Inlägg

Bra att det går åt rätt håll, men vi är inte i mål!

I veckan presenterade medlingsinstitutet sin årliga rapport om löneskillnader mellan män och kvinnor. Den visar att löneskillnaderna fortsätter att minska. Medlingsinstitutets generaldirektör Irene Wennemo kallade utvecklingen det senaste decenniet för en dramatisk förbättring. Det är förvisso en positiv utveckling på totalen men det finns fortfarande arbetsområden där lön och förutsättningar skiljer sig markant åt mellan könen.

2019 publicerade Ledarna rapporten ”Lönlöst att ta ansvar?” som studerade hur löner, utbildningsnivåer samt omfattningen av personalansvar skilde sig åt mellan arbetsområden av olika grad av kvinno- respektive mansdominans. Rapporten ger en tydlig bild av att vi långt ifrån har jämnat ut skillnaderna. Synnerligen kvinnodominerade arbetsområden är de områden där minst 81 procent av cheferna (de chefer som svarat på Ledarnas löneenkät) är kvinnor. Det handlar om två stora områden, hälso- och sjukvård samt äldreomsorg plus ett något mindre, LSS, stöd och service till vissa funktionshindrade.

När man jämför den här gruppen kvinnor med män i mansdominerade grupper där alltså 80 procent av cheferna är män, så framkommer följande mönster. Kvinnorna har generellt högre utbildning, ansvar för större grupper, sämre chefsstöd och som om det inte var nog, så har de generellt sämre betalt! Alltså tydliga löneskillnader till männens fördel.

Det är cheferna inom kvinnodominerade arbetsområden som i mycket har fått att hantera den pågående coronapandemin. Sjukvården har klarat av att hantera en ökad press på intensivvården och många äldreomsorgschefer har slitit hårt för att förhindra fortsatt smittspridning inom äldreomsorgen. Det är dags sedan länge att uppvärdera ledarskapet inom kvinnodominerade arbetsområden. Det behövs en genomtänkt och långsiktig strategi för hur ledarskapet ska ges rätt förutsättningar inom kommuner, regioner och stat och då med avseende på mandat, resurser och vad ledarskapet är värt för en fungerande verksamhet.

Vi får inte slå oss till ro med medlingsinstitutets positiva besked i veckan. Det är på många ställen långt kvar till en jämställd arbetsmarknad.

Så hur mycket jobbar du egentligen chefen?

Statistik kan vara både intressant och svårtolkad. Nu kanske inte min kollega som är statistiker håller med mig, men nog är det märkligt hur olika undersökningar kan visa så olika resultat.

Statistiska centralbyrån (SCB) släppte nyligen en ny rapport Arbetskraftundersökningen – tema övertid och mertid. Jag blev minst sagt förvånad när jag såg resultaten för chefsyrken och deras övertid. Enligt rapporten är den yrkesgrupp där övertid var vanligast under 2019 var cheferna. Det förvånar mig inte, men däremot att andelen som angivit att övertid var vanligt endast är 33 procent.

Ledarnas egna undersökningar visar på en betydligt högre andel. Kanske beror det på att det i SCB:s undersökning endast ingår 293 personer inom gruppen chefsyrken, och så klart på hur frågan är formulerad?

När Ledarna 2019 frågade nästan 29 000 chefer om hur många timmar de arbetar per vecka, visar det sig att genomsnitt och median är cirka 44 timmar.

I rapporten Att vara chef 2019  där 2 269 chefer besvarat frågor visar resultatet att de i genomsnitt arbetar 45 timmar under en normal vecka. Endast två av tio chefer (22 procent) uppger att de arbetar högst 40 timmar per vecka. Av samtliga chefer uppger 14 procent att de normalt arbetar mer än 50 timmar per vecka!

Ledarna har också kartlagt olika branscher för att undersöka chefers arbetsförhållanden. Som exempel kan nämnas 344 chefer inom livsmedelsindustrin, där endast hälften uppger att de kan utföra sitt arbete inom normal veckoarbetstid. Liksom 835 chefer inom basindustrin som arbetar i genomsnitt 47 timmar/vecka. Även här uppger hälften att arbetet inte är möjligt att utföra inom normal veckoarbetstid.

Ett annat märkligt resultat i SCB:s rapport är att endast 18,9 procent i gruppen chefsyrken arbetat övertid utan ersättning. Min uppfattning är att den stora majoriteten chefer har så kallad förtroendearbetstid och därmed inte rätt till övertidsersättning. Enligt Ledarnas löneenkät som omfattar nästan 29 000 chefer har 8 av 10 chefer inte rätt till övertidsersättning.

Ja, det här med statistik är inte alltid enkelt. Så jag frågar dig direkt istället: Hur många timmar arbetar du i genomsnitt en normal vecka och har du förtroendearbetstid?

Att belöna i kristider – en del av ledarskapets balansakt

Jag fastnade för en debattartikel i Borås Tidning kring motivation och förutsättningar till att orka göra ett bra arbete inom sjukvården för någon vecka sedan. Den belyser ingående intensivvårdssjuksköterskans Lotta Wettströms upplevelse av sitt arbete vid IVA på Södra Älvsborgs sjukhus i Borås under pandemin. Den innefattar även en frustration över att hon inte får någon ersättning och konsekvenserna därav. ”Nu funderar jag varje dag på att säga upp mig då jag är så arg, besviken och ledsen på att inte få någon ersättning för riskerna vi utsätts för och det extra arbete vi utför.”  

Vi har alla hört berättelserna om sjuksköterskornas tuffa och viktiga arbete, media, på arbetet och ifrån bekanta under våren och jag förmodar att de flesta av oss slås av deras engagemang och motivation till att utföra sitt arbete med så hög kvalitet som möjligt trots långa arbetsdagar och de risker som pandemin medförArtikelns vinkling är dock relativt ny i debatten, i varje fall har det inte varit så mycket fokus i rapporteringen, vilket är förståeligt, kring hur arbetsgivaren ersätter dessa huvudpersoner i pandemins centrum. Fokus på att få våra smittade medmänniskor att bli friska är idag sjukvårdens huvuduppgift och att chefer och medarbetare i verksamheten arbetar för detta är självklart. Det är då även naturligt att det övriga samhällets intresse och rapportering kring pandemin även får en sådan inriktning. 

Men jag vill att vi stannar upp en stund för en kort reflektion kring hur dessa medarbetare kan bli ersatta och hur viktig deras upplevelse egentligen är kring den ersättning som de förväntar sig att få. 

Det finns ett krislägesavtal som SKR och Sobona har tecknat med ett flertal fackliga organisationer bland annat Ledarna genom OFR. Avtalet reglerar villkor och ersättningar för arbetstagare som arbetar vid krisläge så som utbrott av epidemier. För att det ska gälla behöver krislägesavtalet aktiveras. Aktivering har skett i Region Stockholm för dess intensivvårdsverksamhet. För resten av landet gäller fortfarande de befintliga kollektivavtalen. Debattartikeln pekar på en upplevd orättvisa, inte direkt på att Region Stockholm har aktiverat krislägesavtalet utan på att möjligheten till att belöna och ersätta medarbetare i kristider inte ges till de som leder verksamheten. 

Det handlar ytterst om hur chefer och medarbetare kan skapa bra förutsättningar för motivation som leder till ett gott resultat för verksamheten. Chefer behöver mandat och förutsättningar att jobba med sitt ledarskap fullt ut även i en långvarig pandemi. Det inbegriper någon form av mandat kopplat till att utge lön och ersättningar för väl utfört arbete. Vilka konsekvenser kan det få om medarbetarna inte upplever att de blir behandlade med respekt gentemot det ansvar de tar för att deras arbetsuppgifter blir genomförda på ett professionellt sätt?  

Vi vet inte hur långvarig denna pandemi blir, alldeles oavsett är det viktigt att sjukvårdens chefer och medarbetare håller hela vägen. Det är de som är vården och förutsättningen för att vården fungerar under och även efter krisen. Det räcker inte med att enbart arbeta för goda förutsättningar i verksamheten, uppmuntrande ord och stöd på sociala medier. Lönen och ersättningen för det nödvändiga och utsatta arbetet är ett viktigt kvitto på ett väl utfört arbete och inte minst så är den också betydelsefull för den fortsatta motivationen och orken. Så även under kristider måste lön och belöningsmöjligheterna fungera och vara en naturlig del i chefens ledarskap!

Relaterade länkar till ledarna.se

Ledarskap och chefens balansakt

Belöning och motivation

Ledaravtalet – avtal som utvecklar

Lönesamtal på distans

Hur är det nu med lön och belöning i coronatider? Jag förstår att det inte fokuseras på detta just för tillfället men att tänka på motivationsfaktorer och hur du styr och leder dina medarbetare i dessa tider är nog så viktigt. Du förväntas som chef, genom dina medarbetare, leverera resultat även om förutsättningarna till att nå tidigare satta mål har förändrats och i vissa fall försämrats. ”Ledarskapets värde blir tydligt i en kris och det handlar om ledarskap på alla nivåer” som Ledarnas förbundsordförande Andreas Miller så sant nämner i sin krönika i senaste numret av Tidningen Chef. För det handlar verkligen om ledarskapet för att få verksamheter att fungera. Ett ledarskap som i många fall nu utförs på distans.

I många organisationer kan det vara flera lärdomar som dras i dessa tider, inte minst vad gäller distansarbete. Jag har uppfattat det som att i vissa organisationskulturer så har det inte varit ok att arbeta på distans innan krisen även om det rent tekniskt skulle fungera alldeles utmärkt. Ibland har det handlat om att enskilda chefer inom samma organisation har haft olika syn på värdet av distansarbete. I andra fall så är distansarbete ett måste och man har bedrivit detta även innan coronakrisens dagar. Oavsett hur man har arbetat tidigare så kanske du som chef nu behöver genomföra utvecklings-, avstämnings- och lönesamtal på distans?

Detta styrs till stora delar av de förutsättningar som du har inom den organisation där du är verksam som chef. Avtalsrörelsen har skjutits upp och kollektivavtal inom privat och offentlig sektor prolongeras med samma innehåll fram till den 31 oktober. Ledarnas lönebildningsavtal är i de flesta fall tillsvidareavtal vilket ger en möjlighet att agera kring lönesättningen på ett flexibelt sätt. Finns inte kollektivavtal så är det säkerligen reglerat i de individuella anställningsavtalen hur du ska agera i lönefrågan.

Oavsett hur dina grundläggande förutsättningar ser ut nu i kristiden så är det fortfarande viktigt att koncentrera sig på de verksamhetsmål och nyckelprestationer som ni har formulerat i er verksamhet. Vissa av dessa har ni säkert behövt att omformulera under de senaste veckorna och detta kräver troligtvis en ökad kommunikation på enheten. Att arbeta metodiskt och kontinuerligt med återkoppling är en framgångsfaktor som chef. Även om de nu behöver utföras på distans. Återkopplingen är till för att stärka dina medarbetare och hjälpa dem att utvecklas.  De behöver veta vad de gör bra, men också vad de kan förbättra. Återkoppling skapar trygghet och minskar risken för feltolkningar, vilket i förlängningen leder till bättre prestationer och resultat.

Dessa kontinuerliga avstämningar som tar ”tempen” på din verksamhet ligger till grund för en bra bedömning av dina medarbetares prestation och ger dig då möjligheten att värdera och belöna på ett klokt sätt. Även om du behöver köra lönesamtalet digitalt och på distans så är det förarbetet som ger dig möjligheten till att lyckas skapa ett samtal med kvalitet. Ett samtal som innebär att det har skapats en gemensam förståelse för hur din medarbetares nya lön har tillkommit.

Att sätta lön är en naturlig del av ledarskapet. Att göra det på ett professionellt sätt även nu ger möjlighet till att skapa tillit i organisationen och en utveckling av verksamheten. Som chef behöver du ta hänsyn till verksamhetens förutsättningar och balansera detta med medarbetarnas egna önskemål, men våga ha lönesamtal på distans och belöna goda prestationer även i coronatider!

Läs mer om lönesättning på ledarna.se

 

Pratar inte chefen med chefen?

Om jag ställer dig frågan ”I vilken utsträckning har du och din chef vid ett eller flera tillfällen följt upp det ni kom överens om i det senaste utvecklingssamtalet?” vad svarar du då? Om jag sedan följer upp med påståendet ”Jag upplever att min löneutveckling är kopplad till ansvar, kompetens och prestation” där jag vill att du reflekterar en stund. Reflekterat färdigt? Avslutningsvis rundar jag av med ytterligare ett påstående som kräver lite tid för eftertanke ”Jag upplever att min chef kan bedöma min arbetsprestation”.

Vi ställde dessa frågor till våra 93 000 chefsmedlemmar i höstas i samband med inhämtandet av Ledarnas lönestatistik för år 2019. Delar av de 29 000 svaren var förvånande och manar till rejäl eftertanke. Vad gäller uppföljningen av utvecklingssamtalet så svarade 60 procent av cheferna att deras chef i stort sett inte följde upp samtalet under året. Svaren rörande lönesamtalet, det vill säga om man upplevde att löneutvecklingen är kopplad till ansvar, kompetens och prestation samt om man upplever att ens chef kan bedöma arbetsprestationen så blev utfallet att 35-40 procent av cheferna säger att det stämmer till mindre del eller inte alls.

Med tanke på hur avgörande arbetskostnaderna, i kombination med produktivitetsutvecklingen, är för Sveriges organisationer och företag så blir jag överraskad av att man inte bättre tar tillvara den potential som det borde finnas i att fokusera och prioritera tillämpningen av sin lönebildningsprocess och i förlängningen ledarskapet kopplat till utveckling av medarbetare, chef och verksamhet. Att en så stor andel av cheferna anser att den årliga löneprocessen egentligen inte känns relevant för deras egen löneutveckling borde få ledningen att fundera över hur man använder sig utav sin lönestrategi för att få en effekt på sitt lönebildningsarbete. Att det ska vara så svårt att inse att arbetet med att belöna och lönesätta är starkt sammankopplat med verksamhetsutveckling och att det är en naturlig del i att driva framgångsrika verksamheter. Att belöna på rätt sätt är helt enkelt en viktig uppgift i ett modernt ledarskap för att skapa resultat.

Kan det vara så att centrala parter, företag och organisationer lägger för mycket fokus på kollektivavtalen inom industrin och dess lönenormering? Finns det en risk att de glömmer bort vad det är som genererar utveckling lokalt? Har näringslivet och välfärdssektorn svårt att omvandla de centrala kollektivavtalen, och som en konsekvens av dessa den centrala styrningen av kostnadsnivåer, till den vardag man verkar i?

Lokal lönebildning utan centralt angivna lönenivåer, så kallade sifferlösa processlöneavtal, ger utrymme för organisationerna och företagen, utifrån deras egna ekonomiska förutsättningar, att forma en mer verksamhetsnära lönebildning. Detta ger större möjligheter till att framgångsrikt sammankoppla lönebildningen med verksamhetsutveckling. Ska du skapa en legitimitet och förståelse för vad det är du vill belöna, hela vägen ut i verksamheternas vardag, så ska lönen bestämmas där kunskapen om det som påverkar lönesättningen finns. Dialog är det optimala verktyget för att nå effekt i detta arbete.

Chefen ska självklart ”prata” mer med chefen, både uppåt och neråt i organisationen. Att sätta fokus på ledarskapets betydelse är viktigt. Dialog, på alla nivåer i verksamheten, är en nyckel till utveckling, tillväxt, ökad lönsamhet och i slutändan en förstådd och relevant löneutveckling.

 

Här kan du läsa mer om Ledarnas syn på lön, lönesättning och jämföra din lön med vad andra chefer tjänar i Lönekollen. 

Vad är egentligen ett gott ledarskap värt? 

I dagarna har LO presenterat en rapport som fokuserar på att inkomstskillnaderna mellan de högsta cheferna i svenska storbolag och industriarbetare är stora och fortsätter att öka. Rapporten visar att de högsta chefernas genomsnittliga inkomster före skatt motsvarade 19,9 industriarbetarlöner år 2018. Jag kan förstå att de höga inkomsterna för ett fåtal skapar reaktioner. De flesta av oss är nog överens om att ökad ojämlikhet inte är bra för Sverige utan att ett hållbart och starkt samhälle är ett samhälle där skillnaderna inte blir större än att de accepteras av befolkningen. Det är heller ingen slump att LO-s rapport släpps just nu, mitt i den brinnande avtalsrörelsen. Där innehållet i rapporten bland annat är till för att skapa argument och ett momentum i de nu pågående avtalsförhandlingarna.

Det finns dock risker med den form av metodik och retorik som LO använder. Den bild som målas upp riskerar att ge en felaktig syn på ledarskap vilket kan slå tillbaka på engagemang och motivation för medarbetare och chefer i våra organisationer och företag. En annan risk, direkt kopplat till rapporten, är att det sprids en falsk bild av hur mycket chefer och ledare egentligen tjänar. LO:s rapport bygger inte på ett representativt urval av chefer. Rapporten studerar inkomstutvecklingen för knappt 200 mer eller mindre godtyckligt utvalda ledare som har höga positioner inom politik, näringsliv, ekonomi och andra viktiga samhällsområden.

LO:s retorik riskerar att flytta fokus från de verkliga förutsättningarna för de cirka 400 000 chefer som vi har i Sverige vars lönenivåer generellt sett är på ett helt annat plan. Vikten av jämlikhet i vårt samhälle ska självklart inte underskattas men samtidigt ska det löna sig att ta på sig ansvar för medarbetares arbetsmiljö, verksamheters utveckling och dess resultat.

Vad är egentligen ett gott ledarskap värt? Vem kan bäst bedöma ett gott ledarskap? Det korta svaret på dessa frågor är att det kan endast bedömas där kunskapen om det som påverkar och formar ledarskapet finns. Värdet av chefens prestation, på alla chefsnivåer, bör utgå ifrån vilken inverkan hen har på verksamheters effektivitet, produktivitet, innovationsförmåga och arbetsmiljö. Chefen och dess ledarskap gör skillnad och det ska också värderas utifrån det. Värderingen av detta ska göras så nära verkligheten som möjligt.

Organisations- och företagsnära lönebildning så kallad lokal lönebildning med sifferlösa avtal ger en möjlighet till att sätta fokus på rätt saker både i nuvarande avtalsrörelse och i samhällsdebatten kring en ökad ojämlikhet.

Varför slå sönder något som fungerar väl?

Ursula Von der Leyen, EU-kommissionens ordförande, vill under sina första 100 dagar vid makten lagstifta om minimilöner i EU:s alla medlemsstater. Tanken är att minimilönen ska ”göra det möjligt att leva ett värdigt liv oavsett var man arbetar”. Intentionerna är svåra att motsätta sig men förslaget är ett tydligt hot mot den svenska modellen, där självständiga parter på svensk arbetsmarknad sätter upp spelreglerna via kollektivavtal.

Den svenska modellen har fungerat väl i drygt 80 år. Den har skapat en stor förutsägbarhet för både företag och arbetstagare. Fredsplikten under avtalstiden har gjort att Sverige har avsevärt färre strejker än många andra länder och systemet har givit drägliga löner.

EU:s ambitioner på arbetsmarknadsområdet har intensifierats under senare år. Den svenska regeringen var värd för ett informellt EU-toppmöte om den sociala pelaren, i Göteborg hösten 2017. 20 punkter om rättvisa arbetsvillkor och högre levnadsstandard skrevs under. Redan då hördes flera kritiska röster att detta skulle kunna skada den svenska kollektivavtalsregleringen. Regeringen menade då att så inte var fallet.

Det förslag som von der Leyen nu vill driva innebär att EU tar sig rätten att börja bestämma lönenivåer i enskilda medlemsstater. Våra lägsta löner i kollektivavtalen ligger avsevärt högre än de minmilönenivåer som finns i flera EU-länder idag. Problemen uppstår i framtiden om utländska företag som verkar i Sverige väljer att luta sig mot EU:s lagstadgade minimilöner istället för lägsta löner i kollektivavtal. Då kan frågan hamna i EU-domstolen och där ska EU-lagstiftningen om minimilöner prövas mot våra kollektivavtal. Utgången av den prövningen är på intet sätt given, men det här kan komma att snedvrida konkurrensen mellan inhemska och utländska företag i Sverige. Om detta sker riskerar den svenska modellen att helt slås sönder.

EU behöver utvecklas och samarbetet inom olika områden behöver fördjupas. Det innebär dock inte att EU ska rasera väl fungerande system som på den svenska partsmodellen, som redan löst det problem som EU vill lösa – i det här fallet för låga minimilöner.

Parterna ser med stor oro på utvecklingen. För ett år sedan bildades arbetsmarknadens EU-råd som består av PTK, LO och Svenskt Näringsliv. Rådet har skapats med utgångspunkten att parterna på svensk arbetsmarknad har ett gemensamt intresse av att förklara, opinionsbilda och försvara den svenska modellen gentemot EU. I en debattartikel argumenterar rådet mot förslaget om minimilöner.

 

Lönlöst att ta ansvar?

Frågor om lön och arbetsvillkor engagerar, det vet vi sedan gammalt. I dag bevisades det igen när Ledarna arrangerade ett seminarium för att presentera rapporten ”Lönlöst att ta ansvar?” , om personalansvar och lön i kvinno- och mansdominerade arbetsområden.

Rubriken är naturligtvis provocerande. Ändå visar rapporten att det inte är lönemässigt gynnsamt för chefer inom starkt kvinnodominerade arbetsområden att ha många underställda och hög utbildning, jämfört med chefer i andra arbetsområden. Detta lyfter vi även fram i en debattartikel i Dagens Samhälle.

Inom områden med över 80 procent kvinnor har varje chef i snitt 32 underställda medarbetare, medan där det är över 80 procent män har chefer knappt 18. Men det nästan dubbelt så stora personalansvaret för de kvinnor och män som arbetar inom starkt kvinnodominerade arbetsområden innebär inte högre löner jämfört med chefer i övriga grupper. Tvärtom.

Och skillnaden kan inte heller förklaras med att mansdominerade arbetsområden skulle ha högre utbildningskrav. I själva verket har över 60 procent av cheferna inom kvinnodominerade områden lång universitetsutbildning – längre än tre år. Det är mer än i de flesta övriga arbetsområden.

Detta redogjorde Ledarnas chefsekonom Anna Thoursie och utredare/ledarskapsutvecklare Anki Udd för på seminariet, och sedan diskuterade jag rapportens frågeställningar och slutsatser med Karin Strandås (statssekreterare hos jämställdhetsminister Åsa Lindhagen), Anders Knape (SKL:s ordförande), och Jenny Wibacke (ordförande Ledarna inom vård & omsorg).

Jenny Wibacke konstaterade att hon väl kände igen det statistiken i rapporten visade, från sin egen vardag och vad medlemmarna rapporterar. Och hon var tydlig: Hon blev arg över den diskriminering som drabbar inte bara kvinnor, utan alla som arbetar i starkt kvinnodominerade arbetsområden.

Även arbetsgivarrepresentanten Anders Knape var tydlig med att det var orimligt att vi i dag, 2019 inte nått längre med att få mer lika löner och villkor för kvinnor och män. Statssekreterare Karin Strandås välkomnade parternas ilska, och såg det som en god förutsättning att gemensamt hitta lösningar.

Jag tycker själv att det blev ett bra och klargörande samtal, som både visade på olika perspektiv på frågorna och gav oss på Ledarna viktig input rörande hur vi ska jobba vidare med att uppvärdera ledarskapets värde och betydelse inom kvinnodominerade arbetsområden på alla nivåer, såväl vad gäller löner som organisatoriska förutsättningar.

Florence Nightingale jobbar inte här.

Det finns en historisk belastning som överskuggar alla lönediskussioner för yrken inom offentlig sektor. Eftersom verksamheten är skattefinansierad ska lönerna hållas tillbaka och eftersom innehållet i arbetet är så spännande och intressant kan man förvänta sig att människor ska arbeta för lägre lön. Dessutom finns det där med “kakan som är liten men säker”, som fortfarande sprider bilden av att anställningsvillkoren är tryggare i offentlig sektor och att lönerna därmed kan vara lägre.

Men kanske är det äntligen dags att göra upp med allt detta.

Offentlig sektor står inför enorma utmaningar de närmaste decennierna när det gäller kompetensförsörjning. Man behöver rekrytera stora skaror av nya medarbetare – och behålla dem som redan finns. Skolan, sjukvården och äldreomsorgen har alla problem med såväl kvantitet som kvalitet i leveransen till medborgarna.

I en ledare i dagens GP sätter Alexandra Boscanin fingret på problemet och pekar på den urholkning av arbetsvillkor, status och löner som lett till att kompetenta medarbetare flyr från verksamheten och att problemen med nyrekrytering bara växer. När man kan, väljer människor  helt enkelt andra arbetsgivare och andra yrken.

Men lösningen ligger inte, som Boscanin föreslår, bara i att staten tillskjuter medel till generella lönepåslag. Lönerna måste upp, men framförallt måste lönespridningen öka. Kompetens, engagemang och kunnande måste belönas, och det ska gå att göra lönekarriär även i välfärdsyrken. Sverige har en av Europas mest sammanpressade lönestrukturer. Bland sjuksköterskor, en av de mest utsatta yrkesgrupperna, kan det skilja bara tusenlappar mellan nyutexaminerade med grundkompetens och specialistkompetenta, erfarna medarbetare.

Lönestrukturen inom välfärdssektorn behöver revideras. Cheferna måste få mandat att höja lönerna ordentligt för de medarbetare som presterar bäst och lämnar störst bidrag.  Möjlighet till kompetensutveckling, inflytande på arbetssituationen och en tydlig karriärstege behöver kopplas till en modig och framtidsinriktad lönepolitik.

Florence Nightingales dagar är över. Det går inte att räkna med människors idealism, lönerna måste vara konkurrenskraftiga. Idag slösar vi bort pengar på ständiga rekryteringsprocesser, bemanningstjänster och övertid . Låt istället cheferna få fullt mandat att arbeta med lön som en del av verksamhetsutvecklingen, och betala vad kostar att ha en stabil och relevant bemanning.

 

 

Kommer industrinormeringen kännas lika självklar om 10 år?

Maria ElinderÅter i kontorsstolen efter tre intensiva dagar i Almedalen. Försöker reflektera och landa tankar som föddes någonstans där i virrvarret och myllret i Visbys gränder och ruiner. Mycket är sig likt men några aha-upplevelser och intressanta spår kom ändå upp under dagarna.

Seminarierna om lön och lönebildning handlade i mångt och mycket om märket och inflationsmålet. Märkesdiskussionerna mynnade som vanligt ut i att “det har tjänat oss väl” under en längre tid och att “de som skriver på sifferlösa avtal lika gärna kan abdikera eftersom all makt hamnar hos arbetsgivaren”. Många diskussioner rörde Sveriges låga inflation och hur den kommer att påverka avtalsrörelsen. Arbetsgivarna tycker att inflationsmålet är för högt för att följa och arbetstagarna att det är ett bra riktmärke för löneökningarna framöver. Inga direkt nyheter alltså.

Men igår fick jag äntligen lite livslust igen när jag var på Teknikföretagen och Industriarbetsgivarnas seminarium “Därför ska den konkurrensutsatta industrin sätta nivån för löneutvecklingen”. Jag gick dit med något tunga steg och tänkte att jag nu kommer att få se samma panel säga det som de alltid gör, speciellt inför avtalsrörelsen. Men förvånad blev jag. Istället för att presentera Anders Weihe, Niklas Hjert och Veli Pekka Säikkälä, som vanligtvis alltid ingår i grundpanelen presenterade moderatorn tre chefsekonomer som fick säga sitt i frågan. Inte bara är det ovanligt att man bjuder in utomstående till panelen för att diskutera “vårt” märke utan även att det var tre kompetenta kvinnor som inte flankerades av någon man som var inbjudna av industriföreträdarna.

Felländer, chefsekonom Swedbank beskrev att hon saknade visioner om vad som ska driva Sveriges konkurrenskraft på sikt. Hon tryckte även på att det saknades investeringsvilja, vi har för stora utdelningar i Sverige – I Silicon Valley är det nästan fult med utdelning… Hon pratade även om att frilansarbete och osäkra anställningar ökar enormt i andra länder – vad betyder det på sikt för lönebildningen och märkessättningen.

Öster, chefsekonom på Länsförsäkringar tyckte att parterna låste sig vid att bara prata om arbetskostnaderna, måste få till en mycket bredare diskussion om vad som ökar industrins konkurrenskraft på lång sikt. Även om systemet har tjänat oss väl kan vi inte ha kvar ett gammalt system för evigt när omvärlden förändras.

Winsth, chefsekonom Nordea frågade sig om industrins normerande verkan skulle kännas lika rimligt om tio år? Tjänstesektorn går starkt. Det system som tjänat oss väl kanske inte längre är lika perfekt. Avtalsparterna måste lyfta blicken och se att omvärlden har förändrats. Hon nämnde också att hon kände att man som utomstående inte gärna fick tycka till om märkessättningen. Ifrågasätter man modellen får man en käftsmäll.

Alla tre tryckte på att vi måste titta framåt och inte bakåt när vi reflekterar och kanske på sikt reviderar lönebildningsmodellen, titta på omvärldens påverkan på vår arbetsmarknad och vad det kan ha för betydelse på lönebildningen och hur vi sätter lön framöver.

Ledarna har länge saknat ett plattform för att diskutera framtida scenarier på lönebildningen, så att få höra dessa diskussioner i Almedalen gav både energi och nyfikenhet på om det finns flera som skulle vilja lyfta blicken från avtalsrörelsen och våga se framåt. Ledarna kommer därför att under hösten bjuda in intresserade visionärer till en lönebildningsdag som fokuserar på framtiden och de längre perspektivet, istället för att fastna i debatter med monologfokus inför april 2016.

Trevlig sommar!