Chefer på halvtid – en halvhjärtad åtgärd

Vi har nyligen kunnat läsa i Värnamo Nyheter och i Vetlanda Posten att Gislaveds kommun har utsett tio undersköterskor inom hemtjänsten till enhetschefer på halvtid. Enligt kommunen är syftet att skapa förutsättningar för ett nära ledarskap och kompetensutveckling för undersköterskorna.

Det är välkommet att kommunen ser behovet av fler chefer och därmed ökar chefstätheten. Men det är problematiskt att skapa chefstjänster på halvtid. Cheferna hamnar på dubbla stolar; halva tiden som chef som leder och fördelar arbetet, halva tiden som undersköterska och kollega till dem hen ska leda, lönesätta och schemalägga.

Att vara chef är en profession i sig som inte kan hanteras med ena handen. Särskilt inte i komplexa och personaltäta verksamheter som pågår dygnet runt. Om man på halvtid ska skapa goda förutsättningar för medarbetarna att göra sitt arbete, att vara närvarande som chef, att bevara en god arbetsmiljö, att schemalägga och bemanna vid oplanerad frånvaro, att ha kontakter med brukare och anhöriga, att administrera och rapportera, att lönesätta, att hantera personalärenden och mycket, mycket annat riskerar mycket att bli halvdant hanterat. Resultatet blir att chefen känner sig både otillräcklig och att medarbetarna blir missnöjda med ledarskapet.

Äldreomsorgen, där hemtjänsten ingår, är ett starkt kvinnodominerat arbetsområde som sedan länge är en verksamhet som kännetecknas av en obalans mellan krav och resurser och orimligt stora medarbetargrupper. Enhetschefer tvingas att vara allkonstnärer och får ofta utföra uppgifter som inte hör till chefsuppdraget, allt för att verksamheten ska fungera.

Gislaveds kommun uppger att de tar stöd i Chefoskopet, som baseras på omfattande forskning, vid förändringsarbete som rör chefers organisatoriska förutsättningar, är positivt. Men att utifrån Chefoskopet få uppfattningen att det är en god idé att tillsätta chefer på halvtid inom en specifik verksamhet, är en missuppfattning.

Inför ett förändringsarbete måste man avgöra var de största behoven av förändring behövs. Ett sätt är, enligt Chefoskopet, att inventera helheten i kommunen för att se hur chefers förutsättningar skiljer sig åt mellan olika verksamheter. Jag skulle bli mycket förvånad om det visade sig att också enhetscheferna inom teknisk förvaltning eller bygg- och miljöförvaltningen hanterar sina chefsuppdrag på halvtid.

Det finns många utmaningar i offentlig sektor. Både medarbetare och chefer behöver få bättre förutsättningar. Ledarna ser att det behövs ett större engagemang för chefers förutsättningar för att skapa en god arbetsmiljö. I stället för att skapa halvtidstjänster för att locka fler att bli chefer behöver kommuner jobba långsiktigt för att skapa attraktiva chefsjobb. Chefsjobb som lockar de bästa talangerna att bli chefer och får dem att stanna kvar i rollen över tid.

 

 

Ett gott ledarskap ska ge mer klirr i kassan!

Om jag frågar dig, ”I vilken utsträckning har du och din chef vid ett eller flera tillfällen följt upp det ni kom överens om i det senaste utvecklingssamtalet?”, vad svarar du då? Om jag sedan följer upp med påståendet ”Jag upplever att min löneutveckling är kopplad till ansvar, kompetens och prestation.” Där jag vill att du reflekterar en stund. Reflekterat färdigt? Avslutningsvis rundar jag av med ytterligare ett påstående som kräver lite tid för eftertanke ,”Jag upplever att min chef kan bedöma min arbetsprestation”.

Vi ställde dessa frågor till våra 95 000 chefsmedlemmar i höstas i samband med inhämtandet av Ledarnas lönestatistik för år 2021/2022. Delar av de 30 000 svaren var förvånande och manar till rejäl eftertanke. Vad gäller uppföljningen av utvecklingssamtalet så svarade 55 procent av cheferna att deras chef i stort sett inte följde upp samtalet under året. Svaren rörande lönesamtalet, det vill säga om man upplevde att löneutvecklingen är kopplad till ansvar, kompetens och prestation samt om man upplever att ens chef kan bedöma arbetsprestationen så blev utfallet att 30 – 40 procent av cheferna säger att det stämmer till mindre del eller inte alls.

Med tanke på hur avgörande arbetskostnaderna, i kombination med produktivitetsutvecklingen, är för Sveriges organisationer och företag så blir jag överraskad av att man inte bättre tar tillvara den potential som det borde finnas i att fokusera och prioritera tillämpningen av sin lönebildningsprocess och i förlängningen ledarskapet kopplat till utveckling av medarbetare, chef och verksamhet. Att en så stor andel av cheferna anser att den årliga löneprocessen egentligen inte känns relevant för deras egen löneutveckling borde få ledningen att fundera över hur man använder sig utav sin lönestrategi för att få en effekt på sitt lönebildningsarbete. Varför är det så svårt att inse att arbetet med att belöna och lönesätta är starkt sammankopplat med verksamhetsutveckling och att det är en naturlig del i att driva framgångsrika verksamheter. Att belöna på rätt sätt är helt enkelt en viktig uppgift i ett modernt ledarskap för att skapa resultat.

Ledarna har i många år verkat för att få en god utväxling i lönebildningsarbetet. Redan för trettio år sedan, år 1992, tecknade vi tillsammans med Almega våra första sifferlösa processlöneavtal där dialog och verksamhetsutveckling var och fortfarande är i fokus. Under åren fram till idag har vi slutit Ledaravtal och andra lönebildningsavtal med likartad huvudfokus inom de flesta branscher på arbetsmarknaden.

Att teckna kloka kollektivavtal kring lönebildning är viktigt men som sagts tidigare så krävs det också att vi tillämpar våra avtal så som det är tänkt. Det är en verklig utmaning för verksamheterna och cheferna att få till samspelet mellan verksamhetsutveckling och löneprocess. Att få till en lönesättning som känns relevant för dig som chef och anställd handlar i mångt och mycket om att prioritera ett gott ledarskap på alla nivåer i organisationen.

Prioritera ledarskapet i era verksamheter under 2022 och framåt! Bra ledarskap skapar ett meningsfullt arbetsliv och ger förutsättningar för en professionell och begriplig lönesättning så att du i slutänden kan förstå varför du får mer klirr i kassan!

Häng med oss under 2022 när Ledaravtalet fyller 30 år och vi fokuserar på behovet av ledarskap i lönebildningen.

Ledarnas syn på lön! 

Lönekollen      

Lönestatistik

Nej – jag kan inte ta hänsyn till att du skaffat hund. Att jobba hemifrån är ingen rättighet!

Idag beslutade regeringen att restriktionerna kommer att släppa den 9 februari och därmed även uppmaningen att jobba hemifrån. Hur ska vi nu göra framåt, fortsätta på distans eller återvända till kontoret? Jag träffade en framgångsrik chef som var så innerligt trött på distansarbete och alla dess negativa konsekvenser. Hen sällade sig verkligen inte till hyllningskören för distansarbete.

– Visst vi har drivit verksamheten digitalt och det har rullat på, men innovationen och den kreativa processen har stannat av.

Inte nog med det. Hen upplever att de två åren på distans har börjat odla fram en ny norm att chefen ska visa hänsyn för alla tänkbara familjesituationer. Medarbetare har köpt hus långt från kontoret, andra har skaffat hund och andra tycker det är så skönt att slippa pendla.

– Stopp och belägg. Jag är chef för en verksamhet och vi måste tillsammans ha fullt fokus på verksamhetens utveckling. Jag tänker inte, och jag kan inte ta hänsyn till alla hundar och husköp, säger chefen som jag fikar tillsammans med.

Utgångläget för den här chefen framåt är att medarbetarna jobbar på kontoret med möjlighet till distansarbete. Men det är inget fritt val utan måste motiveras, stämmas av med chefen och vara för verksamhetens bästa och inte det bästa för valpens utveckling.

Många är de chefer som brottats med hybridledarskap under pandemin. De har en grupp medarbetare som inte kunnat jobba hemifrån och som i vissa delar fått täcka upp för andra som jobbat på distans. Det har skapat skav och friktion i verksamheten och stora utmaningar för många chefer. De längtar efter att detta ska vara över.

DN Debatt kunde vi igår läsa att erfarenheterna av hemarbete under pandemin har varit mer positiva i Sverige än i de flesta andra länder. En förklaring som lyfts fram är att grundskolor och förskolor hållit öppet. Föräldrar i Sverige har i högre utsträckning kunnat jobba ostört hemma jämfört med andra länder. Men det är viktigt att poängtera att artikeln uteslutande baseras på undersökningar som fokuserar på medarbetarnas perspektiv. Författarna konstaterar också att det inte går att avläsa vad förlorade spontana och organiserade fysiska möten får för negativa effekter på kreativitet och innovation. Tidigare under pandemin kunde vi på Ledarna konstatera att coronakrisen gjorde chefer i Sverige mer digitalt innovativa. Men det handlade om de kortsiktiga effekterna av kraven på att snabbt ställa om. Frågan är vad som händer på längre sikt

Chefer och ledare måste under den här våren samla sina medarbetare och verkligen diskutera igenom vilka spelregler som ska gälla framåt. Utgångspunkten för den diskussionen måste vara företagets och verksamhetens bästa. Hur optimerar vi vår produktion? Var tydlig med dina behov som chef för verksamheten. Vill du ha teamet samlat bestämda dagar på kontoret för att skapa kreativa samtal och utveckling? Låt då det vara normen.

I hyllningskören av distansarbete handlar mycket om hur chefen ska anpassa sig och förstå alla fördelar. Visst finns det fördelar också, men det är dags att nyansera bilden och stå upp för chefens möjlighet att leda verksamheten.

 

100 000 kr i böter om du mejlar efter fem chefen!

Låter det rimligt? Om du är chef i Portugal är detta en realitet. I en artikel i SvD framgår att allt fler länder lagstiftar för att förhindra arbetsgivare och chefer att ringa, skicka mejl eller annan digital korrespondens utanför arbetstid.

Handen på hjärtat chefen – hur skulle din privatekonomi påverkas om det gällde i Sverige?

Tanken är i grunden god – att privatlivet ska respekteras för att minska arbetsstressen. Men att gå så långt som till lagstiftning är, enligt mig, ett ganska desperat försök att dra gränsen mellan arbete och privatliv.

I Sverige görs, av tradition, mycket som rör arbetslivet upp mellan parter; antingen genom kollektivavtal eller rätt och slätt i dialog mellan chefer och medarbetare.  Så en motsvarande lagstiftning som Portugals, Belgiens eller Frankrikes bedömer jag inte att någon skulle föreslå här. Av artikeln i SvD framgår att EU-parlamentet har uppmanat EU-kommissionen att börja skissa på ett lagförslag för hela EU. Låt oss hoppas att kommissionen låter bli.

Jag ser också en hel del utmaningar med förbudet. Exempelvis att många företag och organisationer verkar globalt och därmed i olika tidszoner, vilket gör att jag från Sverige av rent praktiskt skäl behöver skicka meddelanden till kollegor i USA, om jag nu hade sådana, under deras lediga tid.

Men även för oss som inte behöver ta hänsyn till olika tidszoner, så har olika verksamheter och individer olika krav och behov. Du är kanske styrd av deadlines som under inga omständigheter får överskridas. Tänk att du i sista stund behöver en ynka uppgift för att klara den, men som förutsätter att du måste ta kontakt med en medarbetare eller kollega även om arbetsdagen är slut. Eller du som ansvarar för att bemanningen fungerar inom vård och omsorg och inte får skicka ut en förfrågan om någon kan ta ett extrapass när flera sjukanmält sig i sista stund.

Jag menar att en dialog mellan chef och medarbetare eller genom en överenskommelse mellan lokala parter, om hur just ni vill ha det och vad verksamheten kräver när det gäller tillgänglighet är den bästa vägen att gå.

Dessutom skiljer vi oss åt som individer när under dygnet vi är som mest effektiva, produktiva eller kreativa. Du kanske är helt fördjupad i en uppgift och glömmer tid och rum och skickar iväg något för synpunkter som du vill ha senare i veckan, trots att det är kväll.

Som medarbetare har jag också ett eget ansvar för att sätta gränser. Nu lider jag personligen av en viss nyfikenhet, så jag erkänner att när Teams plingar till i min mobiltelefon på kvällen så kan jag liksom inte låta bli att kolla vad som händer. Men, jag kan ju faktiskt välja att stänga av ljudet eller låta bli att se efter.

Vad tycker du om en lagstiftning som förbjuder dig att på något vis kontakta medarbetare efter arbetstid?

 

Alla har en dålig chef?

I Sverige är förtroendet för närmaste chef rekordhögt. Nästan sju av tio yrkesverksamma mellan 21–65 år har stort förtroende för sin närmaste chef. 58 procent instämmer också i att de känner stort förtroende för sitt företags ledningsgrupp. Detta visar Kantar Sifos undersökning ORVESTO Näringsliv 2020, där nästan 15 000 personer deltagit.

Artikeln ”Varför existerar dåligt ledarskap fortfarande?” andas dock något helt annat. Här frågar sig Anders Örtenblad, professor i arbetslivsvetenskap vid Agder universitet i Norge, hur det kommer sig att det finns så mycket dåligt ledarskap överallt och i alla typer av verksamheter och organisationer.

Denna fråga har han i sin tur ställt till en lång rad mycket namnkunniga forskarkollegor, närmare bestämt 27, vars svar sammanställts i boken Debating Bad Leadership: Reasons and Remedies. Örtenblad lyfter fram fem av de vanligaste förklaringarna i artikeln.

Något som inte framgår är att endast en av dessa forskare är verksam i ett av våra nordiska grannländer medan hälften verkar utanför Europa, i de flest fall USA.  Detta är en inte helt oviktig observation, då relationen mellan medarbetare och chefer i Sverige skiljer sig radikalt åt i jämförelse med många andra länder. Bakgrunden är bland annat vår arbetsrättsliga lagstiftning och långa tradition av medbestämmande och demokratiska inslag i arbetslivet. Ledarskap i Sverige är långt mindre både formellt och auktoritärt och mer inkluderande i jämförelse med exempelvis det amerikanska eller brittiska.

På 90-talet tog jag del av en tidigare bok av Anders Örtenblad, Organisationsfrågeboken, och reagerade redan då på hans utpräglat negativa syn på chefer och ledarskap. Under rubriken Tio förklaringar till att det finns så många dåliga chefer, skriver han inledningsvis i svepande ordalag att ”…när jag frågor folk om de kan nämna och berätta om någon riktigt bra chef de haft har de svårt att komma på någon – för många är det en omöjlighet… I stället ger oftast människor en bild av sina chefer som totalt inkompetenta och helt odugliga…”.

Alltför ofta ser vi på Ledarna det negativa narrativet om chefer och ledare. Visst finns det mindre bra och till och med dåliga chefer som skulle passa bättre i andra professioner. För chefskap är just en egen profession. Men precis som i alla yrkeskårer finns det personer som är mindre lämpade för uppdraget. Men därifrån till att sprida uppfattningen om att de flesta chefer är dåliga vänder jag mig starkt emot.

Den absolut vanligaste drivkraften för att bli chef, åtminstone i Sverige, är att kunna påverka och driva utveckling av verksamhet och medarbetare. För att göra det behövs naturligtvis mandat och makt. En av de förklaringar till dåligt ledarskap som Örtenblad lyfter fram är att ledare blir chefer av fel anledning, bland annat på grund av just intresset för makt. Att vara maktlös som chef är en omöjlig uppgift, däremot är det naturligtvis avgörande hur och i vilket syfte makten utövas.

De flesta förklaringar till dåligt ledarskap som lyfts, både i Örtenblads tidigare bok och i omnämnda artikel, utpekar individuella brister; såsom okunskap, oduglighet, fel drivkrafter, dåliga rekryteringar, brist på chefstalanger, chefer tröttnar och slappnar av etc.

Desto färre är förklaringarna som höjer blicken från individ- till systemperspektivet, det vill säga, hur ser chefers organisatoriska förutsättningar ut för att överhuvudtaget kunna utöva ett bra ledarskap? Hans förklaring till att dåligt ledarskap kan bestå beror på att chefsjobbet ofta är oerhört brett och komplext och ”en i det närmaste omänsklig uppgift”, är en av dessa.

På Ledarna vet vi att det i Sverige finns många chefer, inom alla sektorer, som utövar ett gott ledarskap och som medarbetare har stort förtroende för även om det alltför ofta råder en obalans mellan krav och resurser. Chefer med ibland stora arbetsgrupper, bristande administrativt stöd och ständigt minskande ekonomiska resurser får ändå verksamheter att fungera.

Ledarna tar starkt avstånd från det negativa narrativ, på gräns till chefsförakt, som Anders Örtenblad ger uttryck för. I stället vill vi påverka utvecklingen av chefers organisatoriska förutsättningar så att de kan vara hållbara i sin roll som chef och ledare och därmed gynna både verksamhet och medarbetare.

Avslutningsvis ett utmärkt citat av Annika Härenstam, professor emerita i arbetsvetenskap.

”Det finns så mycket forskning som sätter fokus på frågan: Hur ska en bra chef vara? Vi frågar i stället: Hur ska en organisation se ut som man kan vara en bra chef i?”

Hur upplever du den mediala bilden av chefen – är den positiv, negativ eller kanske varken eller?

 

Ledaråret som gått – 2021

Så ska år 2021 ömsa skinn och framträda som 2022. Det är en tid för reflektion. Vad bär vi med oss för chefsförebilder från 2021 och vilka chefsutmaningar står vi inför under det nya året? 

2021 har varit ett år som verkligen visat på värdet av ledarskap. Pandemins oförutsägbarhet får återverkningar på hela samhället. Ovisshet och osäkerhet har präglat såväl politik som ekonomi. Att vara chef och ledare detta år har krävt tålamod, uthållighet, flexibilitet, lyhördhet och kommunikativ förmåga. Vi har bitvis behövt navigera med mycket begränsad sikt framåt. En period såg det ut att klarna, men de senaste veckorna har dimmorna åter dragit in och gjort konturerna av framtiden oskarpa igen. Samtidigt är behovet av omställning till ett hållbart samhälle alltmer trängande. I lägen som dessa är ledarskapet viktigare än någonsin. 

Strax före jul gick radion igång på söndagsmorgonen. Johan Rockström chef för Potsdam Institute for Climate Impact Research var gäst i söndagsintervjun i P1. Programledaren pratade om den vanmakt som vi som enskilda kan känna inför klimatförändringarna. Johan Rockström började då tala om ledarskap. 

 ”Nu ska vi gå igenom en sådan enorm förändring att du och jag kan inte göra den själva utan det är en fråga som kräver ledarskap. Våra ledare behöver ta det här på allvar. Vi behöver se att det läggs investeringar som går i rätt riktning, lagförslag likaså. Det måste bli tydligt att vi genomför lösningar”. 

När jag lyssnar till Rockström blir det tydligt att chefens roll på alla nivåer är helt central i omställningen till ett hållbart samhälle. Vd:n för H2 Green Steel, Henrik Henriksson, tidigare Vd för Scania, betonade i podden Miller möter ledare att arbetet med hållbarhet börjar och slutar i ledarskapet.  Lyckas du inte ställa om ditt företag till ett hållbart företag blir det på längre sikt inte heller relevant för kunder, medarbetare eller investerare. 

Chefen behöver måla de positiva möjligheter som ett hållbart samhälle innebär och samtidigt hantera den oro som omställningen för med sig. Vad händer med mig, mitt jobb och vårt företag? Ledarna vill vara med och ge kunskap och verktyg för att leda i den nödvändiga förändringen framåt. 

Behovet av omställningen ökar förändringstrycket inom företag och verksamheter. Gamla jobb kommer att försvinna, andra förändras och nya jobb kommer att uppstå. Tryggheten ligger i framtiden, inte i det jobb som försvinner utan i möjligheten att ta de nya jobben som kommer. Det är den analysen som ligger till grund för trygghetsöverenskommelsen som tecknats mellan PTK, Svenskt Näringsliv och LO. Här ges nu rejäla möjligheter att studera mitt i livet med rimliga studiestöd. Omställningsorganisationen inom TRR byggs ut och skapar en ökad trygghet för den som behöver söka sig vidare. Det är en historisk överenskommelse som ska bli verklighet 2022. Även offentlig sektor har kommit fram till ett nytt och bättre omställningsavtal. Ledarna ska ge chefer kunskap om avtalen och peka på dess möjligheter både för chefen som chef men också chefen som den anställde. 

När Coronakomissionen presenterade ett av sina delbetänkande under hösten 2021 beskrev de chefer som vågat fatta egna beslut och ta egna initiativ som en särskild framgångsfaktor för att hantera pandemin inom vården och omsorgen.  

”De avdelningar som hade ett bra ledarskap innan pandemin har klarat sig bäst under pandemin. De som inte hade det så bra har havererat totalt.”  

Det politiska ledarskapet behöver ge det operativa ledarskapet bättre förutsättningar inom offentlig sektor. Runt om i regioner och kommuner måste man se över mandat, tid, resurser, gruppstorlek och tid för reflektion och återhämtning för cheferna. Under valåret 2022 kommer Ledarna poängtera att ska det demokratiska ledarskapet skapa legitimitet för sina beslut måste de ha chefer som har rimliga förutsättningar att genomföra besluten. Och inse att bra chefer ska ha bra betalt – det lönar sig i längden!  

År 2021 blev Helya Riazat, rektor på Järvaskolan, Framtidens kvinnliga ledare. Helya är ledare mitt i en av våra största samhällsutmaningar. Dagligen kämpar hon för att ge eleverna kunskapens makt för att leva sina liv och förverkliga sina drömmar. Hon ser samtidigt hur kriminaliteten frestar med falska löften om snabba cash och ett liv i lyx. Hur skapar vi framtidstro hos en uppväxande generation? Vi behöver modiga och passionerade ledare som Helya runt om på landets skolor 2022 och en lång tid framöver för att bygga en framtid där kunskapens väg vinner och får människor att växa och utvecklas. 

2021 var året då Sverige för första gången fick en kvinna som statsminister. En viktig milstolpe! Samtidigt kunde Ledarna visa att jämställdhetsfrågorna backat under pandemin. När jag träffade Caroline Farberger, vd för Ica försäkring hävdade hon att jämställdhet är affärskritiskt.  Chefer som vill driva lönsamma verksamheter har inte råd att utestänga talanger från chefspositioner pga. förlegade genusnormer. Vi behöver fortsätta bryta med den gängse bilden av vem som kan och vill bli chef.  

Vi är fortfarande i pandemin och samtidigt börjar vi skönja vad vi lärt oss av den. Hybridmötet är här för att stanna. Vi behöver framåt tydligare värdera olika mötens syfte och karaktär. Behöver vi ses fysiskt, kan vi ta det digitalt eller funkar ett hybridmöte? Det ökar behovet av ett kommunikativt ledarskap som är lyhört men som också skapar tydliga spelregler tillsammans med gruppen.  

Vi vet att det enda bestående är förändring och så även 2022. När samhällen förändras vet vi att goda ledare gör det till det bättre. Vi på Ledarna, Sveriges chefsorganisation, kommer fortsätta vårt målmedvetna arbete mot vår vision ”Alla har en bra chef”. Vi ska vara chefens röst i samhällsdebatten och verka för att alla chefer ska ha rätt förutsättningar att utföra sitt uppdrag. Vi vet att ledarskap gör skillnad, det har 2021 visat, och det gäller även 2022. 

Skäll ut chefen – medan det ännu är möjligt

Är du sur på chefen? Skulle du kanske vilja rusa in till hen och säga ett sanningens ord, säga upp dig, vända på klacken och gå? Eller skulle du vilja ha ett samtal om din fortsatta utveckling eller vad du ska göra för att höja din lön. Eller du kanske bara vill berätta för chefen att du har en tuff situation privat och vill ha lite förståelse för att du kanske inte kommer att prestera på topp varje dag den närmaste månaden? Då kanske du ska skynda dig på.

I ett direktiv om så kallat plattformsarbete som nu behandlas inom EU finns ett långt avsnitt om något som kallas ”algoritmisk arbetsledning”. Ett nyligen startat forskningsprojekt på Karolinska institutet ska utreda vilka effekter algoritmiskt ledarskap har på arbetsmiljö och hälsa.

Carin Håkansta, doktor i arbetsvetenskap vid Karolinska institutet beskriver det algoritmiska ledarskapet som att ”datoralgoritmer räknar fram och fattar beslut som sedan meddelas till de anställda via en mobilapp.” Håkansta konstaterar vidare att ”det har gjorts studier som visar att anställda inte riktigt litar på beslut som tas av en dator. Man har också en mer negativ inställning till order man får av en dator via sin mobiltelefon än order man får av en människa.”

Det här sätter fingret på kärnan. Modernt effektivt ledarskap är nämligen något helt annat och mycket större än att ge order. Ledarskap är ett mellanmänskligt relationsbyggande.

Det goda ledarskapet kännetecknas av tillit, tydlighet, inkludering och dialog med medarbetare, kollegor och arbetsgivare. Det skapar förutsättningar för ett arbetsklimat där chefer och medarbetare känner trygghet, delaktighet, motivation och engagemang, vilket i sin tur ger utrymme för kreativitet och innovationer.

Ett gott ledarskap bidrar till både verksamheters, arbetsgruppers och medarbetares utveckling. En god arbetsmiljö skapas inte ensidigt genom chefens beslut och agerande utan formas i interaktionen mellan chef och medarbetare där båda parter måste bidra konstruktivt för att skapa de bästa förutsättningarna.

Chefer fungerar dessutom som brobyggare och samhällsbärare genom att överbrygga motsättningar och få människor att sträva åt samma håll. Ansvaret för en god samtalskultur blir en allt större del av uppdraget för chefer. När samhället förändras gör goda ledare det till det bättre.

Därför kan det så kallade ”algoritmiska ledarskapet” aldrig vara vägen framåt.

Att vara chef i demokratins tjänst, det är inte enkelt!

Det är minst sagt turbulent i politiken just nu. Samma dag som Sveriges första kvinnliga statsminister blev vald föll regeringens förslag till statsbudget till förmån för oppositionens alternativ. Det fick Miljöpartiet att hoppa av regeringssamarbetet varpå Sveriges första kvinnliga statsminister fick avgå. Allt inom loppet av en dag.

Veckans händelser visar med tydlighet att demokrati inte alltid innebär ett ledarskap som är förutsägbart, långsiktigt och följer en rak linje. Första paragrafen i regeringsformen säger att ”all offentlig makt i Sverige utgår från folket”. Det är en grundbult i vår demokrati. Men den folkvalda politiken styrs av en annan logik än den som styr de professioner som i vardagen arbetar i dessa verksamheter.

Att vara chef och leda medarbetare och verksamhet i spänningsfältet mellan den politiska och professionella logiken är inte alltid så enkelt. Det framkom tydligt på det Ledarnas seminarium Chef i demokratins tjänst – med rätt att leda?

Chefer i en politiskt styrd organisation behöver navigera i en mycket komplex verklighet. För att klara av det behövs ett väl utvecklat samspel mellan politiken och förvaltningen man måste förstå och respektera varandras roller. Palle Lundberg, som är stadsdirektör i Helsingborg, tränar kontinuerligt sina förvaltningschefer i att samspela med politiken. Både politiker och chefer tränar för att göra varandra bättre. Politiken får syre av konflikter och förvaltningen ska effektuera politiska beslut och måste hitta bästa samarbetsformer.

Som chef i offentlig verksamhet behöver man förstå den demokratiska och politiska kontext som man är verksam i. Men vi på Ledarna ser oroande tecken på att chefernas förutsättningar inte hamnar i politikens fokus. Något som inte minst pandemin visat. Cheferna har för stora medarbetargrupper och för lite resurser för att kunna fullfölja sitt uppdrag och vara närvarande chefer. Vi ser att allt för många chefer i kommuner och regioner runt om i landet köps ut. Hårdraget slänger politikerna cheferna framför bussen för att visa politisk handlingskraft.

Att ge cheferna rätt förutsättningar i offentlig sektor handlar ytterst om att förvalta de allmänna medlen på bästa sätt och skapa en offentlig sektor i världsklass. Låt oss göra det tillsammans.

 

 

Chef i demokratins tjänst – med rätt att leda?

Den offentliga sektorn står inför enorma utmaningar. Inte minst pandemin har blottat stora brister inom välfärden, brister som behöver åtgärdas.

Coronakommissionen konstaterade häromveckan att ledarskapet var helt avgörande för att hantera pandemin inom vården och omsorgen. Ett citat från en av deras intervjuundersökningar: ”De avdelningar som hade ett bra ledarskap innan pandemin har klarat sig bäst under pandemin. De som inte hade det så bra har havererat totalt.”

Ett annat aktuellt exempel är barnmorskekrisen i Region Stockholm. Min övertygelse är att denna kris hade kunnat undvikas med långsiktigt bra organisatoriska förutsättningar för cheferna inom vård och omsorg. Tyvärr vet vi att förutsättningarna alltför ofta brister – för stora medarbetargrupper, bristande administrativt stöd, nyckfull och kortsiktig politisk styrning samt hård ekonomisk press gör det mycket svårt att utöva ett närvarande och utvecklande ledarskap.

Nu stundar valår och politikerna går till val på att utveckla välfärden, skolan, polisen och andra viktiga offentliga verksamheter. Men det är cheferna i dessa verksamheter som ska omsätta förslagen i praktisk handling – helst till lägre kostnad. Trots det är frågan om ledarskap och chefernas förutsättningar oftast märkligt frånvarande i den politiska diskussionen. Ledarna välkomnar självfallet alla initiativ som stärker kvaliteten inom offentlig sektor. Men som vi har påpekat så många gånger förr – ska satsningarna få effekt måste ledarskapet prioriteras och cheferna ges rätt förutsättningar.

Göran Johnsson, nationell samordnare för kompetensförsörjning i vård och omsorg om äldre, sa på ett seminarium som vi arrangerade förra hösten:

”Inget parti har varit tillräckligt bra på att värdera ledarskapet”.

Det är tyvärr lika sant nu som då.

Att vara chef i offentlig verksamhet är ett viktigt och komplext uppdrag. Vi menar att chefernas förutsättningar för att bedriva ett gott och effektivt ledarskap måste prioriteras. Tyvärr ser vi det alltför sällan.

Följ gärna vårt aktuella webbinarium med fokus på dessa frågor. Vi diskuterar ledarskapets värde och påvisar och förtydligar dess betydelse för den offentliga sektorns utveckling och framgång. Chefer är avgörande – men har de rätt att leda?

Tid: fredag 19 november kl 9.30 – 10.30

Plats: 

I panelen:

  • Agneta Blom, docent i statskunskap vid Örebro universitet
  • Caroline Olsson, avdelningschef avdelningen för arbetsgivarpolitik vid Sveriges kommuner och regioner, SKR
  • Kristina Axén Olin, riksdagsledamot Moderaterna
  • Mats Pertoft, ordförande Miljöpartiet de gröna Södertälje och tidigare riksdagsledamot för Miljöpartiet
  • Palle Lundberg, stadsdirektör i Helsingborgs stad
  • Moderator: Andreas Miller, förbundsordförande Ledarna

Anmälan: Ingen föranmälan krävs, välkommen att titta!

Passivt ledarskap – ett sätt att överleva som chef?

Jag lyssnade till ett av Ledarnas webbinarier med titeln Scener från ett passivt ledarskap – fara för både medarbetaren och chefen? En rubrik som lockade mitt intresse. Föreläsare var Robert Lundmark som forskar om ledarskap och är en av få som genomfört studier om just passivt ledarskap. Blir du också nyfiken, kan du som är medlem i Ledarna, se webbinariet här i efterhand.

Forskningsfältet kring passivt ledarskap är relativt tunt, men intresset för frågan tycks öka. Det som förvånade mig mest är att det passiva ledarskapet är så pass utbrett.  Enligt två studier, en i Norge och en i Sverige, framkommer det att så många som 21–25 procent uppfattar att de ofta eller alltid möts av ett passivt ledarskap. Det innebär att var fjärde chef skulle utöva ett passivt ledarskap. Mot bakgrund av att vi sedan tidigare vet att ett passivt ledarskap på sikt är mer skadligt än ett aktivt destruktivt ledarskap är det här naturligtvis mycket oroande.

Men vad avses då med passivt ledarskap? En definition är ”En person i ledarposition som inte möter medarbetares (eller egna ledares) legitima förväntning”. Det handlar med andra ord om förväntningar som vi vet kan se väldigt olika ut beroende på enskilda individers behov. Några exempel på konkreta beteenden hos passiva ledare som Lundmark presenterade var:

  • Otillgänglig, frånvarande, undvikande
  • Kommer sent, eller inte alls till exempelvis möten
  • Tar inte tag i viktiga frågor
  • Ger inte nödvändig information eller återkoppling till medarbetare som behöver det
  • Ger inte stöd till en medarbetare som behöver det

Om det passiva ledarskapet är så pass utbrett som studierna visar, får det mig naturligtvis att undra varför. Kan en förklaring vara att många chefer har så pass hög arbetsbelastning att de helt enkelt inte hinner vara till hands och göra mycket av det som medarbetarna förväntar sig? Inom vissa verksamheter har chefer också orimligt stora medarbetargrupper som också kan vara en förklaring till att de uppfattas som passiva.

Lundmark är inne på det som handlar om chefers förutsättningar. Han nämner bland annat stora medarbetargrupper. Andra orsaker är att chefen själv saknar egen uppföljning eller inte uppmuntras av sin egen chef. Något som tenderar att ”sippra” ner genom hierarkierna. Om chefen har för mycket att göra blir det passiva ledarskapet ett sätt att helt enkelt överleva.

Lundmark menar att det är en tunn linje att balansera på mellan passivt och ett utvecklande ledarskap. En chef som tar ett steg tillbaka med intentionen att låta medarbetare ta större ansvar och bli mer självständiga, kan av mottagaren uppfattas som passiv.

Dialog och utbyte av förväntningar verkar, liksom så ofta förr, vara en nyckel för att motverka upplevelsen av ett passivt ledarskap. Att ge ledaren konkret och tydlig återkoppling för att medvetandegöra hen om hur beteendet upplevs en annan.

Har du någon gång utövat ett passivt ledarskap och vad var i så fall orsaken?