Skolmobbning ger kompetensförsörjningsproblem

Nyligen var jag på ett seminarium på SNS, Studieförbundet Näringsliv och Samhälle, om i vilken utsträckning utbildningspolitiken kan förbättra länken mellan människors utbildningsbeslut och samhällets behov av individer som har de utbildningar som behövs på arbetsmarknaden. Litet otippat för denna typ av rapport togs skolmobbning upp som ett stort problem.

Det var ett bra seminarium där Anders Stenberg, docent i nationalekonomi, presenterade sin rapport ”Att välja utbildning – Betydelse för individ och samhälle”. Seminariet direktsändes av SVT samt ligger på Youtube och som poddradio. Rapporten ingår i SNS forskningsprogram Framtidens kompetensförsörjning och Ledarna är med i forskningsprogrammets referensgrupp.

Anders Stenberg fick en fråga från moderatorn vad som gjort mest intryck på honom under arbetet med rapporten. Svaret var den höga omfattningen av sexism, främlingsfientlighet och mobbning i skolorna, att denna omfattning är så väl belagd i rapporter.

Förutom det stora mänskliga lidande som mobbning orsakar kan man se mobbning som ett kompetensförsörjningsproblem: Mobbning är den vanligaste orsaken till avhopp från gymnasiet. Det är långt ifrån säkert att dessa personer senare orkar fullfölja gymnasiestudier på KomVux. Personer med oavslutade gymnasiestudier har mycket dystra arbetsmarknadsutsikter.

Men det kan bli ännu värre: Anders skriver i sin rapport att ”Det finns en fara med att lämna rapporternas varningssignaler utan åtgärder. Om skolor blir svagare på att förmedla demokratiska värden och respekt för andra människor kan det drabba samhällets funktionssätt på lång sikt i en betydligt bredare bemärkelse än kompetensförsörjningen. Risken är att samhället i framtiden tvingas ägna stora resurser åt att försvara demokratiska värderingar”.

Jag frågade Anders om det finns studier inom nationalekonomi som fokuserar på skolans chef, på rektorns, betydelse när det gäller just mobbning. Det gör det inte men däremot finns studier som fokuserar på rektorns betydelse för elevernas prestationer. Rektorers förmåga verkar spela roll vilket kan bero på att bra rektorer kan locka till sig och behålla bra lärare. Framgångsrika rektorer förefaller minska personalomsättningen och lärarnas sannolikhet för långtidssjukskrivningar. En rimlig tolkning är att bra rektorer skapar goda arbetsförhållanden för lärarkåren, och att undervisningen i klassrummen därför fungerar bättre.

Varifrån kan rektorer i Sverige hämta inspiration för sitt arbete mot mobbning? Som i så många andra skolrelaterade frågor… från Finland. Där infördes 2009 antimobbningsprogrammet KiVa som betonar åskådarnas roll i mobbningsprocessen. KiVa har kunnat utvärderas på vetenskapliga grunder tack vare att det infördes slumpmässigt i ett antal skolor. I och med detta fick man en korrekt ”behandlingsgrupp” (skolor med KiVa) och ”kontrollgrupp” (skolor utan KiVa). Utvärderingar visar att flera indikatorer av mobbning minskade, i vissa fall avsevärt. Anders föreslår som en ”närmast självklar prioritering” att en försöksverksamhet med KiVa ska införas på liknande sätt i Sverige.

Det är lätt att hålla med honom. Till detta kommer att rektorerna, skolans chefer, måste få förutsättningar så de kan bedriva ett gott ledarskap. Så är inte fallet på många skolor idag.

 

Självmedkänsla – det nya svarta?

Att det går trender i ledarskap är ingen nyhet, inte minst gäller det chefer själva. Genom alla tider har chefsidealen växlat och olika egenskaper har höjts till skyarna. Ofta speglar trenderna samtiden och de krav och förutsättningar som just nu gäller i arbetslivet. Chefer ska coacha, visionera, styra genom mål, effektivisera med Lean, vara förändringsagenter, skapa delaktighet etcetera. En del av idealen är svårare än andra att anamma för den trendtrogne chefen.

Mitt tips är att självmedkänsla nu kan ta en plats som chefens ”nya svarta”. Självmedkänsla (compassion på engelska) är ett begrepp under uppsegling som nu tar allt mer plats i media, forskning och litteratur.

Bland annat vid Stockholms Universitet där forskning bedrivs kring det föränderliga arbetslivet och hur detta påverkar chefer och deras situation. I en artikel i tidningen Arbetsliv för en tid sedan kunde man läsa att: ”Personer som har medkänsla med sig själva är bättre rustade att möta pressade situationer, har tidigare forskning visat. I de nya preliminära resultaten ser forskarna att självmedkänsla är tydligt kopplat till exempelvis hälsa, välbefinnande och viljan att fortsätta som chef.”

Om det här nu är eller blir en trend så är fördelen att den definitivt är till gagn för chefers hållbarhet och hälsa på längre sikt. Det handlar kort och gott om att vara lite snäll mot sig själv och mer lyhörd för sina egna behov. Självmedkänsla är något som vi alla säkert skulle må bra av, inte bara chefer. Men chefer som grupp tenderar att prioritera andra före sig själva för att hinna med. Kortsiktigt effektivt och lönsamt, men med stora risker för chefen själv. Och vi behöver chefer som mår bra och trivs med sitt jobb för att i sin tur vara en tillgång för verksamhet och medarbetare.

Att självmedkänsla nu seglar upp som det nya svarta för chefen är inte en slump. Att ha förmåga till självmedkänsla gör oss bättre rustade för stress, att möta motgångar, hantera förändringar som ofta leder till otrygghet. En tillvaro som säkert många känner igen från dagens arbetsliv.

Men hur sjutton blir man bättre på självmedkänsla i vardagen som chef? Kanske handlar det om att sätta gränser, att ibland vara nöjd med att det är bra nog, att ta sig tid att reflektera över sådant som faktiskt fungerar bra, att inte alltid behöva vara tillgänglig.

Vilka tips har du för att öka din självmedkänsla som chef?

 

 

Chefen har också en arbetsmiljö

I skuggan av Mello och Miljöpartiet är det en betydligt mer stillsam och vardaglig fråga som dominerar de svenska debattsidorna: Frågan om sjukskrivningar, stress på jobbet och den psykosociala arbetsmiljön. Idag skriver TCO i SvD om hur viktigt det är att stärka ”friskfaktorerna” på jobbet och att samarbeta för att förbättra för enskilda individer och arbetsplatsen som helhet. Svårt att säga emot. Jag tror inte att det går att hitta någon som inte tycker att arbetsbelastningen ska vara rimlig, att alla ska ha tillgång till god och återkommande feedback och att vi måste göra allt för att undvika att människor blir sjuka av sitt jobb. Men god vilja och fina föreskrifter räcker inte.

Sveriges arbetsplatser lever under ett högt tryck. Många verksamheter är konkurrensutsatta, internt eller externt, och det ”skydd” som man förr kunde uppleva kring välfärdssektorns verksamheter är sedan länge borta. Ständiga förändringar som drivs av teknikutveckling och digitalisering, ökad komplexitet i verksamheter som präglas av globalisering och mångfald, krav på högre utbildning och längre arbetsliv – det finns många faktorer som försvårar ett långsiktigt och förutsägbart arbetsmiljöarbete. Och trots detta måste vi försöka.

Nästan ingen annan fråga visar så tydligt på chefens dubbla position på arbetsplatsen. För samtidigt som såväl företagsledning som medarbetare och fackliga organisationer ställer rättmätiga krav på att det är chefen som ska ta ansvar för arbetsmiljön, samtidigt har också chefen själv en arbetsmiljö. Och konsekvensen av dessa ökade krav och regleringar blir en ökad press på cheferna, större krav, fler rapporteringar och en växande känsla av otillräcklighet.

Den logiska utvecklingen av de nya föreskrifterna om arbetsmiljön vore en direkt och omedelbar ökning av antalet chefer. Men detta kommer knappast att hända. Istället kommer ökade krav på redan stressade chefer bli halmstrået som slutligen knäcker kamelens rygg. Redan idag har väldigt många chefer snudd på omöjliga uppdrag som man klarar från dag till dag, och något långsiktigt och strukturerat arbete är inte att tänka på.

Sveriges chefer vill ta ansvar för arbetsmiljön. De vill räcka till för sina medarbetare, hantera konflikter och skapa en begriplig och trygg arbetsmiljö för alla, men de måste få förutsättningar. Genom att bara sätta fina ord på ett papper och öka kraven, utan att samtidigt ge tid, resurser och mandat till cheferna kommer man inte att lösa några problem alls!

Ska chefen vara en mamma?

I söndagens DN säger Jusek i en artikel att vi måste jobba mer med trivseln och arbetsglädjen på våra arbetsplatser. De pekar på de nya föreskrifterna i arbetsmiljö som lyfter fram den psykosociala arbetsmiljön och dess konsekvenser för prestation, hälsa och välbefinnande för alla anställda.

Byggt på en undersökning, beskriver man en rad faktorer som är viktiga på arbetsplatsen och man framhåller också att de allra flesta människor faktiskt trivs med sitt jobb. Så långt är allt väl och jag är helt enig med Jusek i att peka på den psykosociala arbetsmiljön som en allt viktigare ingrediens för arbetsmarknaden i tjänstesamhället.

Som en av de allra viktigaste faktorerna för trivseln lyfter Jusek fram betydelsen av en chef som är närvarande, tydlig och som klarar av att organisera arbetet så att arbetsuppgifterna känns meningsfulla för medarbetarna. Återigen ljuv musik för mina öron, och man kan bara hoppas att de nya föreskrifterna leder till att alla chefer får sådana förutsättningar att detta blir möjligt.

Men sedan kör det ihop sig.

Chefen ska också ta ansvar för balansen mellan arbetsliv och privatliv och där börjar det skava i mina öron. Vi ser ständigt försök att lägga över det totala ansvaret för hälsa och trivsel i livet på arbetsplatsen, men är det verkligen rimligt att tro att chefens insats, 40 tim/vecka, ska kunna balansera alla de val som medarbetarna själva gör i sin vardag? Om någon väljer att flytta till en bostad som innebär lång pendling till jobbet – ska chefen lägga sig i det? Om någon har bestämt sig för att skiljas och får problem med barnpassning – ska arbetsplatsen anpassa sig efter det? Och så skulle man kunna fortsätta räkna upp en lång rad vardagsbeslut som självklart påverkar individens välbefinnande och stressnivå utan att de har det minsta med jobbet att göra.

En chef ska ha en bra och välfungerade relation med sina medarbetare. Inom ramen för den dialog som finns på arbetsplatsen kan chefen naturligtvis i viss mån fungera som ett bollplank och stöd även i frågor som inte berör jobbet. Och som en tillfällig lösning anpassa arbetet för den enskilde om det inte går ut över verksamheten.

Men en chef kan och ska inte vara mamma. Eller pappa för den delen. Chefer ska inte ta över ansvaret för medarbetarnas liv och leverne, chefer har ansvar för att jobbet fungerar – för alla på arbetsplatsen – och för att resultat uppnås.

Är du en gränskontrollant?

Många chefer mår dåligt, så dåligt att de måste sjukskriva sig, sjukskrivningarna i arbetslivet kopplat till psykosociala faktorer har kraftigt ökat under de senaste åren. Den 31 mars kommer en förstärkning i lagen om organisatorisk och social arbetsmiljö i syfte är att främja en god arbetsmiljö och förebygga risk för ohälsa på grund av organisatoriska och sociala förhållanden i arbetsmiljön, den är välkommen och välbehövlig.

I Sverige har vi en relativt stark arbetsrätt. Vi har arbetstagarinflytande, kollektiv arbetsrätt, föräldraförsäkring, lagstadgad semester, sjukförsäkring och fackföreningsfrihet med mera. Naturligtvis finns brister med alltmer slimmade organisationer, stor arbetsbörda, tidspress, otydliga och omöjliga uppdrag. Arbetet tycks ändå i allt större utsträckning göra oss sjuka, men är det verkligen bara arbetet? Kan det vara resultatet av den tid vi lever i med den alltmer ökande social acceleration som den tyske sociologen Hartmut Rosa beskriver.

Social acceleration menar Rosa, drivs av tre faktorer:

  1. Tekniska accelerationen som innebär att transport-, kommunikations- och produktionsprocesser förändras i allt snabbare takt.
  2. Accelererande sociala förändringarna innebär att våra traditioner, kunskaper, värderingar, moden och så vidare förändras allt snabbare.
  3. Accelererande livstempot som innebär en ökning mängden handlingar, upplevelser och prestationer per tidsenhet och en upplevelse av en krympning av själva samtiden och en påtaglig känsla av tidsbrist och en oro att komma på efterkälken genom färdigheter, kunskaper, modetrender och åsikter (tänk tvångsmässigt postande i sociala medier).

Organisationer är levande system och inte mekaniska system som styrs av tydlig orsak och verkan. Den dominerande världsåskådningen har sedan länge varit den rationella, att världen fungerar som ett mekaniskt system. Systemet kan kontrolleras genom rationella handlingar med förutbestämda resultat med hjälp av starka karismatiska ledare som planerar långsiktigt med läckra strategier i tre punkter som rullas ut eller implementeras. Chefer är förändringsledare som initierar förändringen, istället för att se den som ständigt pågående. I den andra nyare världsåskådningen måste världen ses som ett levande system där processerna aldrig stannar upp. Helheter, relationer, funktioner, sammanhang och mönster är det väsentliga. Det är minst sagt komplext och ibland kaotiskt. Istället för att bryta ner systemet i funktioner och komponenter så måste vi se organisationen som olika dynamiska mönster där relationerna i systemet är det avgörande. Allt hänger ihop, ofta på sätt vi förbiser, arbetet är en del av en större helhet.

När allt hänger ihop måste vi ändå försöka avgränsa systemet och för att hantera den ökande sociala accelerationen krävs bland annat gränskontroll – att uppmärksamma och upprätthålla gränserna mellan till exempel privatliv och fritid, att avhålla sig från att titta på telefonen över 200 gånger per dag och att lägga undan arbetet och låta det vara. Att avhålla sig från att följa med i de sociala mediernas många gånger helt meningslösa narcissistiska flöden. Detta är ett individuellt ansvar som vi alla måste ta, det går inte att lagstifta mot. Som chef kan du uppmuntra till sådant och försöka vara en förebild själv. Gå hem, stäng av, skapa utrymme för regelbunden reflektion. Var en gränskontrollant!

Ett annat begrepp som allt oftare används som en möjlig lösning är självmedkänsla, att vara snäll mot sig själv och komma i kontakt med och tillåta sina egna behov. Självmedkänsla och gränskontroll är nyckelfaktorer för chefers möjligheter till återhämtning, både direkt och indirekt genom att kunna stänga av tankar på jobbet på fritiden.

Andra begrepp för återhämtning är resiliens, ett begrepp som härstammar ur biologin och forskningen kring biologisk mångfald och ekosystem. Begreppet har alltmer börjat användas även i sociala sammanhang och kan närmast översättas till motståndskraft och återfjädring, alltså förmågan till återhämtning efter stress eller belastning. Rosa pratar inte om resiliens men om behovet av resonans, att få kontakt med andra eller något annat på ett djupare emotionellt plan. För att resonans ska uppstå måste vi ta oss tid för samtal och reflektion, närvaro med andra. I den nya föreskriften för organisatorisk och social arbetsmiljö är detta ännu tydligare, chefens närvaro och regelbundna samtal behövs för att främja och förebygga. Motsatsen till resonans är alienation. Utmattning eller utbrändhet menar Rosa är den ultimata formen av alienation, då har världen blivit stum och död för dig, möjligheten till resonans finns inte. Jag kan inte låta bli att se ett samhälle som präglas av hyperindividualisering och sekularisering. Arbetet blir det enda formaliserade aktiviteten som knyter oss samman, arbetslinjen drivs hårt och alla måste arbeta. Kan arbete vara en form av ny religion?

Just nu pågår forskning om ett hållbart arbetsliv och vad som krävs för ledares arbetsvillkor, återhämtning och hälsa samt förutsättningar för hållbart ledarskap under den sociala accelerationen. Forskaren Christin Mellner föreläser för Ledarnas medlemmar i april om detta i Stockholm, Göteborg och Malmö. Missa inte det!

Vill du veta mer?

  • Hartmut Rosas TED talk (för vem har tid att läsa boken?)
  • Podcast, – Viktoria Lundqvist, förbundsjurist på Ledarna, förklarar vad Arbetsmiljöverkets nya föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö innebär för dig som är chef.

Chefsguide – I Ledarnas chefsguide Organisatorisk och social arbetsmiljö kan du läsa mer om AFS, 2015:4 som träder i kraft den 31 mars 2016.

Är chefens ansvar oändligt?

Stressen i arbetslivet gör oss sjuka! Det budskapet har den senaste tiden hörts från flera håll i debatten, även från Arbetsmiljöverket i en stor debattartikel i DN förra veckan, med anledning av de nya Arbetsmiljöföreskrifterna som träder i kraft den 31 mars. I artikeln åberopas forskning som gör gällande att arbetsplatsens organisation och individens belastning kan leda till fara för den enskildes hälsa.

Det är bra att forskning kring arbetsmiljö leder till uppdaterade regelverk och inte stannar kvar i förordningar som i första hand gällde det gamla industrisamhällets arbetsplatser. Vi måste sträva efter att förstå och hantera påfrestningar som kan finnas i de tillsynes ofarliga miljöer som tjänstesamhället skapar och inse att sjukdom som relateras till arbetet inte bara behöver vara fysisk.

Så långt är jag enig i debatten, men jag tycker att man driver resonemanget alltför långt.

En vecka består av 168 timmar. Av dem spenderar de flesta människor 40 timmar eller mindre på jobbet. Kan man då med självklarhet hävda att allt som sker i en människas liv de övriga 128 timmarna är utan betydelse för hälsan? Är det inte rimligt att anta att stress kring till exempel familj, barnens skola, ekonomi och bostadssituation också påverkar hur vi mår?

Carina Lindfeldt från Svenskt Näringsliv påpekar risken för förenkling i ett debattsvar i DN 

Det är naturligtvis lätt att peka på arbetslivet och arbetsgivarna när man har ett problem framför sig. Det är tydligt vem man adresserar och det går att sätta press på åtgärder. Frågan är bara om man kommer åt de verkliga problemen.

Jag vet att många chefer reagerar starkt på den svartmålning av svenskt arbetsliv som blir resultat av den här typen av onyanserade utspel.

Chefer har ansvar för arbetsmiljön och för att bevaka så att inte medarbetarna utsätts för risker i arbetet. Det är bra att det finns en tydlighet kring det. Men inte ens den allra dugligaste och mest ambitiösa chef kan ta ansvar för medarbetarnas hela liv. Med ett fokus på enbart arbetet som orsak till stressrelaterade sjukdomar kan följden bli att man riskerar att skuldbelägga arbetsplatsen och chefen för ett problem som har mycket mer komplexa orsaker. Och i värsta fall riskera att individen inte får rätt hjälp.

Enkelt är inte lätt

Begreppet ”enkla” eller ibland okvalificerade arbeten, används flitigt i medier och av våra politiker. Det handlar dels om bristen på enkla arbeten som försvinner i och med automatisering, dels om behoven av enkla arbeten för de som behöver ett första jobb eller som inte har formell utbildning. Inte sällan kopplas behoven till vågen av de nyanlända som tagit sin tillflykt till Sverige.

Det som avses är arbeten som inte ställer krav på akademisk eller annan formell utbildning, jobb som man utan någon längre förberedelse kan kasta sig in i. Arbeten som brukar exemplifiera denna kategori är till exempel städare, diskare, hemtjänstpersonal coh vårdbiträden. Men innebär det att dessa jobb med automatik är enkla?

Ordet enkel, enligt Wiktionary, betyder: det som det inte krävs någon större tidsrymd, ansträngning eller skicklighet för att klara av. Synonymer: lätt, simpel.

Oavsett om du ägnar dig åt forskning för att försöka finna botemedel mot cancer eller håller en gammal, ensam människas hand de sista timmarna av hennes liv, är det allt annat än simpelt eller enkelt. Alla arbeten har ett värde och bidrar till att skapa mening. I vissa fall med omvälvande rön som gynnar stora delar av mänskligheten, ibland i avgörande ögonblick för enskilda människor.

Hur skulle du uppleva att ha ett så kallat enkelt jobb? Skulle du känna stolthet? Skulle du känna att din insats är värdefull och viktig och se vilken skillnad du faktiskt gör?

Om du är chef och leder medarbetare som städar förskolor, eller leder en forskargrupp på KI, så är behovet för medarbetarna att se sitt arbete som meningsfullt lika viktigt för att de ska känna motivation, engagemang och vilja ta ansvar. I vissa chefsuppdrag behöver du lyfta fram det mer och i andra mindre. Det gör du genom din egen attityd till de arbeten som utförs och genom att ge förutsättningar för medarbetarna att förstå sin del i ett större sammanhang och vad som händer om deras insatser uteblir. Det här pratar jag bland annat om i podcasten Öka motivationen.

Nej, det finns knappast något vi borde kalla enkla arbeten. Alla arbeten kräver någon form av kompetens och innebär ansträngning oavsett om den är intellektuell, fysisk eller psykisk.

Hur bidrar du till att dina medarbetare upplever att deras arbetsinsats är meningsfull?

Stockholms landsting vill äta kakan och ha den kvar

Vad är individuell lönesättning? Enkelt tycker jag, en lön som sätts utifrån individens egen prestation och bidrag till verksamheten. Men det tycker inte Stockholms landsting, som trots att de tecknat kollektivavtal med den innebörden, nekar sjuksköterskor att förhandla om sin lön när de byter jobb. Uppgiften framkommer i en debattartikel i onsdagens SvD och bemöts senare på det mest häpnadsväckande sätt av personallandstingsrådet Peter Carpelan. Orsaken till att landstinget nekar individen att förhandla om sin lön när man byter jobb är nämligen att “att du inte ska kunna hoppa runt mellan sjukhusen enbart i syfte att höja din lön”.

Detta uttalande reser tre frågor som kräver ett omedelbart svar:

  1. Med vilken rätt lägger arbetsgivaren sig i vilka beslut den enskilde individen fattar om var man vill arbeta?
  2. Vet inte landstinget att det säkraste och snabbaste sättet att säkra kunskapstillväxt och lärande i en organisation är genom en ständigt pågående kompetensväxling mellan medarbetare som har olika erfarenheter och bakgrund? Således borde man uppmuntra rörlighet istället för att motverka den.
  3. Varför tecknar men ett avtal om individuell lönesättning om man avser att behandla alla sjuksköterskor som ett kollektiv ändå?

Visserligen säger Peter Carpelan att om man tar ett jobb som innebär förändrat ansvar eller arbetsuppgifter, ja då kan man storsint tänka sig att förhandla ny lön. Men individuell lönesättning innebär också att du som individ ska ha bättre betalt om du är skickligare och mer effektiv än dina kollegor, även om du stannar i samma befattning. Och om du kan tänka dig att byta arbetsplats till någon som desperat behöver din kompetens, ja då ska du kunna utnyttja marknadsläget till din fördel och få bättre betalt.

SKL kämpar hårt för att kunna teckna sifferlösa avtal med individuell lönesättning. Nu är det dags att visa att man menar allvar och tänker tillämpa avtalet fullt ut. Stockholms landsting visar med sitt agerande och i sina uttalanden på en förödande gammaldags kollektivistisk inställning både vad gäller lönesättning och synen på sina anställda.

Jag hoppas att Vårdförbundet orkar kämpa på. De sammanpressade lönerna inom deras yrken måste förändras. Men inför det beteende som Stockholms landsting visar upp skulle även den envisaste förtvivla.

Jag önskar att alla chefer…

Så är tiden åter här när det är dags att skriva önskelista. Åtminstone för oss som firar jul och tror på att tomten kan uppfylla någon av våra drömmar. Jag vill därför ta tillfället i akt och skriva en alldeles särskild önskelista till tomten, nämligen vad jag önskar för alla landets chefer.

Nu förstår jag om tomten har fullt upp, men jag håller tummarna för att han kan prioritera bland alla arbetsuppgifter inför jul. En fördel är att hans uppdrag och målet för hans verksamhet är väldigt tydligt, vilket gör det lättare för honom att fokusera på rätt saker. Jag är i trygg förvissning om att tomten har en bra organisation omkring sig, med rätt nisse på rätt plats, så att han kan ägna sig åt det han är bäst på. Han har å andra sidan ganska många nissar, säkert flera hundra, men jag tror att tomten är klok och har befordrat några nissar till arbetsledande positioner. Jag är också övertygad om att han får god tid till återhämtning efter den stressiga perioden före jul. Dessutom kan han alltid vända sig till tomtemor som stöd och bollplank.

Troligen upplever tomten också att det han gör är väldigt meningsfullt. Han känner säkert att han gör stor skillnad för alla dem vars önskningar han uppfyller. Lönen för hans arbetsinsats, som mest består av tacksamhet och glädje, står väl i proportion till hans insats.

Kanske arbetar de med Lean Production i tomteverkstaden? Den modellen kan säkert fungera bra i just tomtens verksamhet. Oavsett hoppas jag att de använder en styrmodell som passar verksamheten så att de inte behöver anpassa verksamheten efter modellen. För då blir det inga klappar.

Om tomten har alla de här förutsättningarna tror jag att han tar sig tid att uppfylla min önskelista för alla chefer.

Jag önskar att…

  1. Alla chefer kallas chef
  2. Alla chefer har uppdragsdialog
  3. Alla chefer har balans mellan arbete och privatliv
  4. Alla chefer hinner med sina medarbetare
  5. Alla chefer har hög grad av handlingsfrihet
  6. Alla chefer får det stöd de behöver i organisationen
  7. Alla chefer har inflytande över organisationens värderingar
  8. Alla chefer får fortsätta att utvecklas
  9. Alla chefer värderas för gott ledarskap
  10. Alla bra chefer får bra lön

Och till sist önskar jag att alla har en bra chef!

Vad önskar du av tomten i år?

God Jul & Gott Nytt År!

Lovsång till medarbetarskapet

När man läser affärsmagasin och affärstidningar lyfts rader av framgångsrika ledare och entreprenörer fram i olika artiklar. Många gånger alldeles välförtjänt. Men var finns medarbetarna i dessa artiklar? Ibland skymtar de fram och då i någon formulering som lyfter fram dessa som arbetsgivarens viktigaste resurs. Men handlar det inte om en växelsamverkan? Bra chefer behöver bra medarbetare för att lyckas och vice versa.

I boken ”Ledarskap” av Mats Alvesson och Stefan Sveningson lyfter de fram det faktum a att i ledarskapslitteraturen beskrivs den anställde (efterföljaren) ofta som ”ledarens förlängda arm och någon som passivt reagerar på ledarens beteende”. Detta är något som håller på att förändras då många forskare idag betonar och lyfter fram samspelet mellan chefer och medarbetare.

Medarbetarskap är ett begrepp i det svenska arbetslivet som på många sätt sammanfattar en svensk men även skandinavisk organiseringsfilosofi som grundas på ett ansvarstagande och aktiv medarbetarroll. Medarbetarskapet handlar om synen på sitt eget arbete, kunder, klienter, brukare, medborgaren och på arbetsgivaren i stort.

Idag så betonas att ledarskapet ska stödja medarbetarens delaktighet och engagemang samtidigt som detta länkas samman med den egna arbetsgruppen och organisationen.

En som studerat medarbetarskap under en längre tid är Stefan Tengblad, professor vid Högskolan i Skövde. Han är bland annat författare till ”Medarbetarskap – från ord till handling” samt ”The work of Managers”. Tengblad menar att medarbetare kan definieras som anställda som har frihet att handla utifrån hur de uppfattar situationen och då utan att fråga en överordnad. Detta förutsatt att handlingen ligger i linje med organisationens övergripande regler och målsättningar.

Vidare lyfter Tengblad fram att ”Medarbetarskap belyser det faktum att oavsett vilken ledarförmåga en chef har så finns det medarbetare som tar mer ansvar, är mer engagerade och kunniga än andra. Det finns medarbetare som har en sämre chef än vad de förtjänar, men det finns också chefer som har sämre medarbetare än vad de förtjänar”. Läs gärna hans rapport “Medarbetarskap på 60 minuter“.

Hur kan man då som chef och ledare stimulera ett medarbetarskap i gruppen?

Det första som behövs göras, såvida det inte finns några större samarbetsproblem i gruppen, är att fastslå det gemensamma uppdraget. Därefter handlar det om att tydliggöra vilka rättigheter och skyldigheter som finns. Till sist behöver gruppen definiera vilka förmågor som kommer behövas för att lösa uppgiften över tid. Nyckeln till framgång ligger så som i många andra projekt i dialogen. Att få till stånd en dialog är A och O.

Framgångsrika utvecklingsarbeten får en självförstärkande utvecklingsprocess som enligt Tengblad kan kallas för ”medarbetarskapshjulet” vilket innebär att gruppens arbete präglas av:

  • Förtroende och öppenhet
  • Gemenskap och samarbete
  • Engagemang och meningsfullhet
  • Ansvarstagande och initiativtagande

Hjulet kommer dock aldrig i rullning förrän merparten av medarbetarna vill föra hjulet framåt. Först då startar processen. För dig som är chef är det viktigt att du sätter av tid och engagemang för delaktighet och interaktion med gruppen. Att vara delaktig i att forma och stödja medarbetarskapet utifrån organisationens mål kan också ta tid.

Hur påverkar medarbetarskapet chefsrollen?

Chefen har en central roll i medarbetarskapet i form av bland annat agendasättning, kravställning, återkoppling och uppföljning. Ett utvecklat medarbetarskap kan enligt forskaren Karin Kilhammar innebära stora fördelar för såväl de anställda, inblandade chefer som för verksamheten. För att medarbetarna ska bli mer aktiva och delaktiga krävs dock att chefen vågar överlåta ansvar och ge de anställda större inflytande. Det är dock viktigt att komma ihåg att det är du som chef som har mandatet att kompromissa. Våga är viktigt. En fungerande nattsömn och verksamhet är dock ännu viktigare. Så tänk till när du startar resan med medarbetarskap.