Lön – Sida 7 – Chefsblogg

Konsten att skapa meningsfulla och värdeskapande arbetsuppgifter

25 mars 2015/2 Kommentarer/i Hållbara chefer, Lön/av Jörgen Kihlgren

Frustrationen att inte ha ett meningsfullt arbete är större än man kan tro. Jag har som ledarskapsutvecklare och karriärrådgivare genom åren träffat väldigt många anställda som kämpat för att antingen hitta meningen i arbetet alternativt få än mer stimulerande arbetsuppgifter. Ett möte som verkligen etsats sig fast i mitt minne var det med en man som jag träffade i en omställningssituation då företaget skulle dra ned på personal. I samtalen kom det fram att hans heltidstjänst egentligen inte var mer än cirka 20 timmar i veckan. Halva arbetsdagen ägnades åt privata göromål, fikandes eller surfande på nätet.

I en artikel från Lund Universitets magasin intervjuas sociologen Roland Paulsen om fenomenet ”låtsasjobb”. Med detta menar han att många har arbeten och arbetsuppgifter som inte är särskilt meningsfulla eller produktiva. Utifrån detta så låtsas många anställda arbeta. Fenomenet kommer troligen att öka med tanke på den allt snabbare tekniska utvecklingen som kommer slå ut många manuella arbeten inom såväl industrin- som tjänstesektorn.

Något som lätt glöms bort är dock de utmaningarna som cheferna står inför vad gäller de anställdas ”låtsasjobb”.

För det första handlar det om lönsamhet och effektivitet. Det finns inte en verksamhet som i längden har råd med anställda som de facto inte arbetar. Som chef är det nödvändigt men ibland svårt att identifiera de arbetsmoment som inte längre är produktiva eller lönsamma.

Sveriges chefer har betalt och drivs ofta av att påverka så att verksamheten ständigt blir bättre och bättre. Effektivitet är en ledstjärna i de flesta organisationer. ”Låtsasjobben” ska därför rationaliseras och effektiviseras. Precis som Paulsen nämner i artikeln så finns det en risk att anställda utför såväl privata- som icke produktiva arbetsuppgifter om arbetet är mindre specificerat.

För det andra så handlar det om medmänsklighet. Det finns inte någon anställd som i längden mår bra av att ha för lite att göra på sin arbetsplats. Det som ofta händer är att den anställdes kompetens, självförtroende och självkänsla urholkas. Det kan ibland vara grymt att vara för snäll. Som chef måste du våga ta tag i frågan om ”låtsasjobben” såväl för den anställdes och din egen skull likväl som för verksamhetens skull.

Hur minimerar du ”låtsasjobben” och skapa meningsfulla och värdeskapande uppgifter?

Sätta tydliga mål. Dessa ska utgå från verksamhet, avdelning och anställning. De ska vara konsekventa och spårbara. Det är viktigt att målen konkretiseras genom relevanta och mätbara nyckeltal. Självfallet ska de också vara realistiska.
Återkoppla kontinuerlig från såväl verksamheten, avdelningen och den anställde. Om inte återkopplingen är kopplad till nyckeltal eller mål så blir den dock tämligen meningslös. Så återigen är det viktigt med mål och tydliga arbetsuppgifter för den anställde.
Flytta fram gränserna för att hitta den perfekta kombinationen av möjlighet och skicklighet. Som chef bör du utgå ifrån att dina anställda vill bli bättre på sitt arbete. Ett sätt är att sakta men säkert skapa fler möjligheter till mer avancerade eller fördjupande arbetsuppgifter som ökar den anställdes skicklighet.

Alla dessa faktorer förutsätter då följande; en närvarande chef, tydliga mål, ansvarstagande anställda och återkommande dialog. Genom detta ökar möjligheten att identifiera ”låtsasjobben” i tid. Då blir det så mycket enklare att i ordnade former satsa på kompetensutveckling, arbetsrotation, nya arbetsuppgifter med mera.

Lika lön? Eller rättvis lön?

23 mars 2015/0 Kommentarer/i Ledarskap, Lön, Lönebildning/av Annika Elias

Ibland dyker det upp debattinlägg som känns både yrvakna och föråldrade. Ett sådant kunde man läsa i söndagens SvD där forskaren John Lapidus riktar en bredsida mot Kommunals tjugo år gamla inriktningsbeslut att arbeta för individuell lönesättning för sina medlemmar. Det framgår inte varför han anser sig behöva styra upp just Kommunal – och varför han i så fall har dröjt i tjugo år med sin kritik – men det är tydligt att den lönemodell som John Lapidus istället förespråkar är ”lika lön för lika arbete”.

Om det inte hade funnits en bakomliggande och mycket allvarlig problematik hade man kunnat vifta undan hans debattinlägg. Men faktum är att välfärdssektorn, där Kommunals medlemmar jobbar, står inför den värsta utmaningen någonsin i Sverige. Och den kommer inte sedan, den är här nu. Pensionsavgångarna står på topp och rekryteringsbehovet av nya medarbetare är enormt.

Det handlar om att få unga människor att vilja välja yrkesliv och karriär inom en sektor med svagt varumärke och dåligt rykte. Att få de bästa och mest engagerade cheferna och medarbetarna i alla verksamhetsområden att ställa sina förmågor i det allmännas tjänst. Är det då rätt lockelse till våra unga individualister att säga: Här får du precis samma lön som din arbetskamrat. Oavsett hur mycket du anstränger dig?

John Lapidus påstår att chefer inte kan sätta lön och att lönesättningen inte påverkar produktiviteten. Jag vågar, med mer än tjugo års erfarenhet av sifferlösa avtal med löneprocessen i fokus, påstå precis tvärtom.

Med rätt förutsättningar, med tid att leda, väl förankrade mål och lönekriterier och kunniga chefer, kan individuell lönesättning vara det som på allvar sätter fart på utveckling och effektivisering av välfärdssektorn. När duktiga medarbetare ges frihet och ansvar att bidra efter bästa förmåga – och belönas för det – kan arbetsplatserna bli attraktiva för de bästa.

Kommuner och landsting kan inte backa in i framtiden. En modern modell för lönesättning som upplevs som relevant av nya välutbildade generationer är en grundförutsättning för att allas vår välfärd ska fungera.

Vem tänker på chefens lön?

19 mars 2015/0 Kommentarer/i Lön/av AnnCharlotte Bretan

13 procent av chefskåren gör inget speciellt för att ta reda på löneläget när de ska byta tjänst, visar en färsk undersökning som Novus genomfört bland 1 454 chefer. Det är ingen bra strategi!

Nästan hälften av cheferna i undersökningen svarar att den största löneutvecklingen sker vid byte av arbetsplats och en tredjedel anger att de sker vid byte av tjänst inom samma arbetsplats. Att ökning sker vid byte av tjänst bekräftas av vår rapport om chefslöner. Det lönar sig alltså att förbereda sig.

Glädjande nog använder 60 procent av cheferna lönestatistik och 25 procent frågar kollegor när de är på väg att ta ett nytt jobb. Glöm inte bort dig själv och din egen lön när du byter arbete. Ta reda på de aktuella chefslönerna som en del av förberedelsen.

Störst löneutveckling i sin nuvarande roll har endast 21 procent enligt undersökningen. Bra löneutveckling i din nuvarande roll kräver att du kan formulera din kompetens och sätta ord på din prestation.

Tre fjärdedelar av cheferna ser på sin egen löneutveckling på samma sätt som de ser på sina medarbetares. Detta är en god nyhet, det vill säga om arbetsplatsen belönar prestationer och beteenden enligt kriterier och mål som satts upp utifrån verksamhetens mål. I så fall borde det handla om samma principer för chefer och medarbetare.

Undersökningen visar också att det finns en grupp chefer som tänker mer på sina medarbetares lön än sin egen. Chefer som tar av sin egen pott och ger till sina medarbetare. Chefer som säger att deras egen löneutveckling har planat ut och därför anger att det är viktigt är att deras medarbetare får mer betalt så att de är motiverade och gör sitt bästa. I all välmening kanske även du tänker så här. Men vem ska tänka på din löneutveckling om inte du gör det? Din chef? Ledarna?

Gå inte i fällan att glömma bort dig själv och din egen lön. Lär dig att sätta ord på din egen prestation på samma sätt som du sätter ord på dina medarbetares prestation. I samband med årets chefslönestatistik hittar du tips på hur du kan tänka kring din egen löneutveckling och inför ditt eget lönesamtal. Ditt ledarskap har ett värde. Lär dig att sätta ord på din egen prestation.

”Märket” – en omvärldsfaktor

24 februari 2015/0 Kommentarer/i Avtal, Lön, Lönebildning, Samhällsekonomi/av Anna Thoursie

I Medlingsinstitutets årsrapport Avtalsrörelsen och lönebildningen 2014 ser vi att i år har 800 000 anställda sifferlösa avtal, alltså lokala avtal utan garanterade individuella löneökningar och utan stupstockar (centralt bestämda regler som ska tillämpas om de lokala parterna inte kan komma överens). 800 000 anställda i år … det innebär att cirka var fjärde anställd har ett sifferlöst avtal. Det är en kraftig ökning – nästan en fördubbling jämfört med för bara två år sedan.

I sin årsrapport gör Medlingsinstitutet en bedömning av hur ”märket”, den konkurrensutsatta industrins lönenormerande roll, påverkar lönebildningen på hela den svenska arbetsmarknaden. Parterna inom industrin anger ”märket” i sina 55 avtal som tillsammans omfattar 15 procent av antalet anställda.

Genom de förhandlingsordningsavtal som tecknas av ett antal parter utanför Industriavtalet, och genom spridningseffekter av dessa förhandlingsordningsavtal, samt vissa parters samverkan, blir ”i stort sett alla anställda som omfattas av ett kollektivavtal” påverkade av normen, skriver Medlingsinstitutet. Olika procentandelar av anställda på ett antal avtalsområden utanför industrin anges vara ”kopplade till märket”.

”Märket” är en omvärldsfaktor att förhålla sig till för de som inte skrivit på Industriavtalet, inte något bindande. I ett sifferlöst avtal finns ingen ”koppling till märket”. Individens prestationer och företagets betalningsförmåga är avgörande. Lönekostnadsutvecklingen i branschen och i omvärlden är två, av flera, faktorer i beslutsunderlaget. På det sättet kan ”märket” spela roll – som en omvärldsfaktor – men inte som någon bindande koppling.

Ledarperspektiv saknas alltför ofta i diskussioner om lönebildning

3 februari 2015/0 Kommentarer/i Avtal, Karriär, Ledarskap, Lön, Lönebildning, Samhällsekonomi/av Anna Thoursie

I en intressant debattartikel Kompetens måste ger mer effekt på lönen på SvD Brännpunkt den 2 februari 2015, skriver Nils Karlson och Lotta Stern på Ratio att med dagens modell för lönebildning har stora löntagargrupper mycket små möjligheter att göra lönekarriär under arbetslivet. De varnar för att nästa stora avtalsrörelse – i mars 2016 löper kollektivavtalen ut för ett stort antal privatanställda arbetare och tjänstemän – kan bli svårare än på många år. Den svaga produktivitetsutvecklingen och en så gott som obefintlig inflation gör att ”märket” då kan hamna kring noll procent. Följden kan bli att det finns extremt litet att fördela mellan olika löntagare.

Karlson och Stern skriver att ”Kollektivavtalen är nämligen starkt styrande för lönesättningen på företagsnivå, alldeles oavsett hur kollektivavtalen är konstruerade” och att ”Detta är den kanske viktigaste slutsatsen i ett stort forskningsprojekt om kollektivavtalens effekter på företagens lönesättning och utvecklingskraft som precis avslutats vid forskningsinstitutet Ratio.”

Jag har två reflektioner över deras artikel. Den första är att jag har svårt att till fullo förstå deras slutsats. Hade de skrivit att ”Märket är nämligen starkt styrande för lönesättningen på företagsnivå, alldeles oavsett hur kollektivavtalen är konstruerade” så hade jag förstått slutsatsen fullt ut. Och den styrningen är ett problem.

Men att ett kollektivavtal ska styra lönebildningen på företagsnivå är ju själva vitsen med avtalet. Ledarna har valt att ha processavtal utan siffror. Inte för att sifferlösheten i sig borgar för en väl fungerande lönebildning. Utan därför att ett avtal som reglerar hur den lokala löneprocessen ska se ut, där lönen sätts individuellt utifrån prestation direkt mellan medarbetare och chef och inte styrs av centrala överenskommelser om procentsatser eller kronor, ett sådant avtal ger drivkrafter att göra ett bra arbete och gör det möjligt att göra en ordentlig lönekarriär. Den typen av styrning via kollektivavtal är önskvärd.

Min andra reflektion är att jag saknar ett ledarperspektiv i artikelns resonemang. Att sätta lön för medarbetare är en viktig del av ledarskapet. Och lön handlar om mer än pengar. Lönen är en mycket konkret återkoppling till medarbetarna, Om den återkopplingen är rätt utformad skapar löneprocessen förståelse för verksamhetens mål och hur varje medarbetare kan bidra till att uppnå dem. En förutsättning för att löneprocessen ska bidra till ett gott ledarskap är att de lönesättande cheferna har mandat att sätta lön för medarbetarna, och att avtalen inte innehåller centralt fastställda löneökningar eller individgarantier som försvagar kopplingen mellan prestation och lön.

Skribenterna berör förvisso detta då de skriver att ”Styrningen förhindrar möjligheterna till strategisk lönesättning” men de ger inte något konkret ledarperspektiv. Min erfarenhet är att ledarskapets betydelse och betydelsen av lönen som återkoppling på gjorda prestationer ofta glöms bort när vi talar om lönebildning. Ur ett chefsperspektiv är det viktigt att medarbetarna kan göra lönekarriär. Cheferna vingklipps i sin roll som ledare om de inte tydligt kan premiera utveckling och goda prestationer.

Icke desto mindre är det en välskriven artikel, liksom antologin Lönebildning för utvecklingskraft, som artikeln bygger på. Sverige, svenska företag och deras anställda skulle tjäna på en avtalsmodernisering som ger större möjligheter till lönekarriär.

Håll utkik efter Ledarnas Lönekarriärbarometer 2015 som kommer i mitten av mars! Där har Ledarna bland annat borrat djupare i europeisk lönestatistik för att se hur möjligheterna att göra lönekarriär i Sverige står sig jämfört med andra europeiska länder, inte bara bland chefer utan i en mängd olika yrken. Därmed är det också en undersökning över vilka möjligheter chefer i Sverige har att utöva ledarskap genom att premiera utveckling och goda prestationer via lönesättningen.

Prestationskultur på gott och ont

7 november 2014/3 Kommentarer/i Ledarskap, Lön/av AnnCharlotte Bretan

Vilka associationer får du av ordet prestationskultur? Enligt en ovetenskaplig utfrågning av chefer jag träffat de senaste veckorna är ordet negativt laddat. Flera ser framför sig individer med vassa armbågar som skuffar undan andra för att uppnå sina egna mål – och premieras för det. Typiskt en konsultorganisation med 24-7 mindset där individer gör allt för sin egen karriär. Den mest positiva tolkningen är ett idrottslag med starkt fokus på gemensam prestation.

Varför är det negativt med en kultur som uppmuntrar prestation? Prestationer är det som kan mätas och utan prestation – ingen utveckling eller överlevnad. Hur går det att förstå att prestationskultur ändå uppfattas som negativt?

Temat för Årets Lönesamtalsdag var prestation och bland annat presenterade Ennovas VD Calle Vestman European Employee Index – en rapport som visar hur svenskarna ser på sin arbetsplats i en internationell jämförelse. När det gäller arbetsglädje tillhör vi glädjande nog toppländerna i världen. Enligt rapporten präglas prestationskulturen i Sverige av starka värderingar där prestationer skapas i samarbete och med hög grad av möjlighet att påverka för medarbetarna.

Svenska chefer ligger däremot klart under medel när det gäller att åtgärda dåliga prestationer och under medel när det gäller att ge medarbetare återkoppling.

Hur går det att förstå resultatet? Kan det vara så att svenska chefer inte är vana vid att prata om prestation? De senaste årens framväxt av individuell lönesättning har visserligen bidragit till att fler diskuterar prestation och måluppfyllelse, men vanligen i situationer som upplevs som utmanande.

Vi är inte vana vid att ha en dialog om vår och andras prestation utan att det involverar våra tillkortakommanden eller att vi inte nådde ända fram. Kanske innebär detta att vi undviker att tala om prestation mer än när vi verkligen måste. Vi skjuter fram samtalet och har det en gång om året.

Separera prestation från perfektion

Lösningen är inte att undvika att prata om prestation, utan tvärtom. Jag tror att människor längtar efter att prata förutsättningslöst om prestation och att vi behöver ha fler samtal.

Vi behöver däremot ändra kontexten för när och hur vi pratar om prestation. Vi behöver förstå vad prestation är och avdramatisera begreppet. Prestation innebär att göra saker som vi kan lära oss något av. Det vi brukar missa är steget efter prestationen – att lära oss något av det vi har gjort. Vi missar att titta tillbaka och lära oss något av erfarenheterna.

Vi behöver också separera prestation från perfektion. Som Calle Blomberg skriver i sin blogg ”Att inte vara perfektionist är INTE samma sak som att sträva efter dålig kvalitet. Skillnaden är i HUR god kvalitet uppnås”.

Så länge vi uppfattar prestationskultur som kultur för perfektionister får ordet en negativ laddning. Vi vet intuitivt att perfektion inte gagnar god kvalitet utan att samtidigt testa och dra nytta av lärandet. Bjarte Bogsnes från Beyond Budgeting Roundtable uttrycker det så här: ”Measurement can be a good servant, but as a master it is a disaster!”.

Kanske är det så att om prestation underordnas lärande blir samtalen om prestation mindre dramatiska. Kanske får det svenska chefer och medarbetare att längta efter att ha samtal om prestation och prestationskultur får en positiv laddning. Prestationskultur är bra om det innebär att du

Pratar om prestation ofta – åtminstone varje vecka
Fokuserar på lärande i varje samtal
Utgår från uppdraget. Leder prestationen i rätt riktning? Hur påverkar den uppdraget?
Lämnar perfektionismen utanför samtalen

Individuellt satta löner ställer inte grupper mot varandra

3 oktober 2014/1 Kommentar/i Lön, Lönebildning/av Annika Elias

I sin replik på Ledarnas debattartikel i Aftonbladet om lönespridning och lönesättning väljer LO- juristen Claes-Mikael Jonsson att missförstå mitt budskap. Ja, för jag måste ju tro att det är ett missförstånd när han påstår att individuell lönesättning syftar till att gynna vissa grupper på andras bekostnad.

För att gå från centralt avtalad lönerevision till att få lönen satt i samtal med din chef, som tillsammans med dig är den ende som vet vad du presterat på arbetsplatsen, är att flytta fokus från gruppen till individen och inget annat. Det innebär att du inom ditt yrke kan göra lönekarriär genom att satsa på jobbet, vare sig du är chef, köksbiträde eller lärare. Individuell lönesättning leder inte till att alla tjänstemän drar ifrån alla arbetare.

I Ledarna har vi medlemmar med allt i från låga chefslöner, runt 25 000 kr i månaden i vissa fall, till riktigt höga. Vår strävan är att var och en av dem ska känna att de får en lön som speglar deras arbetsinsats, deras uppdrag och företagets betalningsförmåga. Inte att de som grupp ska tjäna så mycket som möjligt.

Jag har naturligtvis ingen rätt att uttala mig för LO:s medlemmar, de har inte bett mig att företräda dem. Men jag vägrar att tro att inte människor som jobbar inom LO- yrken också tycker att den som anstränger sig och förkovrar sig ska tjäna mer. Jag hörde ett exempel från ett stort traditionellt industriföretag häromdagen. Där tjänade en man som hade jobbat tjugo år i yrket och var skiftets stöttepelare bara 2000 kr mer i månaden än en nyanställd. Tycker någon att det är rimligt?

”Lika” är inte samma som ”rättvist”

2 oktober 2014/0 Kommentarer/i Lön, Lönebildning/av Annika Elias

Jag har varit med om att en femtiolapp i löneskillnad orsakat storgräl i kafferummet. Det var på den tiden då löner i alla branscher sattes utifrån ett komplicerat system med tariffer som byggde på erfarenhet, ålder och befattning. Lönerevisionen förhandlades fram centralt och var ner på öret definierad. Men beroende på när man började i yrket eller om man bytte jobb, kunde det ändå uppstå skillnader.

Grälet handlade om orättvisa. Lika lön var lika med rättvis lön

Detta är mer än tjugofem år sedan. Sedan dess har vår syn på individen utvecklats och förändrats. Från förskolan och uppåt lär vi våra barn och ungdomar att de har ett eget ansvar för sitt resultat och att det går att påverka om man anstränger sig. Alla har inte samma förutsättningar, men alla kan utifrån sina egna villkor göra mer eller mindre. Samma gäller på arbetsplatsen, du kan bidra till företagets resultat mer eller mindre.

I en debattartikel i dagens Aftonbladet kommenterar Ledarna LOs oro för att de sifferlösa processavtalen blir alltfler och kommer leda till ökad lönespridning. Givetvis finns det skillnader i förutsättningar mellan olika branscher och alla avtalskonstruktioner behöver inte se likadana ut. Men när det kommer till själva kärnan, att lönen är betalning för utfört arbete och alla arbetsuppgifter kan utföras mer eller mindre bra, är det ingen skillnad mellan medlemmarna i SACO, LO eller Ledarna.

Lön som sätts individuellt blir inte lika och ska inte bli det. Den ska spegla individens eget bidrag till att nå de mål som ställs upp. För oavsett om du städar kontor, är läkare, sitter i kassan på ICA eller är chef kan du göra ditt jobb mer eller mindre bra. Och den som anstränger sig ska ha mer än den som är likgiltig.

Det är rättvist!

Dagens regler för föräldraledighet är ett hinder för jämställdheten

26 september 2014/2 Kommentarer/i Jämställdhet, Lön, Lönebildning/av Anna Thoursie

Hur ställer du dig till följande två påståenden, är de riktiga eller inte?

1. Majoriteten av arbetsgivare föredrar att de anställda är närvarande på jobbet framför att de är frånvarande.

2. Det är omöjligt för arbetsgivare att ha fullständig information om den framtida frånvaron för varje individ som denne funderar på att anställa eller befordra.

Om du tycker båda dessa påstående är riktiga har du gått med på att det finns något som kallas för statistisk diskriminering mellan kvinnor och män. Det innebär i korthet att en enskild person får sig tillskrivet det beteende eller de egenskaper som är de vanligaste hos den grupp man tillhör.

I genomsnitt är kvinnor är föräldralediga mycket längre än män. Att en kvinna i fertil ålder automatiskt ses som mer riskabel att anställa eller befordra än en man sker oberoende av hennes faktiska produktivitet på jobbet. Hon själv kan inte påverka det. I detta ligger diskrimineringen.

Den stora majoriteten av arbetstagare och arbetssökande möter arbetsgivare som – av ekonomiskt helt rationella skäl – ogillar frånvaro. Om statistisk diskriminering mellan kvinnor och män förekommer måste vi välja vilket av dessa mål vi värderar högst:

Föräldrars individuella valfrihet att själv fördela föräldraledigheten som den används i praktiken.
Kvinnors rätt till samma möjligheter som män på arbetsmarknaden.

Båda mål kan förstås anses vara viktiga men ett måste ses som viktigare om statistisk diskriminering förekommer, eftersom det innebär att målen då står i konflikt med varandra.

Men, undrar kanske någon, måste man verkligen prioritera? Räcker det inte med anti-diskrimineringslagar och LAS-förstärkningar? Nej, att använda sådana metoder som huvudstrategi är inte någon effektiv åtgärd för att motverka negativa effekter på kvinnors möjligheter. Då ökar risken, sett ur arbetsgivarnas ögon, med att anställa kvinnor i stället för män.

Arbetsgivare föredrar att de anställda är närvarande på jobbet, inte frånvarande. Det går inte att i grunden ändra på detta genom lagstiftning. Och ekonomiska incitament, som jämställdhetsbonusen, verkar inte ha kunnat förändra frånvaromönstret. En effektivare väg är att skapa regler i föräldraförsäkringen – alltså rätten till ledighet med ersättning – som sprider frånvaroriskerna mer jämnt mellan kvinnor och män. Detta är något som Ledarna tagit ställning för på sin senaste kongress.

Till detta kommer att rätten till föräldraledighet utan ersättning används i mycket större utsträckning av kvinnor, som alltså ofta är hemma betydligt längre än den tid de får ersättning för. Detta har förtjänstfullt visats i den nyligen publicerade forskningsrapporten Lönsamt arbete – familjeansvarets fördelning och konsekvenser till Delegationen för jämställdhet i arbetslivet. Jag deltog i en paneldiskussion om denna, tillsammans med Karl-Petter Thorwaldsson, LO; Margareta Winberg, (S); och Ingela Gardner Sundström, SKL och (M). Webbsändningen av rapportpresentationen och paneldiskussionen kan du se här. Själva rapporten kan du läsa här.

Hittills har den allmänna debatten mest gällt föräldraförsäkringens utformning: mer kvotering eller inte? Det är kanske dags att också börja lyfta frågan om rätten till obetald ersättning: kvotering eller inte? Båda dessa frågor har chefsfokus. Dels på kvinnors rätt att inte bli bortvalda vid chefsrekryteringar på grund av att de kanske får barn. Dels på chefers möjligheter att bättre kunna bedriva den verksamhet de ansvarar för utan att behöva pussla med medarbetares långa ledigheter.

Sifferlösa avtal är inget att vara rädd för LO!

24 september 2014/0 Kommentarer/i Lön/av Annika Elias

LO publicerar idag sin årliga lönespridningsrapport. Fokus ligger på skillnaderna mellan arbetare och tjänstemän, en indelning som börjar kännas alltmer utdaterad i ett kunskapssamhälle där de flesta LO-tjänsterna har ett arbetsinnehåll som för bara femtio år sedan var förbehållet högskoleutbildade.

Men presentationen av rapporten handlar också om något annat, nämligen synen på lön, antingen som ersättning för en individuell prestation, eller lön som en kollektivt framförhandlad andel av produktivitetsutvecklingen utan koppling till den egna insatsen. I DN framför avtalssekreterare Torbjörn Johansson sin oro över de sifferlösa avtalens frammarsch på tjänstemannasidan eftersom det enligt honom innebär att

”allt större tjänstemannagrupper nu gått med på sifferlösa centrala avtal med den uttalade förhoppningen att de ska kunna få mer än andra.

– Vi ser med oro på att våra grupper blir ett golv när andra grupper inte respekterar den nivå som satts av industrins avtal.”

Ledarna slöt sitt första avtal utan siffror 1992, med en reglerad löneprocess som skulle säkerställa att chefer fick lön efter prestation. Vi tecknade det alltså långt före Industriavtalet och märket fanns, inte i syfte att som grupp överträffa någon lönenorm, utan för att de enskilda cheferna skulle få en lön som speglade deras bidrag till företagets utveckling och resultat. Under åren därefter tecknade vi avtal på område efter område, hela tiden i förvissning om att lön är ersättning för utfört arbete och kan bara sättas i samtal mellan den enskilde och dennes chef.

Kanske finns det tankar bland de övriga tjänstemannaorganisationer som nu tecknat sifferösa avtal att det ska gynna dem som grupp. Men rätt använt och tillämpat gynnar sifferlösa processavtal bara enskilda individer som gör en bra insats på jobbet – och förstås de företag som drar nytta av individens insats. De kan inte användas till att höja generella nivåer eller gynna vissa grupper på andras bekostnad.

Däremot gynnas alla, arbetare och tjänstemän, chefer och medarbetare, företag och löntagare, av löneavtal som delegerar lönesättningen till arbetsplatsen och låter individens prestation vara avgörande för utfallet.