Lika eller likvärdigt – vad är rättvist?

Jag växte upp tillsammans med en fyra år äldre bror. Hemma hos oss var det väldigt noga att det var rättvist när vi skulle få något. Jag minns exempelvis att det alltid fanns en grön plastback med läsk, 33 cl glasflaskor. Ibland fick jag och min bror tillåtelse att dela på en flaska. Det var extremt noga att det blev exakt lika mycket dryck i våra glas, på droppen när.

Samma sak gällde när vi fick gå på Stockholms första McDonalds-restaurang på Kungsgatan – vilken fest! Min bror valde Big Mac, stor pommes frites och milkshake. Självklart fick jag exakt samma måltid, det var helt enkelt mest rättvist så. Att jag höll på att storkna och mådde illa var inte det viktiga, utan att vi fick precis lika oavsett individuella behov eller förutsättningar. Jag hade säkert mått bättre av en måltid anpassad för barn.

Så vad är egentligen rättvist? Är det exakt lika för alla eller kanske snarare likvärdigt beroende av situation, behov och förutsättningar?

Folkhälsomyndigheten och regeringen har vid åtskilliga tillfällen uppmanat alla som kan att arbeta hemifrån, eftersom just arbetsplatsen är en känd källa för ökad risk för smitta av covid-19. När detta inte följdes i tillräcklig utsträckning kallade arbetsmarknadsminister Eva Nordmark till sig arbetsmarknadens parter i mitten av november, för att diskutera ytterligare åtgärder.

Trots dessa uppmaningar kommer det rapporter om arbetsgivare som inte tillåter distansarbete, även om arbetsuppgifterna tillåter det. Enligt fackförbundet Vision är en orsak till detta att chefer tycker att det blir orättvist om inte alla kan arbeta hemifrån.

Till dessa chefer vill jag vädja – tänk om. Under normala omständigheter kanske det argumentet fungerar, men nu är inte tillvaron särskilt normal. Vi befinner oss i kris, en allvarlig pandemi där alla måste göra vad som krävs för att minska smitta. Även om inte alla medarbetares arbetsuppgifter tillåter distansarbete, så är det positivt för hela organisationen att så många som möjligt arbetar hemifrån. Det handlar inte om millimeterrättvisa nu, utan att begränsa antalet människor som rör sig i samhället. Om du har en medarbetare som inte kan arbeta på distans och uppfattar att detta är orättvist, så kan du tryggt luta dig emot att du har både Folkhälsomyndigheten och regeringen i ryggen.

Ibland behöver vi också rannsaka oss själva. Vad är de egentliga skälen till att vissa arbetsgivare kräver att medarbetare, som skulle kunna arbeta på distans, kommer till arbetsplatsen. Handlar det kanske mer om brist på tillit än om rättvisa?

Tycker du eller dina medarbetare att det är orättvist om inte alla kan arbeta hemifrån?

 

 

Chefskap får inte handla om överlevnad!

Kan du tänka dig att ha ett arbete där varje dag handlar om att bara överleva? Och vad är det i så fall för typ av arbete? Det första jag tänker på är stridande förband i det militära. Men tro det eller ej, nu har det kommit en överlevnadsguide som riktar sig till kommunala enhetschefer. Boken ”Överlevnadsguide för enhetschefer” är skriven av Karin Skarin som själv har erfarenhet av att vara enhetschef inom kommunal omsorg.

Det här gör mig högst ambivalent. Å ena sidan är det ju jättebra om boken kan vara till stöd och hjälp för överbelastade chefer, å andra sidan är det befängt att chefskap ska handla om överlevnad!

Skarins bok beskriver en fiktiv chef, Edit, som har en orimlig arbetssituation. Hennes dagar präglas av ständiga avbrott och akuta problem som hela tiden behöver lösas praktiskt. Något hon själv får ta tag i när organisationen är så slimmad att några andra resurser helt enkelt inte finns att tillgå.

Tyvärr ligger den här beskrivningen alltför nära sanningen för många chefer inom vård och omsorg. I Ledarnas rapport Lönlöst att få det att fungera? framkommer det att dessa chefer utför det som kallas illegitima arbetsuppgifter i betydligt högre utsträckning än andra chefsgrupper. Det vill säga uppgifter som egentligen ligger utanför chefsrollen och inte något man identifierar som en del av chefsuppdraget. Det kan handla om att fylla på tvål och toalettpapper, byta glödlampor eller laga sängar.

Av dessa chefer uppger sex av tio att de dagligen eller varje vecka utför illegitima uppgifter i jämförelse med chefer inom andra arbetsområden, där motsvarande andel är mellan drygt 40 och 50 procent. Den här gruppen chefer har dessutom betydligt större medarbetargrupper, högre utbildning men lägre lön.

Jag är oerhört glad och tacksam att dessa chefer, trots bristande organisatoriska förutsättningar, oförtrutet jobbar på. Det är en förutsättning för att välfärden ska fungera. Men ännu gladare skulle jag vara om deras arbetssituation blir mer rimlig så att de får ägna sin tid åt själva kärnan i chefsuppdragen – att leda och utveckla medarbetare och verksamhet.

Om man jämför svaren från chefer inom äldreomsorgen med exempelvis chefer inom samhällsbyggnadssektorn, är det uppenbart att äldreomsorgens chefer i lägre utsträckning hinner utföra sitt arbete inom normal veckoarbetstid (44 procent) än chefer inom samhällsbyggnad (59 procent). Som en följd av detta är det föga förvånande att äldreomsorgschefer upplever en sämre balans mellan arbets- och privatliv. Fyra av tio (41 procent) tycker att de har en bra balans att jämföra med kollegorna inom samhällsbyggnad där sju av tio (71 procent) tycker sig ha det.

Vill du veta mer så kan du ta del av våra webbseminarium om äldreomsorgen och förutsättningarna för chefer inom olika sektorer.

Tycker du att värdet av ledarskap uppmärksammas och tas tillvara i tillräcklig utsträckning?

 

 

 

Chefer som inger hopp!

Ledarskapets stora betydelse och påverkan på verksamheter blev ytterst tydligt i veckan då fem engagerade och målmedvetna äldreomsorgschefer träffade Göran Johnsson, som är utsedd av regeringen till Nationell samordnare för kompetensförsörjning inom vård och omsorg om äldre.

Det var i tisdags, den 11 november som Ledarna faciliterade mötet mellan aktiva chefer på olika nivåer inom äldreomsorg och Göran Johnsson och hans utredningssekretariat. Det blev ett mycket bra samtal om ledarskapets betydelse för att klara kompetensförsörjningen i äldreomsorgen, vilket är en helt avgörande fråga för att klara kvaliteten i verksamheten.

För ungefär ett år sedan tillsatte regeringen den före detta Metallordföranden till nationell samordnare för kompetensförsörjning inom vård och omsorg om äldre. Regeringen pekade då på den demografiska utvecklingen och stora pensionsavgångar som skäl för att uppmärksamma frågan.

Ingen visste då att vi stod inför en global pandemi av en sjukdom som slår särskilt hårt mot äldre och som därför gör att just äldrevården hamnar i fokus. Ingen som sätter sig in i frågan om äldreomsorgens ansvar, uppdrag och verksamhet kan hävda att det är ett ”enkelt jobb” som inte kräver kompetens. Tvärtom, det är ett komplext uppdrag där chefer och medarbetare dagligen brottas med svåra överväganden och målkonflikter.

Vi fick ta del av berättelser om hur chefer, utöver att klara allt det som ligger i chefsuppdraget, också får agera vaktmästare och biltekniker. Hur utbildad vårdpersonal lägger mycket tid på bemanning och att planera och optimera rutter för hemtjänstpersonalen, något som rimligtvis logistiker med hjälp av IT-applikationer mer effektivt kan hantera. Bristen på administrativt stöd och den stora mångfalden av alla de IT system som ska hanteras framkom också i chefernas berättelser. Det blev också tydligt i samtalet att allt för många chefer i idag har för stora medarbetargrupper. Det ges inte tid till ett närvarande och coachande ledarskap som kan utveckla medarbetare och verksamhet.

Men det är ändå inte detta som är det bestående intrycket. Det mest slående är det engagemang, driv och den kompetens som finns bland cheferna i äldreomsorgen. Det vi mötte är människor som brinner för sitt uppdrag att ge den bästa omsorgen till äldre. Chefer som, trots stora medarbetargrupper, arbetar hårt för att hålla sin egen ledarskapskompetens uppdaterad och att utveckla verksamhet och medarbetare.

Jag underskattar inte utmaningarna, men tänker ändå på potentialen om dessa chefer ges rätt förutsättningar och rimlig arbetsbörda. Då kommer vi i Sverige att klara av att leverera en äldreomsorg av hög kvalitet även i framtiden. Den berättelsen förmedlade cheferna till Göran Johnsson och utredningens medarbetare. Vi ser framemot att återfinna chefernas och Ledarnas syn på ledarskap och chefens förutsättningar i slutrapporten i juni nästa år.

 

Chefer – håll i, håll ut! 

Jag tror att många av oss börjar känna av en inte helt obetydlig coronatrötthet. Men nu kan vi se hur smittspridningen snabbt ökar i flera regioner och det börjar även märkas i form av ökad belastning på vården. En stor del av smittspridningen verkar vara kopplad till arbetsplatser.

Vi som chefer har en viktig roll att spela för hur utvecklingen blir framåt. Förutsättningarna att arbeta på distans ser väldigt olika ut, många verksamheter är helt beroende av att medarbetarna är på plats. Men många är inte det. Jag får uppgifter – anekdotisk förvisso, men trovärdig – om hur det på sina håll planeras och bjuds in till personalkonferenser och after work samt att medarbetarna förväntas arbeta på kontoret trots att det är fullt möjligt att arbeta på distans. Och det är ju inte särskilt bra, givet det läge vi nu befinner oss i.

Ett tydligt ledarskap är viktigt i kritiska situationer, och vi befinner oss nu i en sådan situation. Alla verksamheter påverkas inte på samma sätt, men vi behöver alla hjälpas åt för att dämpa smittspridningen. Inte minst för att chefer och medarbetare inom vården och omsorgen inte ska behöva återuppleva vårens kaotiska situation. Ytterst handlar det om att värna andra människors liv och hälsa. Det är också viktigt att vi som chefer skapar tydlighet kring vad som gäller för att undvika konflikter mellan medarbetare på arbetsplatsen.

Det kan därför vara värt att påminna om Folkhälsomyndighetens skärpta allmänna råd som nu gäller i Stockholms, Västra Götalands, Östergötlands, Uppsala samt Skåne län:

”Arbetsgivare bör vidta åtgärder för att anställda ska kunna följa de allmänna råden vid lokala utbrott av covid-19. Det kan vara åtgärder som att uppmana personalen att arbeta hemifrån, erbjuda utökade förutsättningar för att arbeta hemifrån och att tjänsteresor, konferenser och andra fysiska möten skjuts upp.”

Så även om det känns segt och jobbigt måste vi hålla i och hålla ut.

Är du redo att leda på distans i ytterligare 2–3 år?

Det är många som längtar tillbaka till en normal arbetstillvaro. Att fysiskt få vara på arbetsplatsen och träffa kollegor och chefer ansikte mot ansikte. Flera forskare varnar för ökad psykisk ohälsa när vi sitter isolerade hemma, liksom ökande missbruksproblem.

Kanske tillhör du dem som tänkte att efter sommaren så blir det som vanligt igen? Men i nuläget rekommenderar Folkhälsomyndigheten att vi som har möjlighet att arbeta hemma, fortsätter med det till och med 31 december för att de som måste ta sig till arbetet kan göra det utan att trängas.

Så nog verkar det dröja till normaliteten och frågan är om det överhuvudtaget blir som vanligt igen. Enligt WHO kan en normalisering av samhället eventuellt ske först om 2–3 år. I lördags intervjuades Folkhälsomyndighetens generaldirektör Johan Carlsson i P1. I fokus för intervjun stod hejdad smittspridning och användande av munskydd eller inte.

Inte heller Johan Carlsson verkar vara särskilt optimistisk när det gäller en normalisering av samhället. Han menar att det handlar om minst en tvåårsperiod och att vi måste bygga om samhället, eftersom vi aldrig kommer komma tillbaka till en situation som den var före Corona. ”Vi måste bygga bort trängseln i samhället.”

Men det är inte nödvändigtvis liktydigt med, att vi som kan, behöver arbeta hemma under en så lång tidsperiod. Om vi kan undvika trängsel och hålla social distansering, kan vi också vistas på arbetsplatsen. Har du möjlighet att ta dig till arbetet utan att använda kollektivtrafiken, främst i rusningstid, och har tillräckliga ytor på din arbetsplats för att hålla avstånd så bör vi inte behöva vänta med att kunna ses på jobbet. Men alla kanske inte kan vara på plats samtidigt.

Men frågan är, om det blir nödvändigt, är du som chef redo att fortsättningsvis leda dina medarbetare på distans under kanske årslånga perioder?

Jag menar att leda på distans egentligen inte innebär en ny typ av ledarskap. Däremot behöver du lära dig att använda nya kanaler för att utöva ditt ledarskap i. Det här pratade jag om i en artikel i DN den 10 maj. Om du brukar vara en närvarande chef, hur löser du det i praktiken via digitala kanaler? Det finns flera aktörer som ger bra tips och råd om vad du behöver tänka på.

Utbildningsföretaget Framfot bjuder på fem konkreta tips, liksom företaget Puls-solutions i en artikel i VD-tidningen. I tidningen Arbetsliv finns också artiklar i ämnet.

Vad känner du inför ett scenario att leda dina medarbetare på distans under så lång tid som 2–3 år?

 

Arbetsmiljöansvar vs. fula möbler och personlig integritet

De som har möjlighet att arbeta på distans under pandemin har nu gjort det i flera månader. Jag tillhör den gruppen och har därför suttit hemma i min lägenhet, i mitt arbetsrum, sedan i mars. Det går förvånansvärt bra och jag tycker att digitala möten fungerar över förväntan. Det är nästan så att det här har blivit det nya normala, även om jag ser fram emot att träffa kollegor IRL när det väl är dags.

Situationen väcker dock en del frågor. Just den här kan tyckas väga lätt, men jag funderar ändå över hur ingripande arbetsmiljöreglerna kan bli i relation till mitt privata hem. Jag har inte en fast hemarbetsplats men kan, under normala omständigheter, vid behov arbeta hemifrån. Jag har ett arbetsrum med skrivbord, men i ärlighetens namn går estetiken före ergonomin i mitt privata hem. Faktum är att jag är väldigt petig med vad jag anser passar eller inte passar in i min bostad, vilket jag naturligtvis har all rätt till.

Min arbetsgivare, Ledarna, har möjliggjort att vi som arbetar hemma kan få hem våra kontorsstolar och datorskärmar för att få en bra fysisk arbetsmiljö. Jag insåg redan i mars att jag behövde min stora datorskärm, så sedan dess tar den upp nästan halva bordsytan. Det ser inget vidare ut, men det är nödvändigt för att kunna arbeta med flera parallella dokument och alla digitala möten. Men så var det det här med kontorsstolen…

Jag kan helt enkelt inte förmå mig till att be att få hem även den. Istället väljer jag att sitta på min vita trästol, modell Värmland, med ett par extra dynor på sitsen. Är det en bra ergonomisk lösning? Nej, troligen inte, men jag vill helt enkelt inte förfula mitt privata hem med en klumpig kontorsstol. Jag har full förståelse för om du som läser detta tycker att jag gjort en felaktig prioritering, särskilt om du inte är intresserad av heminredning.

Min arbetsgivare har ett arbetsmiljöansvar. (Jag hoppas inte min chef läser detta). Skulle de de facto kunna placera denna kontorsstol i mitt hem, även om jag själv inte vill ha den där?

Nåväl, nu är det snart semestertider och jag får lämna min trästol under flera veckor. Jag önskar dig en riktigt härlig semester och att du får tillräcklig tid till återhämtning. Förhoppningsvis kan vi alla, någon gång under hösten, börja arbeta som vanligt igen.

Hur ser det ut på din hemarbetsplats?

Kontoret före och efter covid-19

För de som har förutsättningar att kunna arbeta hemifrån har distansarbetet ökat med mer än 400 procent under coronakrisen. Fyra av tio säger också att de kommer att jobba mer på distans även sedan de fått återgå till sina kontor igen. Det här visar en undersökning genomförd av Tele2 och Kantar Sifo.

Under många år har företag och organisationer maximerat lokalytorna för kontor. Det har ofta inneburit en förtätning med öppna landskap, det vill säga mindre yta per person och arbetsplats och små samtals- och mötesrum. Men frågan är hur inbjudande en sådan miljö känns med covid-19 i ryggen och den nyvunna vanan att hålla distans?

Spectrum arkitekter har funderat i dessa banor och vad som händer när det är dags att återvända till våra kontor. I en artikel som publicerats på almega.se framgår att Spectrum arkitekter tror att det kan ske ett paradigmskifte när det gäller inställningen till hur man planerar sina kontor och lokaler – från förtätning till frågor om människor och deras behov. Wivian Eidsaunet på Spectrum arkitekter, menar bland annat att ”Den individuella tryggheten kan komma att bli en arbetsmiljöfråga för arbetsgivare… Långsiktigt kommer vi sannolikt att börja jobba mer med avstånd, där till exempel synen på hur små mötesrum vi vill vistas i kan komma att förändras”.

Om Wivians förutsägelse blir verklighet betyder det en stor förändring och anpassning för många företag och sannolikt också rejäla kostnader. Dels för de arbetsgivare som ansvarar för verksamhet i kontorslokaler, dels för dem som upplåter lokaler till företagen. Men om vi upplever tillräckligt många fördelar med att arbeta på distans, så kanske alltfler väljer att göra detta även långsiktigt. I sådana fall blir kontoren inte fullsatta på samma sätt igen.

I förra veckan deltog jag i ett webbinarium på Handelshögskolan i Stockholm då föreläsaren, Jeannette Eidmann, talade om ett hållbart perspektiv på ledarskap. Hon frågade oss deltagare (cirka 200) på vilket sätt corona och medföljande distansarbete har påverkat oss positivt. Våra svar bildade ett ordmoln som tydligt visar att många upplever betydligt mindre stress och högre närvaro än vanligt.

Vad tror du händer på kontoret post corona? Behöver de förändras och anpassas till följd av våra nya erfarenheter eller blir det glesare i lokalerna när alltfler arbetar på distans?

 

 

Äldreomsorgslyft nödvändigt, men cheferna glöms bort

Igår presenterade regeringen nya åtgärder för äldreomsorgen, det så kallade äldreomsorgslyftet, som innebär att anställda ska erbjudas betald utbildning på arbetstid för att möjliggöra fler fasta anställningar. I pressmeddelandet konstateras att bemanningen inom äldreomsorgen varit ansträngd redan innan utbrottet av corona.

Satsningen är naturligtvis välkommen, men jag förvånas över bristen på helhetsperspektiv. Utmaningarna inom äldreomsorgen handlar långt ifrån enbart om utbildning. För att kunna attrahera och bibehålla medarbetare, oavsett vilken verksamhet det gäller, är ledarskapet och arbetsmiljön helt avgörande. Här har cheferna en nyckelroll, men de behöver ha rimliga organisatoriska förutsättningar.

Redan 2013 flaggade Arbetsmiljöverket för stora risker för att chefer, inom just äldreomsorgen, skulle drabbas av psykisk ohälsa. Framför allt beror detta på ohälsosam arbetsbelastning. Efter en omfattande nationell tillsyn 2017 var situationen för cheferna lika alarmerande. Jag skrev en blogg om detta i mars 2019.

Vi och våra myndigheter vet alltså sedan länge att chefer inom äldreomsorgen har sämre förutsättningar för sitt ledarskap i jämförelse med chefer i typiskt mansdominerade arbetsområden. Rapporten Lönlöst att ta ansvar? visar med all tydlighet att chefer inom äldreomsorgen har betydligt större medarbetargrupper, nästan dubbelt så stora. Just antalet medarbetare per chef har stor betydelse för möjligheten att utöva ett effektivt ledarskap, inte minst i en verksamhet där chefer har många olika arbetsuppgifter utöver att leda medarbetare. Samtidigt brottas dessa chefer ofta med ansträngd ekonomi, begränsat organisatoriskt stöd och obalans mellan krav och resurser.

Allt detta var väl känt långt före den minst sagt ansträngda situation som nu uppkommit till följd av corona-pandemin. Jag menar att en punktinsats som fokuserar på utbildning långt ifrån är tillräcklig. Om cheferna inte får rimliga organisatoriska förutsättningar för att utöva ett närvarande ledarskap, kommer inte heller medarbetare att vilja arbeta inom äldreomsorgen, oavsett utbildning eller ej.

Vilka effekter tror du att regeringens åtgärder kan ge?

Vi försöker ställa om verksamhet, men inte ställa in

Miller möter ledare i pandemikrisen: I den här serien samtal ”Miller möter ledare i pandemikrisen” intervjuar Ledarnas förbundsordförande Andreas Miller företrädare för Ledarnas olika branschföreningar om ledarskapets utmaningar och framtid i ljuset av coronakrisen. I den femte intervjun i serien möter vi Stina Nordström, ordförande för Ledarnas branschförening inom Idéburen sektor.

Civilsamhället har drabbats hårt av krisen, vilket leder till nya utmaningar för ledarskapet: ”Att leda på distans är den stora utmaningen i pandemin när vi ställer om verksamheten. Löpande kommunikation är A och O för en chef i den här krissituationen med distansarbete. Vi i civilsamhället har också blivit digitala på ett sätt som vi inte planerat för och på kort tid”, säger Stina Nordström, generalsekreterare på Reumatikerförbundet och ordförande i branschföreningen Ledarna inom idéburen sektor, i ett videosamtal.

I det här digitala samtalet, som är det femte i den här serien bloggar, träffar jag Stina Nordström, som är ordförande för branschföreningen Idéburen sektor och generalsekreterare på Reumatikerförbundet.

Stina Nordström berättar att hennes ledarskap i grunden inte förändrats under krisen, men att kommunikationen och relationer ändrats och blivit betydligt viktigare vid distansarbete. En viktig konsekvens av pandemin är att medarbetarna arbetar hemifrån.

– Vi 35 personer som jobbar på kansliet på Reumatikerförbundet jobbar på distans hemifrån. Jag träffar både ledningsgruppen och medarbetarna oftare via digitala möten än före krisen. Vi har till exempel personalmöten varannan vecka istället för en gång i månaden. Och mina chefer har också tätare kontakt med sina medarbetare.

Arbetet via distans innebär nya utmaningar för ledarskapet, berättar Stina.

– Jag behöver i mitt ledarskap hitta andra vägar för kommunikation, se och uppmärksamma mina medarbetare, än via fikasamtal vid kaffemaskinen och träffar i korridorerna. Vår utmaning som chefer är nu att leda på distans under krisen. Vi i civilsamhället har blivit digitala på ett sätt som vi inte planerat för och på kort tid. Det handlar om att laga efter läge och att använda de verktyg som finns. Kommunikation är A och O för en chef att leda under en kris.

Stina Nordström berättar att Reumatikerförbundet och civilsamhället i stort har påverkats mycket, men på många olika sätt, av pandemin.

– Vi gör stora ekonomiska förluster genom att vi tappar medlemmar, givandet minskar och många ställer in aktiviteter som ger vinst. Den civila sektorn får inte statligt stöd, som företag. Givarorganisationer har märkt ett stort tapp i givandet.

Regeringen har i ett krispaket riktat ett stöd på en miljard kronor till kultur och idrott, men Stina berättar att civilsamhället inte omfattas i alla delar av regeringens krispaket.

– Det är jättebra att kultur och idrott får ett extra tillskott. Men en stor del av civilsamhället idéburna organisationer omfattas inte av stödet och får inte del av det. Vi behöver ett direktstöd motsvarande 1,1 miljarder som en omedelbar åtgärd för att stötta upp civilsamhället, enligt branschorganisationen Giva Sverige. Ideella vårdaktörer har stöttat upp den oerhört ansträngda vårdsituationen, till exempel, och dessa behöver direktstöd.

– Vi har också många chefer, medarbetare och volontärer som jobbar i krisen och gör fantastiska frivilliginsatser att stötta svagare och utsatta medmänniskor som inte får stöd någon annanstans ifrån. Samhället är beroende av dessa insatser.

Många av de som gör frivilliginsatser är pensionärer och är i riskgruppen och kan inte längre delta i ideellt arbete.

Hur ser du på den problematiken?

– Hälsan är viktigast och går före allt annat, så vi säger till äldre personer och personer i riskgrupperna att följa råd och rekommendationer från myndigheterna. I många fall kan aktiviteter behöva ställas in. Utmaningen för idéburna chefer är att hitta andra ideella krafter som kan rycka in och hjälpa till eftersom vi vill fortsätta med verksamhet. Det är viktigt att försöka ställa om verksamhet, inte ställa in den. Det är ett sätt att hantera problematiken..

Hur tar man som chef i idéburen sektor sitt ansvar för arbetsmiljön?

– Det är en spännande utmaning eftersom det blir konsekvenser av att vi sitter hemma och arbetar. Vi på Reumatikerförbundet har till exempel kört ut kontorsstolar till medarbetare. Ur arbetsmiljösynvinkel blir kommunikationen oerhört central. En viktig del av ledarskapet är att ta medarbetares oro på allvar, med största respekt, och bemöta den. Och även om chefen har ett extra ansvar att behålla lugnet i en pressad situation, så måste det också vara ok för chefen att prata om sin egen oro.

Hur planerar du för ett hållbart ledarskap för dig?

– Jag pratar med mina chefer om behovet av återhämtning. Det är viktigt att påminna sig om att hitta stunder för avkoppling, så att inte möten går vägg i vägg. Att hitta de sociala bitarna är också väldigt viktigt eftersom civilsamhällets verksamhet bygger på fysiska medlemsaktiviteter, och dessa har ställts in eller får genomföras på nya sätt. Vi uppmuntrar till kreativitet, fungerar som inspiratörer i att tänka om och ställa om verksamhet.

Ledarna har fått många nya medlemmar under krisen. Jag frågar Stina vad Ledarna har betytt för henne?

– Jag blev medlem i Ledarna när jag fick mitt första chefsjobb för 20 år sedan. Ledarna har gått hand i hand med mig under hela min chefskarriär, vilket varit fantastiskt bra. Jag har använt Ledarna i råd och dåd-situationer som man behöver i sitt chefsuppdrag, men förbundet har också fungerat som inspirationskälla i det större kring förbundspolitiska frågor som ledarskapets värde, jämställdhet och mångfald. Det har varit väldigt utvecklande för mig..

Hon är också glad för att hon fått möjlighet att bilda branschföreningen Ledarna inom idéburen sektor.

– Civilsamhället är en viktig del av samhället och arbetsmarknaden. Det finns många chefer där som behöver en branschförening. Jag är glad att vi kan erbjuda den medlemsnyttan för chefer inom idéburen sektor. I föreningen har vi arbetat mycket med kompetensutveckling och utbildning för chefer, eftersom många idéburna arbetsgivare inte alltid har de ekonomiska förutsättningarna för detta. Det är en viktig del av uppgiften för föreningen. Det kommer vi fortsätta med, eftersom medlemmarna efterfrågar det..

Vi säger hej då till varandra i det digitala mötet.

Det blir under samtalet uppenbart att civilsamhället står inför stora utmaningar under krisen. Samtidigt som de ideella krafterna verkligen behövs i en kris som denna.

Det arbete som genomförs är svårt att sätta en ekonomisk prislapp på, men de långsiktiga konsekvenserna kan bli förödande utan ett starkt civilt samhälle som kan stötta utsatta grupper och bedriva förebyggande arbete bland våra barn och ungdomar. Att arbeta långsiktigt för fler och mer effektiva förebyggande sociala insatser mot dessa grupper lönar sig.

Vi talar inom Ledarna om chefen som samhällsbärare. Chefer och ledare inom civilsamhället förkroppsligar mycket av de demokratiska grundvärderingarna som vårt samhälle bygger på. Idrottsledare, teaterledare, ledare inom trossamfund och andra ideella organisationer gör en enorm insats som inte går att överskatta. Tillsammans gör de vårt samhälle bättre att leva i. De möjliggör utveckling för den enskilda individen och gruppen som i den bästa av världar skapar engagerade samhällsmedborgare.

Många unga får också chansen att prova på, fostras, att vara ledare och inspireras att ta ansvar för att vilja bli ledare. Ungdomsförbund är också en viktig plantskola för framtida ledare inom samhälle och näringsliv.

Chefer och ledare inom civilsamhället har flera parametrar att ta hantera som är specifikt för sektorn. Du ska klara av balansgången mellan anställda och frivilliga i en och samma organisation. Den högre idén om verksamheten kan ibland krocka med verklighetens realiteter såsom arbetsmiljöfrågor och hållbart ledarskap.

Du ska som chef i civilsamhället lyssna till demokratins upplagda strategier och få de att landa i en verklighet. Med de här branschspecifika förutsättningarna för ögonen bildade Ledarna branschföreningen Ledarna inom idéburen sektor 2018. Vi vill via våra föreningar skapa en mötesplats för chefer och erbjuda branschspecifik medlemsnytta. Vi gör det utifrån vår vision ”Alla har en bra chef”. För att nå den vill Ledarna ge chefer och ledare inom civilsamhället möjlighet att utvecklas och bli ännu bättre.

Intervjun gjordes den 28 april.

 

Stina Nordströms tips till chefer i rådande situation:

  • Följ myndigheternas råd och rekommendationer. Våga vara tjatig gentemot medarbetarna om hur viktigt detta faktiskt är – och chefen behöver föregå med gott exempel.
  • Kommunikation är A och O i kristid och vid distansarbete. Ha en plan/strategi för hur kommunikationen ska fungera och tydliggör chefens roll att säkra kommunikationen med alla medarbetare.
  • Visa förståelse för och respektera medarbetarnas oro genom att skapa möjligheter för dem att ventilera och återkoppla sina farhågor och frågor. Och även om chefen har ett extra ansvar att behålla lugnet i en pressad situation, så måste det också vara ok för chefen att prata om sin egen oro.
  • Tänk på att det är viktigt att också prata och tänka framåt. Vi befinner oss här och nu mitt uppe i en global kris som du som chef hanterar tillsammans med dina medarbetare. Men en dag ska vi komma över och förbi krispuckeln, så det gäller även att försöka inspirera medarbetarna att tänka att de insatser som vi gör idag också ska ta organisationen framåt.

 

Fakta: Ledarna inom idéburen sektor

Ledarna inom idéburen sektor är en branschförening för chefer inom ideell, religiös, idrottslig och kulturell sektor. Det är en nybildad förening och har funnits sedan 2017. Föreningen är i ett och fokuserar på branschbevakning, vilket är ett grundläggande uppdrag för alla Ledarnas föreningar.

 

Kommunikation är vår största utmaning under krisen

Miller möter ledare i pandemikrisen: I den här serien samtal ”Miller möter ledare i pandemikrisen” intervjuar Ledarnas förbundsordförande Andreas Miller företrädare för Ledarnas olika branschföreningar om ledarskapets utmaningar och framtid i ljuset av coronakrisen. I den fjärde intervjun i serien möter vi Marianne Backrud-Hagberg, ordförande för Ledarnas branschförening Kost & Näring, som rymmer chefer inom kost och nutrition inom kommuner och regioner.

Kostcheferna på kommuner och i regioner har organiserat både tillagning och distribution av mat till sina verksamheter på olika sätt. En gemensam utmaning, är att kommunicera på rätt sätt med sina medarbetare. ”Kommunikation är min svåraste utmaning för mig som ledare under pandemin”, säger Marianne Backrud-Hagberg, verksamhetschef på Nyköpings kommun och ordförande för branschföreningen Kost & Näring, i ett videosamtal.

I det här digitala samtalet, som är det fjärde i den här serien bloggar, träffar jag Marianne Backrud-Hagberg, som är ordförande för Kost & Näring.

Vi kommer direkt i vårt samtal in på frågan vad som är den största utmaningen för Marianne och hennes chefskollegor under krisen. I Nyköping serverar kommunen tillagad mat på samtliga skolor, förskolor och äldreboenden.

– Den största utmaningen är något som jag inte föreställt mig före krisen. Det handlar om kommunikationen. Hur får vi ut rätt information, hur ska jag och mina medarbetare tolka informationen och översätta den till vår verksamhet? Vi har 84 enheter som ska ha information och 160 personer ska tolka och förstå informationen. Det är en jätteutmaning och vi har under krisen gjort en kommunikationsresa, säger Marianne Backrud-Hagberg.

Situationen i äldreomsorgen i Nyköping är tuff eftersom många äldreboenden i kommunen har smittade äldre, berättar Marianne. Ändå är det lättare för hennes verksamhet än för personalen som direkt arbetar med smittade i äldreomsorgen.

– Vi levererar matvagnar och har tagit fram noggranna hygienföreskrifter hur dessa ska hanteras. Vi säkerställer att hygienkraven uppfylls. Det är vår utmaning, berättar Marianne.

En viktig del av arbetet i Kost & Näring under krisen är erfarenhetsutbyte där medlemmarna i föreningen träffas i en Facebook-grupp.

– Det som slår mig är att krisen utvecklat sig olika i olika delar av landet. Vi befinner oss här i stormens öga, men på andra håll finns knappt någon smitta. En stor fråga som vi diskuterat är hur vi ska distribuera mat till gymnasieskolorna. Man gör på olika sätt i kommunerna. En del gör som oss och tar fram och delar ut matlådor, medan det på andra håll delas ut matkuponger, som kan lösas in på restauranger.

Hon berättar också att hon och hennes chefskollegor har omfattande dialog med sina medarbetare och hanterar de frågor och den oro som finns.

Hur upprätthåller man som chef en bra arbetsmiljö under en sådan här kris?

– Det är jättesvårt. Vi var inte beredda på den här krisen och trodde inte att något sådant här skulle kunna hända. Vi tycker att det är viktigt med en nära dialog och att träffa medarbetarna. För det har en stor betydelse för en god arbetsmiljö. Det finns medarbetare som är oroliga, och som befinner sig i riskgruppen, och de får stanna hemma, säger Marianne.

Konsekvenserna för Kost & Närings verksamhet har blivit stora och föreningen har genomfört sin årliga konferens, Kostdagarna, i slutet av mars genom livesändning på nätet.

– Vi fick snabbt i slutplaneringen av konferensen helt ändra vårt upplägg. Vi visste inte om vi skulle kunna genomföra den eller inte, vilket var mycket bekymmersamt och utmanande. Vårt hotell var inte beredda på att betala tillbaka konferensavgiften, så vi hamnade i en ekonomisk krävande situation. Vi löste omställningen på bara en vecka. Det var en mycket annorlunda upplevelse, men lyckades genomföra det på ett riktigt bra sätt och hade samma program som vi planerat för, säger Marianne.

Det är svårt, menar Marianne, att analysera ännu vad för konsekvenser krisen får, men hon förutspår att pandemin kommer att leda till stora problem framöver, och påverka kommunernas ekonomi på ett negativt sätt. Men hon försöker tänka positivt och hoppas att det blir en snabbare grön omställning, som en följd av krisen. Chefsrollen kommer också att förändras.

– Vi kommer att behöva jobba ännu mer med kriser och krishantering på våra arbetsplatser och scenarioplanering för alla möjliga och omöjliga scenarier, säger Marianne.

Krisen blir utdragen och kan pågå i flera månader, med en hög arbetsbelastning för chefer. Hur ser du på ett hållbart ledarskap i den här situationen?

–  Samarbete är viktigt. Att hålla ihop verksamheten och fånga upp frågor som finns och nyheter är vår utmaning. Kommunikation är A och O. Alla blev lamslagna av det som hände och hur man ska tolka all information. Budskap behöver vara genomtänkt och väldigt tydligt. Flera ögon behöver titta på information innan den kommuniceras, eftersom den kan tolkas på olika sätt.

Ledarna har fått många nya medlemmar under krisen. Jag frågar Marianne vad Ledarna har betytt för henne?

– Mycket. Jag lever med Ledarna varje dag, känner en trygghet med att ha Ledarna i ryggen, säger Marianne.

Nästa år fyller Kost & Näring hundra år som förening. Hur firandet ska gå till påverkas av krisen.

– Vi planerar, men har parallella planer för olika scenarier. Vi behöver också se över vilka åtaganden vi gör, säger Marianne.

Hon delar med sig av sina bästa tips för chefer under krisen.

– Under kristider är det viktigt att prata med varandra och träffa varandra (det får ske en del digitalt i dagsläget) oftare än tidigare för avstämning och bolla frågor med varandra. Ta hjälp av varandra, berättar Marianne avslutningsvis.

Vi säger hej då till varandra på det digitala mötet.

En slutsats jag drar av samtalet är hur viktigt det är med kriskommunikation och att vi som chefer behöver lära oss att kommunicera i en utdragen kris, som vi befinner oss mitt i. Speciellt svårt är det när informationen ändras hela tiden, timme för timme. Information kan tolkas på olika sätt, så det gäller som chef att noga följa media och ha beredskap att snabbt ändra sina beslut och kommunicera. Det är bättre att kommunicera för ofta än för sällan. Och man måste våga ta hjälp av kommunikationsproffs för att kunna ha ett bollplank att diskutera kommunikationsöverväganden man behöver göra. Att investera tid i att lära sig mer om kommunikation kan vara en investering väl värd att göra för att som chef bli en bättre kommunikatör.

Det gäller också att vara tillgänglig för sina medarbetare och svara på frågor. Även om man inte har svar på alla sina frågor är det viktigt att vara tillgänglig och känslomässigt närvarande. Och så måste man vara beredd på att rucka på invanda arbetssätt, och precis som Kost & Näring ska göra, våga pröva nya oprövade arbetssätt. Det finns inget givet svar på vad som är rätt eller fel. Se krisen som en chans att ompröva gamla sanningar och våga tänka och göra nytt!

Intervjun gjordes den 23 april.

 

Fakta: Kost & Näring

Kost & Näring är branschföreningen inom Ledarna för kostchefer, måltidschefer, upphandlingsansvariga och kostrådgivare och andra yrkesgrupper som leder landets offentliga måltidsverksamheter inom kommuner och regioner.

Läs mer på Kost & Närings webbplats.