Är motiverande lönesättning möjlig?

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Jag har upplevt att det under senare tid i verksamheter och media lyfts vissa farhågor kring delar i den moderna lönebildningens processavtal. Nu senast i en gästkrönika på Dagens Samhälles opinionssidor säger Annika Ekvall, Vattenvårdsdirektör och enhetschef vid Länsstyrelsen i Västra Götaland ”Självklart ska alla ha en rimlig och rättvis lön. Men jag tror helt enkelt att de årliga lönesamtalens funktion som morot är överdriven.” Hon nämner att konstruktionen av löneprocessen för kommuner och regioner ”tar ganska liten hänsyn till hur vi människor fungerar”.

Jag blev triggad av hennes krönika till att reflektera kring hur man får en klokt uppbyggd lönebildningsprocess att samspela med verksamhetsutveckling och ett bra chefs- och medarbetarskap.

I linje med motivationsforskningen och teorin kring begreppet KASAM så har alla individer grundläggande behov som behöver tillgodoses för att fungera på ett funktionellt sätt i livet. Vi är sociala varelser och har ett behov av att tillhöra en grupp och ett sammanhang dvs att vara en del av något. Vi vill prestera och bidra till något som är större än en själv. Att prestera hänger ihop med överlevnad och för att överleva behöver vi kontinuerligt utvecklas, förfina våra metoder och strategier. Man vill bli bekräftad, bli sedd som den man är, en unik individ där ens prestationer synliggörs. Det är också viktigt att man kan förstå och se hur saker hänger ihop och skapar mening. Att förstå varför du gör något är nödvändigt för att kunna ta eget ansvar. Det gäller att som organisation och ledning försöka skapa en verksamhet och i förlängningen en lönebildningsprocess som inbegriper dessa behov om man ska nå en motiverande lönesättning.

Psykologiprofessor Magnus Sverke är tydlig i sitt forskningsprojekt kring lön och motivation med att lönesättning inte ska ses som en isolerad företeelse utan vara en del av verksamhetsutvecklingen. ”Ofta betraktar vi lönesättningen som en sidovagn till verksamheten. Se den i stället som en del i att styra, följa upp, och ha en dialog med medarbetarna. Först då får man de avsedda konsekvenserna med individuell lönesättning.” Sverke menar att de avsedda konsekvenserna omfattar en ökad motivation och förbättrad prestation.

Om såväl kommuner och regioner samt företag inom privat sektor utformar och använder sina sifferlösa processlöneavtal enligt de grundläggande principer som det var tänkt när de centrala parterna tecknade avtalen så ser jag att det finns en stor möjlighet att skapa en motiverande lönesättningskultur. Det kräver dock engagemang och mod från många delar i organisationen. Inte minst från ledningshåll. Att ge cheferna de mandat och befogenheter som de behöver för att fullgöra sitt chefskap kopplat till lönesättningen av sina medarbetare är ett nödvändigt första steg.

Jag tycker dock inte att vi behöver vänta till alla pusselbitar finns på plats i ledningen. Som enskild chef kan du redan nu tillsammans med dina medarbetare försöka skapa en nyfikenhet i att utveckla din egen verksamhet. Ge dina medarbetare rätt förutsättningar för att utföra ett arbete som bygger på att deras engagemang och kunskap bidrar till att verksamhetens mål kan nås. Styr både genom beteende- och resultatmål. Se och bekräfta dem genom återkommande avstämningar under hela året. Dessa kontinuerliga uppföljningar ligger till grund för en god bedömning av dina medarbetares prestation och ger dig då möjligheten att värdera och belöna tillitsfullt i lönesamtalet.

Genomför du ovanstående arbete så finns det en stor möjlighet att det leder till att hela verksamhetsutvecklings- och löneprocessarbetet blir ”moroten” till medarbetarens fortsatta engagemang!

Läs mer här:

 

 

En balansakt för chefen när samhället öppnar igen

/0 Kommentarer/i , , /av

Idag avskaffas de flesta pandemirestriktionerna, efter ett och halvt år, ett beslut som är efterlängtat av många men som kommer ställa chefer och ledare inför många nya frågor. Det är helt rimligt att den höga vaccinationsgraden i Sverige nu leder till att samhället öppnas upp. Ur ett samhälleligt helhetsperspektiv är det nödvändigt att ge företag och verksamheter frihet att fullt ut verka igen. Pandemin har varit ett stort ofrivilligt experiment där vi kommer att få leva med konsekvenser och erfarenheter för en lång tid framöver. Nu ska chefer leda en succesiv återgång till arbetsplatserna. Många medarbetare har upplevt stora fördelar med att jobba hemifrån och vill nu hitta en balans mellan att jobba hemma och att jobba på arbetsplatsen. Här gäller det att samla upp alla erfarenheter och tillsammans sätta upp gemensamma spelregler. Chefen behöver vara tydlig med att vi är till för verksamheten och inte tvärtom. Det som ska stå i fokus är vad är bäst för företaget och resultatet.

Tidningen Fokus publicerar i senaste numret en Novus-undersökning där 59 procent av svenskarna vill ha vaccinationspass på arbetet. Vi ser chefer och ledare som kräver att medarbetarna ska vara vaccinerade, exempelvis i Region Dalarna. Jag kan verkligen förstå de chefer inom vård och omsorg som vill att deras medarbetare ska vara vaccinerade – allt för att skydda utsatta patientgrupper. Samtidigt är det en fråga om den personliga integriteten som skyddas i grundlagen. Enligt paragraf 6 i regeringsformens andra kapitel är alla medborgare skyddade mot påtvingade kroppsliga ingrepp såsom vaccinering från det allmänna. Chefer kommer att ställas inför både medarbetarkrav på vaccinationspass och andra som menar att det är ett intrång i den personliga integriteten. Här gäller det både att lyssna och förstå olika bevekelsegrunder men samtidigt se till verksamhetens bästa.

I tidigare citerat nummer av tidningen Fokus uttalar sig Dan Holke tidigare VD för LO-TCO Rättsskydd. Han menar att det inte går att tvinga anställda att vaccinera sig. Det går heller inte att avkräva ett svar på om en anställd är vaccinerad eller inte. Men han påpekar att chefen ha rätt att leda och fördela arbetet och kan därför omplacera medarbetare som inte är vaccinerade, så länge omplaceringen inte får stora konsekvenser som till exempel lönesänkning. Chefen kan också hänvisa till de tydliga rekommendationer som folkhälsomyndigheten givit ovaccinerade

Själv tycker jag att det vore intressant att få kravet på fullt vaccinerad personal rättsligt prövat.

Återgången till en mer normal tillvaro kommer ske succesivt och landets chefer kommer behöva bedriva ett närvarande och lyssnande ledarskap som är berett att fatta obekväma beslut. Cheferna ska tillsammans med medarbetare skapa gemensamma hållbara förväntningar på det nya arbetslivet efter pandemin. Det blir en utmanande balansakt som kommer kräva ett gott ledarskap.

Viktiga reformer för trygghet och en konkurrenskraftig ekonomi 

/0 Kommentarer/i , , , /av

I måndags presenterade regeringen och samarbetspartierna förslag på hur staten ska uppfylla villkoren i den partsöverenskommelse som Svenskt Näringsliv, PTK, Svenskt Näringsliv, IF Metall och Kommunal ingick i december förra året. Det handlar om förändringar i Lagen om anställningsskydd, LAS, om ett nytt offentligt studiestöd, och om att inrätta en omställningsorganisation för de löntagare som arbetar i verksamheter som inte har kollektivavtal.

Förändringarna i anställningsskyddet innebär bland annat att det ska bli enklare och billigare att säga upp medarbetare om det finns sakliga skäl samt att turordningsreglerna ska utökas till att omfatta tre arbetstagare och gälla alla företag oavsett storlek. Allmän visstidsanställning ska ersättas med så kallad särskild visstid, vilket innebär att anställningen snabbare än enligt dagens regelverk övergår till en tillsvidareanställning. Det nya offentliga studiestödet innebär kraftigt förbättrade ekonomiska och praktiska möjligheter till utbildning under arbetslivet, såväl för anställda som för personer som är mellan jobb. Det blir möjligt att studera och utveckla sin kompetens, utan att förlora väldigt mycket ekonomiskt.

Alternativet till denna överenskommelse var förslagen i Toijerutredningen som presenterades i juni förra året, alltså en försämring av arbetsrätten helt och hållet på politisk väg, utan medverkan av parterna. Det hade varit ett brott mot den svenska modellen.

Det bästa anställningsskyddet är den trygghet som bottnar i att ha en sådan kompetens att det är lätt att gå till ett annat, minst lika bra, jobb på en föränderlig arbetsmarknad. Sedan lång tid tillbaka har förhållandena på arbetsmarknaden skiftat i snabb takt. Den utvecklingen kommer med all säkerhet att accentueras under den tid då vi lämnar den nuvarande ekonomiska krisen bakom oss.

Kompetensbristen är stor på arbetsmarknaden, på sina håll till och med skriande. I början av februari förra året, strax innan pandemikrisen slog till på allvar, visade ManpowerGroups globala undersökning Talent Shortage att mer än sex av tio arbetsgivare i Sverige bedömde att det var problematiskt att hitta personal med rätt kompetens. Det var den högsta siffran i undersökningens historia. De reformer som nu föreslås kommer på sikt att underlätta för verksamheter i jakten att hitta personer med lämplig kompetens, och därmed också göra Sveriges ekonomi mer konkurrenskraftig.

Förslaget ska nu ut på remiss. Meningen är att förändringarna ska träda i kraft andra halvåret 2022 och finnas med i regeringens höstbudget som presenteras senare i år.

Redan nu har jag en personlig reflektion över åldersgränser… som förslagen nu är skrivna kommer människor som är strax under 65 år inte att kunna komma i fråga för de föreslagna möjligheterna till kompetensutveckling, och därmed förstås inte heller de som är 65 år och äldre. Jag tycker att det finns anledning att flytta dessa åldersgränser uppåt, i takt med att både LAS-åldern, alltså att den högsta ålder i LAS som anger rätt för arbetstagare att kvarstå i anställning, och gränserna i pensionssystemet höjs.

 

 

Höjd medelpensioneringsålder – ett steg i rätt riktning

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Nu i veckan kom nyheten att medelpensioneringsåldern, den genomsnittliga uttagsåldern för den allmänna pensionen, steg med hela 0,4 år mellan 2019 och 2020.  Allt enligt färska siffror från Pensionsmyndigheten. Det kanske inte låter dramatiskt, men det är en mycket stor ökning på så kort tid som ett år. Medelpensioneringsåldern är nu tillbaka på 2004 års nivå på 65 år, efter en långvarig, svagt nedåtgående trend. Skillnaderna i medelpensioneringsålder mellan könen är små.

Det finns framför allt två förklaringar till den kraftiga ökningen av medelpensioneringsåldern under 2020. Den ena är att den lägsta åldern för uttag av allmän inkomstgrundad pension höjdes 2020 från 61 år till 62 år, vilket direkt påverkade de som är födda 1959. Det andra är att den så kallade LAS-åldern, alltså att den högsta ålder i LAS (Lagen om anställningsskydd) som anger rätt för arbetstagare att vara kvar i sin anställning, höjdes 2020 från 67 till 68 år för de flesta kollektivavtalsområden. Under det första kvartalet 2021 är medelpensioneringsåldern per månad högre än föregående år, så det verkar som att åldern fortsätter stiga.

I Sverige finns ju ingen regelrätt pensionsålder men finns det en ”pensioneringsnorm”? Rapporten Nudging och pensioneringsbeslut, ett underlag till Delegationen för senior arbetskraft, svarar ”ja” på den frågan: ”Det som många kallar pensioneringsnormen 65 år är fortfarande mycket stark i Sverige och starkare än i de flesta jämförbara länder.” (Nudging och pensioneringsbeslut, sid. 9).

Till skillnad från det allmänna pensionssystemet, till vilket avgifter inbetalas så länge individen arbetar, blir en arbetstagares pension i många tjänstepensionssystem fullt betald vid en viss ålder, vanligen 65 år. Efter det är arbetsgivaren enligt kollektivavtal inte skyldig att betala in mer till arbetstagarens pension. För de arbetstagare som har sådana tjänstepensioner innebär detta ett minskat ekonomiskt incitament till att arbeta efter det att tjänstepensionen är slutbetald av arbetsgivaren. Forskning pekar på ”att den viktigaste faktorn bakom tidiga utträden från arbetslivet är hur regler och ersättningar är utformade i socialförsäkringar och pensionssystem.” (Nudging och pensioneringsbeslut, sid. 10).

Spridningen i vilken ålder personer går i pension har ökat över tid. 77 procent av de som var födda 1939 gick i pension vid 65 års ålder. För varje yngre årskull har denna andel minskat. För de som var födda 1955 var det drygt 39 procent som gick i pension när de fyllt 65 år. Att de yngre generationerna tar ut pensionen i högre åldrar kan vara att de vill ha en högre inkomstgrundad allmän pension, även om deras tjänstepensioner kan vara fullbetalda vid 65 år. En ytterligare förklaring kan vara att det är skattemässigt gynnsamt att fortsätta arbeta efter 65 års ålder.

Strax innan pandemikrisen slog till på riktigt, i början av februari 2020, visade ManpowerGroups globala undersökning Talent Shortage att drygt sex av tio svenska arbetsgivare upplevde att det var svårt att hitta personal med rätt kompetens. Det var den högsta siffran i undersökningens historia.

Sverige är fortfarande mitt i pandemins kris och politiken fokuserar på olika stöd för att rädda kvar jobb och företag. Men efter pandemin kommer Sverige att stå inför ett omfattande omvandlingstryck. Gamla jobb eller arbetsuppgifter kommer att försvinna i högre grad än tidigare. Nya jobb kommer att ställa krav på annorlunda och högre kompetenser, inte minst inom vård och omsorg, på grund av de brister som kommit i blixtbelysning under pandemin, men också i handeln och andra branscher bland annat till följd av den kraftigt ökade digitaliseringen. Kompetensbristen kan därför komma att förvärras ytterligare.

Utvecklingen mot en högre medelpensioneringsålder går därför i rätt riktning av flera skäl, inte minst för att, i alla fall till en liten del, möta kompetensbristen. För detta krävs att arbetsgivare ser värdet i äldres kompetenser och inte sätter allt sökarljus på de yngre. Möjligheten till ett förlängt arbetsliv är positivt för chefsförsörjningen samt för organisationers och chefers utveckling. Många chefer både vill och kan arbeta längre, men det förutsätter ett aktivt arbetsmiljöarbete för att säkerställa att arbetsvillkoren möjliggör ett långt arbetsliv med bibehållen god fysisk och psykisk hälsa, för såväl chefer som medarbetare.

En ökad medellivslängd kräver att arbetslivet förlängs, dels för att möjliggöra goda pensionsnivåer på lång sikt, dels för att säkerställa kvaliteten i en skattefinansierad välfärd. Om knappt 50 år beräknas hälften av dödsfallen ske efter 90 års ålder för såväl kvinnor som män. Försörjningskvoten, alltså antalet personer som varje förvärvsarbetande ska försörja förutom sig själv, är idag 0,75. Den beräknas öka till cirka 0,90 i slutet av 2050-talet. En skattefinansierad skola, vård och omsorg förutsätter att så många som möjligt bidrar med skatteintäkter för att inte försörjningsansvaret ska bli för tungt för de som arbetar, eller för att kvaliteteten inom skola, vård och omsorg inte ska bli lidande på grund av bristande resurser.

Vilka lagar reglerar kvinnors ekonomiska möjligheter?

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Vad vet vi om de lagar världen över som påverkar kvinnors ekonomiska möjligheter? Tills nyligen inte så mycket. För att råda bot på detta har Världsbanken sammanställt en databas, Women, Business and the Law som innehåller information om dessa lagar i 190 länder.

I artikeln Gendered Laws and Women in the Workforce publicerad i tidskriften American Economic Review (AEA) förra året, analyserar nationalekonomerna Pinelopi Goldberg (professor på Yale och tidigare chefsekonom på Världsbanken), Marie Hyland och Simeon Djankov, informationen i databasen.

Enligt deras studie har kvinnor i världen i genomsnitt tre fjärdedelar av de juridiska rättigheter som män har vad gäller ekonomiska möjligheter. Skillnaderna mellan länderna är stora. I så gott som samtliga länder har kvinnors juridiska rättigheter under mätperioden 1970–2019 ökat*.

“The idea is to follow a woman from the time she considers entering the labor market to the time she exits the labor market to retirement”, säger Goldberg, när hon berättar om rapporten i AEA Research Highlights Podcast.

I studien analyseras och poängsätts de juridiska rättigheterna för kvinnor relativt män på åtta områden:

  • Rörlighet, till exempel kan en kvinna bo var hon vill och kan hon på eget bevåg få ett pass?
  • Arbetsplatsen, till exempel kan hon söka vilket jobb som helst och finns det lagstiftning som förbjuder diskriminering och trakasserier?
  • Lön, till exempel finns lagstiftning som förbjuder lönediskriminering?
  • Äktenskap, till exempel hur lätt är det för en kvinna att skilja sig och att gifta om sig?
  • Föräldraskap, till exempel finns det en lagstiftad rätt till mamma- och pappaledighet, finns det en lagstiftad rätt till ersättning för lönebortfall vid föräldraledighet?
  • Entreprenörskap och företagande, till exempel kan kvinnor starta företag på samma sätt som män?
  • Ekonomiska tillgångar, till exempel ärver döttrar lika mycket som söner?
  • Pension, till exempel har kvinnor och män samma pensionsålder, och får föräldrar pension för tid då de varit föräldralediga?

Med delpoängerna som grund skapas ett index med ett värde som går från 0 till 100. Ju lägre värde desto färre juridiska rättigheter har kvinnor relativt män. Ett värde på 100 innebär att det inte finns några skillnader i juridiska rättigheter mellan kvinnor och män inom dessa åtta områden.

Författarna understryker att indexet endast beaktar själva lagstiftningen men inte hur dessa lagar fungerar i praktiken. En reflektion från min sida är att det vore mycket välkommet med en utbyggnad av detta index om det gick att inkludera skillnader mellan kvinnor och män vad gäller juridiska rättigheter till olika typer av utbildning.

De allra flesta av de 190 länderna som undersökts har sett en markant ökad utveckling mot en mer jämställd lagstiftning sedan början av 1970-talet, även om länderna då började från helt olika nivåer. För Sverige var indexets värde 71,3 år 1970.

Sedan år 2014 är indexets värde för Sverige 100. Sedan dess är Sverige, enligt studiens sätt att mäta, ett land som ger kvinnor och män lika ekonomiska möjligheter via lagstiftningen. 2021 är det totalt tio länder som kvalar in i den gruppen. De övriga nio länderna är alla europeiska, förutom Kanada. Två nordiska länder är med, Danmark och Island. Alla tio länder tillhör höginkomstländerna inom OECD som är den grupp av länder som år 2021 har högst index, med ett genomsnitt på 95,1. Lägst index har länderna i Mellanöstern och Nordafrika med 51,5 i genomsnitt, följt av länderna i södra Asien och därefter Afrika söder om Sahara. Mest ojämställd lagstiftning har Jemen, samt Västbanken och Gaza med indexvärden kring 26–27.

*Sedan den studie som refereras i bloggen publicerades år 2020, har databasen fyllts på med värden för åren 2020 och 2021.

Sluta osynliggöra omsorgens chefer!

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Vänsterpartiet, Kristdemokraterna och Moderaterna presenterade i förra veckan ett förslag som innebär ytterligare 3,9 miljarder kronor årligen till äldreomsorgen. Även i detta förslag kan vi tyvärr konstatera att det saknas ett chefsperspektiv.

Bakgrunden till oppositionens förslag är covid 19-pandemin och de brister i äldreomsorgen som bland annat corona-kommissionen lyft fram. Därför är det anmärkningsvärt att det inte någonstans i underlagen som partierna presenterat nämns någonting om en av kommissionens viktigaste slutsatser – chefernas bristande förutsättningar. Denna problematik har varit känd länge och finns bekräftad i ett flertal rapporter, nu senast i rapporten ”Läget för ledarna” från myndigheten Vårdanalys.

Ledarna välkomnar självfallet alla initiativ som stärker kvaliteten inom vård och omsorg. Men som vi har påpekat så många gånger förr – ska satsningarna få effekt måste ledarskapet prioriteras och cheferna ges rätt förutsättningar. Vi har tidigare kritiserat regeringen för att sakna chefsperspektivet när det presenteras satsningar som syftar till att stärka äldreomsorgen.

Vi hänvisade även då till vad Göran Johnsson, nationell samordnare för kompetensförsörjning i vård och omsorg om äldre, sa på ett seminarium som vi arrangerade i höstas:

”Inget parti har varit tillräckligt bra på att värdera ledarskapet”.

Det nu presenterade förslaget till ändringsbudget är en bekräftelse på det konstaterandet.

Att anslå nya miljarder till äldreomsorgen är väl motiverat, men i det dagliga arbetet så är det cheferna som leder och fördelar arbetet. Det är de som i praktiken får ansvaret för att förverkliga de politiska målen om färre timanställningar och ökad personalkontinuitet inom äldreomsorgen. Ändå är chefernas viktiga arbete så gott som helt osynliggjort. Ordet ”chef” förekommer inte en enda gång i det sex sidors underlag som de tre partierna tagit fram.

Vi vet att äldreomsorgscheferna, inte minst i första linjen, gör sitt yttersta varje dag. Men det är tydligt att krav och resurser inte står i proportion till varandra. Personalgrupper med upp emot 40-60 medarbetare är inte ovanligt. Att som chef hantera hela vidden av chefsuppdraget är en utmaning i sig. Att dessutom göra det med alltför stora arbetsgrupper och svårigheter att bemanna gör det svårt att räcka till.

Mer än hälften av cheferna inom äldreomsorgen hinner inte utföra sitt arbete inom normal veckoarbetstid och att fyra av tio har en otillfredsställande balans mellan arbete och privatliv.

Vi vet att det finns stort engagemang, driv och kompetens som bland cheferna i vård och omsorgen, som brinner för sitt uppdrag. Det finns en enorm potential om dessa chefer ges rätt förutsättningar och rimlig arbetsbörda. Då kommer vi i Sverige att klara av att leverera en äldreomsorg av hög kvalitet även i framtiden. Men vi vet också att det är många som överväger att sluta för att de inte orkar vara kvar i sina uppdrag.

Så en uppmaning till alla politiska partier; sluta osynliggöra chefernas viktiga roll! Ska ni lyckas med era politiska ambitioner måste ni ge dem rimliga organisatoriska förutsättningar som rimmar med uppdraget. Chefer som själva har en bra arbetssituation och kan utöva ett närvarande ledarskap gynnar medarbetares arbetsmiljö och kvaliteten i omsorgen om de äldre.

 

Lyssna på forskarna! Det går inte att prata lön och lönesättning utan att samtidigt prata verksamhet.

/0 Kommentarer/i , , /av

Ta dig lite tid för reflektion och begrunda följande påståenden.

”Lönesättning ska inte ses som en isolerad företeelse utan vara en del av verksamhetsutvecklingen.”

”Ofta betraktar vi lönesättningen som en sidovagn till verksamheten. Se den i stället som en del i att styra, följa upp, och ha en dialog med medarbetarna. Först då får man de avsedda konsekvenserna med individuell lönesättning.”

”Inget kommer av sig själv när det handlar om individuell lönesättning. Ett tungt ansvar vilar på cheferna som löpande under året måste kommunicera med medarbetarna om hur de utför sitt arbete.”

Alla dessa tre utdrag och citat från Magnus Sverke, professor i psykologi vid Stockholms universitet, är hämtade ur nyhetsartikeln ”Så styr lönen verksamheten” från Svenskt Näringsliv den 24 november förra året.

Det är en spännande artikel som verkligen sätter fingret på vad som är viktigt i en modern lönebildning och i hur man framgångsrikt utvecklar verksamheter där det goda ledarskapet står i centrum. Det som är extra fascinerande är att artikeln fokuserar och lyfter fram intressanta forskningsresultat från ett projekt som leds av Magnus Sverke, finansierat av Svenskt Näringsliv som studerar vad lön och lönesättning betyder för anställdas motivation och prestation i arbetet.

Det är viktigt att vi lyssnar på forskarna. Varför inte samarbeta med dem i större utsträckning än vad som görs idag kring lönebildningsfrågor? Framför allt tycker jag att vi på den svenska arbetsmarknaden också måste våga agera utifrån deras forskningsresultat. Våga ifrågasätta vårt nuvarande förhållnings- och synsätt och våga agera därefter.

Ledarna har i många år verkat i den anda som resultaten i ovanstående forskning visar på är nödvändigt för att få en god utväxling i företagens- och organisationernas lönebildningsarbete. Redan år 1993 tecknade vi tillsammans med Almega våra första sifferlösa processlöneavtal där dialog och verksamhetsutveckling var och fortfarande är i fokus. Under åren fram till idag har vi slutit många lönebildningsavtal (Ledaravtal), inom de flesta branscher på arbetsmarknaden, med samma huvudfokus.

Att teckna kloka kollektivavtal kring lönebildning är viktigt men som sagts tidigare så krävs det också att vi tillämpar våra avtal så som det är tänkt. Det är en verklig utmaning för verksamheterna och cheferna att få till samspelet mellan verksamhetsutveckling och löneprocess. Att få detta samspel att fungera handlar i mångt och mycket om ett bra ledarskap på alla nivåer i organisationen.

Ett gott ledarskap medför ett öppet och tillåtande arbetsklimat där människor känner trygghet, delaktighet, motivation och engagemang. Det skapar utrymme för kreativitet och innovationer och kännetecknas av hög transparens. Hur skapar vi rätt förutsättningar för våra chefer att leda så att våra verksamheter utvecklas?

Även på detta område bör vi göra som också Greta Thunberg uppmanar oss till, lyssna på forskarna! Glöm heller inte att lyssna direkt på cheferna som är navet i det lönebildningsarbete som professor Magnus Sverke och hans grupp av forskare så förtjänstfullt undersöker. Och du, våga också agera och förändra processer där du tycker att det behövs utveckling.

Läs mer: Ledarna tycker

Gör: Lönekollen

 

 

 

Corona-pandemin har både drabbat och dopat handeln  

/0 Kommentarer/i , , /av

Handeln och transportsektorn genomgår just en av de största och snabbaste strukturomvandling någonsin. Kombinationen av teknikutveckling, digitalisering och en långvarig corona–pandemi har skapat ett enormt förändringstryck. 

Chefer och ledare i de här branscherna står inför stora utmaningar och behöver bedriva ett aktivt förändringsledarskap. Det här blev tydligt på Ledarnas seminarium ”Den enes bröd den andres död? Handeln i förändring” som sändes i veckan. 

 – Vi har utvecklats flera år på de senaste åtta månaderna, sa Susanne Holmström, VD på NetOnNet. 

E-handeln ser ut att öka med 40 procent under 2020, förutspådde Jonas Arnberg VD på HUI, Handelns utredningsinstitut. Han menar att coronapandemin både har drabbat och dopat handeln. En utveckling som utmanar de fysiska butikerna. 

– Det är en oerhörd press på chefer och ledare inom handeln idag, berättade Anna Sandvik med 20 års erfarenhet som chef inom detaljhandeln. Det är en enorm press på lönsamhet, kunderna blir allt mer medvetna och kräver ökad transparens samtidigt som e-handeln ökar. 

Förutom att e-handeln växer syns några andra tydliga trender inom handeln, dels så växer den fysiska lågprishandeln – den är större än e-handeln, växer snabbare och är mer lönsam. Parallellt med detta syns även en tydlig trend av värderingsstyrd konsumtion. Ledarna vill ge chefer och ledare kunskap och rätt verktyg för att vara med i omställningen till ett hållbart samhälle. I seminariet rörde vi oss runt frågan hur kan man agera hållbart samtidigt som prispressen är så stor. 

– Det gäller att göra hållbarhetsalternativet till det bästa alternativet det är det enda sättet för att få en riktig förflyttning. Vi måste effektivisera hållbarhetsalternativet och inte lägga ansvaret hos kunden, säger Rickard Lyko, VD på Lyko. 

Hösten 2020 klev den amerikanska e-handelsjätten Amazon in på den svenska marknaden. Deras intåg har överskattats på kort sikt men underskattats på lång sikt menade flera av deltagarna på seminariet. Amazon har ett dokumenterat dåligt rykte vad gäller arbetsvillkoren och flera fackliga organisationer världen över har kritiserat dem. Hur upprätthåller man schyssta arbetsvillkor och sund konkurrens?  

– Det är viktigt att man konkurrerar på samma villkor på den inhemska marknaden menar Lykos VD Rickard Lyko. Det är viktigt att vi bibehåller tryggheten för arbetstagarna. Man ska vinna slaget genom att vara bäst på business och inte genom att försämra för arbetstagarna. 

Susanne Holmström håller med. 

 – Det är ett ansvar för oss andra aktörer att verkligen visa att vi står bakom att ha riktiga och reko regler. 

Anki Udd, ledskapsutvecklare på Ledarna, som också medverkade på seminariet lyfte fram vikten av att chefer och ledare agerar förändringsledare och att det under stora förändringar är viktigt att vara transparent och tydlig, även om det kan vara svårt. För att klara det behövs det tydliga mål och god kommunikation på alla nivåer. Inte minst viktigt är att ha en god relation med närmsta chef.  

Susanne Holmström VD på NetOnNet sammanfattade det på följande sätt: 

– Som ledare behöver du ha mod, mod och mod på din förändringsresa. 

Seminariet, ”Den enes bröd den andres död? Handeln i förändring”, går att se i efterhand. Seminariet är en del av Ledarnas seminarieserie om aktuella frågor som är av stor betydelse för chefer och ledare och genomfördes i samarbete med Ledarna inom Handeln och Ledarna inom transport och logistik. 

 

Konsensus – en demokratisk fara i kris? 

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Den politiska diskussionen om Sveriges corona-strategi har börjat på allvar och lär nog pågå under en längre tid. Corona-kommissionen har presenterat sin första delrapport där de levererar skarp kritik och konstaterar att äldreomsorgen stod oförberedd och illa rustad att hantera en pandemi. De skriver bland annat: ”Arbetsgivarna måste också förbättra förutsättningarna för ledarskap genom att se över ledningsstrukturer och organisering så att antalet medarbetare som en chef ansvarar för sänks väsentligt.”

Vård- och omsorgschefernas förutsättningar och problemen med stora medarbetargrupper är något som vi från Ledarnas sida har lyft fram under lång tid, bland annat i våra rapporter Lönlöst att ta ansvar? och Lönlöst att få det att fungera?, i debattartiklar här och här samt på våra egna seminarier.

Att situationen inom äldreomsorgen är en viktig förklaring till att vi i Sverige inte lyckats skydda de mest sköra äldre är alltså alltmer uppenbar. Och här behövs politisk förändring. Det är dock viktigt att påpeka att det inte finns något politiskt parti som går fri från denna kritik. Problemen har funnits länge, oavsett färg på regering, och de är spridda över hela kommunsektorn, oavsett politiskt styre. Politisk pajkastning är ingen betjänt av nu. Det behövs konkret och genomförbar sakpolitik.

Men det är samtidigt viktigt att påpeka att situationen i äldreomsorgen inte kan vara den enda förklaringen till varför Sverige, och vissa andra länder, hittills har drabbats hårdare av pandemin jämfört med våra nordiska grannländer. Den kompletta bilden lär vi inte få förrän mycket längre fram. Det behövs mer tid och fler utvärderingar, men som i så många sammanhang pekar mycket på ledarskapets avgörande betydelse.

Per Bauhn, professor i praktisk filosofi vid Linnéuniversitetet, lyfter ett intressant perspektiv i en debattartikel i Svenska Dagbladet. Kan det vara så att vår generellt sett höga värdering av tillit, antiauktoritärt ledarskap och vilja att göra formellt rätt ha lett Sverige fel i hanteringen av coronapandemin?

Även den som inte håller med om Per Bauhns, ganska slängigt formulerade underkännande av corona-hanteringen, kan ändå ha stor behållning av att läsa artikeln. Den är intressant eftersom den pekar på hur våra grundläggande värderingar kan påverka ledarskap och beslutsfattande. Det som kan vara en styrka i en viss situation kan bli en brist och ett tillkortakommande i en annan.

Det där är egentligen inget nytt. Vi vet alla att det är skillnad på att leda inom exempelvis det militära, räddningstjänsten och polisen jämfört med på en IT-konsultbyrå eller en forskningsinstitution. Olika verksamheter ställer olika krav.

I en populärvetenskaplig rapport som Ledarna publicerade i slutet av 2019 – Nio nyanser av chefen – fick över 5000 chefer rangordna hur viktiga de anser att ett antal chefsegenskaper är. Kompetent och samarbetsinriktad var de egenskaper som ansågs viktigast. Därefter kom resultatorienterad, modig, omtänksam och flexibel. Mindre än hälften av respondenterna rankar självsäker, tävlingsinriktad som viktiga chefsegenskaper. Allra sist i rangordningen kom auktoritär.

Auktoritär ledarstil associeras ju ofta som något negativt, som motsatsen till den demokratiska ledarstilen. En översittare som inte lyssnar på andra. Och så kan det vara. Men det kan vara värt att nyansera bilden något, att tänka kring detta på ett lite annat sätt. Ett situationsanpassat ledarskap kan kräva att chefer och ledare har förmågan att plocka fram denna egenskap, inte minst i vissa pressade situationer. Vid en storbrand går det inte att diskutera sig fram till hur branden bäst ska tacklas. När människors liv och säkerhet är i akut fara finns inte utrymme att söka konsensus. Ledarskap handlar då om att fatta snabba beslut och effektivt och få en grupp av människor att samfällt agera. Även i vissa affärs- och verksamhetskritiska situationer kan det var helt nödvändigt.

Denna ledaregenskap kan också kopplas till förmågan att se och ta ansvar. Vilka beslut faller på mig att fatta, och bara på mig, i egenskap av den befattning jag innehar? Vad kan eller bör jag inte delegera? Och vilka blir konsekvenserna om jag inte tar detta ansvar vid en viss given tidpunkt?

En av de kritiska synpunkterna i Per Bauhns artikel var att regeringen inte sett och fullt ut tagit sitt demokratiska ansvar för medborgarnas hälsa utan att de har gömt sig bakom Folkhälsomyndigheten. Hur det är med den saken diskuteras just nu livligt. Men det är värt att reflektera över hur våra värderingar och vår syn på ledarskap påverkar vår förmåga att hantera akuta kriser. Det är lätt att se att rädslan att framstå som auktoritär kan bli ett hinder för ett effektivt ledarskap i kris. Vilja till dialog, samverkan, att hitta samförstånd och att invänta säker sakkunskap, sådant vi i normala fall värderar högt, kan i krissituationer kosta liv. Ett ledarskap som uppfattas som svagt och föga handlingskraftigt kan generera missnöje, det har vi sett förr, och den kraften ska inte underskattas.

Så det kanske vore bra om ledare med en demokratisk ledarstil lär sig att i vissa lägen plocka fram och använda sina auktoritära egenskaper? Att öva sig i att vara en demokratisk ledare, som när det krävs kan vara en chef som vågar peka med hela handen. Kanske kan det rentutav vara ett sätt att motverka framväxten av verkligt auktoritära ledare?

 

EU:s initiativ kring lönetransparens riskerar att kantra den svenska arbetsmarknadsmodellen!  

/0 Kommentarer/i , , , , /av

EU-kommissionen har under år 2020 förberett ett nytt direktiv om lönetransparens. Upprinnelsen till detta initiativ är att man anser att löneskillnaderna mellan kvinnor och män i Europeiska unionen är alldeles för stora (14,8 % år 2018) och att dessa har legat ganska stilla över tid. Kommissionen anser att hela eller delar av denna skillnad kan bero på diskriminering som har samband med kön. Kommissionens syfte är att bekämpa diskriminering genom att fler lönediskrimineringsärenden avgörs i domstolar.

Ledarna har under en lång tid arbetat för en jämställd arbetsmarknad, där kvinnor vill vara chefer och där de behandlas, bedöms och lönesätts på samma grunder som män. Chefer i kvinnodominerade yrken och branscher ska ha lika bra förutsättningar för uppdraget som i mansdominerade yrken och branscher. Så är det inte idag.

Borde då inte kommissionens syfte och dess initiativ tas emot med öppna armar av oss och våra med- och motparter på den svenska arbetsmarknaden? Syftet att motverka lönediskriminering på grund av kön är självklart och betydelsefullt men tillvägagångsättet som kommissionen föreslår är en helt felaktig väg att gå.

I en debattartikel i Svenska Dagbladet lyfter åtta centrala arbetsgivarorganisationers representanter djupa farhågor kring EU-kommissionens förberedelser om ett nytt direktiv om lönetransparens i EU. Huvudkritiken riktar in sig på att direktivet kommer att skada EU:s företag och organisationers konkurrenskraft och hållbara tillväxt genom att försvåra kompetensomställning samt leda till en omfattande byråkrati. Kommissionens initiativ kan leda till ett stort intrång i den svenska partsmodellen och kollektivavtalen.

Kommissionen vill bland annat att anställda ska ha rätt att få information om kollegors lönenivåer redovisade per kön för anställda som gör samma arbete eller arbete av samma värde. Man vill införa könsneutrala jobbtitlar och arbetsbeskrivningar. Man vill ta fram jämförelsetal som ska kunna användas när man jämför löner mellan arbetsgivare. Komplexa krav utifrån ett överstatligt EU perspektiv. Ska verkligen EU ha behörigheten att så detaljerat reglera arbetslivet? Idag ansvarar medlemsstaterna själva för frågor som kopplas till sysselsättning, lönebildning och arbetsmarknadsparternas relationer. I Sverige regleras det mesta inom den svenska arbetsmarknadsmodellens hägn.

Debattartikeln lyfter även fram att ”Kommissionen anser också att lönesättning ska baseras på objektiv grund, exempelvis anställningstid eller utbildningens längd. Det innebär att löneavtal där lönen kopplas till den individuella prestationen skulle bli omöjliga att tillämpa.” Enligt Medlingsinstitutet så omfattas idag 85 procent av alla anställda av mer eller mindre individuell lönesättning. Alla Ledarnas lönebildningsavtal innefattande lokal lönebildning utan centralt angivna lönenivåer, så kallade sifferlösa processlöneavtal, kopplas till att den individuella prestationen bedöms. Vi ställer oss alltså liknande frågor som debattörerna. Hur påverkas dessa avtal? Och vad händer med medarbetarnas och chefernas motivation och kompetensutveckling i företag och organisationer om de prestationsrelaterade lönerna försvinner?

Jämställdhet i arbetslivet är en fråga som har varit på agendan under en lång tid i Sverige. Jämfört med flera länder i EU så har vi kommit en bit på vägen i vårt arbete för jämställdhet men vi är dock inte färdiga ännu. Det är oroväckande att EU-kommissionen i sitt initiativ för lönetransparens, med de förslagen till åtgärder som man för fram, riskerar att kantra den svenska arbetsmarknadsmodellen och därmed riskera att vrida utvecklingen i fel riktning!

Läs gärna mer:

Ledarna om jämställdhet

Rapport: Lönlöst att få det att fungera?