Varva brandkårsutryckningarna med stillhet

Året börjar närma sig sitt slut, citatet ”saker blir bättre och bättre, sämre och sämre, fortare och fortare” tycks definiera vår samtid. Jag vet inte hur många gånger i år jag själv sagt eller hört ordet komplext. Arbetslivet och våra organisationers omvärld är obestridligen komplexa, komplexitet är ett begrepp som anger nivån på oöverskådlighet i ett sammanhang.

Sämre och sämre blir den psykiska ohälsan i Sverige, sjuktalen har ökat under året. Blir vi sjuka av komplexiteten? Av alla perspektiv och fakta att ta ställning till, förhålla oss till, känslan av okontrollerbarhet och oöverskådlighet som skapar stress och osäkerhet? Årets ord blev ”postsanning”, en tid då sanningen (fakta) inte längre är relevant. Man säger och agerar utifrån det man vill ska vara sant, men inte är det. Om inte fakta kan utgöra en stabil grund vad ska vi då förhålla oss till?

Vad betyder detta för chefers moral? Året har präglats av en rad ”skandaler” relaterade till chefs- och ledarskap. Macchiarini, Kommunal, SCA, Riksrevisionsverket med flera. En tendens är att ledarskapet alltmer styrs genom ledningssystem och policys, kontrollfunktioner och rutiner. ”Jag följde bara vår policy” (jag tänkte inte själv). Det är dock inte en garanti för att felaktigheter, olagliga såväl som olämpliga, begås. Trots alla system blir tilliten allt viktigare eller kanske på grund av. Ledarskapet ersätts alltmer av ledningssystem som naturligtvis inte räcker till, en modern myndighet kan styras av 20-30 olika system, omöjligt att förhålla sig till.

I den komplexa världen så drivs ofta handlingstakten upp, vi måste handla, men en förutsättning för gott handlande (som är rätt och bidrar till att skapa goda resultat), förutsätter ickehandlande och stillhet, reflektion. Att reflektera betyder att strukturerat fundera över något i syfte att utveckla kompetens ur din egen vardag, att utvärdera kan till exempel vara ett sätt att göra detta.

Oftast är vi eftertänksamma, det är bra för då kan vi skapa lärande kring de aktiviteter vi gör men vi behöver också vara ”förtänksamma”, att tänka efter före handling. Vem vill jag vara i denna situation, vilka moraliska konsekvenser kan detta eventuellt få, vilka alternativa handlingsvägar finns? Du behöver naturligtvis inkludera både människor inom företaget men också i omvärlden om ditt handlande påverkar dem. Många chefer behöver bli bättre på att klä sina handlingar i en moralisk dimension, du har mycket att vinna på det, juridiskt, lagligt och arbetsrättsligt, i ditt ledarskap och ekonomiskt. Oetiskt handlande kostar ofta pengar genom minskat förtroende.

Utmaningen ligger i att du regelbundet återbesöker din egen “värdegrund” och funderar kring dina beslut och handlingar. Det kan också vara bra att klargöra vart din gräns går. Etikforskaren Tomas Brytting, som föreläste nyligen för Ledarnas medlemmar, har tre bra checkfrågor som du kan ställa till dig själv:

  1. Är det lagligt?
  2. Känns det bra?
  3. Vill jag se det i media?

Mitt råd till dig inför 2017 är att du avsätter tid regelbundet och bokar in det i din kalender, och att du gör det redan nu.

Se Tomas Bryttings föreläsning här

Chefer i offentlig verksamhet förtjänar respekt!

Det hände sig vid juletid, i mitten av nittiotalet, i Göteborgs kommun, att det utgick ett påbud från högsta ledningen att inga gåvor fick ges till personalen det året. Jag var chef för en serviceverksamhet, där medarbetare och chefer just det året gjort ett fantastiskt resultat genom extra hårt arbete och stort engagemang. Lönen var låg, arbetsvillkoren tämligen slätstrukna och karriärvägarna obefintliga. Och nu skulle julfirandet dessutom dras in.

Ilskan växte i mig och jag bestämde mig för att just där gick min gräns som chef och medmänniska. Jag åkte och köpte en julklapp för en hundralapp per person, slog in paket till sjuttio medarbetare, och såg till att alla blev bjudna på en enkel jultallrik.

Hade Aftonbladet varit på hugget hade jag förmodligen blivit stenad i den lokala utgåvan. Som det nu var, fick jag beröm, inte bara från mina medarbetare, utan även från chefskollegor och till och med överordnade. Jag tror att min handling satte fingret på det helt orimliga i hur många offentliga verksamheter  behandlar sina medarbetare – av feghet eller osäkerhet.

Och till min glädje ser jag nu hur Aftonbladets senaste försök att smutskasta medarbetare och chefer inom offentlig verksamhet kanske kan få helt motsatt resultat.

Istället för att peka på missbruk av offentliga medel – som säkert förekommer i enstaka fall – har man valt att i svepande ordalag döma ut allt som kan andas kompetensutveckling, konferenser och personalvård. Och då man borde ha adresserat det som verkligen är ett jätteproblem, att kommuner och landsting har ett så dåligt varumärke som arbetsgivare att man snart inte kan rekrytera kompetenta chefer och medarbetare längre, späder man istället på den känsla av osäkerhet som många offentliganställda chefer dras med.

Men kanske kan detta leda till att människor ser det otidsenliga i att offentlig sektor ska arbeta med helt andra villkor än privat näringsliv. För numera är statens kaka långt ifrån säker, bara liten.

I en debattartikel i Aftonbladet skriver Carsten Carlsson, konsult i varumärkesfrågor att det är dags för chefer och ledning i offentliga verksamheter att sträcka på ryggen och hämta mod.

“Chefer och politiker måste fundera över de mer långsiktiga konsekvenserna av organisationsutvecklingen och personalvården och sedan omfamna förmågan att kunna försvara detta.”

En chef som vill bygga en effektiv och bra arbetsplats, där medarbetare känner arbetsglädje och trygghet och förstår sin roll i den större helheten, måste själv ha en stark inre kompass och känna stöd från omgivningen. Ingen tjänar på att vi skapar en kultur av osäkerhet kring cheferna i välfärdssektorn. Vi vill värna om transparens och öppenhet, kunna välkomna granskning av skattefinansierad verksamhet, men vi måste också ge cheferna mandat att utforma en modern personalpolitik och respekt för att de tar ansvar för den.

Den ofrivillige frälsaren

Vissa arbetsplatser tycks drabbade av en förbannelse när det kommer till många och täta chefsbyten. Chefer kommer och går efter bara något år på jobbet. Nya chefer rekryteras och för varje gång stiger förväntan hos arbetsgivare och medarbetare på att den nya chefen, frälsaren, ska komma och ställa allt till rätta. Allt det där som de tidigare cheferna borde ha gjort men inte mäktat med.

Förklaringarna till chefsbytena ligger inte sällan i att de som lämnat helt enkelt var felrekryterade och saknade vad som krävdes för jobbet. Andra menar att det är något som sitter i väggarna.

För företaget kan det bli allt svårare att attrahera och rekrytera en ny chef, särskilt om ryktet spritt sig om den höga chefsomsättningen. Det kostar pengar och kan ta lång tid att hitta rätt kompetens. Under den tiden behöver någon hantera de mest akuta uppgifter den avgående chefen lämnar efter sig. Planerad verksamhet och åtgärder för att hantera uppdykande problem, skjuts på framtiden i väntan på den nya chefen.

Trots att medarbetarna till stora delar är självgående och vet vad som behöver göras, finns det ofta frågor som bara chefen varit insatt i och haft mandat att hantera. Det kan handla om koordination med andra delar av verksamheten, konflikter i gruppen, kränkande särbehandling eller någons individuella behov av stödåtgärder. Det blir en tid av osäkerhet och vacuum i väntan på nästa chef, en tid där befintlig problematik och pyrande frustration eskalerar.

Och redan innan den nya chefen är på plats, har behoven av och förhoppningarna om just den här chefen svällt över alla gränser. Man väntar på FRÄLSAREN som genom ett trollslag äntligen ska ta tag i saker och se till att allt blir bra. En förväntan som knappast någon kan infria. Och efter en tid upprepar sig samma mönster igen. Den senaste i raden chefer väljer att lämna en organisation som inte möjliggör för chefen att fullfölja sitt uppdrag. Och det är dags för ännu en rekrytering.

Om det ser ut så här i din organisation, behöver ni lyfta blicken från de individuella egenskaperna hos cheferna. En mer framkomlig väg är att granska de organisatoriska förutsättningarna för att komma till rätta med problemet. Det handlar om att möjliggöra för chefer att ta det ansvar som följer med chefsuppdragen och hålla på sikt. Det vi på Ledarna kallar Hållbara chefer.

För dig som är chef har vi utvecklat Chefskompassen där du tar tempen på just dina förutsättningar. Du tar ställning till ett antal påståenden och resultaten av dina svar visar hur begripligt, hanterbart och meningsfullt du upplever just ditt chefsuppdrag. Min förhoppning är att du både ska få syn på det som är bra men också vägledning om vad du kan göra för att förändra sådant som inte fungerar tillfredsställande.

Hur har du det med dina organisatoriska förutsättningar?

Är det slutet för medarbetarsamtalen?

Varför ska man ha medarbetarsamtal? Duger det inte med personalmöten, en anslagstavla för information och en dörr till chefen som ofta står öppen?

Många chefer, särskilt de med stora medarbetargrupper, lägger ner oändligt med tid på att förbereda, genomföra och dokumentera medarbetarsamtal, minst en gång varje år. HR och personalorganisationerna bevakar från varsitt håll att uppdraget sköts och den chef som fuskar kan räkna med en skrapa när det är dags för hennes eget medarbetarsamtal.

Man kan lätt föreställa sig desperationen hos de chefer som idag läser Manpowers Work Life rapport, där det framgår att bara tio procent av medarbetarna tycket att samtalen är värdefulla för deras utveckling på jobbet. Tio procent! Vilket torde innebära att nittio procent av den tid som cheferna lägger ner på just denna arbetsuppgift kunde använts till något annat.

Hur kunde det bli så här? Kanske kan man finna svaret genom att fundera över hur det såg ut när metoden började tillämpas.

I mitten på åttiotalet arbetade jag som chef på en arbetsplats med ett tjugotal medarbetare. Arbetsgivaren och personalorganisationerna hade gjort en överenskommelse om att medarbetarsamtal skulle införas, och alla chefer fick gå en utbildning för att lära sig den nya arbetsuppgiften. Det fanns en mall att hålla sig till och samtalen dokumenterades för hand och sattes i en pärm. Skillnaden mellan chef och medarbetare var fortfarande påtaglig och de samtal som förekom dessförinnan, utöver de som rörde den gemensamma uppgiften, föranleddes av dramatik som misskötsel eller privata bekymmer. Stenåldern? Nej, en framåt och modern arbetsplats för trettio år sedan!

Jag tror att man ska vara rädd om medarbetarsamtalen. Men som så mycket annat måste formen utvecklas och anpassas till den tid vi lever i här och nu. Det som var stort i en stel och hierarkisk kultur, att man fick en egen stund med chefen varje år, är nu självklart och vardagsmat. De flesta vill inte vänta ett helt år på att få säga vad man vill och vad man behöver för att kunna utvecklas och bidra på jobbet. Därför tror jag att många upplever medarbetarsamtalen som ett onödigt måste, som man inte riktigt ser värdet av.

Men ledarskapet är en relation, och chefer och medarbetare måste prata med varandra för att det ska fungera bra. Enbart information räcker inte. En god arbetsmiljö, effektiv verksamhet och bra resultat kräver samarbete. Men istället för att slaviskt följa mönster och scheman som skapats i en annan tid, kan dialogen anpassas efter varje individ. En viss systematik och kontroll är bra, men om det leder till kontraproduktivt arbetet och en massa slöseri med tid måste man våga ändra metod!

 

Chefernas ansvar?

Det tog inte många timmar efter det att Youtubeklippet, där socialförsäkringsminister Annika Strandhäll kallades för h-ordet, blev offentligt innan Moderaterna kickade den digitala kommunikatör som yttrade detta. De som flabbar i bakgrunden på partikansliet, däremot, jobbar kvar. Till SVT säger Moderaternas partisekreterare Tomas Tobé att han vill försöka ”förstå” vad beteendet på filmen kommer ifrån, varför personerna skrattar.

Jag ställer mig frågan vilket ansvar chefen för den numera sparkade kommunikatören har. Och den chefens chef. Det räcker med att se klippet för att förstå att problemet är mer omfattande än kommunikatörens dåliga omdöme och den vedervärdiga kvinnosyn detta uttryck symboliserar. De runtomkring triggar honom och ingen har civilkurage att säga ”Stopp, håll klaffen, vad håller ni på med?!”

Vad är chefernas ansvar för att en sådan arbetsplatskultur tillåts växa fram? Stort, anser jag.

I takt med att valkampanjer allt som oftast sker på nätet är Moderaterna inte ensamma med att bidra till ett grövre samtalsklimat. Svenska partier, av alla kulörer, har tidigare dragit lärdomar från amerikanska valrörelser, och som vi sett ledde Donald Trumps kampanjmetoder till seger för honom. Det går alltså att engagera människor på en exceptionell megaskala samtidigt som de stirrar in i mobilskärmarna. Och jag tror dessvärre att själva råheten i budskapen har en tjusning i sig.

Den numera sparkade kommunikatören förefaller ha haft en uppdragsbeskrivning från partiet som närmast verkar ha varit att balansera på gränsen och till att uppvigla till drev i sociala medier. I politiska partier, allra minst de som aspirerar på att vara statsbärande, kan inte chefer låta sig ryckas med och låta ett stort antal likes och delningar av grova påhopp, på enskilda personer eller på grupper av personer, styra vilka beteenden som anses godkända.

Nu på eftermiddagen kom nyheten om att Moderaternas kommunikationschef blir omplacerad till att arbeta med analys och opinion. Anledningen är att han “brustit i sitt ledarskap och att partiet måste få en nystart i sin kommunikation” meddelar partisekreteraren Tomas Tobé. Ja, kommunikationschefens bristande ledarskap går inte att dölja. Frågan är om denna åtgärd räcker?

Ska chefen bara gilla läget?

Som chef borde det vara både självklart och önskvärt att du ger uttryck för en annan uppfattning (om du har en sådan), ser saker ur andra perspektiv och föreslår alternativa idéer. Men om konsekvenserna innebär att du inte längre är önskvärd är valet kanske inte längre lika enkelt.

Under senare tid har jag drabbats av grubblerier och vissa dubier kring fördelarna att uppmana chefer att försöka skapa rätt organisatoriska förutsättningar för att hantera alla delar i sina chefsuppdrag. För det är ju det jag gör när jag pratar om Hållbara chefer. Vad som bör finnas på plats för att du som chef ska må bra och framgångsrikt kunna utveckla verksamhet och medarbetare. Det handlar bland annat om ditt handlingsutrymme, mandat och rimliga ansvarsområden och antal medarbetare. Har du ett orimligt uppdrag så behöver du som ett första steg ta en dialog om detta med din närmaste chef. Ja, det är det jag uppmanar till.

Men det finns dessvärre organisationer och som inte tolererar chefer som framför synpunkter. Istället blir konsekvensen att de ”erbjuds” en omplacering eller så antyds det på mer eller mindre tveksamma sätt att du inte längre är önskvärd. Den enskilde chefen hamnar i ett riktigt dilemma. Ska jag stå upp för det jag tror på eller lägga mig platt? Det här är ett scenario för alltfler av de chefer som blivit riktigt tilltufsade och som söker stöd hos oss. Många är oerhört kompetenta och drivna och har rekryterats för att genomföra en förändring. De har fått mycket positiv återkoppling av sin chef, följt av en positiv löneutveckling, men från en dag till en annan inträffar något som helt vänder upp och ner på deras situation – de har uttryckt en annan ståndpunkt än sin chef.

Det får mig att fundera över vilken situation chefens chef befinner sig i. Är hen pressad i sin tur? En organisation som inte tolererar olika perspektiv och åsikter tackar nej till innovation. En organisation där chefer och andra medarbetare inte får ge uttryck för sin övertygelse eller åsikter tackar också nej till chefers och medarbetares engagemang och lojalitet. Jag hade hoppats att vi kommit längre år 2016. Att ta ansvar och initiativ, framföra vilka för- och nackdelar samt risker och möjligheter olika vägval ger är väl det chefer är till för. Om det inte är önskvärt, så är det marionetter som ska anställas, inte driftiga chefer.

Kan du i din chefsroll framföra dina synpunkter till din egen chef utan risk för negativa konsekvenser för din fortsatta karriär?

 

Skäms, Sundsvalls kommun!

Allt emellanåt får man en nyhetsartikel i sin hand som man måste läsa om och om igen, helt enkelt för att den är så otrolig!

Det hände mig häromdagen, när jag fick ögonen på ett reportage i Sundsvalls tidning som handlar om hur kommunen värderar sina chefer. Kvinnor som är chefer tjänar nämligen i genomsnitt 5.228 kronor mindre i månaden än sina manliga kollegor.

Femtusen kronor! Under ett drygt trettioårigt yrkesliv som chef – inte alls ovanligt bland offentligt anställda – blir det närmare två miljoner. Ovanpå det ska vi lägga effekten på pensionerna, som innebär ytterligare trettio år av låg ersättning.

Kommunledningen skyller på att kvinnorna jobbar i sektorer med lägre lön generellt, som vård och omsorg. Men vid en närmare granskning stämmer inte det heller, kvinnor som är chefer tjänar mindre än sina manliga kollegor på sju av tio förvaltningar inom Sundsvalls kommun. Dessutom anställer man generellt fler män på högre chefstjänster och kvinnor på lägre tjänster, vilket ytterligare bidrar till att snedvrida lönestatistiken.

Men hur kan det bli så här?

De allra flesta kommuner ser idag mycket pessimistiskt på sin framtida kompetensförsörjning. Rekryteringsbehovet är enormt och kommunens arbetsgivarvarumärke inte särskilt starkt. Man är beroende av att locka kompetenta och engagerade chefer som kan skapa en god och stimulerande arbetsplats för de många krävande uppdrag som finns i välfärdssektorn.

Att i den situationen tydligt signalera att mäns ledarskap värderas högre än kvinnors, att man inte tittar på chefsuppdragets storlek och omfattning och på den individuella prestationen utan nöjer sig med att slappt hänvisa till “samhällsstrukturen” är inget som ger bilden av en modern och attraktiv arbetsgivare. Sundsvalls kommunledning ger exempel på ett ledarskap som är passivt och omedvetet och i förlängningen kommer skada kommunens möjligheter att locka till sig de bästa medarbetarna.

Jag tror inte att det finns någon sexistisk agenda eller allmän ondskefullhet bakom Sundsvalls agerande. Men jag är däremot övertygad om att kommunens agerande är kortsiktigt, trångsynt och omodernt.

 

 

 

Lärarna ska sätta betyg – men hur sätter man betyg (och lön) på läraren?

Många upplever det som provocerande att likna individuell lönesättning vid betygssättning, men medge att det har många likheter. Den individuella prestationen ska bedömas i förhållande till de mål man satt upp, det måste finnas kriterier för hur bedömningen görs och det ska ske i en dialog (som förvisso ser lite olika ut) mellan två personer. Sedan finns det givetvis en hel massa saker som skiljer de två processerna åt, men grundtanken är ganska snarlik.

Med det som utgångspunkt kunde man hoppas att lönesättning inom utbildningssektorn är smidig och enkel, eftersom alla borde vara trygga med att jobba med individuella processer. Men många skolledare som har kämpat hårt med att få till stånd en bra individuell lönesättning de senaste åren, får nu se sitt arbete raserat av klåfingriga politiker. I en artikel i Lärarnas tidning försvarar ministern regeringens satsning på lärarlönerna, en satsning som de facto inneburit att ett tålmodigt arbete med att skapa en bra koppling mellan lön och prestation och därmed göra skolan till en modern arbetsplats, raserats med ett penndrag.

Skolledarförbundet lyfte problemet med chefens mandat i en artikel i SvD för några veckor sedan. En skola med stora utmaningar behöver ett starkt och modigt ledarskap och gynnas inte av att ett av chefernas viktigaste verktyg för att utveckla verksamheten, en väl fungerande individuell lönesättning, vrids ur händerna på dem. Inte heller kommer statliga direktiv, där rektorns viktiga arbete glöms bort, leda till en ökad entusiasm för det redan hårt pressade skolledaruppdraget.

Om man letar efter positiva tecken kan man finna det lite högre upp i utbildningshierarkin. I Universitetsläraren beskriver SULFs förhandlingschef Robert Andersson den stora satsningen på lönesättande samtal inom universitetsvärlden. Egendomligt nog ligger de som annars förväntas vara först ut med nya tankar och idéer hopplöst efter övriga arbetsmarknaden, där individuell lönesättning varit huvudfåran ganska länge. Men SULF har goda chanser att lyckas, inte minst för att man har så tydligt klart för sig vad som krävs för att nå framgång.

– Det vill också till att arbetsgivaren litar på sina chefer och släpper en del av sin kontroll; att man låter cheferna fördela fritt utifrån sitt mandat och att de har ett rimligt antal underställda, säger Robert Andersson.

Ingen förnekar att läraryrket måste uppvärderas och att många lärare har på tok för låg lön för sin insats. Men problemet kan inte lösas genom att oreflekterat ösa in pengar i systemet utan att samtidigt fundera över hur ökade löner ska bidra till att utveckla skolan och dess medarbetare.

Ge skolledarna förutsättningar att arbeta med lönesättning utifrån prestation, uppdrag och ansvar. Först då kommer regeringens satsning på lärarlöner att ge det resultat man eftersträvar: En skola med bra arbetsmiljö och lärare som känner sig värdesatta och respekterade för sitt arbete!

Är chefsjobben inom vård, skola och omsorg lättare?

Eller varför har de annars så mycket sämre förutsättningar?

Chefer inom de kvinnodominerade branscherna i välfärdssektorn har nästan alltid två till  tre gånger så många medarbetare som chefer inom bygg och tillverkningsindustri. Det visar en rapport som forskaren Klara Regnö skrivit på uppdrag av Vision. Medan genomsnittet för antalet underställda medarbetare för chefer i industrin ligger på sexton personer, har chefer inom vård och omsorg c:a trettio medarbetare eller fler. I vissa fall så många som hundra……

Men belastningen på ett chefsuppdrag kan inte bedömas genom att enbart titta på hur många medarbetare en chef har att leda, en rad andra faktorer spelar också in. Och det konstiga är att när du tittar på en chef inom till exempel äldreomsorgen så finns alla övriga försvårande omständigheter också på plats. Hon eller han ska – med ständig resursbrist – träffa vårdtagare och anhöriga, rapportera och dokumentera, träffa politiker och överordnade chefer, arbeta i fullständig transparens mot media och allmänhet, ta ansvar för arbetsmiljö och trivsel för medarbetare och leverera en verksamhet med hög och jämn kvalitet. Inte så sällan som ensam chef i en vardag som tickar och går tjugofyra timmar om dygnet. Liknande uppdrag står att finna i skolans värld, inom socialtjänsten och inom sjukvården.

Det finns en föreställning om att chefer är dyra och i skattefinansierad verksamhet måste man alltid spara. Hur många nedskärningar har jag inte upplevt där man tar sikte på att eliminera ett chefsled eller slå ihop två enheter för att kunna göra sig av med en chef. Men det är helt fel!

Genom att organisera välfärdens komplexa ledarskap på ett sätt som gör det helt omöjligt för cheferna att fullfölja alla delar av sitt uppdrag bygger man in stora risker. Inte bara riskerar man att få dålig arbetsmiljö med höga sjuktal och personalflykt, man får också en verksamhet som är ineffektiv och i värsta fall inte levererar den kvalitet som medborgarna har rätt till.

Att ge sina chefer rätt förutsättningar är en säker och billig investering i framgång och goda resultat. I den mansdominerade delen av Sveriges ekonomi, framförallt tillverkning och bygg, sätter man effektivitet och kvalitet högt och därför ger man sina chefer ett rimligt uppdrag. När ska den insikten landa hos arbetsgivarna inom välfärdssektorn?

 

Skolmobbning ger kompetensförsörjningsproblem

Nyligen var jag på ett seminarium på SNS, Studieförbundet Näringsliv och Samhälle, om i vilken utsträckning utbildningspolitiken kan förbättra länken mellan människors utbildningsbeslut och samhällets behov av individer som har de utbildningar som behövs på arbetsmarknaden. Litet otippat för denna typ av rapport togs skolmobbning upp som ett stort problem.

Det var ett bra seminarium där Anders Stenberg, docent i nationalekonomi, presenterade sin rapport ”Att välja utbildning – Betydelse för individ och samhälle”. Seminariet direktsändes av SVT samt ligger på Youtube och som poddradio. Rapporten ingår i SNS forskningsprogram Framtidens kompetensförsörjning och Ledarna är med i forskningsprogrammets referensgrupp.

Anders Stenberg fick en fråga från moderatorn vad som gjort mest intryck på honom under arbetet med rapporten. Svaret var den höga omfattningen av sexism, främlingsfientlighet och mobbning i skolorna, att denna omfattning är så väl belagd i rapporter.

Förutom det stora mänskliga lidande som mobbning orsakar kan man se mobbning som ett kompetensförsörjningsproblem: Mobbning är den vanligaste orsaken till avhopp från gymnasiet. Det är långt ifrån säkert att dessa personer senare orkar fullfölja gymnasiestudier på KomVux. Personer med oavslutade gymnasiestudier har mycket dystra arbetsmarknadsutsikter.

Men det kan bli ännu värre: Anders skriver i sin rapport att ”Det finns en fara med att lämna rapporternas varningssignaler utan åtgärder. Om skolor blir svagare på att förmedla demokratiska värden och respekt för andra människor kan det drabba samhällets funktionssätt på lång sikt i en betydligt bredare bemärkelse än kompetensförsörjningen. Risken är att samhället i framtiden tvingas ägna stora resurser åt att försvara demokratiska värderingar”.

Jag frågade Anders om det finns studier inom nationalekonomi som fokuserar på skolans chef, på rektorns, betydelse när det gäller just mobbning. Det gör det inte men däremot finns studier som fokuserar på rektorns betydelse för elevernas prestationer. Rektorers förmåga verkar spela roll vilket kan bero på att bra rektorer kan locka till sig och behålla bra lärare. Framgångsrika rektorer förefaller minska personalomsättningen och lärarnas sannolikhet för långtidssjukskrivningar. En rimlig tolkning är att bra rektorer skapar goda arbetsförhållanden för lärarkåren, och att undervisningen i klassrummen därför fungerar bättre.

Varifrån kan rektorer i Sverige hämta inspiration för sitt arbete mot mobbning? Som i så många andra skolrelaterade frågor… från Finland. Där infördes 2009 antimobbningsprogrammet KiVa som betonar åskådarnas roll i mobbningsprocessen. KiVa har kunnat utvärderas på vetenskapliga grunder tack vare att det infördes slumpmässigt i ett antal skolor. I och med detta fick man en korrekt ”behandlingsgrupp” (skolor med KiVa) och ”kontrollgrupp” (skolor utan KiVa). Utvärderingar visar att flera indikatorer av mobbning minskade, i vissa fall avsevärt. Anders föreslår som en ”närmast självklar prioritering” att en försöksverksamhet med KiVa ska införas på liknande sätt i Sverige.

Det är lätt att hålla med honom. Till detta kommer att rektorerna, skolans chefer, måste få förutsättningar så de kan bedriva ett gott ledarskap. Så är inte fallet på många skolor idag.