AI i löneprocessen – effektiv innovation eller riskfylld förändring?

/0 Kommentarer/i , /av

Algoritmer och AI tar en allt större plats i arbetslivet, även i processer som traditionellt varit chefens ansvar. Algoritmisk arbetsledning används för att styra arbetsflöden, planera resurser och i vissa fall även kopplat till lönesättning. Några internationella  företag har implementerat AI-drivna system för att förbättra sina lönesättningsprocesser. Exempelvis har IBM utvecklat ett system som analyserar medarbetarnas prestationer, kompetenser och marknadsdata för att generera individualiserade löneförslag. Unilever använder AI för att analysera lönegap och säkerställa jämställdhet i lönesättningen.

Utvecklingen kan ses som en effektivisering, men den väcker också frågor om chefens roll och löneprocessens legitimitet. Om vi låter tekniken ersätta det mänskliga omdömet riskerar vi att förlora en av de viktigaste faktorerna för en fungerande löneprocess: ledarskapet.

Löneprocessen handlar om mer än siffror och algoritmer. Det är ett strategiskt verktyg för att attrahera, behålla och motivera medarbetare. En väl fungerande löneprocess skapar engagemang och driver verksamheten framåt. Den förutsätter en dialog mellan chef och medarbetare där förväntningar, prestationer och utveckling diskuteras löpande. När beslut om lön delegeras till algoritmer minskar utrymmet för denna dialog, vilket kan skapa en känsla av anonymitet och missnöje. En chef som förlorar inflytande och mandat över lönesättningen blir snarare en administratör än en ledare, vilket riskerar urholka både motivation och tillit i verksamheten.

Ett av de största problemen med algoritmisk arbetsledning i löneprocessen är bristen på transparens. Medarbetare kan uppleva att deras insatser värderas utifrån parametrar de inte kan påverka eller ens förstå. Om lönesättningen styrs av automatiserade analyser av arbetsprestationer riskerar vi att skapa en kultur där kvantitativa mått premieras framför kvalitativa bidrag. Ledarskap, kreativitet och samarbetsförmåga är avgörande för långsiktig framgång men är svåra att mäta med algoritmer. Det är därför avgörande att chefer behåller mandatet att göra individuella bedömningar och sätta löner utifrån en helhetsbild av medarbetarens prestation och potential.

Det är tydligt att algoritmisk arbetsledning utmanar chefens roll och kan påverka arbetsmiljön negativt om den inte hanteras rätt. Samtidigt är tekniken här för att stanna, och den kan utgöra ett stöd i löneprocessen, om den används rätt. Verktygen bör vara ett komplement till chefens omdöme, inte en ersättning för det.

Vi behöver en nyanserad diskussion om teknikanvändning i arbetslivet. Den nya AI förordningen trädde i kraft den 1 augusti 2024 och bestämmelserna börjar gälla successivt. Förordningen kommer både att ställa krav och vara ett stöd i AI användningen för chefen. Se till att lära er mer om den!

Det är inte en fråga om att vara för eller emot digitalisering, utan om att säkerställa att tekniken stärker snarare än försvagar ledarskapet. Chefer måste ges rätt förutsättningar att använda AI på ett sätt som gynnar både verksamheten och medarbetarna. Löneprocessen ska vara transparent, prestationsbaserad och motiverande, det kräver att vi fortsatt ser ledarskapet som en central del av ekvationen!

AI 2.0 – Svar från årets nobelpristagare Daron Acemoglu om AI och den svenska modellen

/1 Kommentar/i , , /av

I början på september skrev jag en blogg med namnet ”Kommer AI att ersätta Sveriges chefer?” i samband med att forskare från IFN publicerade en studie kring hur svensk arbetsmarknad kan påverkas av generativ AI.

Sedan dess har dock mycket hänt.

Exempelvis har vi fått veta vilka som blivit tilldelade Sveriges Riksbanks pris i ekonomisk vetenskap. En av dessa är Daron Acemoglu som på senare tid ägnat en stor del av sin forskning åt hur viktigt det är att medarbetare får möjlighet att utvecklas tillsammans med teknologiska förändringar (som AI) för att uppnå maximalt välstånd. Denna forskning sammanfattas i Acemoglus och Johnsons bok från 2023 ”Power and Progress”, där de också tar upp nordiska länder som ett gott exempel på detta.

Efter att tagit del av boken, och med huvudet fullt med frågor kring hur AI kan påverka vår framtida arbetsmarknad, kontaktade jag därför Daron Acemoglu kring om han ansåg att vi även framåt kan förvänta oss att den svenska modellen på ett bättre sätt kan hantera AI än i exempelvis USA, där det finns starka incitament att ersätta människor med maskiner då skattesatsen är betydligt lägre på kapital än arbetskraft.

Hans svar (översatt): ”Ja, din tolkning är korrekt. Jag anser att branschövergripande avtal med arbetsgivarorganisationer skapar större utrymme för anpassning till nya teknologiska förändringar och särskilt för att ingå avtal där ny teknik introduceras på sätt som fortfarande är fördelaktiga för arbetstagarna.”

Det verkar synnerligen lovande eftersom den svenska arbetsmarknaden har mycket hög exponeringsgrad mot generativ AI, då en stor andel är högutbildad med hög produktivitet, se tidigare blogg. Dessutom har vi nu också trygghetsöverenskommelsen som ytterligare kan stärka möjligheten för kompetensutveckling och omställning.

Men sen kom AI-kommissionens utlåtande, och lade sig som en våt filt över möjligheterna att sola oss i vår egen förträfflighet. Utredningen var nämligen klar över ett halvår före utsatt tid då läget ansågs så akut. Här konstaterar man att Sverige kommer på plats 25 av 83 (plats 17 år 2023) när man jämför länder vad gäller AI-utveckling i samhället. Än värre är det för politisk styrning eller nationell strategi kring AI, då hamnar Sverige på plats 57.

Dyker man djupare i rapporten kan man också förstå varför. Ett citat från rapporten lyder: ”AI-kommissionen förmedlar en bild av betydande frustration. Många är otåliga att få ta del av de effektivitets- och välfärdsvinster som AI kan erbjuda, och bekymrade över att det går för långsamt. De anser att det tas många initiativ men att bristen på samordning och strategisk planering gör att hindren är för stora och framstegen ofta uteblir. Grundproblemet verkar vara kopplat till svagt centralt ledarskap och en bristande förmåga att hantera en systemövergripande teknik som AI på ett ändamålsenligt sätt.”

Vad betyder då allt detta? Sammantaget kan vi konstatera att den svenska modellen är mycket väl anpassad för att hantera stora teknikskiften utan att leda till allt för stora effekter på exempelvis arbetslöshet. Denna utveckling kan dock vara hotad genom att det inte minst saknas ett politiskt ledarskap för att lyfta investeringar och nyttjandegraden av AI i vårt samhälle. I synnerhet om vår låga användning av AI börjar slå mot konkurrenskraften vilket kan göra att vi ändå får ökad arbetslöshet när våra varor och tjänster efterfrågas i allt lägre grad.

Slutligen, här behöver särskilt chefens förutsättningar lyftas fram då stunder av stora förändringar kräver ledare som utvecklar verksamheten på bästa sätt. Chefen behöver få ökade möjligheter och resurser att bygga sin och sina medarbetares kompetens inom AI oavsett bransch. På så vis kan Sverige fortsätta vara ett land där både arbetsgivare och arbetstagare växer tillsammans med teknologisk utveckling mot ökat välstånd.

 

 

 

Kommer AI att ersätta Sveriges chefer?

/1 Kommentar/i , , , /av

Den hittills mest omfattande kartläggningen av hur generativ AI* kan påverka svensk arbetsmarknad publicerades nyligen av forskare från IFN i Ekonomisk debatt samt i DI debatt.

I korthet visar studien att Sveriges ekonomi är kraftigt exponerat mot generativ AI, vilket i sin tur beror på att vi har en hög grad av yrken vars arbetsuppgifter kan påverkas av generativ AI. Läs; vi är högutbildade och har hög produktivitet.

Ett citat från studien lyder: ”Analysen i detta avsnitt väcker frågan om generativ AI kommer att bli för akademiker vad robotisering har blivit för individer med yrken som mer kännetecknas av rutin. Medan robotisering främst påverkat manuella och rutinmässiga jobb som ofta innehas av låginkomsttagare och personer i mitten av lönefördelningen, verkar generativ AI påverka yrken som kräver högre utbildning och som oftare innehas av höginkomsttagare. Detta kan innebära att vi kommer att se en omvälvning inom yrken som traditionellt sett har varit mindre berörda av teknologisk disruption, vilket kan få långtgående konsekvenser för arbetsmarknadens struktur och dynamik.”

Vad betyder det för chefen? Sett till kopplingen mellan hög utbildningsgrad och generativ AI så bör cheferna ha hög exponeringsgrad. Detta eftersom närmare 60 procent av Sveriges chefer har eftergymnasial utbildning mot ca 46 procent för arbetsmarknaden som helhet år 2022. Vidare finns närmare hälften av Sveriges chefer i de tre storstadsregioner, det är också inom dessa regioner som studien finner högst grad av exponering mot generativ AI och så vidare.

Det finns således många kopplingar mellan genomsnittschefen och exponering mot generativ AI. Frågan är dock om denna samvariation är lika med att många chefer kan bli ersatt av generativ AI? I detta sammanhang är det först och främst viktigt att påpeka, som forskarna också gör i sin studie, att exponeringsgrad inte alls behöver vara samma sak som substitut utan kan likväl vara komplement, till skillnad från robotiseringen som i mångt och mycket ersatte mänsklig arbetskraft.

För det andra kan man fundera kring chefens arbetsuppgifter, framförallt då personalansvar vilket är genomgående för alla chefer oavsett bransch. Min tanke är att det finns en viss men inte omfattande exponering gentemot generativ AI här. Anledningen är att en stor del av personalansvaret bygger på mänskliga relationer vilket AI har svårt att ersätta.

Rekrytering och medarbetares kompetensutveckling är också en viktig del i chefsansvaret, samt att chefen själv behöver kompetensutveckling. När forskarna från IFN får frågan, på ett seminarium kopplat till studien, kring hur väl förberedda tjänstemän med akademisk utbildning är på denna utveckling blir svaret att mycket tyder på att de inte är beredda. Det ligger i linje med Ledarnas egen studie ”Framtiden efter det nya normala” från 2022 som visar att 66 procent av tillfrågade chefer svarar ”vet ej” eller ”inget av ovanstående” kring ett antal påståenden om implementering av AI inom deras organisation. Samma andel, 66 procent, svarar att de inte gjort några, eller att de inte vet om organisationen genomfört någon AI-relaterad aktivitet. 60 procent av cheferna svarar ”vet ej” eller att “det saknas kompetens inom organisationen” som det största hindret för att implementera AI.

Kontentan är att Sverige har en hög exponering gentemot generativ AI. Det är mest troligt något positivt då det betyder att vi har stor möjlighet till att öka vår produktivitet. Men för att vi skall kunna nyttja denna teknik utan att se allt för omvälvande rörelser på arbetsmarknaden, det vill säga att befintligt sysselsatta använder generativ AI som ett komplement snarare än blir ersatta av tekniken, behövs mer förberedelser. En viktig del i dessa förberedelser är rekrytering och kompetensutveckling, två aspekter som ofta hamnar på chefens bord.

Följaktligen, om Sverige inte vill tappa i internationell konkurrenskraft och hänga med i produktivitetsutvecklingen blir det viktigt att ge Sveriges chefer bättre förutsättningar att förbereda sig själva, något som ofta blir eftersatt på grund av tidsbrist, och sina medarbetare för detta tekniksprång.

Avslutningsvis, ett citat från den välkände nationalekonomen Paul Krugman ”Productivity isn’t everything, but in the long run, it’s almost everything. A country’s ability to improve its standard of living over time depends almost entirely on its ability to raise its output per worker.”

*Generativ AI kan generera text, bilder, videor eller andra former av data. Exempelvis chatGPT.

 

Vem i hela världen kan man lita på?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Frågorna om tillit, kontroll och integritet blir alltmer brännande till följd av ökad digitalisering, kraftfullare AI-verktyg och mer distansarbete. Hur balanserar du som chef mellan kontroll och tillit till dina medarbetare? Dagens digitala verktyg skapar möjligheter att ganska detaljerat följa upp det mesta som görs på datorer och i mobiltelefoner, ända ned till antal tangentnedslag. Å ena sidan har vi chefens rätt att leda och fördela arbetet samt ett behov av att följa upp resultat. Å andra sidan har både medarbetare och chefer rätt till personlig integritet.

Vissa fackförbund varnar för ökad övervakning av de anställda och hävdar att lagstiftningen är oklar och fragmenterade och efterfrågar mer reglering. Men var går gränsen mellan vad som är relevant uppföljning och vad som är övervakning? I denna diskussion får vi inte missa att ta med chefens perspektiv som, för att värna verksamheten, har ett högst legitimt behov av att kunna följa upp medarbetarnas arbete, i synnerhet när arbetet är alltmer utspritt i tid och rum. Chefer har ju även ansvar för säkerhets- och arbetsmiljöaspekter kopplade till hur vi använder våra digitala arbetsverktyg.

Men ska inte chefen bara lita på sina medarbetare? Jo, i de allra flesta fall går det bra och de flesta chefer jag är i kontakt med kan, och vill fortsätta kunna, känna hög tillit till sina medarbetare. Sverige och de övriga nordiska länderna har länge präglats av hög social tillit. Det nordiska guldet har det kallats eftersom det har så stor betydelse för ett välfungerande samhälle. Det är ett socialt kapital och en tillgång för effektiva organisationer och en bra kultur på arbetsplatsen. Tillit gör även chefers vardag så mycket enklare.

Nu står vi inför ganska många olika samhällsutmaningar som riskerar att erodera denna tillit. Korruptionen tenderar att öka. Arbetslivskriminalitet med hot, våld och trakasserier har blivit ett växande problem på svensk arbetsmarknad. Enligt Brottsförebygganderådet infiltrerar så kallade möjliggörare kommunala, statliga och privata verksamheter som missbrukar sin ställning för att hjälpa kriminella nätverk.

Framväxten av AI och därtill kopplad deep fake-teknologi skapar en miljö av allmän osäkerhet och misstro, inte minst vad gäller information på sociala medier och i olika  desinformationskampanjer. Till följd av försämrat säkerhetspolitiskt läge uppmanar myndigheterna oss att vara mer vaksamma och mindre godtrogna och för cybersäkerheten är det viktigt att veta hur medarbetarna använder sina digitala arbetsverktyg.

Chefer och ledare står i första linjen när det gäller att hantera denna utveckling och dess konsekvenser för känslan av tillit. Samtidigt som komplexiteten och osäkerheten ökar i omgivningen ställs det höga krav på förmågan att navigera och fatta snabba beslut.

Minskad social tillit ökar behovet av kontroll och uppföljning, vilket i sin tur kan få negativa konsekvenser för upplevelsen av ömsesidig tillit. I en tid där samarbete och innovation är avgörande för framgång, blir upprätthållandet av tillit en strategiskt helt central fråga.

Hur ska vi som chefer lyckas med balansen mellan tillit och kontroll i det som är det nya normala?

Svaret på den frågan är verkligen inte enkelt och självklart. Att systematiskt i detalj kontrollera vad medarbetare gör i varje stund är sannolikt kontraproduktivt. Det leder istället till att medarbetare upplever att deras självständighet i arbetet minskar och därmed också motivation och engagemang. Det riskerar att skapa en kultur som präglas av osäkerhet och rädsla.

En nyckel är att alltid vara transparent så att det är väl känt för alla inom en organisation på vilket sätt uppföljning sker. Då har också den enskilde möjlighet att själv ta ställning till om uppföljningen upplevs acceptabel eller ej.

Det brukar sägas att tillit är ett socialt kapital. Att som chef lära sig att investera i detta kapital är blir en allt viktigare, men också allt svårare, uppgift.

Chefsåret 2023

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , /av

Tidningen Chef avslutade utgivningsåret 2023 med 100 tips från chefer om motivation. Naturligtvis ingen slump för en redaktion med känselspröt för vad som rör sig bland chefer. Nu om någonsin behöver vi peppa varandra i en fond av lågkonjunktur, gängkriminalitet, orolig omvärld med krig i Europa och mellanöstern och en pågående klimatkris. Ett gott ledarskap behövs mer än någonsin. Det finns mycket att ta med sig från 2023 som ger hopp trots allt.

Rapporten Ungdomfokus 2023, som görs av Rasmussen Analys, visade att 80 % av de tillfrågade ungdomarna kan tänka sig att bli chefer. Den unga generation vill ta ansvar och vara med och påverka utvecklingen.

Sverok, som jobbar för en starkare spelkultur, visade i rapporten Digitalt ledarskap hur gamingkulturen kan skapa medvetna inkluderande ledare för framtiden.

Den unga generationen oroas av klimatutmaningarna. Med rätta, men vi måste också se att väldigt mycket sker i positiv riktning. Ledarnas Hållbarhetsbarometer för 2023 visar att allt fler chefer arbetar med omställningen till ett hållbart samhälle. Det finns en stark förändringskraft i svenskt näringsliv att bli världsledande i den gröna omställningen. Vi behöver tillsammans lyfta alla goda exempel samtidigt som vi inte ska blunda för målkonflikterna.

Den stora snackisen 2023 har varit och är AI. AI är både ett hot och en möjlighet. Ett förhållningssätt förmedlat av Arash Gilan  författare, föreläsare, vd på Viva Media på Chefdagen ingav mig hopp. ”Det handlar om att gå tillbaka till vad du själv tror på. Ens syn på teknologi är oftast en spegling av ens livsfilosofi. Mekanisk eller humanistisk. Om man är humanist och tror att människor har en själ, så ser man inte teknologi som ett hot, utan som ett medel för att skapa bättre arbetsplatser och bättre ledarskap.”

Förändringstrycket på svensk arbetsmarknad är stort och det kommer inte minska. Anställningstryggheten ligger inte i jobben som försvinner utan vara anställningsbar för jobben som kommer. Det var den analysen som låg till grund för trygghetsöverenskommelsen mellan PTK, Svenskt Näringsliv och LO.  Det är då väldigt glädjande att många inte minst chefer vill använda sig av möjligheten att studera via Trygghetsöverenskommelsens omställningsstudiestöd. Samtidigt måste vi parter trycka på för att ansökningshanteringen på CSN måste gå mycket enklare och snabbare.

Det här året har vi fått en välbehövlig diskussion om kollektivavtalens roll på en föränderlig arbetsmarknad. Vi behöver föra en konstruktiv dialog med nya kreativa bolag om hur vi skapar moderna kollektivavtal där vi värnar tryggheten för individen samtidigt som vi  möter behovet av flexibilitet. Och vi behöver ta död på myter om att kollektivavtal är en våt filt som hämmar utveckling. Ett av de största värdena med den svenska partsmodellen är en fredlig arbetsmarknad som bygger på dialog, förhandling och en hög grad av tillit mellan parterna. Detta är starkt bidragande till Sveriges konkurrenskraft.

Ledarnas jämställdhetsbarometer visade 2023 att 73 % av cheferna anser att de har ett personligt ansvar för jämställdhet på arbetsplatsen. Årets FKL-lista (Framtidens kvinnliga ledare) med Azra Osamcevic visade på att det saknas inte kompetens bland unga kvinnor, så svenska börsbolag kan under 2024 vända den negativa trenden med färre kvinnor som vd:ar till fler.

Ett av Ledarnas motton är att chefer hjälper chefer till framgång. Allt fler upptäcker fördelarna med att vara med i en renodlad chefsorganisation som har fullt fokus på chefen och chefens förutsättningar och villkor. Vi har aldrig varit så många som nu – över 98 000 medlemmar. Tidningen Chef ger 100 tips på motivation och vi ser fram emot att du snart kan få tips av 100 000 chefer inom Ledarna. Samhället förändras och i den förändringen vet vi att ett gott ledarskap behövs. Ett gott ledarskap gör skillnad och bidrar till ett bättre samhälle. Tillsammans förändrar vi och bygger framtidstro.

 

Kommer AI ersätta dig chefen?

/0 Kommentarer/i , , , /av

Artificiell intelligens, AI, tar ständigt nya kliv framåt i utvecklingen. Läser just nu en artikel om att Emma-AI nu lanseras som den första AI-coachen för ledarskaps- och organisationsutveckling. Emma ska bland annat kunna coacha och ”engagera sig i personliga och insiktsfulla samtal”. Emma-AI hjälper också till med att sätta och förtydliga mål och strategier.

Jag vet och förstår att AI påverkar och kommer att påverka oss alla. Men i ärlighetens namn känner jag mig lite ambivalent.  Det finns stunder när jag tycker att AI är helt fantastiskt och utan begränsningar. Att många uppgifter kan avlastas chefer och medarbetare. Men sedan kommer tvivlen. Kan jag verkligen lita på AI? Vi vet att nuvarande språkmodeller tenderar att fabulera, så till vilken nytta är AI om jag ändå måste gå in och kontrollera varenda källa för att känna mig helt säker?

Jag har själv tillgång till AI i mitt arbete. Mitt problem är att jag har en förmåga att glömma bort att använda mig av den möjligheten. Jag angriper helt enkelt mina uppgifter med egen förmåga för att det känns mer hemvant och tryggt. Kanske ligger det en del i att det är svårt att lära gamla hundar sitta?

Enligt artikeln spenderades globalt 371 miljarder dollar på arbetsplatsutbildning, men endast 12 procent tillämpar det de lärt sig. Här kommer alltså Emma-AI in för att kunskapen ska omvandlas till praktisk handling.

Jag har lite svårt att tänka mig personliga och insiktsfulla samtal med en AI-chatbot. Helt enkelt därför att jag inte upplever det som särskilt personligt.

Även om jag är skeptisk så inser jag också att jag inte kan ignorera AI. Med tiden kanske jag ser storheten med att AI faktiskt gör att mål och strategier blir bättre och att jag bygger en personlig relation till någon AI-bot.

Men att AI verkligen ska kunna ersätta delar av ledarskapet är jag mycket tveksam till. Vi talar ofta om vikten av att ledarskapet är närvarande, tillitsfullt och inkluderande. Ett ledarskap där du som chef också behöver vara transparent med vilka beslut du tar och på vilka grunder. Frågan är hur inkluderande och transparent AI någonsin kommer att kunna bli. Kan AI bidra till att bygga psykologisk trygghet i en grupp? Utmaningen som chef är att du tar kommandot över AI och leder de autonoma systemet i stället för att du blir ledd av dem.

Ledarnas vision är att alla har en bra chef. Den chefen ser jag helst att den även fortsättningsvis är mänsklig med alla de förmågor och brister som kännetecknar människan.

Som chef förväntas du att sätta dig in i vad AI kan bidra och stötta din verksamhet med. Men jag tror att det finns chefer, som liksom jag själv, känner både osäkerhet och en viss skepsis inför AI. Kanske för att det känns ogripbart att verkligen förstå vad AI är och kan göra, eller en känsla av att förlora kontrollen över något vi tidigare känt oss trygga med hur vi ska hantera?

Vilket förhållningssätt har du som chef till AI?

 

Tidlösa deviser för moderna ledare

/0 Kommentarer/i , , , /av

I somras lyssnade jag på religionshistorikern David Thurfjells sommarprat. I programmet talade han om tre deviser, som stått på templet i Delfi, om vad som är viktigt i livet: ”Känn dig själv”, ”Inget till överdrift” och ”Tvärsäkerhet leder till förfall”. Jag tänkte att de här begreppen är mycket relevanta för ett gott ledarskap i en föränderlig tid.

Att som ledare ta tid att lära känna sig själv är en alldeles nödvändig investering. Det är inte alltid en smärtfri resa. Om du tar den på allvar behöver du brottas med dina drivkrafter, bevekelsegrunder och din bakgrund. Men har du koll på dig själv blir du garanterat en bättre ledare. I din roll som ledare är du alltid ett föredöme och en förebild. Det är inte vad du säger utan vad du gör som dina medarbetare läser av.

En mycket lärande och givande kompass för att hålla kursen som ledare är att tänka ”Inget till överdrift” – vare sig åt det ena eller andra hållet. Utan att hemfalla åt jantelagen, men låta besluten omgärdas av ett omdöme som tar in alla dimensioner. Den sista devisen ”Tvärsäkerhet leder till förfall” är trots sina tusentals år på nacken oerhört aktuell både när det gäller att leda ett företag, annan verksamhet eller i världspolitiken.

Den som i dag, med den snabba teknikutveckling som råder, tvärsäkert tror sig veta allt riskerar att gå under. Öppna, nyfikna och kunskapssökande ledare hör framtiden till. Tvärsäkerheten leder till ökad extremism både till höger och vänster samt i religiösa grupperingar. Om fler kunde leva efter deviserna på templet i Delfi, skulle världen kunna hantera många av dagens rådande konflikter, ja de skulle förmodligen inte ens existera. Och jag är övertygad om att detta gäller allt från den egna ledningsgruppen eller medarbetargruppen till världspolitiken.