Sveriges chefer mår allt sämre ­– hur vänder vi trenden?

Häromdagen släpptes Chefshälsorapporten 2019 från Previa. Resultaten gör mig dessvärre inte särskilt förvånad. Den negativa trenden från föregående år bara fortsätter – en alarmerande ökning av chefers psykiska ohälsa. På sex år har antalet sjukdagar på grund av psykisk ohälsa gått från 28 till 78 sjukdagar per 100 chefer och år.

Rapporten visar att korttidsfrånvaron går ner samtidigt som långtidsfrånvaron ökar. Vi vet att chefer oftare än andra är sjuknärvarande. De känner ett stort ansvar för verksamheten och det finns sällan någon annan som går in i deras ställe vid frånvaro. Återkommande sjuknärvaro är en känd riskfaktor för framtida långtidsfrånvaro.

Ytterligare en försvårande omständighet för chefer är att komma tillbaka till jobbet efter en lång tids sjukskrivning. Något jag tidigare bloggat om.

I Ledarnas arbete med det vi kallar Hållbara chefer genomför vi kontinuerligt studier och kartläggningar rörande chefers arbetssituation. Hållbara chefer handlar om att synliggöra vikten av att chefer har rätt organisatoriska förutsättning. Det är helt enkelt inte tillräckligt att vara en erfaren och kompetent chef och ledare. Det är de organisatoriska och sociala aspekterna som avgör om du som chef mår bra i din roll och håller på sikt.

Genom åren kan jag konstatera att chefers personella och ekonomiska resurser minskat samtidigt som både kvalitativa och kvantitativa krav ökat. I rapporten Att vara chef ser vi också en trend som visar att chefer upplever att deras handlingsfrihet och befogenheter minskar. Allt detta i kombination är sedan länge väl kända riskfaktorer för ohälsa, vilket synliggörs i krav-kontroll-stöd-modellen.

Previas rapport konstaterar också att kvinnor drabbas i högre utsträckning av ohälsa än sina manliga chefskollegor. Kvinnor dominerar inom arbetsområdena hälso-/sjukvård och äldreomsorg, så kallade kontaktyrken. Verksamheter där medarbetargrupperna ofta är stora och de ekonomiska resurserna begränsade.

Jag har svårt för att acceptera och förstå varför så lite händer när det rör chefers organisatoriska och sociala arbetsmiljö. Kraven på att chefer tar ansvar för medarbetarnas arbetsmiljö verkar självklart, men chefer själva glöms alltför ofta bort.

Detta är en situation som företag och organisationer måste ta på allvar. När chefen inte mår bra påverkar det också medarbetare och verksamheter negativt. Chefer spelar en avgörande roll för att attrahera och bibehålla rätt kompetens.

TT uppmärksammar idag vår rapport Att vara chef i en nyhet om chefers förutsättningar. Det är en viktig fråga som nu når ut brett.

Vad tror du krävs för att värdet av  ledarskap ska uppgraderas så att chefer får rätt förutsättningar för att hantera alla delar i chefsuppdragen?

 

Nordbor mest skeptiska till chefens kompetens

Är du verksam som chef i Sverige så är medarbetarna sannolikt mer skeptiska till om du är rätt för jobbet, i jämförelse med andra länder. Du har sannolikt också medarbetare som är bekväma med att framföra kritik till ledningen. Detta slås fast i en undersökning i sju länder som genomförts av mjukvaruföretaget Unit4. Kanske beror det på att vi i Sverige oftare än andra har en personlig kontakt med vd?

Som chef kan det här naturligtvis vara en utmaning, men jag menar att fördelarna överväger. Att som chef omgärda sig med enbart ja-sägare och när medarbetare inte vågar framföra kritik kan det gå riktigt illa. Chefen själv kan omöjligen förutse alla eventuella risker och konsekvenser. Därför är det viktigt att lyssna till sin organisation. Det är enligt undersökningen också i Sverige som anställda upplever att ledningen respekterar synpunkter från tjänstemän.

Koncernchefen, Mike Ettling, på Unit4 uttrycker det så här: ”När chefer är frånkopplade från sina anställda kan det leda till mycket lägre produktivitet….Detta gammaldags sätt att leda passar inte in hos dagens företag.”

Det skriver jag själv gärna under på. Att begränsa sig till att endast nyttja kompetensen hos en handfull individer i ledningen gör att företag och organisationer går miste om en enorm potential i den kollektiva intelligensen.

Hur tar du som chef emot dina medarbetares synpunkter och kritik?

Vad är egentligen ett gott ledarskap värt? 

I dagarna har LO presenterat en rapport som fokuserar på att inkomstskillnaderna mellan de högsta cheferna i svenska storbolag och industriarbetare är stora och fortsätter att öka. Rapporten visar att de högsta chefernas genomsnittliga inkomster före skatt motsvarade 19,9 industriarbetarlöner år 2018. Jag kan förstå att de höga inkomsterna för ett fåtal skapar reaktioner. De flesta av oss är nog överens om att ökad ojämlikhet inte är bra för Sverige utan att ett hållbart och starkt samhälle är ett samhälle där skillnaderna inte blir större än att de accepteras av befolkningen. Det är heller ingen slump att LO-s rapport släpps just nu, mitt i den brinnande avtalsrörelsen. Där innehållet i rapporten bland annat är till för att skapa argument och ett momentum i de nu pågående avtalsförhandlingarna.

Det finns dock risker med den form av metodik och retorik som LO använder. Den bild som målas upp riskerar att ge en felaktig syn på ledarskap vilket kan slå tillbaka på engagemang och motivation för medarbetare och chefer i våra organisationer och företag. En annan risk, direkt kopplat till rapporten, är att det sprids en falsk bild av hur mycket chefer och ledare egentligen tjänar. LO:s rapport bygger inte på ett representativt urval av chefer. Rapporten studerar inkomstutvecklingen för knappt 200 mer eller mindre godtyckligt utvalda ledare som har höga positioner inom politik, näringsliv, ekonomi och andra viktiga samhällsområden.

LO:s retorik riskerar att flytta fokus från de verkliga förutsättningarna för de cirka 400 000 chefer som vi har i Sverige vars lönenivåer generellt sett är på ett helt annat plan. Vikten av jämlikhet i vårt samhälle ska självklart inte underskattas men samtidigt ska det löna sig att ta på sig ansvar för medarbetares arbetsmiljö, verksamheters utveckling och dess resultat.

Vad är egentligen ett gott ledarskap värt? Vem kan bäst bedöma ett gott ledarskap? Det korta svaret på dessa frågor är att det kan endast bedömas där kunskapen om det som påverkar och formar ledarskapet finns. Värdet av chefens prestation, på alla chefsnivåer, bör utgå ifrån vilken inverkan hen har på verksamheters effektivitet, produktivitet, innovationsförmåga och arbetsmiljö. Chefen och dess ledarskap gör skillnad och det ska också värderas utifrån det. Värderingen av detta ska göras så nära verkligheten som möjligt.

Organisations- och företagsnära lönebildning så kallad lokal lönebildning med sifferlösa avtal ger en möjlighet till att sätta fokus på rätt saker både i nuvarande avtalsrörelse och i samhällsdebatten kring en ökad ojämlikhet.

Börja prata om ledarskapet

Vi lever längre och gruppen äldre som behöver vård och omsorg i slutet av sin levnadsbana ökar. Äldreomsorgen i Sverige står inför stora utmaningar där det behövs ett aktivt, närvarande, inkluderande och innovativt ledarskap för att möta de växande behoven. Häromveckan träffade Ledarna den av regeringen tillsatta utredningen Nationell samordning av kompetensförsörjning inom vård och omsorg om äldre. Utredningen leds av IF-Metalls f.d. ordförande Göran Johnsson. Utredningen fokuserar på fyra områden inom äldreomsorgen. Det är rekrytering och kompetensutveckling, ledarskap, arbetsmiljö samt välfärdsteknologi.

Vi välkomnar att ledarskap är ett av fyra huvudområden för utredningen. Vi tycker också att ledarskap borde vara den övergripande fråga som ska besvaras innan de andra frågorna tar vid. Ledarskapet är helt avgörande för att idéerna inom de andra fokusområdena ska kunna förverkligas. Att vara chef inom äldreomsorgen är ett komplext chefsuppdrag. Du ska förhålla dig till politiska beslut, brukares skiftande behov och förutsättningar, anhörigas frågor och förväntningar och samtidigt bedriva en vård och omsorg enligt medicinska regelverk och föreskrifter. I allt detta ska du möta människor med lång levnadserfarenhet som ska få en kvalitativ tillvaro när deras behov av andras hjälp ökar. För att klara det här behöver chefer och ledare rätt förutsättningar.

I samtalet med Göran Johnsson betonade vi betydelsen av tillit mellan det politiska ledarskapet och förvaltningschefer. Politiken måste ge chefer och ledare rätt förutsättningar och mandat att utföra uppdraget. En grundläggande förutsättning är arbetsgruppernas storlek. Det går inte att bedriva ett aktivt ledarskap när grupperna kan bestå av 60 medarbetare. Vi menar att arbetsgruppernas storlek måste minskas generellt. Ska offentlig sektor lyckas locka unga människor att bli chefer och ledare måste ledarskapet värderas högre än det görs idag. Det måste skapas bättre förutsättningar för chefer och ledare. Det handlar om att skapa ett långsiktigt och hållbart ledarskap där arbetsbördan är rimlig, där det ges tid för att vara en närvarande ledare och där det finns möjlighet till egen kompetensutveckling, men också för reflektion och återhämtning. Om detta finns på plats kommer chefer och ledare att kunna jobba med rekrytering/kompetensutveckling, arbetsmiljö och införande av välfärdsteknologi på ett kreativt och innovativt sätt.

Så när nu den nationella samordnaren beger sig ut på turné i 21 regioner för att diskutera sina fokusområden så är vår uppmaning; börja i ledarskapet! Finns rätt förutsättningar för ledarskapet? Om det inte gör det, vad måste åtgärdas? Om samtalet börjar där skapas den nödvändiga grunden för att kunna jobba med övriga fokusområden.

Andreas Miller

Länk till utredningen 

 

Goodbye, Britain. Hope to see you again!

Hela mitt liv, och ganska lång tid dessförinnan, har Europa expanderat. Förutsättningarna för att jobba, utbilda sig och göra affärer över hela kontinenten har ständigt utvecklats och blivit bättre. Demokrati och ekonomisk utveckling har spridit sig. För att inte tala om det kulturella och mänskliga utbytet mellan människor.

När jag tågluffade på åttiotalet var stämningen i Europa en annan än idag. Trots att de flesta européer har det bättre ställt idag än de hade då, så kändes det som om allt var möjligt. Spanien, Portugal och Grekland var lyfta ur diktatur och fattigdom. Sjuttiotalets kriser och reformer hade hanterats utan stora europeiska motsättningar. Järnridån höll på att rämna. Nyfikenheten och utvecklingsdrivet dominerade såväl våra parlament som tågstationer och barer. Alla verkade inse att vi alla skulle vinna på samarbete, utbyte, demokrati och frihet.

Ändå var det varken ekonomisk tillväxt eller demokratiutveckling som fick européerna att sluta sig samman efter världskrigen. Det var de fruktansvärda erfarenheterna av europeisk splittring som fick oss att inse fördelarna med att samarbeta och enas.

Denna sjuttioåriga utveckling av expansion och allt tätare samarbete bryts idag. Storbritannien lämnar vår gemenskap.

Jag kan bara hoppas att detta bara är ett hack i utvecklingskurvan och att britterna även fortsatt vill se sig som en i familjen och så småningom kanske till och med återvänder till gemenskapen. Och jag hoppas att ledare i Europa, såväl politiska som inom näringslivet, fortsätter att arbeta för öppenhet, nyfikenhet och utveckling.

Sjuttio år av ekonomisk tillväxt och mer eller mindre fred i Europa är ett tydligt kvitto på Unionens historiska framgång så här långt.

Men idag är det dags att brista ut i sång, because it’s time to say goodbye to our British friends for this time.

See you!

Därför behövs introverta chefer

Dagarna före jul fastnade min blick vid rubriken ”Introverta bränner ut sig när extroverta styr”, en debattartikel som dök upp i mitt flöde på sociala medier. Och kanske beror det på att jag själv är introvert som jag fångades av innehållet.

Men låt oss först reda ut begreppen. En ganska vanlig missuppfattning är att introverta också är asociala. Men det har mycket lite med individens sociala förmåga att göra. Du har säkert mött både introverta och extroverta personer med olika grad av social skicklighet.

Författaren av artikeln, Mats Sederholm, beskriver skillnaderna mellan introvert och extrovert på ett klargörande sätt: ”Grundskillnaden mellan introverta och extroverta ligger i att introverta får energi från sitt inre (enskildhet) och extroverta från det yttre (med människor). Det handlar alltså om omvända energibudgetar där den enas röda siffror är den andres svarta.”

För mig som introvert har arbete i grupp alltid varit otroligt tröttsamt. Det betyder inte att jag är oförmögen att samarbeta med andra. Samverkan är nödvändig, men samverkan kan ske på många olika sätt. Jag hämtar mer än gärna in andras tankar, synpunkter och erfarenheter och deltar i diskussioner för att lösa en uppgift. Men själva utförandet, handpåläggningen, blir så mycket mer effektivt om jag därefter får arbeta i lugn och ro.

Jag är en varm förespråkare av att olikheter skapar mervärde i organisationer. Att fånga upp perspektiv utifrån olika erfarenheter och kompetenser är nödvändigt för att hantera de utmaningar alla organisationer har. Men utan att ha något vetenskapligt belägg, så misstänker jag att just kognitiva olikheter inte alltid räknas in i den positiva mångfalden, i alla fall inte i praktiken.

Det finns inget rätt eller fel, bättre eller sämre med att vara intro- eller extrovert. Men jag tror att en ökad medvetenhet om olikheterna och hur dessa personer bäst kommer till sin rätt gynnar alla. Därför är det också viktigt att vi har chefer som både är intro- och extroverta. Chefer som ser till att alla kommer till tals och skapar förutsättningar för sina medarbetare att bidra på bästa sätt.

Arbetslivet av idag är kanske en större utmaning för introverta än extroverta, som artikelförfattaren hävdar. Det är inte ovanligt att organisationer, både till sin struktur och fysiska utformning, är gjorda för att vi ska arbeta tillsammans. Kontorslandskap är ett sådant exempel, liksom matris- och projektorganisationer och ofta mötesintensiva dagar. Sådant som ger energi för den extroverte samtidigt som det kostar på för den introverte.

Jag är ganska säker på att du själv vet med dig om du är intro- eller extrovert. Men om du är osäker så gör gärna Ledarprofilen.

Hur gör du som chef för att skapa goda förutsättningar både för dina intro- och extroverta medarbetare, att nå sin fulla potential?

 

 

 

Likheter och skillnader mellan chefer i Europa

I dagarna släpptes rapporten Managers in Europe – Today and Tomorrow. Den är utgiven av CEC European Managers, en organisation för chefer i Europa där Ledarna finns med som representant för Sverige. Det är intressant att lyfta blicken och se hur chefer i andra länder har det, inte minst mot bakgrund av den ökande globaliseringen.

I de 28 medlemsländerna i EU finns sammanlagt 13,6 miljoner chefer. Sverige står för knappt 400 000 av dessa. Andelen chefer i relation till hela arbetskraften har sjunkit betydligt från 2005 samtidigt som andelen övriga anställda har ökat. År 2005 var andelen chefer 20 procent för att idag ha sjunkit till sex procent.

Chefers genomsnittliga månadslön (brutto) i Europa är 4 861 euro, vilket motsvarar cirka 50 850 kr. Det land som toppar chefers löneliga är Schweiz. Här är den genomsnittliga månadslönen ca 98 000 kr. Sverige ligger som nummer tio på listan med ca 62 800 kr/månad. Bottennoteringen står Norra Makedonien för, med en genomsnittlig månadslön som motsvarar ca 10 000 kr.

Av rapporten framgår att Skandinavien skiljer sig från övriga europeiska länder när det gäller chefers upplevelse av försämrad arbetssituation. I övriga länder upplever en tredjedel av cheferna att deras förutsättningar i arbetet har försämrats det senaste året. Men den trenden verkar alltså inte gälla de skandinaviska länderna.

Nästan fyra av tio chefer i Europa uppger att arbetstillfredsställelsen minskat och åtta av tio är oroade för stressen i arbetslivet.

Om du inte var chef i Sverige, i vilket annat land skulle du helst vara chef och varför?

Chefens ansvar utifrån ett maktperspektiv

Häxjakten av den amerikanske dramatikern Arthur Miller spelas just nu på Dramatens scen Elverket i Stockholm. En pjäs som känns oroande aktuell och får mig att fundera över chefer och ledares ansvar när alla går åt ett håll, alltså när drevet går.

Pjäsen gestaltar en historisk händelse i USA:s häxprocesser i Salem i delstaten Massachusetts på 1600-talet. Pjäsen skrevs på 50-talet och tolkades som en bild av McCarthyismen som leddes av senatorn med samma namn. Man brännmärkte alla som kunde misstänkas ha ”röda” kopplingar i USA. Människor förföljdes, de förlorade sina jobb och anseende och familjers ekonomi slogs sönder.

Häxjakten i pjäsen byggs upp av religiös dogmatism och legitimerar jakten på påstådd trolldom. Till synes kloka människor tappar sitt sunda förnuft, rädslan tar över och angiveriet växer som en böld på samhällskroppen.

Domaren – trovärdigt gestaltad av Gerhard Hoberstorfer – följer lagboken. Han kan inte backa. Hur skulle det se ut? Han skulle framstå som en svag och oberäknelig ledare. Hans oförmåga att lyssna på sanningssägare, motståndet att ta in den motsatta bilden, leder till en katastrof.

När alla ropar åt ett och samma håll måste chefen och ledaren våga ställa frågan: finns det ett annat sätt att tänka? Ett annat sätt att lösa frågan. Helt enkelt att inte låta sig förblindas av en kollektiv rädsla som ropar på enkla lösningar.

Arthur Miller belyser maktens enorma kraft. Makt kommer alltid att finnas, frågan är vad vi gör med den. Den som besitter en maktposition har ett stort ansvar att bruka sin makt väl. Den senaste tiden har teaterns roll i samhället diskuterats på landets kultursidor. Den här kvällen på Elverket tvekar inte någon i publiken över teaterns betydelse. Starkt berörda står vi upp och applåderar ensemblen samtidigt som vi fått mycket att reflektera över som människor i vårt gemensamma samhälle.

 

Långt kvar innan ”varannan damernas” i styrelserummen

I dag, den 7 oktober, är det 25 år sedan Ingvar Carlsson presenterade en regering efter modellen “varannan damernas” med lika många kvinnor som män. Dessvärre går fortfarande utvecklingen mot mer jämställda styrelserum i börsbolagen långsamt.

Regeringsbildningen 1994 var världens första numerärt jämställda och kom att förändra normerna för könssammansättningar i styrande församlingar. Numera ställs styrelser allt oftare till svars om de inte kan uppvisa rimlig könsbalans.

Men i näringslivet går det fortfarande trögt med jämställdheten. För några veckor sedan rapporterades att det blir färre kvinnor på ledande poster i svenska storbolag, vilket bryter en långvarig positiv – om än långsam – trend. Och tidigare i höst framkom att av Stockholmsbörsens 332 bolag hade endast 30 kvinnor som vd, det vill säga var knappt en av tio börsbolags-vd:ar kvinnor.

Mot den bakgrunden är det glädjande att en färsk rapport från Allbright visar att fastighetsbranschen nu är först i Sverige att nå 40 procent kvinnor i sina ledningsgrupper och 25 procent på VD-posterna. Detta efter år av uthålligt jämställdhetsarbete. Även inom industrin börjar det röra på sig åt rätt håll.

Dessa framgångar till trots ökar andelen kvinnor totalt bland börsbolagens styrelser med torftiga en procentenhet och är nu uppe i 24 procent. Som Allbrights VD Amanda Lundeteg kommenterar det: ”Mindre framsteg än en procentenhet går knappt att mäta”.

Och det samtidigt som, enligt den ansedda forskartidskriften Harvard Business Review, företagsledare världen över i 17 av 19 egenskapskategorier rankar kvinnor som chefer högre än män. Studier, bland annat från SNS, har också visat att effekten av principen om ”varannan damernas” i politiken höjde kompetensnivån bland männen medan kvinnornas kompetens antingen förblev oförändrad eller höjdes.

Det är mot den här bakgrunden Ledarna driver frågan om öppen och lagstiftad kvotering, i kontrast till den outtalade kvotering av män som nu sker, för jämnare könsfördelning bland ledamöterna i börsbolagens styrelser. Utan mer jämställda högsta ledningar riskerar chefsrekryteringar att fortsätta befästa strukturer där män väljer män till ledande poster efter potential – snarare än kvinnor utifrån prestation.

Rätten att bedömas utifrån sin kompetens är i grunden en rättvisefråga. Samtidigt är det en fråga om verksamheters effektivitet, produktivitet, innovationsförmåga och arbetsmiljö. Ska Sverige få världens bästa chefer så måste rekryteringsunderlaget breddas. Därför förespråkar vi kvotering som metod; för att öppna ögonen hos valberedningar och rekryterare, och för att ge kvinnor som aspirerar på chefsroller tydliga förebilder.

Ska den skickligaste kirurgen vara chef?

Att vara chef är en profession i sig. Den synen har vi på Ledarna, men även Sveriges kommuner och landsting (SKL) formulerar sig på det sättet, vilket framgår av rapporten Sveriges viktigaste chefsjobb. Ledarna skrev så sent som i november 2018 en debattreplik på temat.

Att vara chef i kunskapsintensiva verksamheter, med uppdrag att leda många specialister och experter är inte ovanligt, inte minst inom sjukvården. En sådan chef kan rimligen inte ha den expertkunskap som varje enskild medarbetare besitter. Istället handlar det om att i grunden förstå verksamheten och att skapa förutsättningar för att läkare, sjuksköterskor och alla andra inom vården kan göra sitt arbete, utifrån sin profession med patienten i fokus. Det kräver naturligtvis en nära samverkan för att hämta in synpunkter och erfarenheter från de olika professionerna.

Frågan är om det är resurseffektivt att den skickligaste kirurgen ska vara chef? Vi vet att det råder stor brist på både läkare och sjuksköterskor. Flera landsting och regioner är beroende av inhyrd personal.

Men en majoritet av läkarna själva föredrar en läkare som chef. Det framgår av Läkarförbundets undersökning bland sina medlemmar, Läkares attityder till chefskap. Läkarförbundet menar att det är ett bekymmer att endast cirka 13 procent av cheferna i hälso- och sjukvården är läkare, samtidigt som hälften av förbundets medlemmar svarar ja på frågan om de vill bli chef. Ett hinder som dock anges är ökade möjlighet för chefer till klinisk deltid.

Det här väcker många frågor hos mig:

  • Är det chefs- och ledarskapet som är läkares drivkraft, eller är det den kliniska vården?
  • Är önskan att bli chef ett uttryck för att det är den enda möjliga karriärvägen för läkare?
  • Är viljan att bli chef ett symptom på bristande inflytande ur läkarens perspektiv?

I övrigt instämmer jag i mycket av det Läkarförbundet skriver när det gäller chefsuppdragets förutsättningar i stort. De menar att chefskapet måste innebära en rimlig arbetsbörda, ökade påverkansmöjligheter, förbättrad arbetsmiljö och att chefer får mer stödjande administration. Något som från mitt perspektiv bör gälla chefer, oavsett verksamhet.

Hur resonerar du: Går det att vara chef inom sjukvården, utan att vara läkare och utan att besitta den högsta medicinska kompetensen?

Tips: Om du besöker Kvalitetsmässan i Göteborg den 13 november så passa på att anmäla dig till Ledarnas seminarium “Experten som chef” där vi pratar om just detta ämne.