Chefers ohälsa ökar dramatiskt

Idag är det den internationella Arbetsmiljödagen som uppmärksammas för att främja ett säkert, hälsosamt och hållbart arbetsliv. Det finns flera skäl till att detta är något att eftersträva. Utöver ett rent humanistiskt perspektiv är det också långsiktigt ekonomiskt gynnsamt för företag och organisationer och i många länder regleras också arbetsmiljön i lagar och avtal som arbetsgivare är skyldiga att följa.

Men det finns mycket kvar att göra, också här i Sverige, där vi förväntas att arbeta allt högre upp i åldrarna. Sveriges regering har antagit en arbetsmiljöstrategi 2021–2025 som syftar till att ”arbetslivet ska erbjuda var och en som arbetar trygghet, utveckling och god hälsa”. Strategin består av fyra prioriterade områden och två av dem är ett hållbart arbetsliv och ett hälsosamt arbetsliv.

Tidigare var en chefsroll nästan jämförbar med en sorts vaccination mot ohälsa i arbetslivet. Förklaringen är att chefer som regel har större inflytande och kontroll över sin arbetssituation än andra arbetstagare, vilket är gynnsamt ur ett hälsoperspektiv. Men det här verkar inte riktigt stämma längre och främst gäller detta sjukskrivning på grund av psykosociala orsaker.

Previa företagshälsa har under åren 2014–2019 sammanställt statistik på hur sjukskrivningen bland Sveriges chefer utvecklats. Chefshälsorapporten 2019 visar hur dramatisk denna ökning är, inte minst avseende långtidssjukskrivningar.

På Ledarna vet vi att många chefer upplever en hög arbetsbelastning i kombination med höga krav och förväntningar på resultat. Arbetslivet präglas också av ett högt tempo, snabba förändringar och en fortsatt ökande digitalisering och teknikutveckling. Det råder obalans mellan krav och resurser. Mot den bakgrunden blir återhämtning en helt avgörande faktor för att motverka stressrelaterade sjukdomar.

I Ledarnas kommande rapport Att vara chef – chefers utmaningar och arbetssituation 2023 framkommer att endast cirka hälften av cheferna upplever sig ha möjlighet till återhämtning efter arbetsintensiva perioder, har ork kvar efter arbetsdagens slut och kan lägga tankar på jobbet åt sidan under ledig tid.

Den livsviktiga återhämtningen tycks vara bristfällig för hälften av cheferna. Detta är något arbetsgivare måste ta på största allvar. För en chef som inte mår bra och som inte fungerar fullt ut blir också en riskfaktor både för sina medarbetare och verksamhet på sikt.

Hur ser du till att få den återhämtning du behöver som chef för att vara hållbar i ditt arbete över tid?

Vill du kompetensutveckla dig? Kolla vilka möjligheter Trygghetsöverenskommelsen ger dig!

Det finns en bred insikt bland chefer om behovet av att uppdatera och vidga sina kunskaper för att möta de krav som den föränderliga arbetsmarknaden ställer på dem. Men kunskapen om det nya huvudavtalet om trygghet, omställning och anställningsskydd är skral. Trygghetsöverenskommelsen, som huvudavtalet ofta kallas, ger anställda en unik möjlighet till att både bygga på sina kunskaper och att skaffa sig helt nya. Överenskommelsen, som trädde i kraft i oktober 2022, innebär ett epokskifte i synen på och möjligheterna till kompetensutveckling och vidareutbildning för dem som redan hunnit en bit in i arbetslivet.

Hur välkänd är då Trygghetsöverenskommelsen bland chefer? Hur ser chefer på sina egna behov av kompetensutveckling? Hur uppfattar chefer sina arbetsgivares inställning till anställdas kompetensutveckling? Det har Ledarna frågat sina medlemmar i en stor undersökning, där fler än 22 400 chefer har svarat. Resultaten av undersökningen finns i rapporten Livslångt lärande för chefen – behöver chefen kompetensutveckling?. Rapporten presenterades på ett webbsänt seminarium den 21 april.

Svaren visar att innehållet i Trygghetsöverenskommelsen är okänd materia för de flesta chefer. Nästan fyra av tio chefer uppger att de inte alls känner till vad Trygghetsöverenskommelsen innehåller. Endast drygt var tionde chef uppger att de har en ganska hög eller hög kännedom om innehållet. Ju högre chefsnivå, desto bättre – eller snarare mindre dålig – är kännedomen. Knappt var femte av de högsta cheferna svarar att de har hög eller ganska hög kännedom om innehållet.

Chefer har insikt om behovet av egen kompetensutveckling för att möta förändrade krav på arbetsmarknaden. Fler än fyra av tio chefer anser att de i hög eller i ganska hög utsträckning har behov av kompetensutveckling redan inom de närmaste två åren. Det är inga avsevärda skillnader mellan hur chefer på olika chefsnivåer bedömer i vilken utsträckning de har behov av kompetensutveckling. Det är ännu mindre skillnader mellan hur chefer med olika utbildningsnivåer bedömer sina kompetensutvecklingsbehov. Chefer med gymnasium som högsta utbildning bedömer att de har lika mycket behov av kompetensutveckling som chefer som har högskoleutbildningar som är längre än tre år.

Ett positivt resultat är att de allra flesta chefer, fler än åtta av tio, anser att de jobbar hos arbetsgivare som är positivt inställda till anställdas kompetensutveckling. Men inte alla, knappt var tionde chef jobbar för arbetsgivare som de upplever har en ganska eller mycket negativ inställning till kompetensutveckling, så där har Ledarna en uppgift att fylla.

Den viktigaste slutsatsen är att det återstår ett digert arbete med att sprida information om de goda möjligheter som Trygghetsöverenskommelsen ger till kompetensutveckling under stora delar av yrkeslivet. Vi läser i tidningarna och hör i radio att CSN:s server kraschade den 1 april, när den andra ansökningsperioden började … så hårt blev trycket av att många ville logga in. Då tror man lätt att det är väl känt vad Trygghetsöverenskommelsen innehåller men så är det alltså inte. Det finns en bred insikt bland chefer om behovet av att uppdatera och vidga sina kunskaper för att möta de krav som den föränderliga arbetsmarknaden ställer på dem. Trygghetsöverenskommelsen gör ett sådant livslångt lärande möjligt.

Så – om du inte redan vet det – ta reda på vad som gäller för dig! Även du som jobbar på en arbetsplats utan kollektivavtal kan ta del av några av de möjligheter som Trygghetsöverenskommelsen erbjuder.

 

 

Introverta chefer – vilket gensvar!

För en tid sedan fick Ledarna en debattartikel publicerad i Expressen undertecknad av min chef och mig själv. Artikeln belyser att vi i västvärlden, och inte minst här i Sverige, lever med en stark extrovert norm, vilket gör att personer med en introvert personlighet väljs eller väljer bort chefsyrket, trots att de liksom extroverta kan fungera utmärkt i en chefsbefattning.

Artikeln bygger på rapporten Introvert och chef – ett underskattat drag? som vi publicerade i anslutning till debattartikeln.

Och vilket gensvar vi fått! Vi har tagit emot mejl från chefer som är tacksamma för att vi lyfter ämnet. I Ledarnas sociala medier har inlägget delats i större omfattning än vanligt och många har också kommenterar artikeln och varit positiva till att vi lyft ett viktigt ämne.

Och visst finns det ett behov av att öka kunskapen och förståelsen för vad intro- och extroversion är. Det finns uppenbarligen en hel del missuppfattningar om just introversion. Några har jag nyligen mött själv. Senast häromdagen träffade jag en av mina grannar som alltid är intresserad av vad jag jobbar med. Jag berättade då att jag skrivit en rapport som handlar om just introverta chefer. Hennes reaktion var omedelbar ”Fy, de cheferna är ju hemska! De kan ju aldrig tala om vad de tycker”. En missuppfattning där hon sammanblandar introverta chefer med otydliga chefer.

Eller som en annan person sa till mig när jag berättade om en gemensam kollega som är introvert. Svaret kom lika omedelbart ”Va, det trodde jag inte! Hon som är så social och trevlig”. Ännu en missuppfattning att introversion är detsamma som att vara innesluten och ointresserad av umgänge med andra.

Jag upplevde en ovanligt stor tillfredsställelse av att få skriva just den här rapporten. En av orsakerna är för att det finns väldigt många skeva bilder av introversion, men också för att det blev mer personligt än vanligt. Ja, jag tillhör den tredjedel av befolkningen som uppskattas vara introvert och jag har också under mitt arbetsliv haft riktigt bra chefer som varit både intro- och extroverta.

Jag hoppas att samtalet om intro- och extroversion fortsätter i konstruktiv anda och att kunskapen och förståelsen för respektive olikheter och styrkor ökar.

Har du som är introvert och chef själv stött på utmaningar just för att du har en introvert personlighet?

 

Ledarskapets roll i en AI-driven framtid?

I takt med den snabba teknologiska utvecklingen och automatiseringen av arbetsuppgifter står företag och organisationer inför nya utmaningar. Frågor om effektivitet, produktivitet och lönsamhet står högt på agendan, men samtidigt ställs krav på att ta ansvar för medarbetarnas välbefinnande och utveckling. En viktig faktor i detta sammanhang är ledarskapet. Ett gott ledarskap kan spela en avgörande roll för att hantera konsekvenserna av automatiseringen och robotiseringen och skapa en positiv arbetsmiljö som främjar medarbetarnas engagemang och produktivitet.

Det första steget i att hantera automatiseringens och robotiseringens konsekvenser är att förstå dess påverkan på arbetsmarknaden. Automatisering och robotisering leder till att vissa uppgifter blir överflödiga eller automatiserade, vilket kan leda till att anställda förlorar sina jobb. Samtidigt skapas nya möjligheter i andra sektorer och branscher där behovet av specialiserade kunskaper och färdigheter ökar. En viktig uppgift för ledarskapet är därför att se till att medarbetarna får rätt utbildning och kompetensutveckling för att kunna möta arbetsmarknadens behov.

En annan effekt av automatisering och robotisering är att vissa arbetsuppgifter blir mindre krävande och mer repetitiva, vilket kan leda till att medarbetarna tappar motivation och engagemang. Ledarskapet har här en viktig roll i att skapa en positiv arbetsmiljö där medarbetarna känner sig delaktiga och motiverade. Det kan handla om att skapa tydliga mål och visioner, ge feedback och uppmuntran, samt främja ett gott samarbete och öppen kommunikation.

Vidare kan ledarskapet spela en avgörande roll i att skapa en kultur av ständig förbättring och innovation. Genom att uppmuntra till kreativitet och innovation kan ledarskapet öka företagets konkurrenskraft och samtidigt skapa nya jobb……………………………………….

Tycker du att denna text som du precis har läst är välskriven och intressant?

Texten är automatiskt genererad av OpenAI:s chatbot GPT-4 utifrån två begärda uppgifter. ”Hur påverkar ett gott ledarskap automatiseringens- och robotiseringens konsekvenser? Svara i form av bloggformat.” och ”Fortsätt att reflektera.”. Det tog mig någon minut att formulera uppgiften och att be GPT-4 om hjälp. Svaret kom på några sekunder och det fick mig verkligen att börja fundera? Vart är vi egentligen på väg? Vågar vi fråga AI-chatboten? Kan vi och ska vi lita på dess svar?

IT-branschen förutspår att 2023 kommer att bli året då AI kommer att integreras i en mängd olika tjänster och produktionssystem, vilket innebär att många medarbetare och chefer i det svenska näringslivet kommer att använda sig av AI, oavsett om de är medvetna om det eller inte.

Är samhället verkligen förberett på AI-teknologins snabba utvecklingstakt? Å ena sidan kan AI-teknologin erbjuda nya möjligheter och effektivisera arbetsprocesser på ett sätt som kan bidra till ökad produktivitet och innovation. Å andra sidan finns det också en oro för hur teknologin kan påverka arbetsmarknaden, de anställda och till och med vår civilisation.

För några dagar sedan krävde ett tusental AI- och Tech experter, bland dem Elon Musk och Steve Wozniak, i ett öppet brev ett halvårs paus i AI-utvecklingen, på grund av risken över att mänskligheten tappar kontrollen över utvecklingen. I stället för att pausa utvecklingen så efterlyste AI expertorganisationen Dair Institute några dagar därefter regleringar som säkerställer transparens och ställer hårda krav på företagen som utvecklar de nya AI-systemen. Det finns alltså en stor oenighet idag bland experter om hur snabbt vi bör gå fram.

Hur ska då chefer och organisationer veta hur de ska agera idag och framåt?

Svaren på detta har vi inte men att chefer och ledare måste hantera många av de frågor som nu väcks i AI-utvecklingens spår är det ingen tvekan om. Vi kan också vara säkra på att ett klokt ledarskap kommer att vara fundamentalt viktigt redan idag och framåt i tiden!

 

 

Det är orimligt att kvinnors arbete undervärderas!  

Att kvinnor och män ska ha samma möjligheter och villkor när det gäller utbildning, studieval och yrkesval, att alla ska bedömas utifrån sina egna förutsättningar och kompetens, borde vara en självklarhet. Det är i grunden en rättighetsfråga men det handlar också om verksamheters effektivitet, produktivitet, innovationsförmåga och arbetsmiljö. Och det handlar om vem som kan och vill bli chef och hur vi får de mest lämpade att välja chefsyrket. Tyvärr måste vi även år 2023 konstatera att vi inte lever i en jämställd värld.   

Ett uttryck för ojämställdhet mellan kvinnor och män är värdediskrimineringen på arbetsmarknaden. Det arbete som traditionellt och till största delen utförs av kvinnor är systematiskt undervärderat. Relativlönerna är sämre för chefer i traditionellt kvinnodominerade yrken och branscher jämfört med de traditionellt mansdominerade. Det handlar inte enbart om kvinnor utan detta gäller även de män som är chefer inom traditionellt kvinnliga områden.  

Inom yrken och branscher där den stora majoriteten chefer och medarbetare är kvinnor syns inte alls universitetsutbildning och ett omfattande personalansvar i lönekuvertet på samma sätt som för chefer verksamma inom övriga områden. I yrken och branscher som inte är kvinnodominerade är relativlönerna ofta betydligt högre för chefer med personalansvar jämfört med chefer som inte har det. 

Värdediskriminering syns inte enbart i omotiverade löneskillnader utan också i sämre yrkesmässiga förutsättningar för chefer i kvinnodominerade områden. Förutom ett mer omfattande personalansvar avspeglas de sämre förutsättningarna bland annat i chefernas tillgång till administrativt stöd och teknisk utrustning. Inom kvinnodominerade områden är det vanligare att en icke ändamålsenlig organisation fungerar som tidstjuvar och resulterar i att cheferna måste brottas med arbetsuppgifter som inte hör till chefsrollen men som ändå måste göras för att verksamheten ska fungera.  

För Ledarna är det självklart att bra chefer ska ha bra löner, bra villkor och arbetsmiljö samt goda organisatoriska förutsättningar för att leda oavsett hur könsfördelningen ser ut i de yrken eller branscher där de jobbar. Allt annat är ett misslyckande. 

Ett stöd för att leda verksamheter i rätt riktning är Suntarbetslivs satsning på genusmedvetet arbetsmiljöarbete som lanseras idag. Det är en kortfattad och lättillgänglig sammanfattning om forskning om arbetsmiljö som kan vara användbar och till praktisk nytta för dig som chef. 

Utöver att bryta värdediskrimineringen behöver vi vända upp och ner på förlegade föreställningar om vem som får och kan vara chef. För sjuttonde året i rad kommer därför Ledarna även i år ranka landets 75 främsta unga kvinnor som nått chefspositioner. Med Framtidens kvinnliga ledare (FKL) vill vi lyfta fram goda exempel och inspiratörer – moderna ledare, helt enkelt – som också är unga och kvinnor. Gemensamt för dessa kvinnor är att de gör skillnad och visar på värdet av ett bra ledarskap. De är förebilder som kan inspirera fler kvinnor att ta klivet in i en chefsroll. I år kommer vinnaren presenteras den 16 maj. 

Låt oss gemensamt ta de steg vi kan och behöver för att vi på internationella kvinnodagen om ett år kan säga att vi kommit närmare en jämställd värld!  

Vägen ut – är nyckeln till frihet ett jobb?

I mitt jobb möter jag ofta människor som berikar min yrkesgärning och mitt liv. Den senaste tiden har jag mött två personer som fått mig att fundera över chefer och ledares roll att bli en del av att lösa ett av vår tids samhällsproblem – gängkriminaliteten. I podden ”Miller möter ledare” har jag träffat Jacques Mwepu, anstaltschef på Kumla och Evin Cetin, advokat och författare till boken ”Mitt ibland oss”. Båda två har i sitt dagliga arbete mött gängkriminella. Evin som advokat i 16 mordrättegångar. Hon fick nog och började intervjua gängkriminella om deras liv för att förstå de bakomliggande faktorerna. Jacques Mwepu jobbar med de intagna för att skapa motivation för ett lagligt liv utanför murarna efter avtjänat straff. Det som båda har sagt till mig är att det måste finnas chefer och ledare som är beredda att ge de här killarna, det är oftast killar, en andra chans. Om det inte finns då är arbetet på Kumla, andra anstalter och avhopparverksamheter förgäves och dödsskjutningar och sprängningar kommer bara fortsätta öka.

Men hur gör vi det här på ett bra sätt? Att öppna sitt företag eller verksamhet för en människa med ett brottsförflutet är långt ifrån enkelt eller givet. Jag har mött chefer som fått in gängkriminalitet på sina arbetsplatser vilket lett till stora problem. Går det att garantera att en avhoppare inte har kvar kopplingar till den kriminella världen? Det är en berättigad oro men har vi råd att låta den stoppa oss? Jag tror att vi ska ta oron på allvar men arbeta för att skapa de bästa förutsättningarna för att bidra till en väg ut ur kriminalitet.

Om detta pratade jag i veckan med en kunnig panel i Ledarnas webbinarium Vägen ut – är nyckeln till frihet ett jobb? 

Ett tydligt budskap från samtalet är att det är viktigt att man som chef eller företag inte står ensam om man vill hjälpa en avhoppare till ett jobb. Samarbeta med fungerande avhopparverksamheter, frivården eller arbetsförmedlingen som är viktiga aktörer. Ställ krav på avhopparen som en vanlig anställd men inse samtidigt att personen kan ha svårt med vardagliga sociala färdigheter som inte varit en del av vardagen tidigare. Avhopparen är inne i en transformationsprocess som tar tid så det gäller att ha tålamod.

Det mänskliga lidandet, otryggheten i bostadsområden, kriminalitet som sprider sig i samhället hotar vår sociala och ekonomiska hållbarhet. Jag hör om företag som har svårt att rekrytera utländsk spetskompetens på grund av de många dödsskjutningarna och sprängningarna. Det här är inte bara en fråga för skola, polis och socialtjänst utan för hela samhället, även det privata näringslivet. Ska vi bryta utanförskapet och rekryteringen till kriminella nätverk måste vi göra mer tillsammans på alla fronter.

Kärlek på jobbet? Så gör du!

I dag är det Alla hjärtans dag och kanske spirar kärleken därför lite extra också på jobbet. Vi tillbringar en stor del av vår tid i arbetslivet och att träffa sin blivande partner på arbetsplatsen är därför inte särskilt ovanligt. Enligt SCB:s statistik (2019), som nu har några år på nacken, verkar det dessutom vara ett lyckat koncept. Det var, åtminstone då, dubbelt så vanligt att par med olika jobb separerar än att par som arbetar på samma arbetsplats gör det.

Jag har i tidigare blogg skrivit om de utmaningar som kan uppstå när kärleken spirar mellan den som är chef och en medarbetare. Jag kommer därför inte att upprepa dessa här. Eftersom den här frågan brukar aktualiseras varje år vid just den här tiden, spelade vi också in ett avsnitt på samma tema i Ledarnas podcast Chefsrådgivarna för ett par år sedan. I det avsnittet gästades vi av en av författarna till boken Sex på jobbet. Om vill du läsa eller högra mer på temat kärlek på jobbet så hänvisar jag dig helt enkelt till länkarna.

En nyhet i år, i alla fall för mig, är att en av våra arbetsgivarorganisationer, Almega, erbjuder utbildningen Kärlek på jobbet – vad gäller för arbetsgivaren? Utbildningen ges digitalt och det enda tillfället tycks vara just idag, den 14 februari. I inbjudan konstateras att kärlek på jobbet kan vara en riktig energikick men också påverka kollegor och leda till misstankar, jäv och favorisering. Kanske något för dig som behöver råd och kunskap från deras jurister.

Jag är övertygad om att många även fortsättningsvis kommer att finna kärleken på jobbet. Gläds åt det och var redo att hantera eventuella utmaningar som kan uppstå.

Har du själv erfarenhet av att hantera situationer om kärlek på jobbet som chef? Vad var det i så fall för situationer?

 

 

 

Quiet quitting – fluga eller sund motreaktion?

”Quiet quitting” har fått stor uppmärksamhet på senaste tid i media men kanske framför allt i sociala medier. Som så ofta förr är det en trend som har sitt ursprung i USA och är i det här fallet är den knuten till erfarenheterna av pandemin.

Quiet quitting, eller tyst nedtrappning, handlar om att göra det man ska på jobbet, men inte mer. Att det helt enkelt inte anses vara värt att offra fritid och privatliv för att göra karriär och bli mer framgångsrik. Att gå ner på deltid är också en del av denna trend.

I GP skriver Karin Pihl en utmärkt ledarkrönika i ämnet. Hon hänvisar bland annat till att många amerikanska näringslivstoppar riktat kritik mot fenomenet då de menar att man genom quiet quitting sumpar sina karriärchanser. Här tror jag att det finns en viss skillnad mellan den amerikanska och svenska synen på framgång och hur man värdesätter vikten av att göra karriär.

Jag tar nya trender med en nypa salt, så också när det gäller quiet quitting. Om nya fenomen verkligen är bestående eller inte, vet vi först när vi kan titta i backspegeln om ett antal år. Jag tror att förhållningssättet att inte ständigt överprestera är en sund reaktion på hur arbetslivet upplevs av många – höga krav, högt tempo och bristande resurser. Jag känner personer som arbetar inom vård- och omsorg som gått ner på deltid. Inte för att de är lata, utan för att belastningen är så påfrestande att de helt enkelt behöver längre återhämtning mellan arbetspassen för att inte helt ta slut.

För de som hela tiden arbetar på toppen av sin förmåga och presterar till 120 procent finns stora hälsorisker. I sådana fall anser jag att quiet quitting enbart är en sund reaktion mot en ohållbar situation. Ibland är ”tillräckligt bra” en klok strategi för att hålla i längden.

I en artikel i tidningen Chef framgår att också Paula Allen, global forskningschef inom HR-företaget Life Works, har den inställningen: “Jag skulle föredra om människor sa rationellt levnadssätt, i stället för tyst nedtrappning”.

Om du upplevt fenomenet quiet quitting hos dina medarbetare eller kanske hos dig själv – vilka är konsekvenserna?

 

 

Tack och lov för min tillsvidareanställning som chef!

Detta är en krönika från tidningen Lag&Avtal av Sara Kullgren, förhandlingschef Ledarna.

Häromdagen pratade jag med en chef som bidragit till en omorganisation som innebar att hennes chefsjobb försvann. Hon hörde av sig eftersom hon hade ett förordnande som chef som nu skulle avslutas. Det var alltså inte själva anställningen som skulle avslutas, utan chefsförordnandet. Hon frågade mig vad hon hade för möjligheter att påverka sin situation.

Jag försökte sätta mig in i hur det kunde kännas att ha chefsrollen reglerad på ett så osäkert sätt. Att arbetsgivaren inte ser chefskapet som något bestående och att det kunde avslutas utan någon motivering, utan några krav på sakliga skäl.

För högre chefer inom staten finns en särskilt reglerad tidsbegränsad anställning som innebär att en myndighetschef oftast förordnas för sex år. Motivet är att rörlighet på chefsposter ska främja såväl myndigheternas effektivitet som chefernas egen utveckling. Jag är inte säker på att jag håller med om  det.  Den person jag pratade med var dock inte anställd i staten. Hennes chefsförordnande var därför reglerat i ett enskilt avtal.

Jag kan förstå att det finns chefer som tycker det känns bra att kunna testa chefskapet under en begränsad tid. Man kan ha lagt många studieår på att utbilda sig till ett visst yrke, till exempel sjuksköterska eller läkare. Då vill man kanske ogärna lämna sin profession för gott, samtidigt som det behövs chefer som har god förståelse för verksamheten. Samtidigt är det ett sätt att testa om jag funkar som chef.

Men ändå. Chefen jag pratade med hade varit chef i 12 år. Om tre månader ska hon enligt sitt chefsförordnande gå tillbaka till sin grundanställning som hon alltså inte utövat på 12 år…

Varför tycker jag då att det är bättre att vara anställd som chef än att ha ett tidsbegränsat förordnande? För att jag tycker att chef är ett yrke i sig. För att leda verksamhet och personal menar jag att det måste finnas förutsättningar att både ta beslut på kort och lång sikt, som jag som chef får ta ansvar för. Det är viktigt att jag kan fullfölja besluten och ta dess konsekvenser. Ett annat skäl är att eftersom det inte finns några regler om förordnanden bygger villkoren på att arbetsgivare och chef kommer överens om hur förordnandet ska regleras.

Jag har sett för många exempel på ensidiga och oklara förordnanden. Ofta missar man att reglera om och hur ett förordnande ska kunna avslutas i förtid. Det blir då en onödig tvist i en situation där chefen fortfarande är anställd. Det är oklart vad denne ska utföra för arbete och med vilka villkor. Det blir också ofta oklarheter kring hur länge man ska få behålla ett eventuellt chefstillägg. Det är dessutom sällsynt att det framgår att arbetsgivaren har ett ansvar att se till att chefen upprätthåller kompetensen i sin grundanställning.

Om arbetsgivaren menar allvar med att chefen efter förordnandet ska återgå i grundanställningen borde det vara självklart med systematisk kompetensförstärkning för att upprätthålla kompetensen.

Jag hoppas att chefen jag pratade med har en klok arbetsgivare som erbjuder henne ett nytt chefsjobb som hon vill ha och där hennes ledarkompetenser tas tillvara. Själv är jag glad att jag har en tillsvidareanställning som chef!

Ledarskapsåret 2022

När vi blickar bakåt på 2022 så blir det ytterst tydligt att ett närvarande, lyhört, innovativt och modigt ledarskap har behövts och behövs framåt.

Precis hade vi kommit ur pandemin när Ryssland startade sin brutala och hänsynslösa invasion av Ukraina. Ett krig som i första hand leder till ett oerhört mänskligt lidande men också till stigande inflation och energikris i Europa. Knappt ur en kris stod chefer och ledare inför att hantera nya kriser som påverkade verksamheter och medarbetare.

Vad ska vi ta med oss från 2022? Jag tar med mig följande:

  • Att distansarbete är här för att stanna är klart, men det är inte oproblematiskt. När vi formar framtidens arbetsplats behöver vi ha flera tankar och perspektiv i huvudet samtidigt. Att leda en verksamhet där arbetet är splittrat tid och rum utmanar ledarskapet. Chefer behöver förvärva nya kunskaper för att leda i det hybrida landskapet. Läs gärna Ledarnas Framtidsrapport ”Framtiden efter det nya normala”
  • Att chefer och ledare har en central roll i omställningen till ett hållbart samhälle. I Ledarnas hållbarhetsbarometer kunde vi se att allt fler chefer jobbar med hållbarhet och att de eftersöker kunskap och verktyg för att bidra till omställningen. Vid mina besök ute på arbetsplatser runt om i Sverige det här året är det uppenbart att omställningen pågår för fullt. Jobb kommer försvinna, jobb kommer förändras och nya jobb kommer komma. I den verkligheten behöver chefen både beskriva visionen om framtiden och samtidigt var lyhörd för den oro som kan uppstå.
  • Att det politiska ledarskapet måste skapa långsiktighet vad avser omställningen till ett hållbart samhälle. Chefer inom så väl privat som offentlig sektor efterlyser tydliga och förutsägbara spelregler – inte kortsiktig populism.
  • Att vi via den historiska Trygghetsöverenskommelsen som trädde i kraft 1:a oktober 2022 skapade möjlighet för chefer och medarbetare att mitt i livet under schyssta villkor förvärva ny kunskap för att bredda sin kompetens. Om vi använder överenskommelsen på rätt sätt kommer den vara ett viktigt verktyg, för att skapa trygghet för den enskilde att kunna ta nästa jobb, för att möta behovet av ny kompetens och för att möta företagets behov att snabbt kunna ställa om och vara konkurrenskraftiga. Avtalet är bra för chefen, både i rollen som chef och i rollen som anställd.
  • Att ledaravtalet var banbrytande när det slöts för 30 år sedan. Utgångspunkten i individens bidrag till uppsatta mål och möjligheten att ta hänsyn till de skilda förutsättningarna i olika delar av ekonomin är ett framgångsrikt förhållningssätt som bidrar till att stärka och vidareutveckla den svenska arbetsmarknadsmodellen. Det är en löneprocessmodell för framtiden, väl värd att förvalta och utveckla.
  • Att Arbetsgivare och verksamheter måste ge chefer och medarbetare rätt förutsättningar för att arbeta med cybersäkerhet för att minska riskerna för allvarliga intrång.
  • Att parterna på Svensk arbetsmarknad måste öka kunskapen om den svenska partsmodellen i EU. EU:s ökade ambitioner på det arbetsmarknadspolitiska området har en tydlig tendens att hamna i konflikt med den svenska kollektivavtalsregleringen.
  • Att vara chef i en politiskt styrd organisation är ett utvecklande uppdrag, men vi ser att det politiska ledarskapet måste skapa bättre förutsättningar för det operativa ledarskapet offentlig sektor. Allt för ofta offras cheferna när politiken ska visa handlingskraft.
  • Att advokaten Evin Cetin via sin bok ”Mitt ibland oss”, om det brutala gängkriget, utmanar chefer och ledare att vara med och bryta utanförskapet och segregationen. Vi behöver prata om hur vi tillsammans kan visa på tydliga alternativ till det kriminella livet.
  • Att Ledarna aldrig har haft så många medlemmar som i utgången av 2022. Tillsammans står vi inför ett 2023 som med största sannolikhet kommer bli tufft. Väldigt många branscher vittnar om avstannande produktion. Vi vet att Sveriges chefer är samhällsbärare. Det kommer behövas kloka ledare på alla nivåer för att vi tillsammans ska kunna möta framtiden. Ledarskap gör skillnad och Ledarna ska fortsätta 2023 att vara chefens röst i samhällsdebatten. Vårt budskap är att ger vi chefer rätt förutsättningar vad avser mandat, resurser och tid för återhämtning och reflektion då finns goda förutsättningar för en bra arbetsmiljö och livskraftiga företag och verksamheter.

Min förhoppning är att vi verkligen 2023 förstår ledarskapets värde för en hållbar värld.