Passivt ledarskap – ett sätt att överleva som chef?

Jag lyssnade till ett av Ledarnas webbinarier med titeln Scener från ett passivt ledarskap – fara för både medarbetaren och chefen? En rubrik som lockade mitt intresse. Föreläsare var Robert Lundmark som forskar om ledarskap och är en av få som genomfört studier om just passivt ledarskap. Blir du också nyfiken, kan du som är medlem i Ledarna, se webbinariet här i efterhand.

Forskningsfältet kring passivt ledarskap är relativt tunt, men intresset för frågan tycks öka. Det som förvånade mig mest är att det passiva ledarskapet är så pass utbrett.  Enligt två studier, en i Norge och en i Sverige, framkommer det att så många som 21–25 procent uppfattar att de ofta eller alltid möts av ett passivt ledarskap. Det innebär att var fjärde chef skulle utöva ett passivt ledarskap. Mot bakgrund av att vi sedan tidigare vet att ett passivt ledarskap på sikt är mer skadligt än ett aktivt destruktivt ledarskap är det här naturligtvis mycket oroande.

Men vad avses då med passivt ledarskap? En definition är ”En person i ledarposition som inte möter medarbetares (eller egna ledares) legitima förväntning”. Det handlar med andra ord om förväntningar som vi vet kan se väldigt olika ut beroende på enskilda individers behov. Några exempel på konkreta beteenden hos passiva ledare som Lundmark presenterade var:

  • Otillgänglig, frånvarande, undvikande
  • Kommer sent, eller inte alls till exempelvis möten
  • Tar inte tag i viktiga frågor
  • Ger inte nödvändig information eller återkoppling till medarbetare som behöver det
  • Ger inte stöd till en medarbetare som behöver det

Om det passiva ledarskapet är så pass utbrett som studierna visar, får det mig naturligtvis att undra varför. Kan en förklaring vara att många chefer har så pass hög arbetsbelastning att de helt enkelt inte hinner vara till hands och göra mycket av det som medarbetarna förväntar sig? Inom vissa verksamheter har chefer också orimligt stora medarbetargrupper som också kan vara en förklaring till att de uppfattas som passiva.

Lundmark är inne på det som handlar om chefers förutsättningar. Han nämner bland annat stora medarbetargrupper. Andra orsaker är att chefen själv saknar egen uppföljning eller inte uppmuntras av sin egen chef. Något som tenderar att ”sippra” ner genom hierarkierna. Om chefen har för mycket att göra blir det passiva ledarskapet ett sätt att helt enkelt överleva.

Lundmark menar att det är en tunn linje att balansera på mellan passivt och ett utvecklande ledarskap. En chef som tar ett steg tillbaka med intentionen att låta medarbetare ta större ansvar och bli mer självständiga, kan av mottagaren uppfattas som passiv.

Dialog och utbyte av förväntningar verkar, liksom så ofta förr, vara en nyckel för att motverka upplevelsen av ett passivt ledarskap. Att ge ledaren konkret och tydlig återkoppling för att medvetandegöra hen om hur beteendet upplevs en annan.

Har du någon gång utövat ett passivt ledarskap och vad var i så fall orsaken?

 

 

 

 

Är du peppig eller deppig, chefen?

Till helgen är det dags att ställa om klockan till vintertid. Personligen hoppas jag på ett snabbt politiskt beslut om att sluta med detta oskick men även i år blir det att dra tillbaka klockan en timme natten mot söndag. Därmed kommer mörkret att lägga sig allt tidigare på kvällen. Det kan vara en mysig tid med en filt över benen, levande ljus och bok framför brasan. Men för många är det också en tid som kan kännas tung, präglad av vemod och melankoli.

Den typiska bilden av chefen signalerar ofta handlingskraft och självsäkerhet. Det finns en förväntan på chefer att inspirera och entusiasmera, att skapa delaktighet, motivation och engagemang. De behöver ofta agera förändringsledare. Det är många gånger en viktig del av chefsuppdraget. Jag misstänker samtidigt att chefer, precis som många andra, kan bli lite höstdeppiga. Kanske brottas med känslor av otillräcklighet, oro och stress. Chefer behöver ofta hantera medarbetare som drabbas av depression eller ångest men hur ska de hantera sitt eget mående?

Previas Chefhälsorapport från förra året visade att chefers långtidssjukfrånvaro till följd av psykisk ohälsa har ökat kraftigt under flera år. Däremot har korttidsfrånvaron minskat. Tolkningen är att chefer inte sjukskriver sig för kortare sjukdomar, vilket i sin tur kan öka risken för långtidsfrånvaro. För medarbetare och andra anställda är utvecklingen den motsatta. Långtidsfrånvaron har minskat, medan korttidsfrånvaron har ökat något. Men då ska det sägas att denna rapport bygger på data från tiden före pandemin, så det kan se annorlunda ut nu.

Jobbhälsoindex 2021, en årligt återkommande undersökning, visar att 20 procent av cheferna i privat sektor har känt psykiskt obehag inför jobbet några gånger per månad eller flera gånger per vecka. Bland chefer i offentlig sektor är motsvarande andel hela 36 procent. En oroande hög siffra.

Ledarnas arbete med Hållbara chefer handlar om att synliggöra vikten av att chefer har rätt organisatoriska förutsättningar. De organisatoriska och sociala aspekterna är helt centrala för om du som chef kan må bra i din roll och vara hållbar på längre sikt. Över tid kan vi se i våra undersökningar att chefers personella och ekonomiska resurser har minskat samtidigt som både kvalitativa och kvantitativa krav ökat. Vi kan också se en trend som visar att chefer upplever att deras handlingsfrihet och befogenheter minskar.

Nu när hösten och mörkret kryper inpå blir det kanske lite extra viktigt att lyssna på kroppens signaler, även som chef. Eller, inte minst som chef, kanske jag borde skriva. Det kan vara en styrka och tecken på gott ledarskap att visa medarbetare och chefskollegor att det finns gränser för orken.

Den övergripande frågan handlar dock om att ge chefer och ledare rätt förutsättningar. En rimlig arbetsbörda, tydligt mandat, rätt resurser och tid för återhämtning och reflektion – det är viktiga steg i rätt riktning.

Och, om jag får tillägga, att vi slutar ställa om klockan varje vår och höst. Personligen skulle jag föredra vintertid året om, vilket det också finns forskningsstöd för, men här går åsikterna isär, vet jag.

 

 

 

 

Vi behöver fler förebilder

I ett kommande avsnitt i min podd Miller möter Ledare samtalar jag med Caroline Farberger, Vd Ica Försäkringar, om mångfald och inkludering. Caroline som tidigare hette Carl har genom sin könskorrigering fått syn på många ojämställda strukturer. Caroline har fått klart för sig att Carl var långt ifrån så inkluderande i sitt ledarskap som han trodde. Det är en återkoppling som flera medarbetare, ofta kvinnor givit Caroline. I sin tidigare identitet som Carl var väldigt mycket givet och han såg inte de privilegier som automatiskt omgav honom på grund av att han var man.

I Ledarnas senaste jämställdhetsbarometer är det tydligt att jämställdheten har tappat fart. Var femte chef upplever att jämställdheten är en mindre viktig fråga än för fem år sedan. Färre chefer får utbildning i jämställdhet. Det finns de som hävdar att pandemin och klimatomställningen trycker undan jämställdhetsfrågan från dagordningen. Vi måste klara av att hålla flera frågor på dagordningen samtidigt. Vi kan konstatera att vi är långt ifrån framme vad det gäller jämställdheten.

Företag och verksamheter kommer att behöva rekrytera många nya chefer framåt, inte minst inom offentlig sektor där SKR:s prognos pekar på ett behov av 28 000 nya chefer fram till 2026. För att klara kompetensförsörjningen behöver vi fortsätta arbetet med att bryta ingrodda genusnormer och ta tillvara på alla chefstalanger.

Förra veckan fick den unga och resultatinriktade rehabchefen Seila Mujic Guldkransen, priset delas ut av Ledarna inom vård och omsorg, för sitt ledarskap som visar nya vägar för att skapa en värdigare vård av våra äldre. Vi behöver fler sådana förebilder och det är bland annat därför vi precis har öppnat nomineringen till det 16:e årgången av Framtidens kvinnliga ledare. Förra årets vinnare var Helya Riazat, Järvaskolans rektor. Vem blir det 2022? Känner du, eller jobbar du ihop med en chef, som jobbar medvetet med sitt ledarskap för att skapa inkludering och resultat, som är ung kvinna och som du bedömer har potential att ta större ansvar framöver? Om så, tveka inte nominera henne till FKL-listan 2022. Nomineringen är öppen nu.

 

 

Alla chefers dag är en metoo-dag då vi alla tvättar händerna.

Om du ska fira alla temadagar som infaller idag fredag 15 oktober så har du en komplex och omfattande uppgift framför dig. Ungefär som att vara chef.

Den 15 oktober infaller följande temadagar:

  • Fetaostens dag
  • Brösthälsodagen
  • Internationella champagnedagen
  • Internationella beröringsdagen
  • Internationella dagen för landsbygdskvinnor
  • Vita käppens dag
  • Internationella dagen för att tvätta händerna
  • Metoo-dagen, samt
  • Alla chefers dag

Om man googlar på chefers uppgifter så kan man snabbt samla på sig en lista på ett hundratal punkter. En både komplex och omfattade uppgift. Men också kul, utmanande och utvecklande. Ingen människa kan greppa över hela chefskapets utmaningar vid varje givet tillfälle. I en värld där det blir allt viktigare att vara flexibel och anpassningsbar och där alla chefer behöver vara förändringsledare kan Sveriges chefsorganisation, Ledarna, hjälpa dig att hålla koll på hela bredden i chefsuppdraget. Så att du har någonstans att vända dig och söka stöd i ditt uppdrag. Håll bland annat koll på den här sidan. Där finns mycket matnyttigt.

Sedan kan man ju tycka att vi alla borde ha lärt oss att ”dagen för att tvätta händerna” är alla dagar. Detsamma borde gälla för Metoo. Pandemin har i det korta perspektivet gjort att vi undvikit många metoo-situationer. Jag har pratat med flera kvinnor som uttrycker att det varit skönt att slippa olika typer av fysiska närmanden när distansarbetet varit vanligare. I det längre perspektivet kan dock pandemin ha gjort att vi glömt bort den viktiga metoo-hösten och det löpande arbete och den löpande uppmärksamhet dessa frågor kräver.

Så nu tycker jag att vi utser varje dag till metoo-dag. Och tvätta händerna-dag.

 

En balansakt för chefen när samhället öppnar igen

Idag avskaffas de flesta pandemirestriktionerna, efter ett och halvt år, ett beslut som är efterlängtat av många men som kommer ställa chefer och ledare inför många nya frågor. Det är helt rimligt att den höga vaccinationsgraden i Sverige nu leder till att samhället öppnas upp. Ur ett samhälleligt helhetsperspektiv är det nödvändigt att ge företag och verksamheter frihet att fullt ut verka igen. Pandemin har varit ett stort ofrivilligt experiment där vi kommer att få leva med konsekvenser och erfarenheter för en lång tid framöver. Nu ska chefer leda en succesiv återgång till arbetsplatserna. Många medarbetare har upplevt stora fördelar med att jobba hemifrån och vill nu hitta en balans mellan att jobba hemma och att jobba på arbetsplatsen. Här gäller det att samla upp alla erfarenheter och tillsammans sätta upp gemensamma spelregler. Chefen behöver vara tydlig med att vi är till för verksamheten och inte tvärtom. Det som ska stå i fokus är vad är bäst för företaget och resultatet.

Tidningen Fokus publicerar i senaste numret en Novus-undersökning där 59 procent av svenskarna vill ha vaccinationspass på arbetet. Vi ser chefer och ledare som kräver att medarbetarna ska vara vaccinerade, exempelvis i Region Dalarna. Jag kan verkligen förstå de chefer inom vård och omsorg som vill att deras medarbetare ska vara vaccinerade – allt för att skydda utsatta patientgrupper. Samtidigt är det en fråga om den personliga integriteten som skyddas i grundlagen. Enligt paragraf 6 i regeringsformens andra kapitel är alla medborgare skyddade mot påtvingade kroppsliga ingrepp såsom vaccinering från det allmänna. Chefer kommer att ställas inför både medarbetarkrav på vaccinationspass och andra som menar att det är ett intrång i den personliga integriteten. Här gäller det både att lyssna och förstå olika bevekelsegrunder men samtidigt se till verksamhetens bästa.

I tidigare citerat nummer av tidningen Fokus uttalar sig Dan Holke tidigare VD för LO-TCO Rättsskydd. Han menar att det inte går att tvinga anställda att vaccinera sig. Det går heller inte att avkräva ett svar på om en anställd är vaccinerad eller inte. Men han påpekar att chefen ha rätt att leda och fördela arbetet och kan därför omplacera medarbetare som inte är vaccinerade, så länge omplaceringen inte får stora konsekvenser som till exempel lönesänkning. Chefen kan också hänvisa till de tydliga rekommendationer som folkhälsomyndigheten givit ovaccinerade

Själv tycker jag att det vore intressant att få kravet på fullt vaccinerad personal rättsligt prövat.

Återgången till en mer normal tillvaro kommer ske succesivt och landets chefer kommer behöva bedriva ett närvarande och lyssnande ledarskap som är berett att fatta obekväma beslut. Cheferna ska tillsammans med medarbetare skapa gemensamma hållbara förväntningar på det nya arbetslivet efter pandemin. Det blir en utmanande balansakt som kommer kräva ett gott ledarskap.

Dags att göra chefers förutsättningar till en valfråga!

Det är mindre än ett år kvar till de allmänna valen till riksdag, regioner och kommuner. De politiska partierna ligger nu i startgroparna, förbereder sig, utser toppkandidater, gör målgruppsanalyser, drar upp strategier, utvecklar politik och budskap. Det drar ihop sig till match och publiken börjar fylla läktarna. Tonläget skruvas upp.

Perspektiv, analys, eftertanke och långsiktighet är inte det som präglar en valrörelse. Det som präglar den är istället en stenhård konkurrens om uppmärksamhet. Då vinner i allmänhet effektsökeri över långsiktigt ansvarstagande. I det effektsökande narrativet ligger den negativa nyheten närmast till hands eftersom den väcker mest känslor.

Ett problem med den effektsökande politiska debatten är att centrala och viktiga frågor tenderar att falla bort och inte få den uppmärksamhet de förtjänar. En sådan fråga handlar chefernas förutsättningar att leda och utveckla våra gemensamt finansierade verksamheter, de verksamheter som i allmänhet står i centrum för den politiska debatten – vården, äldreomsorgen, skolan, polisen med flera.

Budskap om chefernas betydelse faller inte naturligt in i den politiska kampanjretoriken, men cheferna är helt avgörande för det realpolitiska resultatet. Det är chefer som leder och fördelar arbetet i vardagen. Det är chefer som prioriterar mellan olika mål när resurserna är begränsade. Kort sagt, det är cheferna som kan se till att politiska idéer, förslag och beslut kan realiseras i den verklighet som medborgarna möter.

Ledarnas studier visar att chefer i allmänhet upplever sina uppdrag som meningsfulla, de är nöjda med det jobb de gör. De är engagerade och gör sitt yttersta varje dag för att verksamheterna ska fungera. Men inte minst de kvinnodominerade arbetsområdena vård och omsorg präglas av mycket stora medarbetargrupper och bristande administrativt stöd. Den politiska ledningen och styrningen upplevs som splittrad och kortsiktig. Under de omständigheterna är det svårt att leda och driva ett långsiktigt utvecklingsarbete.

Så en uppmaning till alla politiker som vill göra verklig skillnad är: fokusera på ledarskap och chefernas organisatoriska förutsättningar. Vet ni inte hur ni ska göra det så har Ledarna en rik erfarenhets- och kunskapsbank att ösa ur. Vi står till tjänst och är en konstruktiv samtalspart i denna för Sverige helt avgörande fråga.

 

Schyssta villkor för chefen ger förutsättningar för schyssta byggen

De är allkonstnärer. De har en press från beställare och byggbolag att få allt att fungera inom givna tidsramar. De ska kontrollera att allt går rätt till. Deras administrativa börda växer samtidigt som de ska vara ute på byggena och skapa relationer och tillit. Trycket att gena när kraven ökar är påtagligt. Det handlar om platschefer på byggarbetsplatser. Bilden målas upp i Byggmarknadskommissionen och Ledarnas gemensamma rapport Vad skaver? – Djupintervjuer med byggchefer, skriven av Kristina Westermark på WSP Advisory.

Ledande aktörer inom byggbranschen i Sverige har under senare tid accentuerat behovet av samlade krafter mot fusk och yrkeskriminalitet i branschen. Byggmarknadskommissionen, under ledning av förre bostadsministern Stefan Attefall, har sedan drygt ett år tillbaka arbetet med att kartlägga orsaker till fusk och yrkeskriminalitet och kommer mot slutet av sitt arbete presentera förslag till åtgärder. Inom ramen för detta arbete har vi på Ledarna lyft frågan om ledarskapets betydelse för att komma till rätta med situationen.

I rapporten ”Vad skaver? Blir det tydligt att en viktig åtgärd är att ge platscheferna rätt förutsättningar så att de inte tvingas gena i vardagen och tumma på regelverk för att klara pressen från alla intressenter i ett bygge. Platscheferna beskriver hur den administrativa bördan växer och hur tiden för att vara chefer blir allt mindre, de blir allt mer av administratörer. Det hindrar dem från att vara en närvarande chef och bygga tillit ute på byggarbetsplatserna. Ska man fungera som chef måste man må bra. En chef som mår bra och har stöd från sin närmsta chef har större förutsättningar att hantera sin vardag och skapa en god och bra arbetsmiljö

Platschefernas berättelser visar också på vikten av att chefer i tidigare led i en byggprocess fattar rätt beslut. Det handlar om pris, tidsramar och bemanning. Är det billigaste priset alltid det bästa i längden? Naturligtvis inte – allt för många kan vittna om hur prispressen leder till icke kollektivaltsenliga villkor för medarbetarna på byggarbetsplatserna, fusk med materialval som sammantaget skapar stora skav. Platscheferna får försöka lösa en omöjlig ekvation.

Rapporten Vad skaver? visar på vikten av att uppvärdera Ledarskapet på alla nivåer för att komma åt fusk och yrkeskriminalitet. Vi vet att chefer och ledare vill bidra till en hållbar byggbransch. Ska de lyckas behöver ledarskapet ges rätt förutsättningar! Ge all chefer rimlig arbetsbörda, tydligt mandat, rätt resurser och tid för återhämtning och reflektion så har vi tagit ett viktigt steg i rätt riktning.

 

Att visa tillit – den viktigaste chefsegenskapen

Den högst värderade chefsegenskapen, enligt medarbetare, är att ge frihet under ansvar och att visa tillit. Det visar en Sifoundersökning som gjorts på uppdrag av företaget Talentsoft som omfattar 1 400 personer. Just den egenskapen upplevs av 23 procent ha förbättrats under pandemin, följt av att visa uppskattning (15 procent).

Men undersökningen visar också att 12 av 16 chefsegenskaper upplevs ha försämrats. Topp tre på den listan är, 1) Att skapa gemenskap och sammanhållning i teamet, 2) Att ge kontinuerlig feedback, 3) Att kommunicera.

Det framgår inte av artikeln som refererar till undersökningen att de tillfrågade är medarbetare som arbetat hemifrån under pandemin. Men jag utgår ifrån att så är fallet. Då är resultaten heller inte särskilt förvånande.

Att ha tilltro till att medarbetare gör det de ska är helt nödvändigt när du som  chef inte på daglig basis träffar medarbetaren och har tät insyn i deras arbete. Att som chef försöka ha full kontroll är enligt min mening varken möjligt eller önskvärt, oavsett varifrån medarbetaren utför sina arbetsuppgifter. Jag har tidigare uttalat mig om att som chef behöver du ha koll, inte kontrollera (DN 10 maj, 2020).

Men för att visa tillit måste vissa organisatoriska förutsättningar vara på plats. Det lyfter forskaren Louise Bringselius i en debattartikel i Dagens Samhälle. Hon menar att dagens ledarskapsutbildningar alltför ofta reducerar ledarskapet till en fråga enbart om relationer och beteenden. Men för att leda med tillit krävs också att styrsystem, processer och organisationsdesign understödjer detta. ”Att enbart tala om tillitsbaserat ledarskap i psykologiska termer är nämligen som att ge chefen frön men ingen jord att så dem i och sedan vänta sig en ståtlig blomma.”

Men utmaningarna för chefer under pandemin är och har varit flera. Att medarbetare upplever att förmågan att skapa gemenskap och sammanhållning försämrats förvånar mig inte alls. Att skapa teamkänsla genom digitala kanaler kan inte fullt ut ersätta fysiska möten. Chefen själv kan heller inte ensidigt skapa gemenskap och sammanhållning i gruppen. Här måste också medarbetare bidra genom att ta egna initiativ, aktivt medverka och själva ta kontakter med kollegor och sin chef.

Hur gör du som chef för att bidra till att skapa sammanhållning i din grupp när alla arbetar hemifrån?

Reflektion och dialog i ledarskapet är nycklar för omställning!

Sveriges chefer står inför många komplexa utmaningar i sina verksamheter de närmaste åren. Ledarskap och organisationskulturer kommer att utmanas när de tvingas ta beslut kopplat till konsekvenserna av de globala kriserna så som klimatförändringar, covid- 19 mutationer och migrationsutmaningen. När samhället ska hitta lösningar på dessa kriser kommer det att påverka företag, organisationer och på så vis även chefer och medarbetare.

Varje dag möts vi av nyheter och händelser om allt från katastrofer till smärre meningsskiljaktigheter. Ofta är det en kort rapportering med svag analys och syftet är att maximera uppmärksamheten. Snabb och kort exponering, sen vidare till nästa händelse. Många händelser och personer blir bedömda och utvärderade på kort tid. Jag måste erkänna att det är lätt att dras in i tempot och via de elektroniska verktygen följa med i strömmen av ett ständigt pockande på uppmärksamhet. Ofta avkrävs det av mig att jag ska tycka att något är rätt eller fel. Mitt ställningstagande förväntas komma fort och antingen vara för eller emot, det finns inget där emellan. Personligen kan jag kanske leva med att befinna mig i detta tillstånd då och då. Men jag tror att om man stannar i det tillståndet för länge är det lätt att tro att alla våra stora utmaningar har alldeles för enkla lösningar.

Nu är det ju inte så, och vi har alla, såväl privatpersoner som företag och organisationer, ett stort ansvar att stanna upp och reflektera och kritiskt ifrågasätta ett allt för snabbt och kortsiktigt tänkande och agerande. Kör vi bara på så kan det få stora konsekvenser i de beslut som vi stressas till att ta. Även små beslut kan spela roll då de kan ange en riktning som på sikt kan vara svår att ändra eller korrigera. Vi måste orka ta oss tid till att tänka efter. Många dilemman kräver reflektion och dialog, enskilt men framför allt tillsammans, om vi ska kunna lösa allt mer komplexa uppgifter och utmaningar.

Om vi ska kunna möta detta ökade tryck på ett klokt sätt så behöver vi acceptera att många av utmaningarna är svårlösta. Det är inte lätt att som chef ta in alla aspekter av ett komplext problem.  Att agera långsiktigt, när kraven på kortsiktiga resultat är i fokus, är tufft. Reflektion och dialog skapar förutsättningar för ett insiktsfullt och modigt ledarskap, både lokalt och globalt. Att samverka på de arenor som redan finns och skapa nya där det behövs är en av våra viktigaste uppgifter, såväl för Ledarna som för de andra aktörerna inom den svenska arbetsmarknadsmodellen. Att försöka att hitta gemensamma ”sanningar”, utgångspunkter som vi är någorlunda överens om, är en nödvändig startpunkt för en gemensam dialog.

Det kommer att vara ett stort mått av fokus på reflektion och dialog på Ledarna under hösten och fortsatt framåt under år 2022. Rådgivning, förhandlingar, partsgemensamt arbete, seminarier, utbildningar, poddar och kongressförberedelser är bara ett axplock av allt som kommer att genomföras. Jag ser ödmjukt fram mot att vara en del av försöken till att lösa våra stora utmaningar. Jag hoppas att du hänger på!

Läs mer: Arbetsmarknadsdialog för framtiden

 

 

 

 

 

Ledarskap – en nyckel till frihet

Temat för årets Stockholm Pride är ”Nyckeln till frihet”. Arrangörerna vill med temat påminna om vad priderörelsen var från början – en demonstration och manifestation för rätten att vara den du är och älska de du vill.

Varje människas rätt att få vara sig själv är skäl nog för att arbeta med mångfald och inkludering, men det finns också många andra positiva bonuseffekter. Forskning visar att företag och organisationer har mycket att vinna på en öppen och inkluderande kultur som främjar mångfald, motverkar diskriminering och där medarbetarna känner sig trygga.

Arbetsgruppernas prestation gynnas av att många olika erfarenheter och kunskaper möts, i synnerhet när arbetsuppgifterna är komplexa, kreativa och innovativa. En öppen kultur ökar kreativiteten och nöjdheten i arbetsgruppen och förbättrar medarbetarnas bearbetning av information, vilket i sin tur är bra för lönsamhet och kvalitet i verksamheten.

En arbetsmiljö som får medarbetare att trivas bidrar också till att locka personer med rätt kompetens till arbetsplatsen och det ökar organisationens trovärdighet i relation till kunderna, användarna och omvärlden. Det är inte minst viktigt för att locka de bästa chefstalangerna.

Chefer har en viktig roll för att skapa en inkluderande arbetsplats. För att förändra kulturen krävs ett medvetet och modigt ledarskap. Som chef är det viktigt att återkommande rannsaka sig själv, att utmana den egna självbilden, att reflektera över vilka normer och vilket språkbruk som präglar verksamheten.

Ledarna arbetar aktivt för att skapa inkluderade arbetsmiljöer som främjar mångfald. Läs gärna vår checklista om hur du blir bra på hbtq-frågor.

Du som chef kan vara med och låsa upp dörren till friheten!