Att belöna i kristider – en del av ledarskapets balansakt

Jag fastnade för en debattartikel i Borås Tidning kring motivation och förutsättningar till att orka göra ett bra arbete inom sjukvården för någon vecka sedan. Den belyser ingående intensivvårdssjuksköterskans Lotta Wettströms upplevelse av sitt arbete vid IVA på Södra Älvsborgs sjukhus i Borås under pandemin. Den innefattar även en frustration över att hon inte får någon ersättning och konsekvenserna därav. ”Nu funderar jag varje dag på att säga upp mig då jag är så arg, besviken och ledsen på att inte få någon ersättning för riskerna vi utsätts för och det extra arbete vi utför.”  

Vi har alla hört berättelserna om sjuksköterskornas tuffa och viktiga arbete, media, på arbetet och ifrån bekanta under våren och jag förmodar att de flesta av oss slås av deras engagemang och motivation till att utföra sitt arbete med så hög kvalitet som möjligt trots långa arbetsdagar och de risker som pandemin medförArtikelns vinkling är dock relativt ny i debatten, i varje fall har det inte varit så mycket fokus i rapporteringen, vilket är förståeligt, kring hur arbetsgivaren ersätter dessa huvudpersoner i pandemins centrum. Fokus på att få våra smittade medmänniskor att bli friska är idag sjukvårdens huvuduppgift och att chefer och medarbetare i verksamheten arbetar för detta är självklart. Det är då även naturligt att det övriga samhällets intresse och rapportering kring pandemin även får en sådan inriktning. 

Men jag vill att vi stannar upp en stund för en kort reflektion kring hur dessa medarbetare kan bli ersatta och hur viktig deras upplevelse egentligen är kring den ersättning som de förväntar sig att få. 

Det finns ett krislägesavtal som SKR och Sobona har tecknat med ett flertal fackliga organisationer bland annat Ledarna genom OFR. Avtalet reglerar villkor och ersättningar för arbetstagare som arbetar vid krisläge så som utbrott av epidemier. För att det ska gälla behöver krislägesavtalet aktiveras. Aktivering har skett i Region Stockholm för dess intensivvårdsverksamhet. För resten av landet gäller fortfarande de befintliga kollektivavtalen. Debattartikeln pekar på en upplevd orättvisa, inte direkt på att Region Stockholm har aktiverat krislägesavtalet utan på att möjligheten till att belöna och ersätta medarbetare i kristider inte ges till de som leder verksamheten. 

Det handlar ytterst om hur chefer och medarbetare kan skapa bra förutsättningar för motivation som leder till ett gott resultat för verksamheten. Chefer behöver mandat och förutsättningar att jobba med sitt ledarskap fullt ut även i en långvarig pandemi. Det inbegriper någon form av mandat kopplat till att utge lön och ersättningar för väl utfört arbete. Vilka konsekvenser kan det få om medarbetarna inte upplever att de blir behandlade med respekt gentemot det ansvar de tar för att deras arbetsuppgifter blir genomförda på ett professionellt sätt?  

Vi vet inte hur långvarig denna pandemi blir, alldeles oavsett är det viktigt att sjukvårdens chefer och medarbetare håller hela vägen. Det är de som är vården och förutsättningen för att vården fungerar under och även efter krisen. Det räcker inte med att enbart arbeta för goda förutsättningar i verksamheten, uppmuntrande ord och stöd på sociala medier. Lönen och ersättningen för det nödvändiga och utsatta arbetet är ett viktigt kvitto på ett väl utfört arbete och inte minst så är den också betydelsefull för den fortsatta motivationen och orken. Så även under kristider måste lön och belöningsmöjligheterna fungera och vara en naturlig del i chefens ledarskap!

Relaterade länkar till ledarna.se

Ledarskap och chefens balansakt

Belöning och motivation

Ledaravtalet – avtal som utvecklar

Den största utmaningen i ledarskapet är att leda digitalt

Miller möter ledare i pandemikrisen: I den här serien samtal ”Miller möter ledare i pandemikrisen” intervjuar Ledarnas förbundsordförande Andreas Miller företrädare för Ledarnas olika branschföreningar om ledarskapets utmaningar och framtid i ljuset av coronakrisen. I den sjunde intervjun i serien möter vi Kajsa Hessel, ordförande för Ledarnas branschförening Byggcheferna.

Arbetet via distans innebär nya utmaningar för ledarskapet eftersom det finns få chefer inom byggbranschen som har erfarenhet från att leda i lågkonjunktur. ”Jag tycker det är både bra och dåligt att leda på distans. Det är svårt att kunna hantera den stora oro om den osäkerhet som många medarbetare känner, men inte vill ge uttryck för på gemensamma möten”, säger Kajsa Hessel, regionchef för Swecos installationskonsulter i Stockholm och ordförande i branschföreningen Byggcheferna, i ett videosamtal.

I det här digitala samtalet, som är det sjunde i den här serien bloggar, träffar jag Kajsa Hessel, regionchef för Swecos installationskonsulter i Stockholm och ordförande i branschföreningen Byggcheferna.

Kajsa Hessel berättar att den största förändringen under krisen är att nästan ingen av de Swecos 2000 medarbetare i Stockholm arbetar på kontoret. Istället arbetar man på distans, hemifrån. Det är än så länge en stabil verksamhet. Samhällsbyggnadssektorn har ännu inte påverkats i så hög grad av pandemin.

– Vi är en av de branscher som inte påverkas nämnvärt ännu. Vi kan i de flesta fall fortsätta att arbeta utifrån de nya restriktionerna. Det finns en hel del oro hos oss för att större investeringsbeslut skjuts på framtiden eller inte fattas alls. Vi oroar oss för vad som kommer hända efter sommaren med nya uppdrag, då det finns en risk för att beslut om nyinvesteringar stoppas.

Arbetet via distans innebär nya utmaningar för ledarskapet eftersom det finns få chefer inom samhällsbyggnadssektorn som har erfarenhet från att leda i lågkonjunktur, berättar Kajsa Hessel.

– Det är inte många chefer kvar sedan 90-talskrisen, vilket var den absolut största senaste krisen för branschen. En majoritet av cheferna har bara lett under en god konjunktur. Det innebär att vi behöver skaffa mer och fördjupad kunskap och lära oss reglerna kring arbetsrätt, permitteringar och varsel. Det handlar också om att bygga på ledarskapet kring att hantera till exempel svåra samtal och hantera mycket oro.

Kajsa Hessel berättar att hennes eget ledarskap inte förändrats jättemycket av pandemin.

– Vissa delar har blivit ännu viktigare, till exempel att vara mer närvarande på ett annat sätt och ta till andra verktyg än dem jag är van att använda. Jag gör som många andra och har många fler korta avstämningar och jag hör aktivt av mig på ett annat sätt än via möten i kontorslandskapet. Ergonomi är också viktigt när vi arbetar hemma.

Det fungerar, enligt Kajsa Hessel, men distansarbetet har tydliga både för- och nackdelar.

– Det fungerar bättre genom att vi bygger en struktur för att ofta ha avstämningar, vilket gör att vi har mer koll på vad vi gör i vardagen. Men det fungerar jättedåligt att på distans fånga den oro och de funderingar som pandemin leder till. Det är svårt att fånga upp tunga frågor på distans. Hade vi haft krisen och ändå kunnat träffas hade det varit mycket bättre.

Byggcheferna har startat en grupp på Facebook för vårdgivare som behöver bygghjälp under coronakrisen – ”Bygghjälp till vården”. Berätta om initiativet?

– Vi fick frågor från vården tidigt under krisen från vår personal som visste att byggbranschen och samhällsbyggnad använder samma skyddsutrustning som man gör i vården, exempelvis ansiktsmasker. Vi fick frågor om vi kunde hjälpa till att ta fram skyddsutrustning eftersom det var en stor brist. Vi hjälpte till att ta fram det och sen har det utvecklats till byggrelaterade frågor. Vi hjälper till genom att nyttja våra kanaler och förmedla kontakter för att hantera frågor kring exempelvis att bygga mottagningar utomhus. Vi ser att det hänt väldigt mycket och det är jätteroligt att se att vår hjälp fungerar.

Kajsa Hessel säger att det är svårt att veta vad de långsiktiga konsekvenserna blir för samhällsbyggnadssektorn av pandemin.

– Det kan gå åt det ena eller det andra hållet. Byggbranschen och samhällsbyggnad i stort är så himla viktigt för ett samhälle. Om vi kan hålla igång och till exempel se till att det är ett bra inomhusklimat inom vården så inte smittor sprids, bygga bra bostäder och hållbara städer så kommer vi att hjälpa samhället att komma snabbare ur krisen. Men om vi inte lyckas och det går i stå, och man inte vågar ta modiga investeringsbeslut kan vår bransch bli ett sänke och det blir en fördjupad nedgång. Det finns en förståelse för det bland politiker. Vi hade ett möte med bland annat bostadsminister Per Bolund häromdagen och han håller med om den analysen, att det är viktigt att se till att vår bransch fungerar.

Det långsiktiga arbetet med värderingar, jämställdhet och mångfald påverkas också av pandemin, säger Kajsa Hessel.

– Allt arbete de senaste åren för att förbättra mångfald och jämställdheten i branschen är jag orolig för att vi tappar när vi tvingas skära ner på personal. Det är många kvinnor och personer med annan etisk bakgrund som blir de som får lämna.Vi har också lyckats minska den ”machokultur” som finns inom branschen, som vi måste hantera och som vi inte ska gå tillbaka till.

Ni inom Sweco har rundabordssamtal för hur man ska kunna utnyttja krisen. Vill du berätta om det?

– Vi diskuterar vad vi kan ta med oss från krisen för att fortsätta den gröna omställningen i en serie digitala rundabordssamtal med våra kunder och andra i omvärlden. Det är hoppfullt och roligt.

Ledarna har fått många nya medlemmar under pandemin. Jag frågar Kajsa Hessel vad Ledarna har betytt för henne?

– Massor. Jag har varit medlem i Ledarna sedan slutet av 90-talet och har fått väldigt mycket kunskap kring ledarskap. Jag har kunnat förverkliga mig själv genom att jag under senare år har ett par jätteroliga förtroendeuppdrag inom ramen för Ledarnas verksamhet. Nätverkandet har betytt mycket. Det är coolt att träffa många chefer från andra branscher hos Ledarna och inse att vi har samma utmaningar och få inspiration, hjälp och stöd som jag behövt. Ledarna har varit guld värt för mig.

Vi säger hej då till varandra i det digitala mötet.

Intervjun gjordes den 14 maj

 

Fakta: Byggcheferna

Byggcheferna är en branschförening för alla som jobbar på en ledande position inom samhällsbyggnadssektorn. I hela landet har vi drygt 17000 medlemmar från bygg-, installations-, anläggnings- och fastighetsbranschen, chefer inom alla delar av samhällsbyggnad och på alla nivåer. Alla vinner på ett bra ledarskap – vi jobbar för att samhällsbyggnad ska ha världens bästa chefer..

Följ Byggcheferna på Facebook

Bygghjälp till vården- Facebook 

 

Kommunikationen är viktigast i ledarskapet

Miller möter ledare i pandemikrisen: I den här serien samtal ”Miller möter ledare i pandemikrisen” intervjuar Ledarnas förbundsordförande Andreas Miller företrädare för Ledarnas olika branschföreningar om ledarskapets utmaningar och framtid i ljuset av coronakrisen. I den sjätte intervjun i serien möter vi Håkan Blomqvist, ordförande för Ledarna inom Livsmedelsbranschen.

Viktigast som chef och förtroendevald är att ha en bra inställning, dialog, kommunikation, mellan cheferna och med medarbetarna. Det gäller att ta medarbetarnas oro på allvar och ha respekt för den oro de känner. Det gäller att inse allvaret i situationen, även om man inte direkt själv drabbas av pandemin”, säger Håkan Blomqvist, ordförande för Ledarna inom Livsmedelsbranschen, i ett videosamtal.

I det här digitala samtalet, som är det sjätte i den här serien bloggar, träffar jag Håkan Blomqvist, som är ordförande för Ledarna inom Livsmedelsbranschen och butiks- och museichef på Barilla.

Håkan Blomkvist säger att kommunikationen i ledarskapet är särskilt viktigt under coronapandemin.

– Det syns mycket mera tydligt i en sådan här krissituation, som vi aldrig varit med om tidigare, och som påverkar och drabbar väldigt många på olika sätt.

Vad betyder ledarskapet i den här situationen?

– Det betyder att man måste kunna kommunicera, ha en öppenhet, ärlighet och ödmjukhet som ledare. Det handlar om att vara tydlig i sitt ledarskap.

Pandemin har en stor påverkan på livsmedelsbranschen, och speciellt småföretag drabbas negativt.

– Småföretagare, exempelvis bagerier och charkuterier, har det jättesvårt. Däremot har företag som jobbar mot dagligvaruhandeln klarat sig ganska bra eftersom det har varit en hel del hamstring. Barillakoncernen har påverkats mycket eftersom huvudkontoret ligger i Parma, som ligger i Lombardiet, den region som drabbats hårdast i Italien av pandemin. Det har också påverkat skyddsutrustning, arbetssätt, leveranser av råvaror och kartonger till varorna, men också korttidspermittering av säljkåren.

Hur har cheferna i livsmedelsbranschen påverkats?

– Det är tuffa tider för cheferna. De chefer som leder produktionen har mycket personal och en stor omsättning av personal på grund av hög korttidssjukfrånvaro. Det är orostider, så gäller att vara på tårna och försöka stötta, dämpa oro och vara tydlig i sin kommunikation med medarbetare och chefskollegor.

Håkan Blomqvist berättar att det förs en nära dialog mellan ledningsgruppen och representanter från fackliga organisationer kring tillfälliga lösningar kring brödproduktionen i Filipstad.

– Viktigast för medlemmarna är att följa Folkhälsomyndighetens råd, vara rädd om hälsan stanna hemma om man känner sig krasslig. På Barilla har vi ett strikt regelverk. I entréerna har vi satt upp värmekameror som känner av kroppstemperaturen. Har man feber ska man gå hem. Vi har också tagit beslut att använda munskydd.

Håkan Blomqvist säger att de långsiktiga konsekvenserna av pandemin innebär att det blir ett större fokus på hälso- och säkerhetsfrågor, riskhantering, och det blir fler digitala möten än tidigare.

Ett långsiktigt hållbart ledarskap blir viktigt i ljuset av pandemin.

– En reflektion jag har är att inse allvaret i det hela, ha lite distans och återhämta sig själv. Det går inte att leverera och leverera hela tiden. Till slut bränner man ju ut sig. Det gäller att ha respekt för den oro som finns och inse allvaret i situationen.

Som facklig förtroendevald företrädare för Ledarna, är det viktigt att ha en nära dialog, med medlemmarna.

– Som förtroendevald behövs att man ha en bra inställning och pratar med kollegor och medlemmar, känner av situationen och försöker hjälpa varandra så gott det går.

Ledarna växer, det blir fler medlemmar under pandemin.

– Jag blev chef 1987 och Ledarna har betytt jättemycket för mig. Jag har fått ett stort nätverk genom Ledarna, och får stöd och råd av andra chefer och likasinnade i mitt nätverk och från Ledarna som organisation i chefsfrågor. Det är en stor styrka.

Intervjun gjordes den 12 maj.

 

Fakta: Ledarna inom Livsmedelsbranschen

Branschföreningen för chefer inom livsmedelsindustrin. Föreningen är ett samlat forum för branschbevakning, den följer vad som händer och försöker påverka utvecklingen i en riktning som gynnar medlemmarna. Det kan handla om allt från ansvarsfrågor och arbetsmiljö till kompetensutveckling och lönebildning.

Äldreomsorgslyft nödvändigt, men cheferna glöms bort

Igår presenterade regeringen nya åtgärder för äldreomsorgen, det så kallade äldreomsorgslyftet, som innebär att anställda ska erbjudas betald utbildning på arbetstid för att möjliggöra fler fasta anställningar. I pressmeddelandet konstateras att bemanningen inom äldreomsorgen varit ansträngd redan innan utbrottet av corona.

Satsningen är naturligtvis välkommen, men jag förvånas över bristen på helhetsperspektiv. Utmaningarna inom äldreomsorgen handlar långt ifrån enbart om utbildning. För att kunna attrahera och bibehålla medarbetare, oavsett vilken verksamhet det gäller, är ledarskapet och arbetsmiljön helt avgörande. Här har cheferna en nyckelroll, men de behöver ha rimliga organisatoriska förutsättningar.

Redan 2013 flaggade Arbetsmiljöverket för stora risker för att chefer, inom just äldreomsorgen, skulle drabbas av psykisk ohälsa. Framför allt beror detta på ohälsosam arbetsbelastning. Efter en omfattande nationell tillsyn 2017 var situationen för cheferna lika alarmerande. Jag skrev en blogg om detta i mars 2019.

Vi och våra myndigheter vet alltså sedan länge att chefer inom äldreomsorgen har sämre förutsättningar för sitt ledarskap i jämförelse med chefer i typiskt mansdominerade arbetsområden. Rapporten Lönlöst att ta ansvar? visar med all tydlighet att chefer inom äldreomsorgen har betydligt större medarbetargrupper, nästan dubbelt så stora. Just antalet medarbetare per chef har stor betydelse för möjligheten att utöva ett effektivt ledarskap, inte minst i en verksamhet där chefer har många olika arbetsuppgifter utöver att leda medarbetare. Samtidigt brottas dessa chefer ofta med ansträngd ekonomi, begränsat organisatoriskt stöd och obalans mellan krav och resurser.

Allt detta var väl känt långt före den minst sagt ansträngda situation som nu uppkommit till följd av corona-pandemin. Jag menar att en punktinsats som fokuserar på utbildning långt ifrån är tillräcklig. Om cheferna inte får rimliga organisatoriska förutsättningar för att utöva ett närvarande ledarskap, kommer inte heller medarbetare att vilja arbeta inom äldreomsorgen, oavsett utbildning eller ej.

Vilka effekter tror du att regeringens åtgärder kan ge?

Nu utser vi Framtidens kvinnliga ledare

Imorgon tisdag den 12 maj presenterar vi årets lista över Framtidens Kvinnliga Ledare. Det är en lista på 75 kompetenta ledare som tänkt igenom sin syn på ledarskap. De återfinns i vitt skilda branscher och har gemensamt att de är kvinnor och inte är äldre än 36 år. I juryarbetet har vi sökt efter ledare som arbetar utifrån ett inkluderande ledarskap som involverar medarbetare och tillsammans med sitt team skapar resultat. Vi tittar också på potentialen hos dessa ledare att axla nya och större roller i framtiden.

I dessa pandemitider ser vi att ledarskapets betydelse bara kommer att öka. Framtiden behöver ledare som kan forma morgondagens hållbara samhällen. Ska vi klara det måste vi bryta med gamla normer och värderingar om vem som kan och vill bli chef. Vi vet att de patriarkala strukturerna har djupa rötter i det svenska samhället och hindrar fortfarande kvinnor från att bli chefer. I dessa strukturer finns också värderingar som får genomslag i chefens förutsättningar.

Allt för många kvinnor som är chefer i kvinnodominerade arbetsområden har för stora grupper, för stort ansvar och en enorm administrativ börda. Jämför vi med motsvarande förutsättningar i arbetsområden där män dominerar så blir skillnaderna på förutsättningar uppenbara. Du hittar mer kunskap om detta i vår rapport: Lönlöst att ta ansvar?

FKL-listan är en tydlig bild av vilken enorm potential som ryms i unga kvinnor som är chefer. Att inte ta tillvara denna kraft och möjlighet är förstås inte försvarbart om du driver ett företag eller verksamhet 2020. Ledarna vill visa på goda förebilder och som årets vinnare, Stina Andersson säger: “Förebilder är viktiga men vi kan inte bara börja nerifrån utan jämställdhetsfrågan måste lösas på varje nivå. Om du kommer in i ett företag som kvinna och vill sträva upp så måste det finnas förebilder på alla nivåer”.

Jämställdheten bland Sveriges chefer går långsamt åt rätt håll men vi vet att ju längre upp i hierarkierna vi kommer desto mer ojämställt blir det. Ledarna kommer att fortsätta jämställdhetsarbetet och en del i det är att vi imorgon, tisdag 12 maj kl 12.00 på ledarna.se/fkl kan presentera 75 chefer som har ett genomtänkt ledarskap för vår gemensamma framtid.

#fkl2020 #ledarna

Visionärt ledarskap med ett praktiskt handlag

Idag, den 9 maj, är det Europadagen. En dag som uppmärksammar minnet av den så kallade Schuman-deklarationen. Just i dag är det 70 år sedan den franske utrikesministern Robert Schuman presenterade sitt förslag till en europeisk kol- och stålgemenskap (EKSG) som sedermera blev grunden för dagens EU. Bakgrunden var återuppbyggnaden av ett Europa som låg i ruiner efter ett förödande krig.

Deklarationen är ett uttryck för ett visionärt ledarskap – visionen om en enad och fredlig gemenskap mellan Europas länder, byggd på solidaritet. Vi som lever idag kanske tar det för givet men har mycket att tacka de ledare som var med och la denna grund. 1950 var ett fredligt Europa långt ifrån en självklarhet.

Samtidigt som målet i deklarationen var visionärt så var angreppssättet väldigt praktiskt, konkret och begränsat i sitt omfång. I deklarationen kan vi läsa att ”Ett enat Europa kan inte bli verklighet på en enda gång och inte heller genom en helhetslösning. Det kommer att bygga på konkreta resultat, varigenom man först skapar en verklig solidaritet.

Solidaritet som bygger på konkreta resultat. Detta stämmer till eftertanke i dessa tider av kris.

Det är ännu en öppen fråga vilka politiska och ekonomiska konsekvenser den pågående krisen kommer att få. Vi vet inte heller hur det europeiska samarbetet kommer att klara påfrestningarna.

Det vi vet, vilket vår samarbetsorganisation i Europa, CEC, också påpekat, är att återhämtningen kommer att kräva fortsatt samordning och samarbete inom Europa. Det går naturligtvis att ha många synpunkter på hur EU har utvecklats sedan 1950, likaså om hur olika europeiska länder har skött sina ekonomier både före och efter finanskrisen. Men våra ekonomier är intimt sammanlänkade och beroende av varandra. Även Sveriges återhämtning är beroende av övriga Europas.

Förutsättningarna att hantera konsekvenserna av pandemin och den ekonomiska krisen ser mycket olika ut inom EU. Solidariteten mellan EU:s länder prövas hårt och det kan mycket väl förvärras. Det finns inga enkla svar på hur de spänningar som finns ska lösas, men det kommer att krävas mer än fina ord. Det kommer att krävas ett visionärt ledarskap med ett praktiskt handlag som kan uppnå och visa på resultat.

Ledarskap utan kollektivt accepterade värderingar saknar legitimitet

Dagligen kan vi ta del av en mängd tyckare som har synpunkter på Sveriges sätt att hantera corona-pandemin, både internationellt och nationellt. Vad som visar sig var rätt väg, om det nu finns någon sådan, återstår ännu att se.

Det finns många olika förklaringar till varför Sverige har valt en delvis annan strategi än andra länder. En är på det sätt vi av tradition utövar ledarskap. Det som brukar kallas det svenska eller skandinaviska ledarskapet.

I en artikel från Handelshögskolan i Stockholm, menar forskare, att beroende av vilken ledarskapspraktik som normalt är förhärskande i landet, påverkar den också ledarskapet i kris. Ledarskap i Sverige kännetecknas av delaktighet och tilltro till människors förmåga, vilja att bidra och ta eget ansvar. Det i sin tur speglar vårt samhälles grundläggande värderingar för hur en demokrati ska fungera. Enligt forskarna är teamarbete, dialog och kunskap sådana starka samhälleliga värderingar.

Om Sverige istället hade valt ett starkt auktoritärt ledarskap, tvingande regler, påföljder och straff så betyder inte det att medborgarna med självklarhet givit det ledarskapet någon som helst legitimitet. Just för att det sättet att leda skulle strida mot våra grundläggande värderingar och synen på individen.

Det här resonemanget är lätt att översätta till vår vardag på arbetet. De flesta organisationer och företag är idag angelägna om att öppet beskriva vilka värderingar de står för och hur de ser på chefer och medarbetare. Om en chef i sitt ledarskap ger uttryck för något som står i motsatsförhållande till detta kommer hen med stor sannolikhet också få problem med sin legitimitet som chef och ledare.

Hur påverkar din organisations värderingar dig som chef och det sätt du utövar ledarskap?

Vi försöker ställa om verksamhet, men inte ställa in

Miller möter ledare i pandemikrisen: I den här serien samtal ”Miller möter ledare i pandemikrisen” intervjuar Ledarnas förbundsordförande Andreas Miller företrädare för Ledarnas olika branschföreningar om ledarskapets utmaningar och framtid i ljuset av coronakrisen. I den femte intervjun i serien möter vi Stina Nordström, ordförande för Ledarnas branschförening inom Idéburen sektor.

Civilsamhället har drabbats hårt av krisen, vilket leder till nya utmaningar för ledarskapet: ”Att leda på distans är den stora utmaningen i pandemin när vi ställer om verksamheten. Löpande kommunikation är A och O för en chef i den här krissituationen med distansarbete. Vi i civilsamhället har också blivit digitala på ett sätt som vi inte planerat för och på kort tid”, säger Stina Nordström, generalsekreterare på Reumatikerförbundet och ordförande i branschföreningen Ledarna inom idéburen sektor, i ett videosamtal.

I det här digitala samtalet, som är det femte i den här serien bloggar, träffar jag Stina Nordström, som är ordförande för branschföreningen Idéburen sektor och generalsekreterare på Reumatikerförbundet.

Stina Nordström berättar att hennes ledarskap i grunden inte förändrats under krisen, men att kommunikationen och relationer ändrats och blivit betydligt viktigare vid distansarbete. En viktig konsekvens av pandemin är att medarbetarna arbetar hemifrån.

– Vi 35 personer som jobbar på kansliet på Reumatikerförbundet jobbar på distans hemifrån. Jag träffar både ledningsgruppen och medarbetarna oftare via digitala möten än före krisen. Vi har till exempel personalmöten varannan vecka istället för en gång i månaden. Och mina chefer har också tätare kontakt med sina medarbetare.

Arbetet via distans innebär nya utmaningar för ledarskapet, berättar Stina.

– Jag behöver i mitt ledarskap hitta andra vägar för kommunikation, se och uppmärksamma mina medarbetare, än via fikasamtal vid kaffemaskinen och träffar i korridorerna. Vår utmaning som chefer är nu att leda på distans under krisen. Vi i civilsamhället har blivit digitala på ett sätt som vi inte planerat för och på kort tid. Det handlar om att laga efter läge och att använda de verktyg som finns. Kommunikation är A och O för en chef att leda under en kris.

Stina Nordström berättar att Reumatikerförbundet och civilsamhället i stort har påverkats mycket, men på många olika sätt, av pandemin.

– Vi gör stora ekonomiska förluster genom att vi tappar medlemmar, givandet minskar och många ställer in aktiviteter som ger vinst. Den civila sektorn får inte statligt stöd, som företag. Givarorganisationer har märkt ett stort tapp i givandet.

Regeringen har i ett krispaket riktat ett stöd på en miljard kronor till kultur och idrott, men Stina berättar att civilsamhället inte omfattas i alla delar av regeringens krispaket.

– Det är jättebra att kultur och idrott får ett extra tillskott. Men en stor del av civilsamhället idéburna organisationer omfattas inte av stödet och får inte del av det. Vi behöver ett direktstöd motsvarande 1,1 miljarder som en omedelbar åtgärd för att stötta upp civilsamhället, enligt branschorganisationen Giva Sverige. Ideella vårdaktörer har stöttat upp den oerhört ansträngda vårdsituationen, till exempel, och dessa behöver direktstöd.

– Vi har också många chefer, medarbetare och volontärer som jobbar i krisen och gör fantastiska frivilliginsatser att stötta svagare och utsatta medmänniskor som inte får stöd någon annanstans ifrån. Samhället är beroende av dessa insatser.

Många av de som gör frivilliginsatser är pensionärer och är i riskgruppen och kan inte längre delta i ideellt arbete.

Hur ser du på den problematiken?

– Hälsan är viktigast och går före allt annat, så vi säger till äldre personer och personer i riskgrupperna att följa råd och rekommendationer från myndigheterna. I många fall kan aktiviteter behöva ställas in. Utmaningen för idéburna chefer är att hitta andra ideella krafter som kan rycka in och hjälpa till eftersom vi vill fortsätta med verksamhet. Det är viktigt att försöka ställa om verksamhet, inte ställa in den. Det är ett sätt att hantera problematiken..

Hur tar man som chef i idéburen sektor sitt ansvar för arbetsmiljön?

– Det är en spännande utmaning eftersom det blir konsekvenser av att vi sitter hemma och arbetar. Vi på Reumatikerförbundet har till exempel kört ut kontorsstolar till medarbetare. Ur arbetsmiljösynvinkel blir kommunikationen oerhört central. En viktig del av ledarskapet är att ta medarbetares oro på allvar, med största respekt, och bemöta den. Och även om chefen har ett extra ansvar att behålla lugnet i en pressad situation, så måste det också vara ok för chefen att prata om sin egen oro.

Hur planerar du för ett hållbart ledarskap för dig?

– Jag pratar med mina chefer om behovet av återhämtning. Det är viktigt att påminna sig om att hitta stunder för avkoppling, så att inte möten går vägg i vägg. Att hitta de sociala bitarna är också väldigt viktigt eftersom civilsamhällets verksamhet bygger på fysiska medlemsaktiviteter, och dessa har ställts in eller får genomföras på nya sätt. Vi uppmuntrar till kreativitet, fungerar som inspiratörer i att tänka om och ställa om verksamhet.

Ledarna har fått många nya medlemmar under krisen. Jag frågar Stina vad Ledarna har betytt för henne?

– Jag blev medlem i Ledarna när jag fick mitt första chefsjobb för 20 år sedan. Ledarna har gått hand i hand med mig under hela min chefskarriär, vilket varit fantastiskt bra. Jag har använt Ledarna i råd och dåd-situationer som man behöver i sitt chefsuppdrag, men förbundet har också fungerat som inspirationskälla i det större kring förbundspolitiska frågor som ledarskapets värde, jämställdhet och mångfald. Det har varit väldigt utvecklande för mig..

Hon är också glad för att hon fått möjlighet att bilda branschföreningen Ledarna inom idéburen sektor.

– Civilsamhället är en viktig del av samhället och arbetsmarknaden. Det finns många chefer där som behöver en branschförening. Jag är glad att vi kan erbjuda den medlemsnyttan för chefer inom idéburen sektor. I föreningen har vi arbetat mycket med kompetensutveckling och utbildning för chefer, eftersom många idéburna arbetsgivare inte alltid har de ekonomiska förutsättningarna för detta. Det är en viktig del av uppgiften för föreningen. Det kommer vi fortsätta med, eftersom medlemmarna efterfrågar det..

Vi säger hej då till varandra i det digitala mötet.

Det blir under samtalet uppenbart att civilsamhället står inför stora utmaningar under krisen. Samtidigt som de ideella krafterna verkligen behövs i en kris som denna.

Det arbete som genomförs är svårt att sätta en ekonomisk prislapp på, men de långsiktiga konsekvenserna kan bli förödande utan ett starkt civilt samhälle som kan stötta utsatta grupper och bedriva förebyggande arbete bland våra barn och ungdomar. Att arbeta långsiktigt för fler och mer effektiva förebyggande sociala insatser mot dessa grupper lönar sig.

Vi talar inom Ledarna om chefen som samhällsbärare. Chefer och ledare inom civilsamhället förkroppsligar mycket av de demokratiska grundvärderingarna som vårt samhälle bygger på. Idrottsledare, teaterledare, ledare inom trossamfund och andra ideella organisationer gör en enorm insats som inte går att överskatta. Tillsammans gör de vårt samhälle bättre att leva i. De möjliggör utveckling för den enskilda individen och gruppen som i den bästa av världar skapar engagerade samhällsmedborgare.

Många unga får också chansen att prova på, fostras, att vara ledare och inspireras att ta ansvar för att vilja bli ledare. Ungdomsförbund är också en viktig plantskola för framtida ledare inom samhälle och näringsliv.

Chefer och ledare inom civilsamhället har flera parametrar att ta hantera som är specifikt för sektorn. Du ska klara av balansgången mellan anställda och frivilliga i en och samma organisation. Den högre idén om verksamheten kan ibland krocka med verklighetens realiteter såsom arbetsmiljöfrågor och hållbart ledarskap.

Du ska som chef i civilsamhället lyssna till demokratins upplagda strategier och få de att landa i en verklighet. Med de här branschspecifika förutsättningarna för ögonen bildade Ledarna branschföreningen Ledarna inom idéburen sektor 2018. Vi vill via våra föreningar skapa en mötesplats för chefer och erbjuda branschspecifik medlemsnytta. Vi gör det utifrån vår vision ”Alla har en bra chef”. För att nå den vill Ledarna ge chefer och ledare inom civilsamhället möjlighet att utvecklas och bli ännu bättre.

Intervjun gjordes den 28 april.

 

Stina Nordströms tips till chefer i rådande situation:

  • Följ myndigheternas råd och rekommendationer. Våga vara tjatig gentemot medarbetarna om hur viktigt detta faktiskt är – och chefen behöver föregå med gott exempel.
  • Kommunikation är A och O i kristid och vid distansarbete. Ha en plan/strategi för hur kommunikationen ska fungera och tydliggör chefens roll att säkra kommunikationen med alla medarbetare.
  • Visa förståelse för och respektera medarbetarnas oro genom att skapa möjligheter för dem att ventilera och återkoppla sina farhågor och frågor. Och även om chefen har ett extra ansvar att behålla lugnet i en pressad situation, så måste det också vara ok för chefen att prata om sin egen oro.
  • Tänk på att det är viktigt att också prata och tänka framåt. Vi befinner oss här och nu mitt uppe i en global kris som du som chef hanterar tillsammans med dina medarbetare. Men en dag ska vi komma över och förbi krispuckeln, så det gäller även att försöka inspirera medarbetarna att tänka att de insatser som vi gör idag också ska ta organisationen framåt.

 

Fakta: Ledarna inom idéburen sektor

Ledarna inom idéburen sektor är en branschförening för chefer inom ideell, religiös, idrottslig och kulturell sektor. Det är en nybildad förening och har funnits sedan 2017. Föreningen är i ett och fokuserar på branschbevakning, vilket är ett grundläggande uppdrag för alla Ledarnas föreningar.

 

Hotet mot demokratin

Nu stundar valborg och första maj. Högtider då vi brukar samlas för att fira våren och ljusets ankomst. För arbetarrörelsen handlar högtiden om kampen för arbetarnas rättigheter. I år ställs allt detta, precis som det mesta annat, på ända av covid-19. Det massiva informationsflöde om smittan och dess konsekvenser som sköljer över oss nu blir ibland svår att ta in och jag är nog inte ensam om att längta efter normalitet. Men hur kommer det nya normala att se ut? Kommer det att bli som tidigare? Och hur såg det normala egentligen ut precis innan pandemin slog till med kraft?

Jag tänker på dessa frågor när jag läser boken Hotet mot demokratin av Martin Gelin och Erik Åsard. Boken är en genomgång av högerpopulismens frammarsch i Europa och USA. Med utgångspunkt från utvecklingen i Polen, Ungern och USA visar författarna på det reella och högst påtagliga hot mot demokratin som den nationalistiska populismen och dess auktoritära ledarstil kommit att utgöra. Boken är skriven innan någon visste vad covid-19 var och vilka konsekvenser pandemin skulle få, men krisen och den politiska hanteringen av densamma gör den än mer aktuell och bör läsas av alla – inte minst chefer – som vill förstå och förhindra en antidemokratisk utveckling.

Gott ledarskap beskrivs i Sverige ofta med begrepp som tillit, tydlighet, inkludering och dialog. Under lång tid har vi levt med ett demokratiskt ledarskap präglat av detta som ett ideal. Visst finns det avvikelser och det går att hitta exempel på både det ena och det andra, men oavsett politisk färg så har det funnits en vilja till samförstånd och att söka kompromisser. Våra expertmyndigheter har stor självständighet och sakkunskap har i allmänhet, men naturligtvis inte alltid, givits stor tyngd. Detta är en form av politiskt ledarskap som har tjänat Sverige väl. Men det är också ett ledarskap som utmanas i kriser likt den som vi nu genomgår. Dialog, samförstånd, kompromisser och samordning mellan myndigheter kräver tid, vilket oftast är en bristvara i ett krisläge. Det är också ett ledarskap som utmanas av den auktoritära och chauvinistiska ledarstil som den nationalistiska högerpopulismen för med sig.

Gelin och Åsard ger i sin bok en bra redogörelse för den successiva urholkning av demokratin som pågår i ett flertal länder. Politiska ledare har där tagit corona-bekämpningen som förevändning för att stärka sin egen maktposition. Det mest graverande exemplet är det ungerska parlamentets beslut att ge Viktor Orbán och hans regering rätten att styra landet med dekret. Även i Hong Kong får demokratirörelsen det allt svårare då de styrande i Peking utnyttjar det relativa lugn som utbrottet av covid-19 fört med sig för att för att öka trycket och gripa ledande oppositionella. I USA använder Donald Trump coronakrisen för att fortsätta sin strategi att undergräva förtroendet för den fria pressen och för expertisen genom att sprida felaktigheter och rena lögner. Med sitt agerande förstärker han misstroendet och den redan djupa polariseringen i det amerikanska samhället.

Nu diskuteras i allt fler länder hur coronaepidemins våta filt ska kunna lyftas från våra samhällen, hur ekonomierna ska kunna komma igång utan att smittspridningen tar ny fart. Det är en viktig diskussion, men den får inte begränsas till att enbart handla om hur vi ska få fart på ländernas ekonomier. Det måste också handla om hur vi bevarar och utvecklar demokratin. Även om vi i Sverige är förskonade från många av de tvingande åtgärder som en stor andel av världens befolkning nu lever under så är vi inte immuna mot den politiska smitta som sprids parallellt med corona-pandemin.

Som vi tidigare uppmärksammat här på bloggen sker det en del märkliga saker i kommunsektorn. Kommunala chefer förväntas att vara lojala mot politiska beslut som myndigheter bedömer strider mot grundläggande fri- och rättigheter eller mot gällande lag.

Det finns ett psykologiskt experiment som går ut på att en grupp försökspersoner får se en serie med tjugo bilder. Den första bilden föreställer en hund och den sista en katt. Under bildserien ändras bilderna stegvis så att de mitt i serien är en blandning av hund och katt. Vad experimentet normalt sett visar är att försökspersonerna inte upptäcker den gradvisa förändringen. Det är först i vid de sista bilderna i serien som de inser att de tittar på något annat än en hund, trots att de redan gjort detta under ett flertal bilder. Fenomenet kallas gradvis tillvänjning.

Som chefer och ledare är vi samhällsbärare och har ett särskilt ansvar att vara vaksamma på vad som händer i samhället och inom den egna verksamheten. Vi får inte gradvis vänja oss vid en urholkning av demokratin. Så när den värsta krisen så småningom är över behöver vi kraftsamla gemensamt och på alla sätt vi kan lyfta fram vikten av det goda demokratiska ledarskapets betydelse för att värna de grundläggande mänskliga fri- och rättigheterna.

Kommunikation är vår största utmaning under krisen

Miller möter ledare i pandemikrisen: I den här serien samtal ”Miller möter ledare i pandemikrisen” intervjuar Ledarnas förbundsordförande Andreas Miller företrädare för Ledarnas olika branschföreningar om ledarskapets utmaningar och framtid i ljuset av coronakrisen. I den fjärde intervjun i serien möter vi Marianne Backrud-Hagberg, ordförande för Ledarnas branschförening Kost & Näring, som rymmer chefer inom kost och nutrition inom kommuner och regioner.

Kostcheferna på kommuner och i regioner har organiserat både tillagning och distribution av mat till sina verksamheter på olika sätt. En gemensam utmaning, är att kommunicera på rätt sätt med sina medarbetare. ”Kommunikation är min svåraste utmaning för mig som ledare under pandemin”, säger Marianne Backrud-Hagberg, verksamhetschef på Nyköpings kommun och ordförande för branschföreningen Kost & Näring, i ett videosamtal.

I det här digitala samtalet, som är det fjärde i den här serien bloggar, träffar jag Marianne Backrud-Hagberg, som är ordförande för Kost & Näring.

Vi kommer direkt i vårt samtal in på frågan vad som är den största utmaningen för Marianne och hennes chefskollegor under krisen. I Nyköping serverar kommunen tillagad mat på samtliga skolor, förskolor och äldreboenden.

– Den största utmaningen är något som jag inte föreställt mig före krisen. Det handlar om kommunikationen. Hur får vi ut rätt information, hur ska jag och mina medarbetare tolka informationen och översätta den till vår verksamhet? Vi har 84 enheter som ska ha information och 160 personer ska tolka och förstå informationen. Det är en jätteutmaning och vi har under krisen gjort en kommunikationsresa, säger Marianne Backrud-Hagberg.

Situationen i äldreomsorgen i Nyköping är tuff eftersom många äldreboenden i kommunen har smittade äldre, berättar Marianne. Ändå är det lättare för hennes verksamhet än för personalen som direkt arbetar med smittade i äldreomsorgen.

– Vi levererar matvagnar och har tagit fram noggranna hygienföreskrifter hur dessa ska hanteras. Vi säkerställer att hygienkraven uppfylls. Det är vår utmaning, berättar Marianne.

En viktig del av arbetet i Kost & Näring under krisen är erfarenhetsutbyte där medlemmarna i föreningen träffas i en Facebook-grupp.

– Det som slår mig är att krisen utvecklat sig olika i olika delar av landet. Vi befinner oss här i stormens öga, men på andra håll finns knappt någon smitta. En stor fråga som vi diskuterat är hur vi ska distribuera mat till gymnasieskolorna. Man gör på olika sätt i kommunerna. En del gör som oss och tar fram och delar ut matlådor, medan det på andra håll delas ut matkuponger, som kan lösas in på restauranger.

Hon berättar också att hon och hennes chefskollegor har omfattande dialog med sina medarbetare och hanterar de frågor och den oro som finns.

Hur upprätthåller man som chef en bra arbetsmiljö under en sådan här kris?

– Det är jättesvårt. Vi var inte beredda på den här krisen och trodde inte att något sådant här skulle kunna hända. Vi tycker att det är viktigt med en nära dialog och att träffa medarbetarna. För det har en stor betydelse för en god arbetsmiljö. Det finns medarbetare som är oroliga, och som befinner sig i riskgruppen, och de får stanna hemma, säger Marianne.

Konsekvenserna för Kost & Närings verksamhet har blivit stora och föreningen har genomfört sin årliga konferens, Kostdagarna, i slutet av mars genom livesändning på nätet.

– Vi fick snabbt i slutplaneringen av konferensen helt ändra vårt upplägg. Vi visste inte om vi skulle kunna genomföra den eller inte, vilket var mycket bekymmersamt och utmanande. Vårt hotell var inte beredda på att betala tillbaka konferensavgiften, så vi hamnade i en ekonomisk krävande situation. Vi löste omställningen på bara en vecka. Det var en mycket annorlunda upplevelse, men lyckades genomföra det på ett riktigt bra sätt och hade samma program som vi planerat för, säger Marianne.

Det är svårt, menar Marianne, att analysera ännu vad för konsekvenser krisen får, men hon förutspår att pandemin kommer att leda till stora problem framöver, och påverka kommunernas ekonomi på ett negativt sätt. Men hon försöker tänka positivt och hoppas att det blir en snabbare grön omställning, som en följd av krisen. Chefsrollen kommer också att förändras.

– Vi kommer att behöva jobba ännu mer med kriser och krishantering på våra arbetsplatser och scenarioplanering för alla möjliga och omöjliga scenarier, säger Marianne.

Krisen blir utdragen och kan pågå i flera månader, med en hög arbetsbelastning för chefer. Hur ser du på ett hållbart ledarskap i den här situationen?

–  Samarbete är viktigt. Att hålla ihop verksamheten och fånga upp frågor som finns och nyheter är vår utmaning. Kommunikation är A och O. Alla blev lamslagna av det som hände och hur man ska tolka all information. Budskap behöver vara genomtänkt och väldigt tydligt. Flera ögon behöver titta på information innan den kommuniceras, eftersom den kan tolkas på olika sätt.

Ledarna har fått många nya medlemmar under krisen. Jag frågar Marianne vad Ledarna har betytt för henne?

– Mycket. Jag lever med Ledarna varje dag, känner en trygghet med att ha Ledarna i ryggen, säger Marianne.

Nästa år fyller Kost & Näring hundra år som förening. Hur firandet ska gå till påverkas av krisen.

– Vi planerar, men har parallella planer för olika scenarier. Vi behöver också se över vilka åtaganden vi gör, säger Marianne.

Hon delar med sig av sina bästa tips för chefer under krisen.

– Under kristider är det viktigt att prata med varandra och träffa varandra (det får ske en del digitalt i dagsläget) oftare än tidigare för avstämning och bolla frågor med varandra. Ta hjälp av varandra, berättar Marianne avslutningsvis.

Vi säger hej då till varandra på det digitala mötet.

En slutsats jag drar av samtalet är hur viktigt det är med kriskommunikation och att vi som chefer behöver lära oss att kommunicera i en utdragen kris, som vi befinner oss mitt i. Speciellt svårt är det när informationen ändras hela tiden, timme för timme. Information kan tolkas på olika sätt, så det gäller som chef att noga följa media och ha beredskap att snabbt ändra sina beslut och kommunicera. Det är bättre att kommunicera för ofta än för sällan. Och man måste våga ta hjälp av kommunikationsproffs för att kunna ha ett bollplank att diskutera kommunikationsöverväganden man behöver göra. Att investera tid i att lära sig mer om kommunikation kan vara en investering väl värd att göra för att som chef bli en bättre kommunikatör.

Det gäller också att vara tillgänglig för sina medarbetare och svara på frågor. Även om man inte har svar på alla sina frågor är det viktigt att vara tillgänglig och känslomässigt närvarande. Och så måste man vara beredd på att rucka på invanda arbetssätt, och precis som Kost & Näring ska göra, våga pröva nya oprövade arbetssätt. Det finns inget givet svar på vad som är rätt eller fel. Se krisen som en chans att ompröva gamla sanningar och våga tänka och göra nytt!

Intervjun gjordes den 23 april.

 

Fakta: Kost & Näring

Kost & Näring är branschföreningen inom Ledarna för kostchefer, måltidschefer, upphandlingsansvariga och kostrådgivare och andra yrkesgrupper som leder landets offentliga måltidsverksamheter inom kommuner och regioner.

Läs mer på Kost & Närings webbplats.