Arbetstidsförkortning med bibehållen lön, vad säger forskningen?

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

Arbetstidsförkortning är fortsatt en av de hetaste frågorna på svensk arbetsmarknad 2024 och ser även ut att kunna bli en valfråga 2026. Men hur blev det så? Det korta svaret är väl att vi inte haft någon förändring i den lagstadgade arbetstiden de senaste 50 åren samtidigt som pandemin har väckt frågan kring ”work-life-balance”.

Med anledning av ovan har det också skrivits en uppsjö av nyhetsartiklar i ämnet. De refererar dock oftast till hälsovinster i enstaka organisationer som provat på förkortad arbetstid under en begränsad tid. Sällan hänvisas till forskningsstudier som på ett korrekt sätt mäter alla effekter och på så vis väger det goda, hälsofördelar, mot det onda, minskad produktion och ökade kostnader. Här går vi dock miste om något då det är i denna vågskål som kärnan i själva diskussionen kan hittas. Det vill säga om förkortad arbetstid med bibehållen lön kan leda till hälsofördelar samtidigt som det inte påverkar produktion och kostnader negativt. Om så inte är fallet blir det svårt att få igenom hos såväl arbetsgivare som samhället i stort.

Vad säger då forskningen kring ämnet? Utan att bli allt för långrandig finner jag tre slutsatser:

1) Förkortad arbetstid med bibehållen lön verkar relativt tydligt leda till hälsofördelar, åtminstone självrapporterat välbefinnande. Däremot är det inte är helt klart hur långtidseffekterna ser ut. Och hälsoeffekterna verkar större när man går från riktigt lång arbetstid till vad vi idag räknar som mer normala nivåer.

2) De flesta studier i ämnet består av kommersiella rapporter av tveksam kvalitet (något som också påpekats av Lena Lid Falkman och Lars Calmfors i två separata artiklar jag kan rekommendera i ämnet). De kommersiella rapporterna utgår oftast från initiativet ”four-day-week” (4DW) som håller i stora internationella experiment där företag prövar om förkortad arbetstid med bibehållen lön kan leda till positiva hälsoeffekter, och som ibland med vänsterhanden också inkluderar ett mått på produktion. Det största problemet med dessa studier är dock att de sällan nämner att om ett företag på eget bevåg ansluter sig till ett sådant experiment så har de mest troligt redan bedömt att modellen kan passa deras verksamhet och urvalet blir snedvridet. Dessutom inkluderar dessa studier sällan en kontrollgrupp där man jämför effekterna av de som genomfört en arbetstidsförkortning mot de som arbetar på som vanligt, undantaget är studien från Island som finns länk till nedan. Det gör att resultaten från dessa studier är långt från säkra och kan inte jämställas med att tillämpa en arbetstidsförkortning på arbetsmarknaden som helhet.

3) Gräver man djupare går det att finna studier av högre kvalitet*, där de mest relevanta är de som jämför effekter mot kontrollgrupper samt de som studerar flera olika länder och väger samman effekterna. Den studien som jag dock tycker är av störst intresse publicerades 2024 men undersöker införandet av lagstadgad 40-timmars vecka med bibehållen lön från tidigare 44-timmar i Portugal 1996 (arbetstiden minskade dock i genomsnitt med 2,5-timmar eller ca 6 procent då många inte arbetade 44-timmar). Resultaten visar att sysselsättningen i landet minskade med 2 procent på grund av att kostnaden för arbete ökade vilket gjorde att man i lägre grad nyanställde när någon slutade. Produktionen minskade i sin tur med 4 procent. Effekterna på sysselsättning och produktion var därmed mindre än minskningen i arbetstid, då produktiviteten ökade något, men sammantaget var de samhällsekonomiska effekterna ändock negativa. Vidare var effekterna mer negativa i kapitalintensiva branscher där man lättare kunde ersätta arbete med kapital. Det betyder att maskiner ersatte människor när kostnaderna för arbete steg per timme. Detta är särskilt intressant att beakta i tider av snabb AI-utveckling.

Det kanske mest intressanta resultatet från Portugalstudien är dock att i organisationer som lyckades minska sin arbetstid till 40-timmar genom förhandling mellan parterna fanns inga negativa effekter på produktion eller sysselsättning. Det kan finns flera anledningar till detta men främst verkar vara att det ledde till en gradvis sänkning av arbetstiden vilket gav längre tid för anpassning. Den minskade arbetstiden kunde därmed mötas upp av en gradvis ökning av produktiviteten för att hålla produktionen konstant.

Sammantaget är min bedömning, givet rådande forskningsläge, att det kan vara en god idé att på sikt minska arbetstiden på branschnivå via förhandlingar. På så vis kan det ske via en stegvis nedtrappning utifrån branschens förutsättningar och samtidigt leda till förbättrad hälsa för de anställda, inklusive chefen, utan en förlust i produktion, ökad produktivitet. Att det dock skulle ske utan ökade kostnader har jag svårt att se. Dels kommer investeringar krävas inom produktivitetshöjande åtgärder, läs AI etc. samt dels att vissa yrken kräver 24 timmars närvaro vilket i sin tur kommer innebära utökad personalstyrka. Samtidigt skulle dessa ökade kostnader kunna förmildras genom att de leder till positiva samhällsekonomiska effekter som ökad produktivitetstillväxt och sysselsättning.

Jag vill också passa på att tipsa om att Ledarna har ett webbinarium kring arbetstidsförkortning 25 oktober, ”Arbetstidsförkortning – mer eller mindre arbete för chefen?”. Länk till information och anmälan hittar ni här.

*Exempelvis OECD (tittar på flera olika länder samtidigt, refereras också till i Lars Calmfors artikel), 4DW från Island (den mest intressanta inom de kommersiella rapporterna då det är det största experimentet inom offentlig sektor, innehåller kvantitativ data kring produktion, det finns en kontrollgrupp att jämföra utfallen mot samt att den inkorporerar chefsperspektivet), Svenskt näringslivs, samhällsekonomiska beräkningar med flera.

 

 

Chefsfakta – Sverige har Europas näst mest jämställda chefskår

/0 Kommentarer/i , , , , , , , /av

Ledarna har  lanserat Chefsfakta, en samlingsplats för statistik om chefer och deras förutsättningar. Där kan du bland annat se andelen chefer som är kvinnor i Sverige jämfört med andra länder i Europa. Den visar att Sverige har Europas* näst mest jämställda chefskår. Enbart Polen är mer jämställt än Sverige.

Detta är dock bara en av många jämförelser som finns tillgängliga på Chefsfakta. För den intresserade kan man hitta allt från hur många chefer det finns i Sverige, till vad chefen har för ålder och utbildningsnivå eller hur många medarbetare olika typer av chefer har, och mycket mer.

Sverige långt över EU-snittet
Sveriges chefskår består av 42,1 procent kvinnor år 2022 enligt internationell data från Eurostat. Detta kan jämföras med snittet för EU, 27 medlemsländer, på 35,5 procent eller 34,3 procent för Euroländerna.

Med 42,1 procent har Sverige tredje störst andel chefer som är kvinnor i Europa. Högst andel chefer som är kvinnor har Lettland med 44,7 procent följt av Polen med 43,4 procent. Lägst andel har Kroatien med 22,2 procent.

Sverige faller även väl ut om vi jämför oss med våra nordiska grannar där Island har 40,9 procent, Finland 36,7 procent, Norge 35,3 procent och Danmark 30,2 procent andel chefer som är kvinnor.

Andelen chefer som är kvinnor ökar över tid
Sett över tid, från 2014 till 2022, har andelen chefer som är kvinnor i Sverige ökat. Med en tillväxt på 4,6 procentenheter, från 37,5 till 42,1 procent, har Sverige den 9:e starkaste utvecklingen i Europa. Den starka tillväxten har gjort att Sverige gått från att ha den sjätte, 2014, till det tredje, 2022, största andelen chefer som är kvinnor i Europa. Högst tillväxttakt har Slovakien haft med 7,8 procentenheter och i Ungern har utvecklingen backat med -2,0 procentenheter.

Kvinnors representation på arbetsmarknaden jämfört med i chefskåren
Den mest relevanta jämförelsen mellan länder är dock att ställa andelen chefer som är kvinnor mot den totala andelen kvinnor på arbetsmarknaden. Det är nämligen mindre troligt att ett land med ett lågt deltagande av kvinnor på arbetsmarknaden har en hög andel chefer som är kvinnor, detta kan således påverka andelen chefer som är kvinnor. Kvinnors delaktighet på arbetsmarknaden kan i sin tur variera mellan länder beroende på exempelvis religion, kultur, sociala skyddsnät, utbildning, näringslivsinriktning och många andra saker.

När vi jämför andelen chefer som är kvinnor i förhållande till total andel kvinnor på arbetsmarknaden i de olika länderna förändras rankingen något. Sverige har nu Europas näst mest jämställda chefskår, 42,1 procent chefer som är kvinnor mot 47,1 procent kvinnor totalt. Landet som ligger i topp är Polen med en kvot nära 1, 43,4 procent chefer som är kvinnor mot 45,9 procent kvinnor totalt i arbetskraften. Minst jämställd chefskår har fortsatt Kroatien, 22,2 procent av cheferna är kvinnor jämfört med 46,7 procent kvinnor på arbetsmarknaden totalt.

Sverige står sig återigen starkt i en nordisk jämförelse då vi i Norden har ungefär lika stor andel kvinnor på arbetsmarknaden men där Sverige har en tydligt större andel chefer som är kvinnor.

Ska vi klappa oss själva på axeln?
Sverige står sig mycket väl internationellt vad gäller chefer som är kvinnor. Trots detta finns det ingen anledning att slå av på takten i arbetet för att öka jämställdheten bland Sveriges chefer. För att få de bästa ledarna att också ta ett chefsuppdrag behöver vi fortsätta att utmana bilden av vem som kan vara chef. Vi behöver tillämpa kompetensbaserad rekrytering och erbjuda fler och mer transparenta och tillgängliga karriärvägar för dem som inte motsvarar dagens norm av en chef.

*Storbritannien, Bosnien och Hercegovina, Montenegro, Nordmakedonien och Turkiet är exkluderade på grund av saknad data.

Ledarskap och engagemang – avgörande drivkrafter för framgångsrika organisationer?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Jim Andersén, professor i hållbar utveckling med inriktning mot industriell omvandling vid Högskolan Väst är aktuell med forskningsartikeln ”Commitment capital: Bridging the gap between organizational commitment and human capital resources” som nyligen publicerades i den internationellt topprankade journalen Human Resource Management.

I forskningsartikeln studeras ett företag som har nått hög lönsamhet under många år genom att bygga en stark bas av lojala och engagerade medarbetare.” I studien lanseras begreppet ”commitment capital”, som till skillnad mot det redan etablerade begreppet ”humankapital” snarare indikerar att det är en form av kapital som skapas i relationen mellan organisation och individ.

Det är en intressant forskningsartikel och när man talar om ledarskap i kontexten av studien är det inte bara en fråga om att som chef vara beslutsfattare. Det handlar om att skapa en kultur av tillit, transparens och tydlig kommunikation. Där ledningen bland annat gör egna uppoffringar och föregår med gott exempel, investerar i attraktiva arbetsvillkor och bygger en kultur som präglas av stöd och lärande. Chefer som visar att de värdesätter sina medarbetare genom att aktivt investera i deras utveckling, skapa tydliga förväntningar och ge återkoppling, tenderar att ha högre engagemang i sina team. Detta engagemang, enligt studien, bygger det ”commitment capital” som är avgörande för organisationers varaktiga konkurrenskraft och tillväxt. Här spelar ledarskapets kvalitet en viktig roll – en chef som kan balansera organisationsmål med individuella behov har goda förutsättningar till att skapa en stark och lojal arbetsgrupp.

Tidigare forskning kring motivation och engagemang som bland annat har bedrivits av professor Magnus Sverke, särskilt kopplat till hans arbete inom arbets- och organisationspsykologi, ger viktiga insikter om hur chefer kan skapa en mer engagerad och motiverad arbetsplats. Sverke betonar vikten av arbetsrelaterad motivation och dess inverkan på medarbetares prestationer, hälsa och välmående. Hans forskning visar att motivation inte bara handlar om ekonomiska incitament utan också om psykologiska faktorer som arbetsmiljö, socialt stöd, rättvisa och möjlighet till utveckling.

Ledarnas syn på lönesättning och ledarskap knyter an till denna forskning. Genom en lokal lönebildning och flexibla löneavtal utan centralt angivna nivåer (Ledaravtal) ges chefer möjlighet att utöva sitt ledarskap mer aktivt och individuellt, vilket speglar synen på att skapa arbetsmiljöer som tar hänsyn till individuella prestationer och kompetenser. Ett Ledaravtal innebär att lönen sätts genom en dialog mellan chef och medarbetare, vilket kräver en hög grad av förtroende och öppenhet. Det bygger på chefens förmåga att göra justa bedömningar och skapa incitament som driver prestation och engagemang. Lönesättningen blir då ett strategiskt verktyg för att skapa det ”Commitment capital” som beskrivs i studien.

Dagens och framtidens ledarskap måste vara både flexibelt och lyhört, något som även bör avspeglas i hur löneavtal och löneprocesser utformas. Genom att skapa en miljö där medarbetare känner sig hörda, sedda och klokt belönade, samtidigt som verksamhetsmålen tydligt kommuniceras, bygger man långsiktiga relationer mellan medarbetare och organisation.

Slutsatsen är klar: ett engagerat och inkluderande ledarskap, i kombination med en anpassad och flexibel lönebildning, är en av nycklarna till att skapa starkare, mer hållbara organisationer där medarbetarna har ett högt ”commitment capital”!

Hur påverkar minskande födelsetal chefens roll?

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

I tisdags 3 september rapporterade Sveriges radio att Skövde kommun oväntat lägger ner Käpplunda förskola med anledning av det minskade antalet barn i kommunen. Det är dock långt ifrån enbart Skövde som står inför denna utveckling, enligt SKR kan var tionde förskola tvingas stänga på grund av barnbrist.

Utvecklingen bekräftas i SCBs senaste befolkningsframskrivning som visar att för 2023 var det fruktsamhets-talet 1,45 barn per kvinna, det lägsta någonsin sedan mätningarna började i Sverige 1749. Befolkningstillväxten förväntas också att fortsätt vara låg. De kommande tio åren beräknas befolkningen i Sverige öka med drygt 250 000 människor eller cirka 0,26 procent per år, för de senaste 10 åren låg tillväxten på omkring 0,9 procent årligen. Om utvecklingen blir besannad, vilket är troligt på kort sikt, kommer det att få effekter på samhällsekonomin och i sin tur Sveriges chefer.

Minst två ”branschspecifika” kortsiktiga effekter, samt en mer generell och tillväxthämmande effekt, kan påverka chefer.

1) Om det föds färre barn blir det lägre efterfrågan på BB, förskola, grundskola och så vidare. Samtidigt lever vi längre vilket gör att vi istället får ett ökat behov av sjukvård, äldrevård och så vidare. Det kan skilja mellan olika kommuner och regioner, men på generell nivå är det ett faktum. SKR visar här att alla Sveriges kommuner kommer få en minskad andel 1-5 åringar samtidigt som de får en ökad andel 80-plussare de närmaste fem åren. Kommunerna kommer att behöva flytta resurser från barn till äldre. Det påverkar chefer inom dessa verksamheter där vissa blir tvungna att skära ner på personal och kanske själva bli av med jobbet, medan andra står inför stora rekryteringsbehov med mer personal och fler chefer.

2) Bostadsbyggandet har nästan halverats för 2023 jämfört med de senaste 5-10 åren till cirka 30 000 bostäder. I och med SCBs befolkningsframskrivning kan antalet nybyggda bostäder nu bli ännu färre. Handelsbanken uppskattar här att endast cirka 11 000 bostäder per år behövs för att hålla jämna steg med befolkningsutvecklingen. Om vi utgår från att Sverige har en viss ”investeringsskuld” inom bostadsbyggandet hamnar en mer rimlig byggtakt framåt på cirka 30 000 bostäder per år, se exempelvis SBAB här. Därmed förväntas den framtida byggtakten hamna i nivå med krisåret 2023. Det kan ge stora konsekvenser för chefer inom branschen. Många företag har redan genomfört åtstramningar men för de som ”övervintrat” anställda i förhoppning om bättre konjunktur kan det bli svårt. För att minska de negativa sysselsättningseffekterna kan chefer behöva utveckla sin verksamhet mot att mer fokusera på ett ökat renoveringsbehov av den befintlig bostadsstocken och/eller infrastruktur där investeringarna förväntas öka framåt.

3) Den mer generella och branschöverskridande effekten har att göra med prognosen kring antal tillkommande personer i arbetsför ålder de närmaste tio åren. SKR beräknar att endast cirka 166 000 personer förväntas tillkomma i arbetsför ålder 2024-2033. Det kan jämföras med 2014-2023 då det tillkom cirka 356 000 personer i arbetsför ålder, nämnas bör att vi under denna period hade en mycket hög flyktinginvandring. På längre sikt kan problemet bli värre om andelen barn fortsätter att minska. Befolkningspyramiden rör sig helt enkelt i omvänd riktning. På en arbetsmarknad där vi redan idag har stora problem med kompetensförsörjningen så förväntas tillväxttakten av arbetsför befolkning alltså att minska. Det kan skapa problem för chefer i Sverige då en internationell undersökning från Göteborgs universitet 2023 visar att Sveriges chefer har ett relativt stort ansvar i att fatta rekryteringsbeslut och kompetensutveckla personal jämfört med andra liknande länder.

Sammantaget kan SCBs senaste befolkningsprognos, om den besannas, skapa ytterligare ansträngning på en redan belastad kompetensförsörjning där chefen hamnar i centrum. Därför är det bekymrande att vi har såväl sjunkande PISA-resultat som en lägre andel av lönesumman som går till personalutbildning samt färre antal utbildningsdagar per år jämfört med andra liknande länder, se åter studie från Göteborgs universitet.

Omställningsstudiestödet för yrkesverksamma är ett steg i rätt riktning och har förändrat förutsättningarna för vidareutbildning i grunden. I botten ligger ett avtal mellan de 26 fackförbund inom PTK som vi representerar, LO och Svenskt Näringsliv. Men för att det ska få effekt måste det också finnas ett tillräckligt utbud av kurser att söka som till form och innehåll passar yrkesverksamma och arbetsmarknadens behov. Och handläggningstiden för omställningsstudiestödet är idag alldeles för lång och måste kortas.

Jag tror dock inte att det räcker. Vi behöver göra ännu mer för att den bristande kompetensförsörjningen inte skall leda till tappad internationell konkurrenskraft och tillväxt. Sverige behöver också bli bättre på att locka till sig utländsk arbetskraft. Detta genom att visa på vilket attraktivt land Sverige är att bo och arbeta i men också genom att förenkla, inte försvåra, för personer med relevanta utbildningar att komma till vårt land.

Därför måste vi ta hat och hot mot mediechefer på allvar

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

När säkerhetsföretaget gick igenom och installerade överfallslarm i hemmet, då kröp det under skinnet på mig. Jag var publicistisk chef och ansvarig utgivare på Sveriges Radio och vår rapportering ledde till att hotbilden mot mig hade ökat markant.  Att påstå att jag var oberörd av detta, vore att ljuga. Det ändrade inte våra publiceringar, men stressnivån och oron ökade, både för mig och för medarbetarna.

Min berättelse delas av allt för många chefer i mediebranschen, och även chefer inom näringslivet och i offentlig sektor upplever hot och hat i sin yrkesutövning.

Det här en mycket allvarlig systemstörande utveckling som i förlängningen hotar vår demokrati.

Oberoende mediers huvuduppgift är att ge medborgarna saklig och opartisk nyhetsrapportering så att medborgarna kan bilda sig en egen uppfattning och fatta underbyggda beslut. Offentlig sektors arbete ska vara rättssäkert och garantera medborgarna en rättvis behandling. När enskilda personer eller organiserad brottslighet hotar chefer och medarbetare inom media, näringsliv eller offentlig sektor, utgör det ett hot mot det öppna och transparenta samhället som vi vill värna och försvara.

Vi får aldrig låta hot och hat sätta agendan, och samtidigt måste vi bli bättre på att hantera det när det sker. Ledarna har som devis att chefer hjälper chefer till framgång, en del i det är att lära av varandra. Därför arrangerar Ledarna i samarbete med Medieföretagen och Prevent ett seminarium den 4 september Chefer mot hat och hot: Värna pressfrihet och chefers välmående. Erfarna chefer delar sina erfarenheter, och deltagare får praktiska verktyg för att hantera hot och hat.

De goda krafterna behöver samarbeta för ensam är inte stark. Om du som mediechef har möjlighet, kom gärna och delta. Anmäl dig här.

 

Relationen med chefen viktigast

/0 Kommentarer/i , , /av

En ny studie konstaterar att en bra relation med chefen är viktigare än den med kollegor för att vi ska vara oss nöjda med vårt jobb och känna stort engagemang. Därmed inte sagt att relationerna till kollegor är oviktig, men studien visar alltså att relationen till chefen trumfar dessa.

Studien som genomförts av forskare vid Högskolan i Skövde, Högskolan väst och Göteborgs universitet bygger på data som omfattar 113 chefer och 555 medarbetare inom detaljhandeln. De har undersökt hur tre olika typer av relationer på arbetet påverkar våra känslor inför jobbet och arbetsplatsen; relationen mellan medarbetare och chef, relationen medarbetare emellan och den övergripande atmosfären mellan kollegor.

Resultaten visar också att goda relationer smittar. När chefer upplever sina relationer som positiva, så tenderar också medarbetarna att göra det vilket bidrar till ett positivt arbetsklimat.

Enligt Thomas Andersson, professor i företagsekonomi och en av forskarna bakom studien, menar att om du har en bra relation med din chef så känner du dig mer erkänd, får bättre stöd och har mer eget inflytande över ditt arbete.

Men vad är då en bra relation i det här sammanhanget? Enligt pressmeddelandet är det en chef som inte bara instruerar, utan också ger stöd, erkännande och upplevs som rättvis. Studien visar också att chefer som känner sina anställda väl är mer benägna att investera i deras utveckling.

För egen del är jag inte särskilt förvånad över resultaten. Under mitt arbetsliv har jag haft fantastiska chefer och några mindre fantastiska, vilket också återspeglats i våra relationer. Att chefer har oerhört stor inverkan på medarbetares upplevelse av sitt arbete och sin arbetsmiljö är väl känt. Därför är det av största vikt att chefers arbetsbelastning är rimlig så att de har förutsättningar för att vara närvarande och till stöd för sina medarbetare. Det gynnar uppenbarligen alla inom arbetslivet.

Vilka relationer är viktigast för dig som chef på arbetet?

Dynamiskt Delat Ledarskap, eller är kejsaren naken?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

I en artikel i tidningen Arbetsvärlden beskrivs att läkemedelsjätten Bayer har meddelat att de kommer ”pröva ett radikalt alternativ” till nuvarande styrmodell. Enligt företagets vd Bill Anderson innebär detta att tusentals chefer antingen får sparken eller omplaceras till operativa jobb inom forskning och utveckling. Dessutom ska de anställda organiseras i självstyrande arbetslag. Det finns till och med ett nytt ord för denna modell, nämligen Dynamiskt Delat Ledarskap!

Jag kan inte sluta förundras över att så många ”nya” trender är allt annat än just nya. Är orsaken en vilja att verka ligga i framkant genom att klä gammal kunskap i nya kläder, eller har vi helt enkelt glömt bort vår historia?

Redan i början av 70-talet valde Volvo Personvagnar att införa självstyrande grupper där varje enhet arbetade avskilt från övriga med betydligt större inflytande över hur arbetet genomfördes inom gruppen, till skillnad från korta monteringstider och löpande band. Bakgrunden till förändringen var bland annat hög sjukfrånvaro och personalomsättning samt bristande förmåga att ta tillvara personalens idéer, vilket antogs höra samman med industrins svårigheter att attrahera personal.

90-talskrisen gjorde dock att detta sätt att organisera produktionen inte ansågs klara effektivitetskraven och den ökade globala konkurrensen. Istället infördes Lean på bred front.

Men låt mig återgå till företaget Bayer och dess vd. Han har också utlovat att eliminera 99 procent av företagets 1 300 sidor långa, interna reglemente. Ett lovvärt initiativ tycker jag själv, då många organisationer fullständigt drunknar i olika policys och rutiner som de flesta knappt längre vet att de existerar.

De ”nya” arbetslagen inom Bayer kommer oberoende att kunna fatta egna beslut om sitt fokus och hur de ska använda sin tid och resurser. Låter det inte väldigt likt självstyrande grupper, medledarskap och en portion självledarskap?

Det “nya” sättet att organisera arbetet som Bayer inför har sin grund i många års förluster. En situation som gör att de flesta organisationer av nöd behöver göra något annorlunda för att överleva. Då ter det sig naturligt att se över exempelvis balansen mellan strategisk och operativ verksamhet och personal.

Hans Lindgren, arbetsvetare vid Göteborgs universitet, konstaterar nämligen i artikeln att andelen experter och strateger svällt i många organisationer. En anledning är enligt honom de olika trender eller krav som ställs som exempelvis etik, mångfald, hållbarhet etc. Områden som vart och ett leder till specialister som bevakar just sitt område. Det här tror jag många känner igen i sina organisationer och företag.

Jag som har ett långt arbetsliv bakom mig har själv upplevt just den utvecklingen. Från ett större antal generalister som arbetade med en bredd av frågor, till just specialister med fokus på ett område. Fördelen är naturligtvis att ett fokus leder till fördjupad kunskap och expertis inom området. Nackdelen är att det krävs fler experter med strategisk inriktning inte sällan bekostnad av medarbetare inom den operativa verksamheten.

Vad tänker du om de ”nya” trenderna? Är de verkligen nya eller är de mer att likna vid kejsarens nya kläder?

Allt handlar om ledarskap

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

Färjan är på väg att lägga ut från Visby. Almedalen 2024 är på väg att avrunda. Den unika demokratiska mötesplatsen Almedalen har återvänt till sin själ. Viktiga samtal om vår tids utmaningar är det som dominerar och det är ”lagom trångt” och samhällsdiskussionen drunknar inte i kommersiella aktörer som var fallet precis innan pandemin.

Almedalen är en mötesplats för beslutfattare på alla nivåer. När jag deltar och går runt i Almedalen får jag många klappar på axeln med budskapet att vederbörande är medlem i Ledarna. Här är Sveriges chefer i de mest skiftande verksamheter som leder Sverige.

Almedalens program vittnar om att vi befinner oss mitt i stora samhällsförändringar. Den gröna omställningen måste accelerera. AI förändrar arbetsmarknaden. Kriserna framöver kommer inte bli färre snarare fler och vi behöver öka vår kompetens i att leda i kris. Offentlig sektor står inför en enorm demografisk utveckling med en allt äldre befolkning och allt fler som kommer behöva omsorg. Listan på möjligheter och utmaningar är lång. Och den övergripande tanken blir så tydlig. Allt handlar om ledarskap.

Vi behöver ett modigt innovativt, närvarande och lyssnande ledarskap som är berett att fatta beslut. Ska vi klara vår tids utmaningar måste vi ge chefer och ledare rätt förutsättningar. Ska vi klara den stora gröna omställningen behöver vi ledare som både kan måla visionen vart vi ska och samtidigt hantera både den lust och energi och den oro förändringen kommer att skapa. I ljuset av detta är jag efter en intensiv Almedalsvecka  än mer övertygad om betydelsen av en chefsorganisation som ger chefer och ledare kunskap och verktyg för att leda i förändring. Ledarnas uppdrag har aldrig varit viktigare än nu!

Här kan du se Ledarnas seminarier i Almedalen. Hur toppar vi formen när det krisar? och här Glastaket hur krossar vi det? 

 

 

Mellanchefen avvecklas – stämmer verkligen det?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Unbossing sägs vara en trend på frammarsch, framför allt i USA. Det handlar kort och gott om att avveckla chefer där mellanchefer är den grupp som oftare än andra förlorar jobbet. Detta enligt en artikel från Bloomberg som visar att andelen mellanchefer som sagts upp årligen sedan 2018 stadigt ökat, från knappt 20 till drygt 31 procent år 2023.

Charlotte Ulvros, digital- och marknadschef  vid TNG medverkade på ämnet i ett inslag i TV4 och hon menar att vi ser en liknande trend i Sverige. Det förklarar hon dels med lågkonjunkturen, dels med att mellanchefsrollen är en otacksam roll att ha.

Av SCB:s data kan vi inte se att antalet chefer minskar i Sverige över tid, tvärtom. Men det måste naturligtvis sättas i relation till den totala arbetsmarknaden. När vi gör det kan vi se att den procentuella tillväxten av chefer mellan 2014-2022 i princip är likvärdig eller något högre än arbetsmarknaden totalt. Det bekräftas också av Ledarnas egna undersökningar där antal medarbetare per chef minskat något över tid.

Men det finns också företag i Sverige som försöker sig på chefslösa organisationer. Företag där man istället manar till självledarskap och ger arbetsgrupper ett mycket stort ansvar för att leda den operativa verksamheten. I en artikel i SvD från 2014, som handlar om just detta, uttalar sig Annika Härenstam, professor emeritas i arbetslivkunskap. Hon säger att ”Det chefslösa samhället är en utopi. Jag kan tycka att det är lite populistiskt att nedvärdera chefer. Det är att underskatta väldigt mycket av vad en bra chef ska göra.”

Härenstam får stöd av McKinseys undersökningar som min kollega tidigare bloggat om. De visar att organisationer med toppresterande mellanchefer genererar betydligt högre avkastning. Slutsatsen här är därför att, istället för att avveckla mellanchefer, stärka mellanchefernas kompetens och förutsättningar.

Jag är, precis som Härenstam, mycket tveksam till tanken på chefslösa organisationer. Om de ska fungera måste arbetsgrupper nått en väldigt hög mognad där graden av psykologisk trygghet är på topp. Och i ärlighetens namn tror jag att få arbetsgrupper kan hantera chefslöshet över tid. Jag kan skriva under på en utveckling av ”Robinson-liknande öråd” där kollegor ska utvärdera varandra vid lönesättning, konflikter med mera som det skrivs om i Omni.  Jag ser också stora risker med informella ledare, konflikter som inte hanteras, enskilda medarbetare som inte tas omhand vid ohälsa och i förlängningen exkludering av medarbetare som av kollegor inte anses passa i arbetsgruppen.

Att trenden med unbossing tycks tydlig i USA tror jag till stor del kan förklaras med att amerikanska företag har en betydligt mer hierarkisk organisation än vad vi har i Sverige. Vi har sedan länge decentraliserat och plattat till våra organisationer och har därmed betydligt färre chefsnivåer än amerikanska företag. Vi har också en lång tradition av medbestämmande i arbetslivet vars motsvarighet helt saknas i USA.

Har du som chef själv upplevt att andelen chefer minskar?

 

Behövs Framtidens kvinnliga ledare år 2024?

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Igår höll Ledarna den artonde upplagan av Framtidens kvinnliga ledare (FKL). Vi presenterade årets lista med 75 unga kvinnor som visar på medvetna ledarskap och som leder samhället framåt mot en mer hållbar värld.

Årets vinnare, Sandhya Mathur, ansvarar för en miljardaffär på glassfabriken i Flen där hon har skapat en arbetsmiljö där människor från olika kulturer samarbetar för att nå goda resultat. Sandhya är en förebild och en fantastisk representant för ledarskap.

Samtidigt kan man fråga sig varför det behövs en sådan här lista i Sverige, ett av världens mest jämlika länder år 2024? Borde vi inte ha kommit längre i jämställdheten? Jo, det borde vi, men det har vi inte.

En rapport från Allbright-stiftelsen visar att det är män som tillsätts i 65 procent av fallen när ett vd-uppdrag eller andra maktposter tillsätts inom näringslivet. Kvinnor är underrepresenterade i ledande positioner, trots att de är mer välutbildade än män. Det här är ett strukturellt problem som måste adresseras om vi ska nå jämställdhet inom arbetslivet.

Nyligen gjorde vi på Ledarna en analys för att undersöka om, och i så fall hur, normer och perspektiv reproduceras i synen på hur chefer beskrivs och förväntas vara. Vi gjorde en AI-analys på artiklar om chefsrekryteringar från de senaste 12 månaderna från mediebevaknings-tjänsten Retriever.

Det visar sig att män som är chefer i högre utsträckning beskrivs med professionella adjektiv såsom ”strategisk”, ”innovativ” och ”resultatorienterad”. Kvinnor å andra sidan beskrivs ofta med mer personliga eller emotionella attribut som ”stödjande”, ”omtänksam” och ”teamorienterad”. Männen får oftare frågor som rör strategi och vision, medan kvinnorna tenderar att få frågor om samarbete och teamhantering. Detta skrev vi nyligen om på Dagens Industris debattsida, Könsstereotypa bilder av chefen reproduceras i media.

Vår analys visar att det lever kvar ett språkbruk som uttrycker gamla stereotypa föreställningar. Om vi ska öka jämställdheten måste vi se dessa mönster som förmedlar den här typen av föreställningar, även när de är subtila.

Ett gott ledarskap innebär såväl resultatfokus, handlingskraft som samarbetsförmåga och omtänksamhet. Alla dessa egenskaper ser vi tydligt när vi tittar på årets lista av Framtidens kvinnliga ledare. Men förlegade normer gör att kvinnor och män tillskrivs olika egenskaper. Vi vet att egenskaper som tillskrivs män värderas högre vid tillsättning av toppositioner. Stereotyper påverkar synen på chefer och försvårar kvinnors möjligheter att avancera till ledande positioner.

Vi måste sluta cementera könsroller i beskrivningen av män och kvinnor som är chefer. Fokus måste ligga på att lyfta fram de egenskaper och kompetenser som är relevanta för ledarskapet, oavsett kön. Årets FKL lista visar på att det råder ingen brist på kompetenta unga kvinnor som kan och vill leda i förändring till en hållbar värld.

Även Ledarna som organisation är en del av denna struktur, men vi vill aktivt vara en del av lösningen. Vi har utmanat stereotypa bilder av vem som kan och vill bli chef med  Framtidens kvinnliga ledare för 18:e året i rad nu. Syfte är att visa att ledarskap inte är en manlig arena. Genom att lyfta fram goda exempel och inspiratörer – moderna ledare, helt enkelt – som också är unga och kvinnor, vänder vi upp och ner på förlegade föreställningar.