Håll dig anställningsbar chefen

/0 Kommentarer/i , , , , , , , /av

Arbetsmarknaden är i förändring. Arbetslösheten är hög och även högutbildade chefer står just nu utan jobb – ett tydligt tecken på att ingen går säker, oavsett titel eller meritlista. Även i ledande positioner kan tillvaron förändras snabbt. Den bästa tryggheten ligger därför inte i att ha samma jobb livet ut, utan i att vara rustad för nästa steg.

Här spelar Trygghetsöverenskommelsen en avgörande roll. Reformen syftar till att stärka individens framtida ställning på arbetsmarknaden, med beaktande av arbetsmarknadens behov, och innefattar ett förbättrat ekonomiskt stöd vid studier. Med omställningsstudiestödet har chefer möjlighet till studier mitt i livet. Dels genom det statliga grundläggande omställningsstudiestödet, som CSN ansvarar för, dels genom kompletterande stöd genom kollektivavtal. För chefer innebär det en chans att fördjupa sig, byta inriktning eller bygga helt ny kompetens – utan att behöva riskera den privatekonomiska stabiliteten.

Kompetensutveckling är inte längre något man kan skjuta på framtiden. Det är en förutsättning för att behålla sin anställningsbarhet. Ny teknik, hållbarhetskrav och förändrade affärsmodeller kräver att chefer kan tänka nytt, leda i komplexitet och vara beredda på att växla spår.

Genom omställningsorganisationerna får du hjälp att stärka din ställning på arbetsmarknaden genom karriärvägledning, strategier för jobbsökning och ekonomiskt stöd för kompetensutveckling. Genom personlig rådgivning får du hjälp att identifiera nya karriärmöjligheter, förbättra din ansökningsprocess för studier och utveckla din kompetens genom en längre utbildning eller kortare studier.

Som chef har du ett ansvar att inte bara följa med i utvecklingen, utan att ligga steget före. Genom att använda de möjligheter som Trygghetsöverenskommelsen ger visar du vägen, både för dig själv och för dem du leder. Den 1 oktober är därför inte bara startskottet för en ny ansökningsperiod. Det är en chans att ta kontroll över din framtid, vässa ditt ledarskap och stå starkare – oavsett vart arbetsmarknaden tar vägen.

Sök nu: Omställningsstudiestöd för dig mitt i arbetslivet | Ledarna

Nyfikenhet som ledstjärna i ditt ledarskap!

/0 Kommentarer/i , , , /av

Som lönestrateg på Ledarna möter jag chefer som ställer sig frågan: Hur ska jag utvecklas i en tid där kraven växer, och förutsättningarna är alltmer komplexa? Mitt svar blir allt oftare, var nyfiken!

Det kan låta naivt men forskningen ger oss tydliga signaler. Professor Micael Dahlen, Handelshögskolan i Stockholm, visar i sitt arbete kring välmående och motivation att människor värderar livet genom flera dimensioner, lycka, mening och stimulans. Översatt till ledarskap innebär det att chefer behöver skapa miljöer där medarbetare både trivs, känner mening och får utlopp för sin nyfikenhet. När vi stimuleras av frågor, får testa nytt och reflektera över varför vi gör det vi gör, växer engagemanget.

I boken ”På spaning efter ledarskapets kärna” tar psykologerna Ola Jameson och Magnus Stalby nyfikenheten ett steg längre. De liknar bra ledarskap vid ett plommon, mjukt, flexibelt och tåligt, medan dåligt ledarskap är som ett ägg som lätt spricker under tryck. Det är en bild som fastnar. Poängen är att en nyfiken chef bygger sin kärna på värderingar och reflektion, inte på yta eller prestige. Nyfikenhet blir här både en metod och en attityd: att våga ställa frågor, att lyssna på svaren och att söka nya perspektiv, även när det skaver.

Nyfikenhet handlar också om att skapa psykologisk trygghet. Forskning visar att när chefer visar genuin nyfikenhet, exempelvis genom att ställa öppna frågor eller tacka för avvikande synpunkter, ökar viljan hos medarbetare att bidra med idéer. Det gör inte bara organisationen mer innovativ, utan också mer lärande.

Så vad betyder det i praktiken för dig som chef med verksamhetens alla  möten, avstämningar, formella utvecklings- och lönesamtal under året? Jag vill lyfta tre konkreta förhållningssätt:

Utforska istället för att instruera. Våga vara nyfiken på medarbetarens egna mål och drivkrafter. Ställ frågor som: Vilka situationer får dig att känna mening i arbetet?

Koppla lönen till värderingar. Lyft fram hur individens utveckling hänger ihop med organisationens uppdrag. Precis som Dahlen betonar mening som drivkraft, kan lönen bli ett kvitto på både prestation och bidrag till helheten som medarbetaren förstår.

Bygg in reflektion. Precis som Jameson och Stalby förespråkar, behöver chefer skapa tid för eftertanke, både för sig själva och sina team. Det kan vara enkla ritualer, som att avsluta möten med frågan: Vad blev vi klokare på idag?

I en arbetsvardag där mycket är osäkert kan nyfikenheten ge oss både riktning och styrka. Den gör oss mer robusta, mer mänskliga och faktiskt till bättre chefer.

Så nästa gång du går in i ett samtal, pröva att lägga prestige och färdiga svar åt sidan. Ta med dig plommonet som metafor och låt nyfikenheten leda dig framåt.

Chefstäthet påverkar arbetsmiljö och hälsa

/0 Kommentarer/i , , , /av

Nyckeltalsinstitutet har nu släppt sin senaste branschrapport. En slutsats de drar utifrån resultaten är att kvinnodominerade branscher kännetecknas av stora arbetsgrupper och dubbelt så hög sjukfrånvaro. Mansdominerade branscher erbjuder tryggare anställning, högre chefstäthet och lägre sjuktal.

Det här är inte någon sensationell nyhet och definitivt inte för oss på Ledarna. Men trots den kunskap som finns går utvecklingen alldeles för långsamt och frågan är om skillnaderna någonsin kommer att utjämnas mellan kvinnodominerade branscher (främst vård och omsorg som återfinns i offentlig sektor) och mansdominerade.

Ett intressant exempel i rapporten visar på sambandet mellan chefstäthet och sjuktal som gjorts avseende servicebranschen (butiks- och kundtjänstverksamheter). Här visar data att när chefer har ansvar för 10–15 medarbetare är kort-tids-sjukfrånvaron 7-8 dagar per medarbetare och år. Men om chefer har grupper på 25 medarbetare eller fler är nivåerna sällan under 10–11.

Mot den bakgrunden är det inte särskilt förvånande att just välfärdssektorn utmärker sig när det gäller höga sjuktal. Här är det inte ovanligt med väldigt stora arbetsgrupper. En liten ljusning är dock att arbetsgruppernas storlek har minskat mellan åren 2023 och 2024 med fyra procent.

Utifrån nyckeltalsinstitutets analys konstaterar de att toppbranschen för hälsa finns inom myndigheter, energi och tech och de mest attraktiva branscherna är energi, tech och finans. Välfärdssektorn med sina viktiga uppdrag och enorma rekryteringsbehov finns inte med på någon topplista.

Hur många medarbetare tycker du som chef det är rimligt att ha i din arbetsgrupp?

Cheferna står upp för demokratin – men känner oro för framtiden

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , /av

Att vi inte kan ta demokratin för givet har blivit uppenbart för de allra flesta av oss under senare år. Att demokratin ständigt måste vårdas, försvaras och utvecklas är en insikt som delas av Sveriges chefer, om man ska tro årets demokratirapport från Novus.

Rapporten – som presenterades under Almedalsveckan tidigare i somras – bygger på ett samarbete mellan Novus, Skandia, Ledarna, Peab och Sveriges kommunikatörer. Undersökningen fokuserade extra på just chefernas syn på den demokratiska utvecklingen och deras roll och ansvar för en positiv samhällsutveckling.

527 chefer inom privat, offentlig och idéburen sektor – från vd:ar till mellanchefer i organisationer med minst 25 anställda – har besvarat undersökningen. Och en sak står klart: chefernas engagemang för demokratin är starkt och här finns en kraft att ta tillvara.

Demokratin – en självklarhet att försvara
Nästan alla chefer anser att demokratin är viktig, både idag och i framtiden, och 98 procent tycker att den är värd att försvara.

Men det finns också en oro. Ungefär hälften av de tillfrågade cheferna upplever att demokratin i Sverige är hotad. Bland de största hoten nämns fake news, kriminalitet, bristande integration, okunskap om samhället och extremism.

Chefernas roll i samhället – mer än bara ledarskap
Hela 93 procent av cheferna anser att de själva har ett ansvar att påverka samhället i en positiv riktning. 63 procent ser det som en självklar del av chefsrollen att bidra till att värna demokratin. Det är ett tydligt tecken på att demokratin inte bara är en abstrakt princip, utan något som cheferna känner ett personligt ansvar för.

Cheferna ser dock stora brister i det politiska ledarskapet. Drygt åtta av tio chefer menar att det yttersta ansvaret att värna demokratin fortfarande ligger hos regeringen och politiska beslutsfattare. Men det är endast en av tio som anser att dagens politiker stärker demokratin. Tre av tio upplever istället att dagens politiker försvagar demokratin.

Organisationer som demokratibärare
Det är inte bara chefen som individ som har ett ansvar. 92 procent av cheferna svarar att det är viktigt att deras organisation värnar om demokratin. Men även här finns en diskrepans: bara 55 procent upplever att deras organisation faktiskt bedriver ett aktivt arbete för detta.

Så vad kan organisationer göra? I de öppna svaren lyfter cheferna fram konkreta exempel: att lyssna på allas åsikter, stå upp för allas lika värde, följa lagar och regler, motverka korruption, rekrytera meritbaserat och undvika att politiska åsikter påverkar beslutsfattandet. Det handlar om att bygga en kultur där demokratiska värderingar genomsyrar hela verksamheten.

Som Sveriges chefsorganisation ser vi på Ledarna att chefer har en unik möjlighet – och ett särskilt ansvar – att vara förebilder för ett demokratiskt ledarskap. Det handlar inte bara om att fatta beslut och nå resultat, utan också om att skapa inkluderande arbetsplatser där alla röster får höras, där rättvisa och transparens råder, och där samhällsansvar är en naturlig del av vardagen.

När chefer tar ställning för demokratin, både i ord och handling, stärker det inte bara organisationen – det stärker hela samhället. Därför vill vi uppmuntra fler chefer att reflektera över sin roll, sitt inflytande och hur de kan bidra till att värna och utveckla demokratin i Sverige.

 

 

Har cheferna tappat engagemanget?

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

Så här efter sommarsemestern kan det kännas lite trögt att komma in i jobbrutinerna igen. Det är inte ovanligt att det vanliga engagemanget saknas när väckarklockan åter ringer på morgonen och det är tid att anpassa sig till kalendern igen. Men det brukar som regel gå över efter några dagar. Sunt arbetsliv tipsar på LinkedIn om hur du kan får en behagligare övergång.

Något allvarligare visar Gallup’s 2025 Global State of the Workplace Report. Chefer världen över tycks ha tappat engagemang och andelen chefer som känner engagemang för jobbet har gått ned från 30 till 27 procent från föregående år. Unga chefer, under 35 år, och kvinnor som är chefer har tappat allra mest.

Om vi jämför med medarbetarna är det enligt rapporten endast 21 procent av dem som känner engagemang för jobbet.

Tittar man på Europa så är andelen engagerade medarbetare endast 13 procent! Andelen för Sverige ligger dock på fjärdeplats där nästan var fjärde anställd känner engagemang, 24 procent. Det var väl för väl ändå!

Jag har väldigt svårt att föreställa mig att siffrorna speglar verkligheten. Rapporten omfattar 227 347 personer och i stort sett alla världens länder. Om dessa låga andelar engagerade chefer och medarbetare är korrekt så måste jag ha haft en väldig tur i mitt yrkesliv som nästan alltid haft engagerade kollegor och chefer. För att inte tala om alla hundratals chefer jag mött under mina år på Ledarna.

Ledarnas rapport Att vara chef, visar att drygt 9 av 10 chefer i Sverige nästan alltid upplever sitt arbete som meningsfullt. Då har jag väldigt svårt att se att många chefer skulle vara oengagerade i sitt jobb.

Vad tror du är sant om chefers engagemang?

Samhället förändras och goda ledare gör det till det bättre

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , , /av

Ledarna har befunnit sig Almedalen för att visa på chefskapets viktiga roll för att möta vår tids stora utmaningar. Ska vi klara att utveckla företag, verksamheter och samhället till ett bättre samhälle för kommande generationer behöver chefer och ledare rätt förutsättningar. I fyra seminarier  med överrubriken Chefer i osäkra tider – vem är ledaren i nöden? fokuserade vi på hur chefer påverkas av gängkriminaliteten, chefers roll i omställningen till ett hållbart samhälle och chefers uppdrag att skapa motståndskraft och resiliens i uppbyggandet av Sveriges totalförsvar. I seminariet om den organiserade brottsligheten bjöd  Anna Wallenheim, socialdemokratiskt riksdagsledamot och medlem av justitieutskottet, generöst på en reflektion

– När jag fick frågan att medverka i det här seminariet med frågeställningen om chefers förutsättningar för att hantera gängkriminaliteten, slogs jag av att jag aldrig som politiker ställt mig den frågan. Det var en ögonöppnare för mig.

En av åhörarna, chef inom en större samhällsinstitution, sa efteråt

– Vilken viktig aspekt på gängkriminaliteten – hur det påverkar chefer i deras vardag, aldrig tänkt på det på det sättet. Vi måste ta det vidare i vår organisation.

Det är precis det vi på Ledarna vill skapa förståelse för, chefers roll som samhällsbärare. Ska vi klara utmaningarna måste chefer på alla nivåer ha rätt förutsättningar.

Chefers roll i omställningen är helt central och det kunde vi visa i den nya rapporten om klimatledarskap ”Från gröna ambitioner till verklighet”. Cheferna visar tydligt att de vill ta ansvar och bidra till omställningen och cheferna efterlyser ökad tydlighet och långsiktighet från politiken. Om spelreglerna inte ändras hela tiden finns större möjligheter att nå målen.

Det oroliga geopolitiska läget har ställt Sveriges chefer inför uppgiften att stärka vårt gemensamma totalförsvar. En enig panel betonade vikten av att öva i fredstid och att samarbeta över sektorsgränser för att skapa en starkare motståndskraft. När beredskapsansvaret blir än tydligare och läggs på cheferna måste vi våga prioritera så att ledarskapet blir hållbart.

Rysslands brutala invasionskrig av Ukraina har accentuerat behovet av att stärka totalförsvaret. I ett avslutande seminarium fick åhörarna möta Kostiantyn Koshelenko, tidigare biträdande socialminister i Ukraina , som utifrån sin bok ”Ledarskap i krigstider – erfarenheter från Krigets Ukraina”, berättade om hur han agerar som ledare i en extremt pressad situation. Det är ett modigt och situationsanpassat ledarskap som hela tiden måste söka nya vägar för att lösa uppgiften utifrån förändrade förutsättningar.

I ett efterföljande samtal beskrev Pär Lager senior rådgivare på försvarshögskolan, som återkommande besökt Ukraina, vilka lärdomar vi kan dra av Kostiantyn och andra chefers agerande i Ukraina. Ska ledare fungera behöver de först se till att anhöriga och familj finns i någorlunda säkerhet. Det handlar om att i ett osäkert läge  fokusera på det som går att påverka och släppa det som är utom ens kontroll. Förmågan att innovera och arbeta agilt är helt nödvändigt. Att som ledare vara en förebild och jobba kommunikativt är helt centralt.

Ledarnas devis ”Samhället förändras och goda ledare gör det till det bättre” är mer sant än någonsin och vi fortsätter stärkta av samtalen i Almedalen att sträva vårt mot målet att ”Alla har en bra chef”. Det arbetet återupptas efter en välbehövlig semester för oss alla.

Glad sommar!

 

 

 

Har du glömt hur det var när du var första linjens chef?

/0 Kommentarer/i , , /av

Ledarnas chefsrådgivare tar tillsammans emot tusentals samtal varje år. En förvånansvärt stor andel av samtalen handlar om chefer som saknar stöd av sin egen chef, där dialogen är torftig eller uteblir helt. Situationer som ställer chefen helt ensam, vilket påverkar måendet och upplevelsen av arbetssituationen negativt.

En ny studie från Linköpings universitet visar att ju mer passiv ens egen chef är, desto mer ökar mobbningen överlag och värst visade sig situationen vara för lägre chefer. Dessa blev mer utsatta för mobbning än övriga grupper (högre chefer och medarbetare) om de själva har en frånvarande chef. Michael Rosander, professor och författare till studien, menar att det är viktigt att förstå att även chefer utsätts för mobbning då det ofta finns en föreställning om att de inte drabbas på grund av sin ställning, men chefer är lika drabbade som andra medarbetare.

Det finns otaliga studier som visar på vikten av att ha en god dialog mellan olika chefsnivåer, mellan strategisk och operativ nivå. Det skapar förutsättningar för en effektiv verksamhet, en samsyn kring verksamheters utmaningar, vad som ska prioriteras och bidrar inte minst till ett positivt arbetsklimat. Dialogen är själva grunden till förståelse för olika perspektiv och undanröjande av missförstånd som riskerar att eskalera till infekterade konflikter.

Trots detta är det väldigt många chefer som saknar stöd från sin egen chef. Ledarnas rapport Ung och chef visar att drygt var fjärde chef (27 procent); oavsett ålder sällan, aldrig eller nästan aldrig får hjälp och stöd av sin närmaste chef vid behov. Vad det beror på kan jag bara gissa. Jag vet att arbetsbelastningen är väldigt hög för många chefer. Kanske har de svårt att avsätta tiden som krävs för en konstruktiv dialog eller kanske har de helt enkelt glömt bort hur värdefullt det var att ha en närvarande chef när de själva var chefer i första linjen och närmast medarbetargrupperna. Det sociala stödet är lika viktigt för dig som är chef som för alla andra medarbetare.

Oavsett orsak, så håller jag helt med Rosander när han säger att ”Det är bara dumt att inte lägga energi och kraft på det här. Man får en betydligt mer välfungerande arbetsplats som är mer produktiv och effektiv”.

Handen på hjärtat: Hur närvarande är du som högre chef för dina chefer på lägre nivåer?

Med tillönskan om en riktigt fin sommar med tid för återhämtning inför nya chefsutmaningar i höst!

 

 

Vem viskar i ditt öra, chefen?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Historiskt har ledare alltid omgett sig med rådgivare. Från kungars viskande spåmän till kejsares lärda filosofer och generalers erfarna strateger. Behovet av förtroendefulla samtalspartners har varit konstant och beslutsfattare har i alla tider sökt stöd från personer som kan erbjuda perspektiv och vägledning.

Även i vår moderna tid söker många ledare stöd från rådgivare, mentorer och ledarskapscoacher. Fokus ligger idag mer på reflektion, utveckling och prestation snarare än ödesprofetior. Men precis som förr är valet av rådgivare sällan neutralt.

Vi vet från forskningen att vi människor tenderar att föredra andra som liknar oss själva. Det känns tryggt och förutsägbart. Det gäller i våra privata relationer liksom i våra professionella. Därför är det rimligt att anta att samma omedvetna preferenser även påverkar valet av rådgivare och ledarskapscoacher. Det handlar inte om att likasinnade inte kan utmana, utan snarare att andra perspektiv kanske aldrig ens bjuds in.

Chefer och ledare kan omedvetet söka sig till rådgivare och ledarskapscoacher som speglar deras egen bakgrund, personlighet eller värderingar. Och precis som vid rekryteringar innebär det troligen att röster med annan bakgrund riskeras att väljas bort.  Kanske inte medvetet, men som en följd av vår dragning till det som känns bekant.

Men valet av rådgivare och ledarskapscoach är inte bara en personlig preferens. Det är ett strategiskt beslut som påverkar både ledarskapet och därigenom även organisationens utveckling. När vi omger oss med likasinnade minskar mångfalden av perspektiv, något som i längden kan påverka chefens omdöme.

Det här är ett mönster som går långt bortom den enskilda organisationen. Vi ser det också i en större skala, bland många av väldens makthavare. För vad händer om alla runt omkring dig bekräftar din världsbild? När ingen vågar säga det du inte vill höra? Kanske är det just där grogrunden finns för den utveckling vi ser hos många politiska ledare som idag rör sig mot mer autokratiska ideal.

Verklig utveckling kräver ibland obekväma röster. Röster som utmanar, som tänjer tanken och visar andra vägar. Därför är frågan inte bara vem som viskar i ditt öra, utan varför just den rösten får göra det.

Så vågar du bjuda in någon som säger det du inte vill höra?

Mångfald under attack – det är inte läge att vika ner sig

/0 Kommentarer/i , , , , , , , /av

Den 9 maj genomförde vi på Ledarna webbinariet ”Mångfald under attack: Vad betyder det för ledarskapet?”. Det är helt uppenbart ett ämne som väcker känslor, engagemang och reaktioner. Medlemmar har hört av sig, de flesta med hejarop men några med kritiska frågor och funderingar. En del är glada för att vi tar tydlig ställning för mångfald och inkludering, andra anser att vi som fackförbund inte ska ta politisk ställning eller, som några uppfattat det, komma med moraliska pekpinnar.

Det kan vara värt att stanna upp och reflektera över kritiken. Ligger det något i den som gör att Ledarna bör ompröva sin hållning? Jag anser inte det. Men sakligt framförd kritik förtjänar respektfulla och genomtänkta svar.

Att Ledarna som förbund är partipolitiskt obundet råder det inga tvivel om. Det är fastslaget i vårt förbundspolitiska program. Men det innebär inte att Ledarna är neutrala i olika värdefrågor eller i sakpolitiska frågor som rör chefer, ledarskap eller villkoren på arbetsmarknaden. Ledarna är en idé- och värderingsburen samhällspolitisk aktör som i alla sammanhang lyfter fram ledarskapets avgörande betydelse för en positiv samhällsutveckling. Och som organisation står vi stadigt i uppfattningen om alla människors lika värde.

För Ledarna är det fundamentalt att samhället präglas av respekt för människors olikheter och att alla ska ges lika förutsättningar och möjligheter att utveckla sina förmågor och färdigheter. Det är en grundläggande rättvisefråga.

Men att arbeta med mångfald och inkludering handlar inte bara om värderingar. Det handlar också om kvaliteten i beslutsfattandet. I ett alltmer kunskapsintensivt och konkurrensutsatt samhälle blir det viktigare att alla kompetenser och talanger tas tillvara – oavsett kön, etnicitet, religion, ålder, sexuell läggning eller någon av de andra diskrimineringsgrunderna. Tyvärr vet vi att det inte är så idag. I Ledarnas undersökningar kan vi se att stereotypa föreställningar om hur en chef ser ut fortfarande lever kvar. Och det finns relativt mycket forskning som visar att det är svårare för vissa grupper av individer att få jobb eller attraktiva befattningar jämfört med andra.

Rekrytering och befordran sker inte alltid utifrån kompetens och lämplighet utan påfallande ofta utifrån omedvetna fördomar eller personliga nätverk. Ofta dessa två i kombination. Lika söker lika. Äldre personer, utlandsfödda, i synnerhet med arabiskt klingande namn, och personer med funktionshinder har betydligt svårare att bli kallade till anställningsintervju, trots att de har samma eller bättre kvalifikationer och erfarenheter.

Det kan vara enkelt och bekvämt att söka kompetensen där vi känner oss hemma och är trygga – men det är inte det bästa vare sig för verksamheten eller för samhället i stort. Vi behöver därför synliggöra, prata om och våga utmana de fördomar som vi alla går och bär på. Vi kan ha olika fördomar, men vi har dem. Genom att föra upp omedvetna fördomar till en medveten nivå så kan vi fatta bättre beslut, som är mer grundade i fakta och saklig analys.

Visst finns det delar inom DEI (Diversity, equity, and inclusion) som kan förtjäna kritik, inte minst om man betraktar det utifrån den amerikanska kontexten. Men om chefer och medarbetare ska rekryteras, behållas och utvecklas utifrån kompetens, meriter och potential behöver man leta i hela befolkningen och dra nytta av den mångfald som finns i samhället.

Titta gärna på seminariet i efterhand och bilda dig en egen uppfattning.

Många goda skäl till att anställa äldre

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , /av

Det är väl känt att det finns en åldersdiskriminering vid anställning och att äldre som förlorat jobbat riskerar att hamna i lång arbetslöshet. Detta trots att det råder kompetensbrist i Sverige, samtidigt som vi förväntas arbeta allt längre upp i åldrarna.

Nu har Feelgoods Jobbhälsorapport 2025 just släppts, som slår hål på många fördomar som sannolikt förklarar en del av åldersdiskrimineringen.

Deras undersökning visar, att i jämförelse med sina yngre kollegor, utmärker sig de som är äldre än 50 år genom att:

  • I högre grad uppleva sitt arbete som meningsfullt och engagerande
  • Trivas bättre på jobbet och se mer positivt på samarbetet med kollegor
  • Ha en bättre balans mellan privatliv och arbete och är mindre trötta än yngre kollegor
  • Ha markant mindre korttidsfrånvaro än yngre medarbetare

De konstaterar att detta är en grupp som i positiv riktning sticker ut och borde vara eftertraktad.

Chefer som kommit upp i åldern upplever också att de blir bortgallrade vid rekrytering. Om man lägger till de positiva aspekter som framkommer av Feelgoods rapport borde just chefsyrket göra dessa ännu mer attraktiva för arbetsgivare.

Att som chef har lång erfarenhet, både livet och av tidigare chefsuppdrag, borde vara en högst efterfrågad kvalitet. Att som chef utöva ledarskap är något som hela tiden utvecklas och tränas över tid, du blir helt enkelt aldrig fullärd.

Kanske kan denna rapport bidra till att rekryterare och arbetsgivare ser bortom födelseår och istället omfamnar den senioritet som många äldre besitter.

Hur ser du som chef på att anställa den som är lite äldre?