Ledarskapsåret 2022

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , , /av

När vi blickar bakåt på 2022 så blir det ytterst tydligt att ett närvarande, lyhört, innovativt och modigt ledarskap har behövts och behövs framåt.

Precis hade vi kommit ur pandemin när Ryssland startade sin brutala och hänsynslösa invasion av Ukraina. Ett krig som i första hand leder till ett oerhört mänskligt lidande men också till stigande inflation och energikris i Europa. Knappt ur en kris stod chefer och ledare inför att hantera nya kriser som påverkade verksamheter och medarbetare.

Vad ska vi ta med oss från 2022? Jag tar med mig följande:

  • Att distansarbete är här för att stanna är klart, men det är inte oproblematiskt. När vi formar framtidens arbetsplats behöver vi ha flera tankar och perspektiv i huvudet samtidigt. Att leda en verksamhet där arbetet är splittrat tid och rum utmanar ledarskapet. Chefer behöver förvärva nya kunskaper för att leda i det hybrida landskapet. Läs gärna Ledarnas Framtidsrapport ”Framtiden efter det nya normala”
  • Att chefer och ledare har en central roll i omställningen till ett hållbart samhälle. I Ledarnas hållbarhetsbarometer kunde vi se att allt fler chefer jobbar med hållbarhet och att de eftersöker kunskap och verktyg för att bidra till omställningen. Vid mina besök ute på arbetsplatser runt om i Sverige det här året är det uppenbart att omställningen pågår för fullt. Jobb kommer försvinna, jobb kommer förändras och nya jobb kommer komma. I den verkligheten behöver chefen både beskriva visionen om framtiden och samtidigt var lyhörd för den oro som kan uppstå.
  • Att det politiska ledarskapet måste skapa långsiktighet vad avser omställningen till ett hållbart samhälle. Chefer inom så väl privat som offentlig sektor efterlyser tydliga och förutsägbara spelregler – inte kortsiktig populism.
  • Att vi via den historiska Trygghetsöverenskommelsen som trädde i kraft 1:a oktober 2022 skapade möjlighet för chefer och medarbetare att mitt i livet under schyssta villkor förvärva ny kunskap för att bredda sin kompetens. Om vi använder överenskommelsen på rätt sätt kommer den vara ett viktigt verktyg, för att skapa trygghet för den enskilde att kunna ta nästa jobb, för att möta behovet av ny kompetens och för att möta företagets behov att snabbt kunna ställa om och vara konkurrenskraftiga. Avtalet är bra för chefen, både i rollen som chef och i rollen som anställd.
  • Att ledaravtalet var banbrytande när det slöts för 30 år sedan. Utgångspunkten i individens bidrag till uppsatta mål och möjligheten att ta hänsyn till de skilda förutsättningarna i olika delar av ekonomin är ett framgångsrikt förhållningssätt som bidrar till att stärka och vidareutveckla den svenska arbetsmarknadsmodellen. Det är en löneprocessmodell för framtiden, väl värd att förvalta och utveckla.
  • Att Arbetsgivare och verksamheter måste ge chefer och medarbetare rätt förutsättningar för att arbeta med cybersäkerhet för att minska riskerna för allvarliga intrång.
  • Att parterna på Svensk arbetsmarknad måste öka kunskapen om den svenska partsmodellen i EU. EU:s ökade ambitioner på det arbetsmarknadspolitiska området har en tydlig tendens att hamna i konflikt med den svenska kollektivavtalsregleringen.
  • Att vara chef i en politiskt styrd organisation är ett utvecklande uppdrag, men vi ser att det politiska ledarskapet måste skapa bättre förutsättningar för det operativa ledarskapet offentlig sektor. Allt för ofta offras cheferna när politiken ska visa handlingskraft.
  • Att advokaten Evin Cetin via sin bok ”Mitt ibland oss”, om det brutala gängkriget, utmanar chefer och ledare att vara med och bryta utanförskapet och segregationen. Vi behöver prata om hur vi tillsammans kan visa på tydliga alternativ till det kriminella livet.
  • Att Ledarna aldrig har haft så många medlemmar som i utgången av 2022. Tillsammans står vi inför ett 2023 som med största sannolikhet kommer bli tufft. Väldigt många branscher vittnar om avstannande produktion. Vi vet att Sveriges chefer är samhällsbärare. Det kommer behövas kloka ledare på alla nivåer för att vi tillsammans ska kunna möta framtiden. Ledarskap gör skillnad och Ledarna ska fortsätta 2023 att vara chefens röst i samhällsdebatten. Vårt budskap är att ger vi chefer rätt förutsättningar vad avser mandat, resurser och tid för återhämtning och reflektion då finns goda förutsättningar för en bra arbetsmiljö och livskraftiga företag och verksamheter.

Min förhoppning är att vi verkligen 2023 förstår ledarskapets värde för en hållbar värld.

 

 

Från oss alla, till er alla – God jul!

/0 Kommentarer/i /av

Tomten är allas vår chef under jul,
leder små nissar som helst vill ha kul.
Men jobbet går först och måste ju göras,
en deadline att hålla som inte får störas.

Så tomten han coachar allt han förmår,
får nissar att krypa ur sina vrår.
Han leder på sätt som kan motivera,
å se, nissarna de blir allt flera.

Jobbet tar fart och tomten är tydlig,
han varje klapp synar så att den är prydlig.
Han är generös med positiv feedback,
i bakgrunden spelas julsånger med Peter Jöback.

Så blir det rast för att arbetsmiljön bejaka,
då bjuder tomten nissarna på pepparkaka.
Med nöjda nissar går jobbet så lätt,
och tomten han skålar med liten glöggskvätt.

Hög tid att spänna för tomtens renar,
för inget får hända som julen försenar.
Slädfärd är bra för vår jords hållbarhet,
och självklart har nissarna gått kurs i säkerhet.

Jöback avslutar sången med crescendo,
renarna rycker och drar – de är redo.
Nu packas släden med klapparna klart,
i väg flyger tomten med väldig fart.

Ännu en gång har tomten fått visa,
att gott ledarskap är något att lovprisa.
Då trivs nissarna i verkstan så gott,
och på bästa sätt tomten i jobbet bistått.

Nu är tomten åter efter väl förrättat värv,
upp och ner i skorstenar alltid lika djärv.
Bland nissarna runt brasan hörs en och annan flämtning,
men tomten vet att nu finns tid till återhämtning.

En riktigt god jul till alla chefer med förhoppning om tid för återhämtning!

Våga satsa på unga chefer

/0 Kommentarer/i , , , , , , , /av

Inom de närmaste åren behöver det rekryteras ett stort antal nya chefer, inom både offentlig och privat sektor. Sveriges chefskår är äldre i jämförelse med många andra europeiska länders. Endast var fjärde chef är under 40 år. Det innebär utmaningar för att klara av kompetensförsörjningen när många chefer går i pension. Därför är det hög tid att våga satsa på unga chefer med kort eller ingen erfarenhet av chefskap. Att vara ung och oerfaren betyder inte att potential och talang saknas.

Vi brukar säga att ”alla är vi barn i början”. Och så är det naturligtvis också för nya chefer, oavsett ålder. Därför behöver arbetsgivare erbjuda en god introduktion till chefsuppdraget och stöd över längre tid. Dessvärre brister introduktionen rejält.

Resultat från Ledarnas undersökning, som presenteras i rapporten Unga chefer – precis som alla andra?, visar att nästan var femte ung chef inte fick någon introduktion alls till nuvarande chefsuppdrag. Av dem som fick introduktion uppger nästan hälften att den endast var någorlunda eller till och med dålig. Endast 15 procent upplevde introduktionen som mycket god eller utmärkt. Ett bedrövligt resultat med tanke på att vi som nybörjare har behov av kunskap och stöttning för att lära oss hantverket chefs- och ledarskap.

Lord & Hall (2005) beskriver utvecklingen från novis, via erfaren till expert. Som novis går mycket energi och fokus på att lära sig att göra rätt. Novisen har inledningsvis generella kunskaper som appliceras på ständigt nya och unika situationer. Det kräver mycket tankeverksamhet för varje enskild situation eftersom erfarenhet och rutin ännu saknas.

Nästa utvecklingssteg är det de kallar erfaren. Med erfarenhet i ryggen känner man igen olika situationer och har skapat mentala modeller. En ökad upplevelse av att faktiskt kunna frågorna. Den erfarne kan också vägleda andra.

Det tredje utvecklingssteget är expertens som tolkar och förstår olika situationer och kan förutse olika konsekvenser. Uppgifterna sker med ökad automatisering, vilket i sin tur ger mer tid till reflektion.

Kanske är det detta som gör att chefer i det äldsta åldersspannet 60 år och äldre, med lång chefserfarenhet, också är den grupp som mår bäst mentalt. De uppger i lägre grad än yngre kollegor att de saknat ork och energi och att de varit känslomässigt utmattade.

Om du missade vårt seminarium om unga chefer där spännande gäster medverkade, så har du möjlighet att se det i efterhand här.

Hur upplevde du din introduktion till nuvarande chefsuppdrag? Är det något annat du hade önskat om du ser tillbaka?

 

Dryga chefer kanske bara har gjort sitt jobb?

/0 Kommentarer/i , , /av

Medarbetarundersökningar är ett bra instrument för att följa trender och förändringar över tid. Men man behöver veta vad som pågår inom organisationen när de besvaras.

Företaget Brilliant Future slår fast att en stor andel chefer i Sverige, närmare 100 000, är dåliga chefer. Slutsatsen görs utifrån en kvantitativ undersökning som bygger på fler än 200 000 svar från medarbetarundersökningar.

Självklart finns det bland chefer, precis som i alla yrkesgrupper, personer som inte är lämpliga för sin roll. Men att utifrån medarbetarundersökningar slå fast att det är så många som var femte chef känns väl magstarkt.

Resultaten i undersökningen sägs visa att var femte chef upplevs som dålig och att en av tio medarbetare saknar stöd från sin chef. En dålig chef är en chef som inte ser sina medarbetare, är frånvarande, inte respekterar medarbetare och som i värsta fall kränker. Brilliant Future menar att skälen till detta kan vara att chefen själv får dåliga förutsättningar, avsaknad av utbildning och tid för ledarskapet, saknar stöd från sin egen chef eller helt enkelt är fel person för jobbet.

Att chefer saknar rimliga förutsättningar för att kunna vara en närvarande ledare är dessvärre ingen nyhet. Ett sådant exempel är den bristfälliga introduktion chefer får när de går in i nya uppdrag. Ledarnas senaste undersökning visar att endast 17 procent av cheferna har fått en introduktion som de upplevde som mycket god eller utmärkt. Nästan hälften uppger att den endast var någorlunda eller till och med dålig och 16 procent fick ingen introduktion alls. Här har många arbetsgivare ett förbättringsarbete att ta sig an.

Att utöva ett närvarande ledarskap ligger många chefer varmt om hjärtat. Men med den höga arbetsbelastning som följer med många chefsuppdrag i form av stor mängd administration, lågt organisatoriskt stöd, bred variation av uppgifter och ibland alltför stora medarbetargrupper blir det närvarande ledarskapet lidande. Att de då inte alltid kan vara närvarande och tillgängliga för att stötta medarbetare, när det som mest behöver det, är därför inte helt överraskande.

Att dra de slutsatser som Brilliant Future gör är inte helt pålitligt. Chefer har, som arbetsgivarens företrädare, skyldigheter att genomföra beslut som är nödvändiga för verksamheten, men som inte alltid gillas av medarbetare. Förändringar och omorganisationer tillhör vardagen, men vi är långt ifrån alla som uppskattar dem. Chefer kan heller inte tillmötesgå varje enskilt önskemål som till exempel semesteruttag eller löneökningar vilket kan leda till missnöje.

Det finns dessutom andra undersökningar som visar på helt motsatta resultat. En sådan som genomförts av Kantar Sifo under pandemin 2020, visar att 69 procent av yrkesverksamma mellan 21 och 65 år har stort förtroende för sin närmaste chef. En undersökning som en artikel i tidningen Chef refererar till.

Att se över chefers organisatoriska förutsättningar bör ligga i alla arbetsgivares intresse för att kunna attrahera och behålla chefer som ges möjlighet att utöva ett närvarande ledarskap som gynnar både verksamhet och medarbetare. Därför uppmanar Ledarna fler arbetsgivare att:

  1. Kritiskt granska chefers förutsättningar i organisationen
  2. Synliggöra chefers arbetsmiljö
  3. Se över chefsuppdragen
  4. Ge chefer tillgång till stödfunktioner
  5. Minska medarbetargruppernas storlek
  6. Se över processer och strukturer
  7. Skapa forum för dialog och utbyte

Hur ser dina förutsättningar ut för att vara en ”odryg” chef?

Vill du förändra? Ge chefer rätt förutsättningar – varför är det så svårt att förstå?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Jag möter ofta chefer i offentlig sektor som uttrycker att de har ett mycket meningsfullt jobb, att de gör skillnad. Samtidigt berättar de att det är en stor utmaning att vara chef i en politiskt styrd organisation och att det politiska ledarskapet ofta inte prioriterar det operativa ledarskapet. Det politiska ledarskapet ger helt enkelt inte chefer och ledare rätt förutsättningar för att utföra sitt uppdrag. Det leder många gånger till att den politiska viljan inte blir verklighet. Förstår inte politiken ledarskapets betydelse eller vad är det för mekanismer som leder till den många gånger rådande situationen?

I boken ”Det var någonting med fjärilar…Reflektioner om demokrati och styrning. ” gör Erik Nilsson, före detta statssekreterare på arbetsmarknadsdepartementet och utbildningsdepartementet ett allvarligt och mycket läsvärt försök att efter trettio år på olika beslutande nivåer inom stat och kommun, både som politiker och tjänsteman, analysera samspelet mellan politik och förvaltning. Han konstaterar att samspelet måste bli bättre och gapet mellan retorik och praktik kan inte fortsätta växa om vi ska ha en levande demokrati. Politiken måste, enligt författaren, frigöra sig från medielogikens grova förenkling av många gånger komplexa skeenden. Frestelsen är dock stor hos politiken att istället för att jobba långsiktigt, ägna sig åt utspel som skapar rubriker som har väldigt lite med den reella verkligheten att göra. Mediernas enkla dramaturgi måste överges till förmån för deras uppgift att granska och rapportera så att medborgarna får kunskap för att kunna fatta genomtänkta beslut på valdagen.

Det mest intressanta med den här boken som handlar om styrning och förvaltning är författarens fokus på ledarskapets stora betydelse på alla nivåer. Det går inte att nog betona vikten av bra chefer, men skriver Erik Nilsson, ”i den politiska diskussionen är de förvånansvärt frånvarande”. Man skulle kunna tro att en statssekreterare som skriver om styrning skulle ägna sig åt lagar, regler och pengar. Men så är inte fallet. Inte för att de är oviktiga men för att det är alldeles för mycket fokus på detta och att politiker och chefer så ofta glömmer genomförandet. Hela boken präglas av att chefer på alla nivåer måste bedriva ett kommunikativt och närvarande ledarskap om det ska ske någon förändring på riktigt. Det handlar om att relationer på alla nivåer ska mötas och lära av varandra. Ett aktivt och stimulerande chefskap tänker jag när jag läser boken.

Ska cheferna klara av det måste de ges rätt förutsättningar. Politiken borde visa mycket större intresse för och säkerställa att det finns en genomtänkt rekrytering av chefer, att de har rimliga arbetsgrupper, att de får relevant stöd och att det sker en systematisk uppföljning av chefer. I boken betonas vikten av kontinuitet och att inte hantera chefer som utbytbara enheter. Ett ledarskap som ska göra skillnad behöver tid för att förändra långsiktigt – ”visa mig den kommun som fått till bra kvalitet genom att byta kommundirektör vartannat år”.

Politiker måste ha en större förståelse av vad som händer i verksamhetens kärna, menar författaren, och uppmanar politiker att rensa bland styrsignaler max tre – ”skickar man tio kan man vara ganska trygg med att ingenting händer”. Från politisk nivå och vidare genom systemet måste det finnas en dialog där man igen och igen följer upp på ett färre antal styrsignaler. I en väl fungerande dialog med ett lyhört ledarskap kan styrningen ske i båda riktningarna. Det här är långt från New public management, som författaren ägnat sig åt men nu gör avbön ifrån. Han menar att ” vi behöver utveckla styrsystemen som leder till en ständig utveckling av verksamhetens kvalitet och till minskade klyftor. Det borde vara förvaltningspolitikens huvuduppgift.

Offentlig sektor står inför stora utmaningar inte minst beroende av vår demografiska utveckling där befolkningen lever allt längre. Den yrkesverksamma befolkningen ska bära en allt större andel av befolkningens behov av välfärdstjänster. Jag delar Erik Nilssons uppfattning att för att klara denna utmaning behövs chefer och ledare som kan beskriva en samhällsvision och sätta in varje medarbetare i ett större sammanhang. Det behövs chefer som är lyhörda för verksamheternas utmaningar och som tillsammans med medarbetena kan definiera god kvalitet. Allt det behöver ske i en lärande miljö. Ska vi klara detta behöver chefer ha rätt förutsättningar vad avser tid, mandat, resurser och tid för reflektion och återhämtning. Och jag och Ledarna kan bara instämma i Erik Nilssons utveckling av Västgötalagen: Land ska med lag och ledarskap byggas!

 

 

 

 

Stöd till chefen ger ringar på vattnet

/0 Kommentarer/i , , /av

Om du arbetar i en organisation som du känner bryr sig om, och uppskattar dig, är du förmodligen mindre benägen att byta jobb. Ja, det är kanske ingen överraskning, men nu beläggs detta ytterligare med ny forskning.

I ett forskningsprojekt som genomförts vid Sahlgrenska akademin vid Göteborgs universitet har man undersökt vad som får sjuksköterskor att trivas och stanna kvar på jobbet. Att det råder brist på sjuksköterskor är ju knappast någon nyhet.

Resultaten visar att cheferna är centrala för att sjuksköterskorna ska uppleva ett bra organisatoriskt stöd och att chefernas närvaro och tillgänglighet är extremt viktig. Men det är kanske just detta som är utmaningen för många chefer, att vara närvarande och tillgängliga. Ledarna har i flera rapporter belyst chefers bristande organisatoriska förutsättningar, vilka återkommande är sämre inom vård- och omsorgssektorn. Något som är välkänt sedan länge och uppmärksammat av ett stort antal aktörer, vilket också framgår av Ledarnas kunskapssammanställning.

Vi vet att många av dessa enhetschefer har väldigt stora arbetsgrupper, hög arbetsbelastning och tidskrävande administrativa uppgifter. I ett sådant läge kan det vara svårt, om inte omöjligt, att vara just närvarande och tillgänglig för sina medarbetare.

Att förbättra chefers organisatoriska förutsättningar ger ringar på vattnet enligt denna forskningsstudie. Det påverkar inte bara sjuksköterskornas psykosociala arbetsmiljö positivt utan bidrar också till ökad effektivitet och patientsäkerhet. I det här fallet handlar det om att enhetscheferna behöver ha sin arbetsplats på vårdenheten, ha påverkansmöjligheter och stöd uppifrån, rimlig administrativ arbetsbörda samt kontakt med en och samma HR-expert över längre tid.

Under min tid på Ledarna har jag i över 15 år arbetat med det vi kallar Hållbara chefer. Att chefer ska ha rimliga organisatoriska förutsättningar för att hantera hela bredden i sitt chefsuppdrag och kunna vara en närvarande ledare. För varje gång det kommer ytterligare en studie eller utredning som visar på vikten av just detta blir jag naturligtvis glad. Men jag kan stundtals också känna viss frustration. Det finns så mycket kunskap men ändå händer det alltför lite, alltför långsamt.

Vad skulle skapa störst förändring för dig som chef, för att du ska känna att du både kan vara tillgänglig och närvarande för dina medarbetare?

Hotad på jobbet – vem stöttar chefen?

/0 Kommentarer/i , , /av

I måndags presenterade Ledarna rapporten Hotad på jobbet – vem stöttar chefen? på ett välbesökt webbseminarium. Rapporten bygger på enkätsvar från drygt 28 000 av Ledarnas medlemmar.

Hur vanligt är det att chefer utsätts för hot i sin yrkesutövning? Ja, den stora majoriteten av chefer svarar att de inte utsatts för hot i sin yrkesutövning under de senaste två åren. Men andelarna skiljer sig mellan sektorerna. Inom privat sektor är det 6 procent av cheferna som uppger att de utsatts för hot och inom staten 10 procent. Den är högst inom kommunal och regional sektor, där 15 procent av cheferna i uppger att de utsatts för hot. I vissa kommunala chefsyrken är andelarna som blivit hotade betydligt högre. Inom äldreomsorgen är det var fjärde chef som fått ta emot hot i sin yrkesutövning, i huvudsak från personer utanför arbetsplatsen. Inom individ- och familjeomsorg är det över 30 procent av cheferna som uppger att de mottagit hot från personer utanför arbetsplatsen.

Det vanligaste sättet som chefer får ta emot hot på är vid fysiska möten. Hot via telefonsamtal kommer på andra plats, och hot via e-post på tredje plats. Hot via sociala medier är inte särskilt vanliga. Det är inte några stora skillnader mellan hur chefer på olika nivåer svarar på frågan om de utsatts för hot i sina yrkesroller.

De flesta chefer som uppger att de hotats svarar att hoten inte fått dem att undvika att vidta de åtgärder som det velat vidta. Drygt 10 procent av cheferna som uppger att de fått ta emot hot svarar att de i undantagsfall undvikit att vidta åtgärder som de egentligen velat vidta. En ungefär lika hög andel svarar att de ibland undvikit att vidta sådana åtgärder. 2–3 procent svarar att de ofta undvikit att vidta sådana åtgärder. Lägger vi ihop dessa procentandelar så ser vi att var fjärde chef som hotats i sin yrkesutövning åtminstone någon gång, på grund av hoten, undvikit att vidta åtgärder de velat vida. Det är en alltför hög andel. Den andelen borde vara noll.

Hur är det då med arbetsgivarstödet för chefer som hotats? Inte alls bra. Hela två tredjedelar av cheferna i samtliga sektorer, privat, kommunal-regional och statlig, som blivit hotade har svarat att de upplever att deras arbetsgivare inte ger dem tillräckligt stöd. Det är alltså lika illa i samtliga sektorer på arbetsmarknaden. Det är en minoritet chefer som upplever att de får tillräckligt med stöd av sina arbetsgivare.

Rapporten fokuserar på förekomsten av hot mot chefer men cheferna har också svarat på frågor om förekomsten av andra typer av arbetslivskriminalitet. I nästan alla sektorer svarar cheferna att det vanligaste brottet som förekommer är brott mot arbetsmiljölagstiftningen. Undantaget är byggsektorn, där är svart arbetskraft det vanligaste brottet, tätt följt av brott mot arbetsmiljölagstiftningen.

Arbetslivskriminalitet utgör ett allvarligt hinder för chefer att fullgöra sina uppdrag, och om den inte motverkas riskerar den att bli systemhotande. Jag tänker inte minst på hoten mot chefer i vars yrkesroller det ligger att på olika sätt vara myndighetsutövande. Än så länge vidtar majoriteten av chefer som blivit hotade ändå de åtgärder de vill vidta. Men en fjärdedel av de hotade cheferna har minst någon gång, på grund av hoten, avstått från att vidta de åtgärder de sett som lämpligast. Ökar den andelen kan det eskalera till ett hot mot rättssamhället.

Att en så stor andel som en tredjedel eller en fjärdedel av cheferna inom vissa yrken blivit hotade påverkar naturligtvis också deras kollegor. Jag tror att många chefer inom dessa områden går till jobbet och undrar ”Är det min tur nästa gång att bli hotad?” Om en chef blir hotad på en arbetsplats vill jag hävda att det påverkar hela arbetsplatsen.

Arbetsgivare, inte minst inom den offentliga sektorn, måste ta sitt arbetsgivaransvar. Vi ska aldrig acceptera att en enda chef blir hotad men om så sker ska deras arbetsgivare omedelbart ge dem tillräcklig stöttning.

 

 

 

 

 

Chefers utvecklingsmiljö – ett bortglömt fält

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

Vikten av återkommande kompetensutveckling och integrerat lärande under hela arbetslivet blir ännu viktigare när vi förväntas arbeta allt längre upp i åldrarna, samtidigt som många arbeten går i graven och nya tillkommer på grund av teknikutveckling och hög förändringstakt.

Företag och organisationer står inför stora utmaningar att klara kompetensförsörjningen och det blir alltmer angeläget för både medarbetare och chefer att klara av omställningen för att fortsatt vara anställningsbara oavsett ålder. Kompetensbristen riskerar att hämma verksamhetsutvecklingen och hota konkurrenskraften. Att en god arbetsmiljö och möjlighet till kompetensutveckling är avgörande för att säkerställa kompetensförsörjningen, framgår också av Regeringens arbetsmiljöstrategi 2021–2025.

Enligt Word Economic Forums rapport,  The Future of Jobs Report 2020, uppskattar företagen att cirka 40 procent av medarbetarna behöver omskolas upp till sex månaders tid för att klara av nya arbeten och hela 94 procent av företagsledare förväntar sig att medarbetarna lär sig nya kunskaper på jobbet. Det kräver både praktiska förutsättningar och ett klimat som uppmuntrar lärande.

I praktiken är det chefer som är avgörande för både ett åldersmedvetet ledarskap, som syftar till att äldre medarbetare ska kunna fortsätta vara yrkesverksamma högre upp i åldrarna; och medarbetares möjlighet till kontinuerlig kompetensutveckling för att klara de förändringar som sker. Men ytterst sällan beskrivs chefers egna möjligheter eller förutsättningar.

Av Ledarnas rapport Ålderism utestänger chefstalanger framgår att det är mycket ovanligt med åtgärder på arbetsplatserna som underlättar att arbeta längre upp i åldrarna. Och åtgärder som riktar sig till chefer är om möjligt ännu mer sällsynta.

När det gäller chefers egen kompetensutveckling visar Ledarnas undersökning ”Att vara chef” från 2019, att endast fyra av tio chefer uppger att de får tillräckligt stöd för sin egen utveckling/utbildning i sina organisationer.

Chefers möjligheter till lärande och utveckling i arbetslivet visar sig vara ett förvånansvärt outforskat fält. Detta blev synliggjort när Linköpings universitet, på Ledarnas uppdrag, sammanställt en kunskapsöversikt över chefers utvecklingsmiljöer (HELIX Rapport 21:005). De frågor vi ville ha besvarade var 1) Hur kan chefers utvecklingsmiljö bidra till deras egen hållbarhet? 2) Finns det vetenskapliga belägg för att chefens utvecklingsmiljö och hållbarhet gynnar deras ledarskap och verksamhetens resultat?

Området som vi kallar chefers utvecklingsmiljö är relativt nytt, varför forskarna i sitt arbete valt att utgå dels från lärande, dels från möjligheter till karriärutveckling för chefer.

I rapporten konstaterar forskarna att det finns stora kunskapsluckor inom fältet då ytterst få studier undersökt chefers möjligheter till utveckling och vilken betydelse det har för deras hållbarhet. Endast 16 studier bedömdes ha tillräcklig kvalitet och relevans för att ingå i kunskapsöversikten. Därmed är det svårt att fastslå att en god utvecklingsmiljö skapar hållbarhet hos chefer eftersom det råder brist på vetenskapligt underlag. Forskarna konstaterar dock att det finns en koppling som behöver undersökas ytterligare. Vår förhoppning är att kunskapsöversikten väcker intresse hos andra forskare för att få ytterligare kunskap om chefers utvecklingsmiljö och hur den påverkar chefer och verksamheter.

Tills vi får mer kunskap kring chefers utvecklingsmiljö hoppas jag att arbetsgivare ska uppmuntran, belöna och inte minst skapa förutsättningar så att du som chef kan avsätta tid och engagemang för din egen kompetensutveckling.

Hur ser din egen utvecklingsmiljö ut?

 

 

Kvalet över valet

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , /av

Med bara några få dagar kvar till valdagen vet jag ännu inte vilken fot jag ska stå på. Jag försöker förstå de politiska partiernas ståndpunkter och ideologi. Jag har följt utfrågningarna av samtliga partiledare och diskuterat med vänner och kollegor. Men mycket klokare blir jag faktiskt inte.

Det är många stora och komplexa samhällsfrågor som behöver hanteras, vilket tydligt syns på partiernas olika budskap på årets valaffischer. Här lyfts utmaningar som rör kriminalitet, otrygghet, klimatförändringar, utanförskap, arbetslöshet, vård och omsorg och mycket annat. Områden som de flesta av oss med stor sannolikhet kan skriva under på att det är viktiga frågor. Att problemen över huvud taget existerar beror uteslutande på ”motståndarlaget”. Men lösningarna då, undrar jag?

Ska man tro våra partiledare, verkar var och en av dessa svåra utmaningar kunna lösas med en enkel åtgärd, eller i undantagsfall ett par. Ofta handlar lösningarna om att lägga till eller ta bort – mer eller mindre av någonting. Är det verkligen någon som på allvar tror på det? Eller är det politiken som tror att vi som mottagare inte är kapabla till mer avancerad tankeverksamhet?

Chefer i arbetslivet är vana att driva förändringar som syftar till att göra verksamheten mer effektiv, bättre, mer lönsam osv. Som chef vet du att en förändring eller åtgärd som kan tyckas ganska oförarglig och enkel, nästan alltid leder till följdeffekter i andra delar av en verksamhet. Vissa effekter har vi kunnat förutse, medan andra uppstår som ingen kunnat sia om. En sparåtgärd kanske gör organisationen mer lönsam precis som planerat, men till följd av förändringen lämnar kanske en grupp medarbetare med nyckelkompetens, vilket inte alls var ett önskat utfall.

Enkla lösningar på komplexa utmaningar fungerar inte alltid ens i en enskild och avgränsad organisation. Ännu mindre troligt är det att enkla lösningar är svaret på samhällsproblem som ofta har förgreningar utanför vårt lands gränser, där Sveriges regering självt vare sig har rätten eller kapaciteten att agera.

Jag hoppas du känner dig mer säker än jag när det är dags på söndag. Men oavsett vad jag landar i så kommer jag att rösta, om det så får bli genom uteslutningsmetoden. En sak är jag ändå ganska säker på. Oavsett vilket block som får majoritet blir det en rejäl utmaning att bilda en regeringsduglig samling. Här kommer i sanning ledarskapet att sättas på prov. Vilken skillnad det gör för oss medborgare får framtiden utvisa.

 

Små skillnader i befordringschanser mellan kvinnor och män ger stora effekter

/0 Kommentarer/i , , , /av

I Sverige finns det knappt 290 000 chefer. Könsfördelningen är 40 procent kvinnor och 60 procent män. En fördelning som ligger inom 40–60 procent av vartdera könet anses ofta vara gränserna för könsbalanserade yrken. Sett på det viset är chefsyrket i sin helhet könsbalanserat. Andelen chefer och högre befattningshavare som är kvinnor har stadigt ökat de senaste decennierna.

Den könssegregerade arbetsmarknaden slår igenom även på chefspositioner. Kvinnor som är chefer återfinns mestadels i kvinnodominerade områden medan män som är chefer oftast arbetar där majoriteten av de anställda är män.

Sett över arbetsmarknadens stora sektorer – privat sektor, kommuner, regioner och staten – är andelen chefer som är män något högre än andelen män som är anställda i respektive sektor. Män är alltså överrepresenterade bland chefer och ju högre upp i chefshierarkierna man går, desto högre blir vanligen andelen män.

Befordringar baseras dels på individernas prestationer hittills, dels på deras framtida, potentiella prestationer, som ju är svårare att utvärdera eftersom osäkerheten är större. Forskning på amerikanska data visar att kvinnor inte bedöms ha lika stor potential som män när beslut fattas om befordran. Detta sänker befordringschanserna för kvinnor.

I USA finns inte någon motsvarighet till den svenska föräldraförsäkringen och föräldraledighetslagen som ger föräldrar stora möjligheter att vara hemma från jobbet med bibehållen anställningstrygghet. Det är i huvudsak mammor som använder dessa möjligheter. Forskning visar att i Sverige så finns det ett glastak, alltså att kvinnor har svårare än män att uppnå högre löner, för tjänstemän men inte för arbetare, och att glastaket ökar med ålder och efter det första barnets födelse. Det är rimligt att tolka dessa resultat som att befordringschanserna för mammor minskar (sannolikt även för kvinnor utan barn eftersom de flesta kvinnor får barn, och troligen kommer att använda sig av dessa möjligheter).

Säg att utvecklingen mot könsbalanserade chefsyrken i toppen går fortsatt framåt, att vi kommer till rätta med de flesta, men inte alla, faktorer som gör att kvinnor har lägre chanser att avancera.

Vad betyder då små skillnader i befordringschanser mellan kvinnor och män på sikt, när det gäller könsfördelningen i toppen? Ganska mycket, visar det sig.

För att ta ett enkelt räkneexempel: Säg att det finns 50 000 män och lika många kvinnor på arbetsmarknaden som är intresserade av att göra en avsevärd karriär. Säg att det tar sju befordringar för att nå, kanske inte till den högsta toppen, men i alla fall högt upp. Och säg att män har 60 procents chans att bli befordrade varje gång och att motsvarande chanser för kvinnor är 50 procent. Hur ser då könsfördelningen ut där, strax under och i toppen? Jo, där finns 1 400 män men endast knappt 400 kvinnor.