Är du peppig eller deppig, chefen?

Till helgen är det dags att ställa om klockan till vintertid. Personligen hoppas jag på ett snabbt politiskt beslut om att sluta med detta oskick men även i år blir det att dra tillbaka klockan en timme natten mot söndag. Därmed kommer mörkret att lägga sig allt tidigare på kvällen. Det kan vara en mysig tid med en filt över benen, levande ljus och bok framför brasan. Men för många är det också en tid som kan kännas tung, präglad av vemod och melankoli.

Den typiska bilden av chefen signalerar ofta handlingskraft och självsäkerhet. Det finns en förväntan på chefer att inspirera och entusiasmera, att skapa delaktighet, motivation och engagemang. De behöver ofta agera förändringsledare. Det är många gånger en viktig del av chefsuppdraget. Jag misstänker samtidigt att chefer, precis som många andra, kan bli lite höstdeppiga. Kanske brottas med känslor av otillräcklighet, oro och stress. Chefer behöver ofta hantera medarbetare som drabbas av depression eller ångest men hur ska de hantera sitt eget mående?

Previas Chefhälsorapport från förra året visade att chefers långtidssjukfrånvaro till följd av psykisk ohälsa har ökat kraftigt under flera år. Däremot har korttidsfrånvaron minskat. Tolkningen är att chefer inte sjukskriver sig för kortare sjukdomar, vilket i sin tur kan öka risken för långtidsfrånvaro. För medarbetare och andra anställda är utvecklingen den motsatta. Långtidsfrånvaron har minskat, medan korttidsfrånvaron har ökat något. Men då ska det sägas att denna rapport bygger på data från tiden före pandemin, så det kan se annorlunda ut nu.

Jobbhälsoindex 2021, en årligt återkommande undersökning, visar att 20 procent av cheferna i privat sektor har känt psykiskt obehag inför jobbet några gånger per månad eller flera gånger per vecka. Bland chefer i offentlig sektor är motsvarande andel hela 36 procent. En oroande hög siffra.

Ledarnas arbete med Hållbara chefer handlar om att synliggöra vikten av att chefer har rätt organisatoriska förutsättningar. De organisatoriska och sociala aspekterna är helt centrala för om du som chef kan må bra i din roll och vara hållbar på längre sikt. Över tid kan vi se i våra undersökningar att chefers personella och ekonomiska resurser har minskat samtidigt som både kvalitativa och kvantitativa krav ökat. Vi kan också se en trend som visar att chefer upplever att deras handlingsfrihet och befogenheter minskar.

Nu när hösten och mörkret kryper inpå blir det kanske lite extra viktigt att lyssna på kroppens signaler, även som chef. Eller, inte minst som chef, kanske jag borde skriva. Det kan vara en styrka och tecken på gott ledarskap att visa medarbetare och chefskollegor att det finns gränser för orken.

Den övergripande frågan handlar dock om att ge chefer och ledare rätt förutsättningar. En rimlig arbetsbörda, tydligt mandat, rätt resurser och tid för återhämtning och reflektion – det är viktiga steg i rätt riktning.

Och, om jag får tillägga, att vi slutar ställa om klockan varje vår och höst. Personligen skulle jag föredra vintertid året om, vilket det också finns forskningsstöd för, men här går åsikterna isär, vet jag.

 

 

 

 

Vi behöver fler förebilder

I ett kommande avsnitt i min podd Miller möter Ledare samtalar jag med Caroline Farberger, Vd Ica Försäkringar, om mångfald och inkludering. Caroline som tidigare hette Carl har genom sin könskorrigering fått syn på många ojämställda strukturer. Caroline har fått klart för sig att Carl var långt ifrån så inkluderande i sitt ledarskap som han trodde. Det är en återkoppling som flera medarbetare, ofta kvinnor givit Caroline. I sin tidigare identitet som Carl var väldigt mycket givet och han såg inte de privilegier som automatiskt omgav honom på grund av att han var man.

I Ledarnas senaste jämställdhetsbarometer är det tydligt att jämställdheten har tappat fart. Var femte chef upplever att jämställdheten är en mindre viktig fråga än för fem år sedan. Färre chefer får utbildning i jämställdhet. Det finns de som hävdar att pandemin och klimatomställningen trycker undan jämställdhetsfrågan från dagordningen. Vi måste klara av att hålla flera frågor på dagordningen samtidigt. Vi kan konstatera att vi är långt ifrån framme vad det gäller jämställdheten.

Företag och verksamheter kommer att behöva rekrytera många nya chefer framåt, inte minst inom offentlig sektor där SKR:s prognos pekar på ett behov av 28 000 nya chefer fram till 2026. För att klara kompetensförsörjningen behöver vi fortsätta arbetet med att bryta ingrodda genusnormer och ta tillvara på alla chefstalanger.

Förra veckan fick den unga och resultatinriktade rehabchefen Seila Mujic Guldkransen, priset delas ut av Ledarna inom vård och omsorg, för sitt ledarskap som visar nya vägar för att skapa en värdigare vård av våra äldre. Vi behöver fler sådana förebilder och det är bland annat därför vi precis har öppnat nomineringen till det 16:e årgången av Framtidens kvinnliga ledare. Förra årets vinnare var Helya Riazat, Järvaskolans rektor. Vem blir det 2022? Känner du, eller jobbar du ihop med en chef, som jobbar medvetet med sitt ledarskap för att skapa inkludering och resultat, som är ung kvinna och som du bedömer har potential att ta större ansvar framöver? Om så, tveka inte nominera henne till FKL-listan 2022. Nomineringen är öppen nu.

 

 

Alla chefers dag är en metoo-dag då vi alla tvättar händerna.

Om du ska fira alla temadagar som infaller idag fredag 15 oktober så har du en komplex och omfattande uppgift framför dig. Ungefär som att vara chef.

Den 15 oktober infaller följande temadagar:

  • Fetaostens dag
  • Brösthälsodagen
  • Internationella champagnedagen
  • Internationella beröringsdagen
  • Internationella dagen för landsbygdskvinnor
  • Vita käppens dag
  • Internationella dagen för att tvätta händerna
  • Metoo-dagen, samt
  • Alla chefers dag

Om man googlar på chefers uppgifter så kan man snabbt samla på sig en lista på ett hundratal punkter. En både komplex och omfattade uppgift. Men också kul, utmanande och utvecklande. Ingen människa kan greppa över hela chefskapets utmaningar vid varje givet tillfälle. I en värld där det blir allt viktigare att vara flexibel och anpassningsbar och där alla chefer behöver vara förändringsledare kan Sveriges chefsorganisation, Ledarna, hjälpa dig att hålla koll på hela bredden i chefsuppdraget. Så att du har någonstans att vända dig och söka stöd i ditt uppdrag. Håll bland annat koll på den här sidan. Där finns mycket matnyttigt.

Sedan kan man ju tycka att vi alla borde ha lärt oss att ”dagen för att tvätta händerna” är alla dagar. Detsamma borde gälla för Metoo. Pandemin har i det korta perspektivet gjort att vi undvikit många metoo-situationer. Jag har pratat med flera kvinnor som uttrycker att det varit skönt att slippa olika typer av fysiska närmanden när distansarbetet varit vanligare. I det längre perspektivet kan dock pandemin ha gjort att vi glömt bort den viktiga metoo-hösten och det löpande arbete och den löpande uppmärksamhet dessa frågor kräver.

Så nu tycker jag att vi utser varje dag till metoo-dag. Och tvätta händerna-dag.

 

Är motiverande lönesättning möjlig?

Jag har upplevt att det under senare tid i verksamheter och media lyfts vissa farhågor kring delar i den moderna lönebildningens processavtal. Nu senast i en gästkrönika på Dagens Samhälles opinionssidor säger Annika Ekvall, Vattenvårdsdirektör och enhetschef vid Länsstyrelsen i Västra Götaland ”Självklart ska alla ha en rimlig och rättvis lön. Men jag tror helt enkelt att de årliga lönesamtalens funktion som morot är överdriven.” Hon nämner att konstruktionen av löneprocessen för kommuner och regioner ”tar ganska liten hänsyn till hur vi människor fungerar”.

Jag blev triggad av hennes krönika till att reflektera kring hur man får en klokt uppbyggd lönebildningsprocess att samspela med verksamhetsutveckling och ett bra chefs- och medarbetarskap.

I linje med motivationsforskningen och teorin kring begreppet KASAM så har alla individer grundläggande behov som behöver tillgodoses för att fungera på ett funktionellt sätt i livet. Vi är sociala varelser och har ett behov av att tillhöra en grupp och ett sammanhang dvs att vara en del av något. Vi vill prestera och bidra till något som är större än en själv. Att prestera hänger ihop med överlevnad och för att överleva behöver vi kontinuerligt utvecklas, förfina våra metoder och strategier. Man vill bli bekräftad, bli sedd som den man är, en unik individ där ens prestationer synliggörs. Det är också viktigt att man kan förstå och se hur saker hänger ihop och skapar mening. Att förstå varför du gör något är nödvändigt för att kunna ta eget ansvar. Det gäller att som organisation och ledning försöka skapa en verksamhet och i förlängningen en lönebildningsprocess som inbegriper dessa behov om man ska nå en motiverande lönesättning.

Psykologiprofessor Magnus Sverke är tydlig i sitt forskningsprojekt kring lön och motivation med att lönesättning inte ska ses som en isolerad företeelse utan vara en del av verksamhetsutvecklingen. ”Ofta betraktar vi lönesättningen som en sidovagn till verksamheten. Se den i stället som en del i att styra, följa upp, och ha en dialog med medarbetarna. Först då får man de avsedda konsekvenserna med individuell lönesättning.” Sverke menar att de avsedda konsekvenserna omfattar en ökad motivation och förbättrad prestation.

Om såväl kommuner och regioner samt företag inom privat sektor utformar och använder sina sifferlösa processlöneavtal enligt de grundläggande principer som det var tänkt när de centrala parterna tecknade avtalen så ser jag att det finns en stor möjlighet att skapa en motiverande lönesättningskultur. Det kräver dock engagemang och mod från många delar i organisationen. Inte minst från ledningshåll. Att ge cheferna de mandat och befogenheter som de behöver för att fullgöra sitt chefskap kopplat till lönesättningen av sina medarbetare är ett nödvändigt första steg.

Jag tycker dock inte att vi behöver vänta till alla pusselbitar finns på plats i ledningen. Som enskild chef kan du redan nu tillsammans med dina medarbetare försöka skapa en nyfikenhet i att utveckla din egen verksamhet. Ge dina medarbetare rätt förutsättningar för att utföra ett arbete som bygger på att deras engagemang och kunskap bidrar till att verksamhetens mål kan nås. Styr både genom beteende- och resultatmål. Se och bekräfta dem genom återkommande avstämningar under hela året. Dessa kontinuerliga uppföljningar ligger till grund för en god bedömning av dina medarbetares prestation och ger dig då möjligheten att värdera och belöna tillitsfullt i lönesamtalet.

Genomför du ovanstående arbete så finns det en stor möjlighet att det leder till att hela verksamhetsutvecklings- och löneprocessarbetet blir ”moroten” till medarbetarens fortsatta engagemang!

Läs mer här:

 

 

Dags att göra chefers förutsättningar till en valfråga!

Det är mindre än ett år kvar till de allmänna valen till riksdag, regioner och kommuner. De politiska partierna ligger nu i startgroparna, förbereder sig, utser toppkandidater, gör målgruppsanalyser, drar upp strategier, utvecklar politik och budskap. Det drar ihop sig till match och publiken börjar fylla läktarna. Tonläget skruvas upp.

Perspektiv, analys, eftertanke och långsiktighet är inte det som präglar en valrörelse. Det som präglar den är istället en stenhård konkurrens om uppmärksamhet. Då vinner i allmänhet effektsökeri över långsiktigt ansvarstagande. I det effektsökande narrativet ligger den negativa nyheten närmast till hands eftersom den väcker mest känslor.

Ett problem med den effektsökande politiska debatten är att centrala och viktiga frågor tenderar att falla bort och inte få den uppmärksamhet de förtjänar. En sådan fråga handlar chefernas förutsättningar att leda och utveckla våra gemensamt finansierade verksamheter, de verksamheter som i allmänhet står i centrum för den politiska debatten – vården, äldreomsorgen, skolan, polisen med flera.

Budskap om chefernas betydelse faller inte naturligt in i den politiska kampanjretoriken, men cheferna är helt avgörande för det realpolitiska resultatet. Det är chefer som leder och fördelar arbetet i vardagen. Det är chefer som prioriterar mellan olika mål när resurserna är begränsade. Kort sagt, det är cheferna som kan se till att politiska idéer, förslag och beslut kan realiseras i den verklighet som medborgarna möter.

Ledarnas studier visar att chefer i allmänhet upplever sina uppdrag som meningsfulla, de är nöjda med det jobb de gör. De är engagerade och gör sitt yttersta varje dag för att verksamheterna ska fungera. Men inte minst de kvinnodominerade arbetsområdena vård och omsorg präglas av mycket stora medarbetargrupper och bristande administrativt stöd. Den politiska ledningen och styrningen upplevs som splittrad och kortsiktig. Under de omständigheterna är det svårt att leda och driva ett långsiktigt utvecklingsarbete.

Så en uppmaning till alla politiker som vill göra verklig skillnad är: fokusera på ledarskap och chefernas organisatoriska förutsättningar. Vet ni inte hur ni ska göra det så har Ledarna en rik erfarenhets- och kunskapsbank att ösa ur. Vi står till tjänst och är en konstruktiv samtalspart i denna för Sverige helt avgörande fråga.

 

Hur blir arbetslivet efter pandemin?

Många av oss har inte varit ”på jobbet” fysiskt särskilt ofta sedan i mars förra året. Vi har jobbat på ändå, vid hemmaskrivbord och vid köksbord. Efter det att flera covid-restriktioner kommer att hävas den 29 september börjar planerna ta form på hur återgången till de tidigare fysiska arbetsplatserna ska se ut. Kommer arbetslivet att återgå till de förhållanden som rådde före pandemin? Om inte, vilka förändringar kommer att vara vanliga?

Min gissning är att det kommer att vara stora variationer mellan de förändringar som sker på arbetsplatserna. Olika verksamheter ställer väsentligt skilda krav på fysisk närvaro för att fungera bra. Inom branscher som vård, skola och omsorg, samt transporter och byggnation är det svårt för anställda att bidra till verksamheten genom att jobba mycket på distans. På arbetsplatser där många kan jobba hemma finns det ändå ofta anställda som alltid måste vara på plats, som receptionister och vaktmästare. Om mer distansjobb på en arbetsplats innebär att kontorsytan kan minska så kan lokalkostnaderna bli lägre. Men det är stora skillnader i kvadratmeterpriserna för att hyra eller äga ett kontor beroende på var man är i Sverige, så besparingspotentialen varierar.

Även givet dessa stora variationer tror jag att vi kommer att se en framtid där många anställda eller jobbsökande vill jobba delvis på distans. Även chefer vill i stor utsträckning fortsätta att jobba hemifrån. I Ledarnas undersökning bland 1 500 chefer visade det sig att 70 procent gärna jobbar hemma upp till två dagar i veckan. Det var bara 12 procent av cheferna, främst inom byggnation och tillverkningsindustri, som inte alls vill jobba hemifrån.

Arbetsgivare i branscher, där hemarbete skulle kunna fungera, som inte kan eller vill erbjuda sådana möjligheter, kommer att märka att de blir mindre attraktiva som arbetsgivare. Så det är rimligt att se ett mer omfattande hemarbete som en del i utvecklingen av arbetslivet i många branscher.

En sådan utveckling innebär att arbetsplatser med delvis hemarbete är här för att stanna. Hur leder man bäst som chef på en sådan arbetsplats? A och O är att utgå från de krav verksamheten ställer, och inom dessa ramar göra de anpassningar som medarbetarna vill ha och som verksamheten medger. Till syvende och sist är det chefen som bestämmer utifrån verksamhetens behov.

En lösning jag tror kommer att bli vanlig är att vissa dagar ska alla på enheten eller hela personalstyrkan vara på plats. Dessa dagar har man de möten som blir bäst när alla medverkar fysiskt. Som jag ser är verksamhetsplanering, och kreativa möten som man vill ska resultera i nya idéer och utveckling framåt, exempel på arbeten som ger bäst resultat när man är fysiskt på plats tillsammans.

När man vill jobba med sammanhållningen i gruppen kan det vara en utmaning att leda på distans. En lösning med dagar då alla är på plats kan underlätta detta arbete. Är gruppen som chefen leder stabil, har jobbat länge tillsammans och det finns en hög grad av tillit, kan en högre omfattning av hemarbete fungera, jämfört med om gruppen är instabil eller om den är ny. Så fort en ny medarbetare börjar så är ju hela gruppen att ses som ny och det påverkar hur en chef leder gruppen.

Det gäller att som chef lyssna på, de ofta skiftande, behoven i gruppen, och att se hur varje medarbetare mår. Det är svårare att göra digitalt. De chefer som väl kände och hade en god relation till sina medarbetare före pandemin har haft det mindre problematiskt. Med medarbetare som man inte känner väl kan det ha varit mer komplicerat. Och med medarbetare som av olika skäl inte fungerat bra på arbetsplatsen har det definitivt varit mer problematiskt att kommunicera digitalt. Förhoppningsvis är den tid nu över då chefer var tvungna att ta svåra samtal via en skärm.

Är du destruktiv, chefen?

Umeå Universitet har åter en gång visat på sin utgångspunkt i sin forskning vad avser chefer, nämligen att chefer är destruktiva och ett problem. Det går att läsa i senaste numret av tidningen Chef. Det står naturligtvis Umeå universitet fritt att välja utgångspunkt för sin forskning men jag kan konstatera att universitet med denna vinkling spär på bilden av chefen som problemet.

Vi vet att chefer gör stor skillnad och har avgörande betydelse för vitt skilda verksamheter runt om i vårt samhälle både i privat och offentlig sektor. Med detta som utgångspunkt driver Ledarna att chefer och Ledare måste ha rätt förutsättningar för att bedriva sitt ledarskap. Det handlar om att ha rimlig storlek på arbetsgrupper, mandat att fatta beslut, rimliga resurser för att kunna agera och tid för återhämtning och reflektion.

Varför väljer inte Umeå Universitet att forska på vad som skapar förutsättningar för ett gott ledarskap? Det tycker jag vore mer konstruktivt.

Min erfarenhet är att det är oerhört lätt att beskylla chefen för allt som inte fungerar eller förändringar man inte förstår. Det kanske är så att chefen inte alls är destruktiv utan snarare tydlig med vad som måste ske och att detta inte accepteras av medarbetarna? Accepterar medarbetarna chefens mandat att leda och fördela arbetet? Vill jag som medarbetare bidra till utvecklingen eller vara en käpp i hjulet för  förändringar som behöver genomföras för verksamhetens bästa? Vågar jag ta mig an utmaningen och kliva ut ur min bekvämlighetszon och förstå att nu måste jag vara med på förändringsresan och inte skylla på chefen?

Vi vet att det kan förekomma destruktiva beteenden på alla nivåer i ett företag och ska inte accepteras från någon på en arbetsplats. Särskilt inte från chefen som är utrustad med formell makt och befogenheter. Där det förekommer ska det vidtas åtgärder för att beteenden inte ska upprepas eller fortplanta sig. Det är chefens uppgift att förhindra den här typen av beteenden på en arbetsplats i nära dialog med fack och medarbetare. Ska cheferna klara den uppgiften behöver cheferna på alla nivåer rätt förutsättningar för att utföra sitt jobb.

 

Schyssta villkor för chefen ger förutsättningar för schyssta byggen

De är allkonstnärer. De har en press från beställare och byggbolag att få allt att fungera inom givna tidsramar. De ska kontrollera att allt går rätt till. Deras administrativa börda växer samtidigt som de ska vara ute på byggena och skapa relationer och tillit. Trycket att gena när kraven ökar är påtagligt. Det handlar om platschefer på byggarbetsplatser. Bilden målas upp i Byggmarknadskommissionen och Ledarnas gemensamma rapport Vad skaver? – Djupintervjuer med byggchefer, skriven av Kristina Westermark på WSP Advisory.

Ledande aktörer inom byggbranschen i Sverige har under senare tid accentuerat behovet av samlade krafter mot fusk och yrkeskriminalitet i branschen. Byggmarknadskommissionen, under ledning av förre bostadsministern Stefan Attefall, har sedan drygt ett år tillbaka arbetet med att kartlägga orsaker till fusk och yrkeskriminalitet och kommer mot slutet av sitt arbete presentera förslag till åtgärder. Inom ramen för detta arbete har vi på Ledarna lyft frågan om ledarskapets betydelse för att komma till rätta med situationen.

I rapporten ”Vad skaver? Blir det tydligt att en viktig åtgärd är att ge platscheferna rätt förutsättningar så att de inte tvingas gena i vardagen och tumma på regelverk för att klara pressen från alla intressenter i ett bygge. Platscheferna beskriver hur den administrativa bördan växer och hur tiden för att vara chefer blir allt mindre, de blir allt mer av administratörer. Det hindrar dem från att vara en närvarande chef och bygga tillit ute på byggarbetsplatserna. Ska man fungera som chef måste man må bra. En chef som mår bra och har stöd från sin närmsta chef har större förutsättningar att hantera sin vardag och skapa en god och bra arbetsmiljö

Platschefernas berättelser visar också på vikten av att chefer i tidigare led i en byggprocess fattar rätt beslut. Det handlar om pris, tidsramar och bemanning. Är det billigaste priset alltid det bästa i längden? Naturligtvis inte – allt för många kan vittna om hur prispressen leder till icke kollektivaltsenliga villkor för medarbetarna på byggarbetsplatserna, fusk med materialval som sammantaget skapar stora skav. Platscheferna får försöka lösa en omöjlig ekvation.

Rapporten Vad skaver? visar på vikten av att uppvärdera Ledarskapet på alla nivåer för att komma åt fusk och yrkeskriminalitet. Vi vet att chefer och ledare vill bidra till en hållbar byggbransch. Ska de lyckas behöver ledarskapet ges rätt förutsättningar! Ge all chefer rimlig arbetsbörda, tydligt mandat, rätt resurser och tid för återhämtning och reflektion så har vi tagit ett viktigt steg i rätt riktning.

 

Reflektion och dialog i ledarskapet är nycklar för omställning!

Sveriges chefer står inför många komplexa utmaningar i sina verksamheter de närmaste åren. Ledarskap och organisationskulturer kommer att utmanas när de tvingas ta beslut kopplat till konsekvenserna av de globala kriserna så som klimatförändringar, covid- 19 mutationer och migrationsutmaningen. När samhället ska hitta lösningar på dessa kriser kommer det att påverka företag, organisationer och på så vis även chefer och medarbetare.

Varje dag möts vi av nyheter och händelser om allt från katastrofer till smärre meningsskiljaktigheter. Ofta är det en kort rapportering med svag analys och syftet är att maximera uppmärksamheten. Snabb och kort exponering, sen vidare till nästa händelse. Många händelser och personer blir bedömda och utvärderade på kort tid. Jag måste erkänna att det är lätt att dras in i tempot och via de elektroniska verktygen följa med i strömmen av ett ständigt pockande på uppmärksamhet. Ofta avkrävs det av mig att jag ska tycka att något är rätt eller fel. Mitt ställningstagande förväntas komma fort och antingen vara för eller emot, det finns inget där emellan. Personligen kan jag kanske leva med att befinna mig i detta tillstånd då och då. Men jag tror att om man stannar i det tillståndet för länge är det lätt att tro att alla våra stora utmaningar har alldeles för enkla lösningar.

Nu är det ju inte så, och vi har alla, såväl privatpersoner som företag och organisationer, ett stort ansvar att stanna upp och reflektera och kritiskt ifrågasätta ett allt för snabbt och kortsiktigt tänkande och agerande. Kör vi bara på så kan det få stora konsekvenser i de beslut som vi stressas till att ta. Även små beslut kan spela roll då de kan ange en riktning som på sikt kan vara svår att ändra eller korrigera. Vi måste orka ta oss tid till att tänka efter. Många dilemman kräver reflektion och dialog, enskilt men framför allt tillsammans, om vi ska kunna lösa allt mer komplexa uppgifter och utmaningar.

Om vi ska kunna möta detta ökade tryck på ett klokt sätt så behöver vi acceptera att många av utmaningarna är svårlösta. Det är inte lätt att som chef ta in alla aspekter av ett komplext problem.  Att agera långsiktigt, när kraven på kortsiktiga resultat är i fokus, är tufft. Reflektion och dialog skapar förutsättningar för ett insiktsfullt och modigt ledarskap, både lokalt och globalt. Att samverka på de arenor som redan finns och skapa nya där det behövs är en av våra viktigaste uppgifter, såväl för Ledarna som för de andra aktörerna inom den svenska arbetsmarknadsmodellen. Att försöka att hitta gemensamma ”sanningar”, utgångspunkter som vi är någorlunda överens om, är en nödvändig startpunkt för en gemensam dialog.

Det kommer att vara ett stort mått av fokus på reflektion och dialog på Ledarna under hösten och fortsatt framåt under år 2022. Rådgivning, förhandlingar, partsgemensamt arbete, seminarier, utbildningar, poddar och kongressförberedelser är bara ett axplock av allt som kommer att genomföras. Jag ser ödmjukt fram mot att vara en del av försöken till att lösa våra stora utmaningar. Jag hoppas att du hänger på!

Läs mer: Arbetsmarknadsdialog för framtiden

 

 

 

 

 

Bedriver du ett åldersmedvetet ledarskap?

Alldeles nyligen kom jag på mig själv med att jag snart i ett helt år trott att jag varit 57 år, när jag i själva verket blir 57 först om några månader. Noterade för mig själv att jag kände mig väldigt nöjd med den upptäckten. Men har det egentligen någon som helst betydelse?

Under Almedalsveckan sände Ledarna ett seminarium (som du kan se i efterhand) om ålderism då vi samtidigt släppte rapporten Ålderism utestänger chefstalanger. Rapporten bygger på en undersökning där 1 500 chefer besvarat frågor som rör ålder. Var fjärde chef uppger att de valts bort för att de antingen varit för gamla eller för unga vid en rekrytering eller för befordran. Det är ett stort slöseri med människors kompetens och resurser. Många chefer kan tänka sig att arbeta högre upp i åldern och den viktigaste faktorn för att de ska välja att göra det, är kortare arbetstid.

Sverige anses vara ett av världens mest åldersfixerade länder. Varför det blivit så var en fråga som diskuterades med gästerna under seminariet. En förklaring antas vara en väldigt stark pensionsnorm vid 65 år som bygger på tidigare pensions- och trygghetssystem. En annan förklaring är att vi är helt fixerade vid kronologisk ålder, det vill säga hur många fördelsdagar vi hittills firat i livet, som mina snart 57.

Kerstin Nilsson, professor i arbetsvetenskap, förklarade vikten av att väga in ålder ur fler perspektiv än den kronologiska för att vara åldersmedveten som chef. Och ställa dessa perspektiv i relation till de arbetsuppgifter och den arbetsmiljö som är aktuell. Något förenklat talade hon om:

  • biologisk ålder – som påverkas av hur påfrestande arbetet varit och är
  • kognitiv ålder – hur vi lär och tar till oss ny kunskap
  • social ålder – vilka attityder vi har till ålder

Kort och gott handlar åldersmedvetet ledarskap om att se till individens kapacitet och egenskaper utan att påverkas av stereotypa bilder. Men kanske är det lättare sagt än gjort.

Sophie Hedestad; Chief Marketing Officer, Netigate; blev chef första gången vid 25 års ålder. Hon menar att vi människor är både komplexa och fördomsfulla. ”Man behöver rannsaka sig själv som rekryterande chef, vilka egna fördomar jag har”.

Panelen var överens om att ålderism är en stor förlust för samhället och att problemet är underskattat. Jag delar absolut den ståndpunkten, inte minst mot bakgrund av de stora utmaningar som många företag och organisationer står inför när det gäller kompetensförsörjningen.

Hur åldersmedveten är du när du som chef rekryterar, befordrar eller erbjuder kompetensutveckling?