här kan chefer spela en avgörande roll i att erbjuda hederliga jobb. Det är inte lätt och kräver samarbete mellan kriminalvård, avhopparverksamhet och företag”.
”Den unga digitala generationen utöver ett digitalt ledarskap som vi måste förstå potentialen av”.
”Vi behöver utveckla ett åldersmedvetet ledarskap för att locka fler unga att bli chefer”.
”Vi behöver ett långsiktigt modigt klimatledarskap både inom politiken, näringslivet och civilsamhället. Ledarskapet är helt avgörande! Det måste få rätt förutsättningar”.

Allt detta och mycket mer tar jag med mig. Och så är det extra roligt att se att flera av Ledarnas branschföreningar är aktiva i Almedalen såsom Ledarna inom Privat Tjänstesektor, Byggcheferna och Livo – Ledarna inom vård och omsorg. Tack för alla givande möten!

 

 

AI och den ”perfekta” lönen?

/0 Kommentarer/i , , /av

I dagens teknikdrivna värld används artificiell intelligens (AI) som ett verktyg för att underlätta och förbättra verksamhets-
processer. Det har pågått under några år och nu har även löneprocessen hamnat i fokus för AI baserade verktyg och system.

Ett tecken på det är att stora globala bolag idag utforskar och experimenterar kring maskininlärning och användandet av algoritmer för att analysera verksamheters marknadsdata, medarbetares prestationer och enheters resultat för att förbättra beslutsfattandet kring lön och förmåner.

KPMG:s Oscar D Avila, Associate Director, People and Change förstärker denna utveckling genom sitt uttalande kring lön och förmåner:

”Dagarna med traditionella medarbetarbedömningar – chef som ger feedback, kalibrerar prestationer, ger ett prestationsbetyg och använder det betyget för att fastställa löneökningar eller bonusar – kan närma sig sitt slut. Dessutom kanske det inte längre är förenligt med företagskulturen eller sociala normer att ge anställda subjektiva bedömningar. I en tid präglad av mångfald, rättvisa och inkludering kommer företag att börja gå bort från att belöna anställda baserat på chefens subjektivitet och dras till maskinbaserad intelligens som mer objektivt mäter, och därefter belönar medarbetarupplevelsen.”

Det är flera delar i ovanstående citat som manar till reflektion och eftertanke. För mig känns det oroväckande. Kan och ska verkligen en verksamhet helt frånsäga sig möjligheten att använda sig av subjektiva bedömningar i ledarskapet och i lönesättningen? Kan det vara så att vi måste se till att samspelet mellan människan och AI-systemen blir etiskt grundat, lärande och transparent? Att vi blir riktigt bra på att nyttja styrkorna i AI tekniken för att lösa svåra frågor som vi fortfarande kämpar med, som exempelvis att synliggöra och minska förekomsten av osakliga löneskillnader?

Lönesättning är och har länge varit en naturlig och integrerad del i chefens ledarskap där det finns utrymme för både subjektiva och objektiva ställningstaganden. Hur chefen lönesätter har en påverkan på medarbetarens motivation, engagemang, hur organisationen kan attrahera och behålla talanger och inte minst på verksamhetens utveckling och resultat. Dialogen i löneprocessens olika delar är central och tillitsskapande och klokt genomförd kan den skapa förståelse för sambandet mellan prestation och resultat. Dialogen och lönesättningen blir då ett dynamiskt och meningsfullt instrument för styrning av verksamheten.

Vad är det då som gör att det är stora utmaningar i att koppla AI till lönesättning?

Forskare menar bland annat att det är en brist på mänsklig insikt och kontextförståelse. AI-system kan vara duktiga på att analysera stora mängder data och identifiera mönster. Men de saknar den mänskliga insikten och bedömningen som krävs för att ta hänsyn till kontextuella faktorer kring lönebildning och individuella omständigheter som kan påverka lönesättningen. Det finns även en risk för brister i transparens och förklarbarhet i löneprocessens alla delar. AI-algoritmer, särskilt de som används inom maskininlärning och djupinlärning, kan vara komplexa och svåra att förklara för medarbetare. Om verksamheter som använder sig av AI-system inte kan förklara sina beslut på ett tydligt sätt kan det skapa en känsla av otydlighet och misstro hos medarbetare och chefer. Vilket kan skada legitimiteten till löneprocessen.

Vad händer med chefens mandat och befogenheter om vi låter maskinbaserad intelligens bedöma och belöna våra medarbetare? Vad gör det med dialogen och ledarskapet som helhet? Är våra verksamheter i Sverige och våra kollektivavtal förberedda och anpassade till konsekvenserna av en ökad användning av AI baserade verktyg i lönebildningen och lönesättningen?

Jag har inte svaren på frågorna idag men anser att vi, arbetsmarknadens parter, organisationer och företag tillsammans behöver reflektera över hur vi tar oss an framtidens AI utmaningar kopplat till lön!

Lästips!
The future of AI on employee benefits
AI ritar om kartan – hur påverkar det chefen?
Chefsintervju: Se AI som din juniora medarbetare

 

 

Självledarskap – gammal kunskap i ny paketering?

/0 Kommentarer/i , , , /av

Självledarskap verkar vara väldigt hett och trendigt just nu. Men särskilt nytt är det faktiskt inte. Begreppet introducerades redan på 80-talet av professor Charles Manz och definierades som en process genom vilken individer kontrollerar sina egna beteenden, påverkar och leder sig själva genom att använda ett urval beteendemässiga och kognitiva strategier.

Kort och gott hade man funnit att medarbetare med högre grad av autonomi presterade bättre för att engagemang och motivation ökade.

Men tolkningarna av begreppet är lika många som uttolkare.

För mig i vardagen handlar det helt enkelt om att ta eget ansvar och egna initiativ, utan att någon annan i detalj behöver tala om för mig vad jag ska göra eller hur jag ska göra det. Det förutsätter också att jag har förtroendet från min chef och arbetsgivare att faktiskt göra just detta.

Det här har både chefer och medarbetare gjort i många verksamheter under lång tid. Det är inte så många som i dagens arbetsliv behöver detaljerade instruktioner och övervakning för att göra sina arbetsuppgifter, även om undantag naturligtvis finns.

Och här ligger nog förklaringen till varför självledarskap åter seglat upp som en ”ny” trend. Arbetslivet har helt enkelt förändrats. Repetitiva arbetsuppgifter har tack vare teknikens utveckling kunnat automatiseras. De arbeten som finns kvar kräver i allt högre utsträckning att individen tar egna initiativ och agerar i samverkan med andra. Vi har också sett en uppluckring kring arbete i både tid och rum, vilket eskalerade under pandemin.

Varje gång något begrepp trendar följer också ett stort utbud av utbildningar, föreläsningar, inlägg på sociala medier och litteratur. Så även den här gången. Med självledarskap utlovas exempelvis verktyg för livsbalansen, att hitta rätt i livet och på jobbet och ta kommando över ditt liv.

Vad betyder självledarskap för dig som chef?

 

 

 

 

Gabriel Modéus

Hur kan chefen skapa en inkluderande arbetsplats, på riktigt?

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

Alla människors lika värde – det är en värdering som borde vara självklar för alla 2023. Tyvärr är det inte så världen ser ut och vi ser dagligen nya exempel på det. Som chefer har vi en möjlighet att arbeta för inkludering såväl som mångfald, att skapa arbetsplatser där människor får möjlighet att vara sig själva och som på riktigt tar tillvara våra olikheter.

De senaste dagarna har Ledarna varit värd för vår Europaorganisation CEC European Managers årsmöte och konferens. Vikten av europeiskt samarbete har bara blivit större med de senaste årens pandemi och Rysslands folkrättsvidriga invasion av Ukraina. Därför är det viktigt att vi själva är en aktiv part i gemensamma europeiska frågor och att vi, både som land och som organisation, lyfter våra värderingar och åsikter.

Temat för CEC-konferensen var ”Leading transformational equality for future-fit workplaces”. Under konferensen fick vi bland annat lyssna på Caroline Farberger som generöst delade sin historia om att som vd på ett stort företag genomföra ett könsbyte och hennes lärdomar när hon började få nya perspektiv och feedback på hur hon själv hade resonerat och agerat tidigare i beslut och möten. En timme fylld med viktiga lärdomar, tankar och tips på vad vi alla kan tänka på för att bli mer inkluderande och inte bara på pappret diversifierade.

I sammanhanget blir det otroligt viktigt att chefer får förutsättningar att arbeta med frågorna och tar det ansvaret. Men, som Caroline beskrev, får vi inte bara stanna vid att på pappret bli diversifierade utan behöver fortsätta arbetet med att på riktigt inkludera. Att som chef på möten minska sändningstiden för dem som är mest lik en själv och säkerställa att andra personer och de som faktiskt har högst kompetens i ämnet får framföra sina argument och förslag. Vi behöver hela spektret av personligheter. Tillsammans skapar vi perspektiv och en bättre framtid.

Så hur gör vi för att säkerställa att detta inte bli frågor som vi diskuterar i all evighet? Hur säkerställer vi att det är något där vi i framtiden kan se tillbaka och undra hur det inte kunde vara självklart med samhällen som såg våra olikheter som styrkor och drog nytta av dem? Min förhoppning är att vi en dag inte ska behöva skriva och diskutera detta så mycket. Att det är en självklarhet. Men till den dagen behöver vi alla, alltså jag själv och du som läser detta, individuellt bli bättre på att aktivt inkludera alla.

Låt oss likt juryn efter Unitys framträdande i Britain’s Got Talent fira våra olikheter med ett guldregn.
”It is not our differences that divide us, it is our inability to recognise, accept, embrace and celebrate those differences.”