Inlägg

Pick any toppchefskvinna och fråga henne om hon är ointresserad av att arbeta

Meningar som börjar med ”Vi svenskar måste” och “Svenska chefer måste…” gör mig genast misstänksam. Den som börjar en mening så hakar oftast på en argumentation om att ”internationellt” så fungerar det si eller så. Man vill ge sig själv ett överläge i debatten genom att få motståndaren att känna sig dåligt uppdaterad på vad som sker ute i “stora världen”. Maciej Zaremba gör det i sitt reportage om chefer och ledarskap i Dagens Nyheter (som jag bloggade om igår) och Monica Renstig gör det i en intervju i Svenska Dagbladet, även den från i söndags.

Monica Renstig har ett företag som heter Women’s Business Research Institute och hon hävdar att vi har så få toppchefer som är kvinnor på grund av att svenska kvinnor deltidar för mycket. I USA däremot, säger Renstig, där jobbar alla jättemycket. Renstig tror att vi jobbar mindre i Sverige för att vi är ”för slöa och för lite intresserade av att arbeta” i Europa.

Hon har visst missat att i USA slutar en mycket stor andel högutbildade kvinnor att jobba helt och blir hemmafruar när de får sitt första barn. Är det av lathet? Nej, utan för att de inte har samma möjligheter till föräldraledighet och tillgång till förskolor som vi har i Sverige. Alltså av strukturella orsaker.

Anledningarna till att vi i Sverige har så få kvinnor på toppen är många. Men en sak är säker. De kvinnor som vill dit men inte släpps upp i hierarkierna är inte slöa. De deltidar inte ens. De har typ aldrig deltidat. De har jobbat häcken av sig hela sin karriär för att nå sina mål och skapa resultat. Pick any toppchefskvinna och fråga henne om hon är ointresserad av att arbeta.

Enkäten som vi gör varje år i samband med Framtidens kvinnliga ledare visar att en av unga toppchefskvinnors viktigaste framgångsfaktorer är att ha balans i livet. De vet att de blir bättre på jobbet om det har ett tillfredsställande privatliv. Därför delar de här unga kvinnorna ansvaret för barnen med sina män i mycket större utsträckning än det svenska genomsnittet. Och i större utsträckning än det ”internationella” genomsnittet.

Vad vi nu menar med internationellt. Är det USA? Japan? Europa? Indien? Och i så fall vilken del av Indien? Jag är lite osäker.

Jag vågar i alla fall lova att ingen annan gala i världen har så hög andel unga män i publiken med en bebis i Babybjörn som galan där Ledarna delar ut pris till Framtidens kvinnliga ledare.

Sluta snegla på hur de gör “internationellt”. Att unga toppchefskvinnor delar föräldraskapet med sina partners är ett resultat av den jämställdhetspolitik som drivits i Sverige och något som vi ska vara mycket mycket stolta över.

På chefskurs med Zaremba

Den stora snackisen i veckan bland oss som jobbar med ledarskapsutveckling har varit Maciej Zarembas reportage i DN Kultur från i söndags. Jag har läst texten både en och två gånger och försökt förstå, vad är det han menar egentligen? Vad är det han vill förändra? Vilken sorts ledarskap är det han efterlyser?

Till skillnad från Johan Bertlett som jag bloggade om i förra veckan anser han att det är cheferna som ska vara kulturbärare i organisationen. Han vill att chefer ska vara tydliga och ta sin roll med mer auktoritet och han vill att chefer ska åka mer på kurs och gärna utmana sina egna föreställningar om sig själva i världen med hjälp av kultur. Så långt är jag med även om jag inte nödvändigtvis håller med.

Men det här med att svenska chefer har ”dåligt rykte i världen” är ”usla” och löser problem genom att köpa massagestolar känns mest som att Zaremba lider av ett svårartat chefsförakt. Och har ett problematiskt förhållande till auktoriteter.

Hur hade det varit om han bara gått rakt på och beskrivit det fascinerande forskningsprojekt som Julia Romanowska genomfört utan att först vältra sig i sina egna åsikter om hur hopplösa chefer i allmänhet och svenska chefer i synnerhet är.

Var åttonde anställd i Sverige är chef. Det är Ledarnas egna siffror som Zaremba använder i reportaget. Vad är det för ledarskap vi vill att dessa 500 000 chefer ska utöva?

När jag frågar de chefer som jag träffar om de i organisationen har en samsyn kring vad ledarskap ska vara i just deras organisation för att lösa just deras huvuduppgift så svarar de allra flesta nej. Hur ska vi kunna utveckla chefer om vi inte ens har en susning om åt vilket håll vi vill att de ska utvecklas?

Det här är en minst sagt oroväckande tendens och något som varje organisation måste ta ansvar för att söka klarhet i. Tycker det låter som en lysande idé att göra det med hjälp av Kafka, eller Jelinek. Men snälla Zaremba, skippa chefsföraktet.

Ledarskapets betydelse är underskattat

Ekot lyfter idag med rubriken ”Chefens betydelse är överskattad” en ny doktorsavhandling från Lunds Universitet där man kommer fram till att samstämmighet mellan chefer och medarbetare är den avgörande faktorn för att skapa resultat på arbetsplatsen. Slutsatsen forskaren Johan Bertlett drar är att man ska sluta skicka iväg chefer på dyra chefsutvecklingsprogram eftersom han menar att det inte ger effekt.

Hur Ekot utifrån Berletts resonemang kommer fram till att chefen skulle vara överskattad övergår mitt förstånd. Men däremot håller jag med om att organisationsutveckling fungerar bäst när man involverar alla nivåer i organisationen. Min erfarenhet är att vi som arbetar med ledarskapsutveckling också i allra högsta grad är medvetna om detta men att många organisationer inte tycker att de vill betala för det. För det kostar nämligen. Både tid, pengar, engagemang och en öppenhet för förändring.

Jag har länge hävdat att om man vill skapa förändring i en organisation genom att till exempel skicka unga kvinnliga chefer på utbildning så är det att kasta pengar i sjön om man inte också i hög grad involverar deltagarnas chefer och medarbetare. Och glädjande nog så är de allra flesta nya ledarutvecklingsprogram som idag tas fram faktiskt integrerade med deltagarnas organisation på olika sätt.

Att utvecklas ihop med sina medarbetare handlar om att ge chefen stöd att arbeta med de ledarskapsutmaningar som finns i vardagen av komplexitet, mod att få och ge återkoppling, utmaningen att få till dialog och ett gemensamt lärande i teamet och att öka sin egen och sina medarbetares förändringskompetens.

Tyvärr träffar jag fortfarande många chefer som den dag de fick sitt första chefsjobb inte erbjöds stöd i den nya rollen ens i form av den mest basala UGL-kurs.

Chefsrollen är under stark utveckling och det ställs enorma krav på chefer idag. För att klara utmaningarna måste vi uppvärdera ledarskapets betydelse och ge cheferna det stöd de behöver. Inte minst för att få till just den samstämmighet och samverkan som Johan Bertlett pekar på.

Framgång i idésamhället

Innovation är politikens och näringslivets mantra för det nya decenniet. I ingenjörslandet Sverige innebär det att vi fokuserar på hur nya produkter och teknologier ska forskas fram. Harvard Business Review (HBR) skriver i en artikel att även om 2000-talet såg fantastiska tekniska innovationer i form av Facebook, Twitter, Android, iPod/iTunes/iPhone/iPad med mera så är det ofta de processer som bidrog till att skapa och leda fram dessa teknologier som visar sig vara det mest bestående värdet.

För 2010-talet och framåt spår HBR att det är tre olika managementstilar som kommer att råda:

  1. Innovation inom management fokuserar mer på samarbete.
  2. Innovation inom affärsmodeller blir lika viktiga som teknologiska innovationer
  3. Vi behöver lära oss behärska förmågan att innovera inom tjänstebaserade verksamheter.

Vi har en tendens i Sverige att fokusera på resultatet av innovation istället för att också fundera på hur organisationer skapar förutsättningar för skapandet. Att innovera i idésamhället, i personalintensiv eller kunskapsintensiv tjänstesektor handlar inte om teknologi. Det handlar om ledarskap.

Har vi idag ett ledarskap som bäddar för och skapar förutsättningar för innovation? Jag är inte övertygad.

Sverige har en av de mest könssegregerade arbetsmarknaderna i västvärlden. Kvinnor har fortfarande inte samma tillgång till de högsta chefspositionerna som männen. Vi tar också dåligt hand om utländsk kompetens. Ledningsgrupper och styrelser saknar mångfald ur flera aspekter. Homogenitet har sällan bidragit till förutsättningar för nyskapande.

Mycket av arbetsmarknadens regelsystem, var sig de vilar på lagstiftning eller parterna, utformades och tar fortfarande sin utgångspunkt i gamla tiders kollektivistiska värderingar. LAS, den svenska modellen för lönebildning med mera har sina rötter i industrisamhället. De är knappast utformade för att stimulera och premiera medarbetare i idésamhällets företag.  

Och de rådande normerna för ledarskap är, som exempelvis forskaren Mats Tyrstrup pekar på i sin forskning, något som skapades i början av 1900-talet när industrisamhället krävde arbetskraftens muskler och inte dess intellektuella kapacitet.

Kanske är det dags att företagsledare och politiker blir lite mer innovativa och nytänkande själva, i jakten på morgondagens konkurrenskraft för Sverige.

”Att bli jurist kräver många års utbildning – för att bli chef krävs ingenting”

Just så lyder rubriken i en artikel i Dagens Juridik. Klart jag blir provocerad! Måste naturligtvis läsa hela artikeln. Som vanligt är det inte riktigt så illa som rubriken ger en antydan om, men citatet av ledarskapskonsulenten Malin Trossing gör mig konfunderad:

– Att bli jurist kräver många års utbildning. Men för att bli chef krävs ingenting. Har man tur skickar företaget en på en veckas kurs sen är det bara att köra, konstaterar Malin Trossing.

Å andra sidan pekar hon därefter på de många förmågor en chef behöver ha och inte minst vilka situationer chefen har att hantera.

Vill man raljera lite så kan man förvisso säga att det inte krävs något särskilt för att bli chef. En förutsättning är naturligtvis att någon utser dig till chef, men sedan handlar det mest om att skriva under ett anställningsavtal. Det som är utmaningen, och i mina ögon professionen, är vad du gör med din chefsbefattning, det vill säga själva ledarskapet. Det kräver förvisso inte fyra års juridikstudier, men kompetens är som bekant så mycket mer än akademiska meriter. Att påstå att det inte krävs någonting ligger enligt min erfarenhet långt ifrån verkligheten. Tvärtom, inte sällan förväntas chefen besitta både specifika faktakunskaper och vara en skicklig ledare.

Chefs jobbet är kul men det är också krävande. Kanske inte just utifrån akademiska meriter, jobbet är betydligt mer mångfacetterat än så. Att det inte skulle kräva något att bli chef, säger mer om synen hos den som utser dig till chef.

Funderingar från studieledig ledarskapskonsult som just nu befinner sig i den akademiska världen. Kanske blir jag skickligare i mitt jobb, kanske inte…

Viktigaste innovationen från Google är ledarskapet

I min bok Chef kan du vara själv! skriver jag att när generationsväxlingen nu närmar sig med stormsteg måste vi skynda oss att få till en överlämning av den erfarenhet och den kunskap som 40-talisterna sitter på till dem som ska få förtroendet att ta över. Det kräver tillit och möten.

Frågan är om den här tilliten finns? Och vem som skapar mötena?

Just nu tycker jag mest att jag hör arbetsgivare efter arbetsgivare sucka över hur de nya generationerna sitter med armarna i kors på anställningsintervjun och bara vill veta ”what’s in it for me?”.

Men jag har svårt att förstå vad som är problemet. Är det att 80- och 90-talisterna som varit uppkopplade sedan dagis har kompetens som vi andra aldrig kommer att komma i närheten av? Är det provocerande att de värderar sin kompetens och inte vill in i det ekorrhjul som ingen av oss egentligen någonsin har trivts i? Eller är det den där befriande självklarheten med vilken de sätter gränser mot sin omgivning som vi har svårt för? Att de beter sig på ett sätt som vi själva konsumerat hundratals självhjälpsböcker för att lära oss?

Globalisering, teknikutveckling och stora pensionsavgångar. Vi vet att vi måste tänka nytt och att vårt existensberättigande i den globala ekonomin beror på hur pass spjutspetiga vi är.

Men hur ska vi lyckas locka till oss rätt kompetens för att ta oss an idésamhällets utmaningar när vi inte ens orkar greppa det som den nya generationen har att bidra med?

Bruce Nussbaum är inne på samma spår idag i en artikel från Fast Company. Han menar att världen har blivit för komplex för att låta företagen styras av 40-talist CEO’s och att vi måste sprida ledarskapet över generationsgränserna. För att lära oss hur man gör ska vi titta på ett företag som Google. De har använt de yngres flexibilitet och förmåga att fånga upp förändringar i omvärlden och kompletterat det med den äldre generationens erfarenhet och förmåga till strategiskt tänkande.

Nussbaum går så långt som att hävda att Googles största innovation är deras ledarskap.

Innovera ledarskapet

”När jag kommer till kontoret har jag varit uppe sedan halv sex, fixat frukost till barnen, tagit konflikten (igen) om gröt eller filmjölk, klätt på oss alla, tagit konflikten (igen) om rosa glittertröjan, packat väskor, tagit konflikten (igen) kring vilken vante som ska sitta på vilken hand, dragit pulkan i snömodden, vinkat av ledset barn i skolan, sedan ledset barn på dagis och till sist blöt av svett sprungit till T-banan. Det känns som att jag har varit till Idre t.o.r. Mina kollegor i ledningsgruppen sitter och väntar på mig när jag stormar in, alla 50 + män i kostym. Deras morgon har bestått i att läsa tre tidningar över en god espresso. Man kan säga att våra förutsättningar att sitta oss igenom dagens möten är lite olika och det påverkar oss. Dessutom är deras förutsättningar att förstå min situation generellt minimala eftersom 99% av dem aldrig upplevt utmaningen i att kombinera ett ledningsjobb och dela ansvaret för barnen, som jag gör med min man.”

I Rapporten The Corporate Gender Gap uppger företagen som ingår att de största hindren för att kvinnor ska få tillträde till toppledarpositioner är ”General norms and Cultural practices in your country ” samt ”Masculine/patriarchal corporate culture”.

De normer, strukturer och system som våra organisationer består av idag skapades för länge sedan av och för män. Hur gör vi för att bryta de här normerna, strukturerna och systemen så att våra organisationer och vårt ledarskap bättre anpassas efter idésamhällets krav och utmaningar?

Läs den sista meningen i beskrivningen här ovan igen och byt ut sista ordet mot fru. Då blir det rätt tydligt att det här med att skapa jämställdhet på chefsmarknaden dessutom handlar om båda könen. Även män i den yngre generationen upplever att föreställningarna och förväntningarna på hur man ska vara som chef idag är ålderdomliga. Ska vi lyckas med vår chefsförsörjning och attrahera och behålla de talanger som behövs måste vi börja innovera vårt ledarskap och våra organisationer.

Herminia Ibarra, professor på INSEAD, som  är en av författarna till Gender Gap-rapporten uttrycker det så här i en intervju: ”The issue is how do we design our organisations such as showing your commitment to an organisation and showing commitment to one’s career, isn’t dependent on ones ability to work 24/7 at age 35.”

PS. Berättelsen ovan är fiktiv och inspirerad av alla de hundratals berättelser jag fått berättad för mig genom åren av kvinnor och män på ledande positioner.

Skicka medarbetarna på lönekurs

I DN Ekonomi idag kan man läsa om spelföretaget Dice som inte ser utbildning i ledarskap som något som de bara skickar cheferna på. Alla leder. Delaktighet, coachning och feedback är viktiga ingredienser i det dagliga arbetet.

Ligger det en uppenbart värdefull och outnyttjad potential i det här synsättet?

Företag och verksamheter behöver jobba lika mycket med medarbetarskapet som med chefskapet och ledarskapet. Som chef brukar man få höra att man måste ha självinsikt och jobba med det personliga ledarskapet. Hur ska man kunna leda andra om man inte kan leda sig själv. Men vem behöver inte kunna leda sig själv?

Jag associerar till en tanke som dröjt sig kvar hos mig efter förra veckans idéseminarium arrangerad av nystartade Institutet för lön och belöning. Seminariet handlade om hur chefer kan använda lönen för att leda verksamhet och medarbetare mot växande resultat och stigande lönsamhet. Något som borde vara en självklarhet i det privata näringslivet. Men som knappast är det.

Tanken som dröjt sig kvar är: Många företag missar att utbilda medarbetarna i lönesättning. De skickar bara cheferna på kurs. It takes two to tango. Orden är Tommy Hellströms, grundare av institutet.

Lönesättningen i Sverige lämnar mycket övrigt att önska. För att låna Tommy Hellströms ord igen så menar han att företagen är som dopade av kollektivavtalen. Han menar att företagen blivit bortskämda med att någon annan, utanför företaget, tagit ansvar för lön och löneutveckling. Det är den över 100-åriga svenska traditionen med parter på arbetsmarknaden som man gömmer sig bakom för att förklara för den anställde varför lönen inte blev högre.

Visst behöver partsmodellen moderniseras. Därom råder inga tvivel. Men utmaningen är större än så. Det behövs ett paradigmskifte även bland företagen själva. Annars kommer heller inte partsmodellen att bli moderniserad.

Om idén att skicka medarbetarna på kurs i lönesättning är effektiv eller ej vet jag inte. Men håll med om att den gör rockad med den traditionella synen på den lönesättande chefen och på lön som resultat av maktkamp och som en kostnadspost.

Och att den istället öppnar upp för att se lönen som ett incitament för tillväxt och lönsamhet.

Återupprättelse för sekreteraren

I Ledarnas chefsbarometer 2010 uppskattar chefer att 26 procent av arbetstiden ägnas åt administration. Om de själva får önska skulle de vilja minska denna andel med 10 procent. 41 procent anger administration som en av de mest påfrestande/problematiska delarna av chefsjobbet.

Det är knappast förvånande. Jag tror inte att chefen fått jobbet för sin administrativa förmåga. Min förhoppning är att chefen får förtroendet av sin arbetsgivare på helt andra grunder, där ledarskapet bör skattas högt. Att låta chefer, som ofta har ett högre löneläge, ägna så stor tid åt administration är ett slöseri av guds nåde. Jag uppmanar därför arbetsgivare att återinsätta sekreteraren.

I gårdagens Studio Ett tas detta tema upp. Här framgår att det i dagsläget finns knappt 2 000 sekreterare på ledningsgruppsnivå i Sverige. Sekreteraren som beskrivs som oljan i maskineriet, ett yrke som professionaliserats betydligt under senare år.

Lämna administrationen till proffsen

Direkt efter gymnasiet arbetade jag som sekreterare/assistent under åtta års tid, innan jag vidareutbildade mig. Jag kände stolthet över mitt yrke. Jag visste att jag underlättade och effektiviserade vardagen för den/de chefer jag arbetade åt. Men inte sällan stötte jag på andra inom administrativa yrken som uttryckte sig som att de ”bara” arbetade som sekreterare.

Vaddå bara? Sekreterarrollen idag är kvalificerad och självständig. Stenogramblockets dagar, kaffekokning och införskaffande av presenter till chefens fru på bröllopsdagen är ett minne blott.

Per Samuelsson, VD på Strålfors, säger att tack vara hans sekreterare, Lillemor Karlsson, frigörs resurser så att han kan göra det han är bra på. Han blir mer tillgänglig och jobbet effektiviseras. Själv vill han ha in fler sekreterare i organisationen.

Så varför är det så få chefer som idag har sekreterare? För några år sedan lät tidningen Chef genomföra en undersökning bland chefer för att belysa tillgången på administrativt stöd. Fyra av tio chefer uppger att de har tillgång till assistentstöd. Av dessa har en av tio detta stöd på heltid.

Drygt hälften av cheferna tror dessutom att de skulle bli en bättre chef om de hade tillgång till en assistent.

Till syvende och sist handlar det helt enkelt om att ge chefen tid att leda. Chefens viktigaste uppgift är att nå resultat genom att utveckla och leda verksamhet och medarbetare. Låt chefen göra det chefen är bäst på och låt proffsen sköta administrationen!

Har du tillgång till administrativt stöd i din chefsroll?

Dags för byte i loket?

När vi rullar ut från Göteborg hörs lokförarens röst “Välkommen till SJ och X2000. Vi hoppas att allt ska gå bra denna morgonen och att vi ska vara i Sthlm på vår ankomsttid 11:50” Hoppas? Vid ankomsten till Sthlm en timme sena och med alla goda förhoppningar grusade hörs ytterligare en röst, denna gång tågvärdens “Tack för att ni åkte med SJ. Vi beklagar förseningen och hoppas att ni ska våga välja oss igen”

När de anställda i ett företag släpper all lojalitet och börjar öppet ironisera över sin egen verksamhet inför kunderna, då handlar det om ett företag i fritt fall. Fallet beror på dåligt ledarskap i många led.

Sveriges regering, nuvarande och tidigare står för ett uselt politiskt ledarskap och  svek mot SJs kunder och medarbetare. Genom att ideologiskt verka för en kraftigt ökad rörlighet och förorda tåget som det bästa färdsättet ur miljösynpunkt, men inte låtit det åtföljas av motsvarande satsning på infrastrukturen har man lurat hela svenska folket och abdikerat från sitt ansvar. Många företag som i sin miljöpolicy skrivit in, och även upphandlat, SJ som sin reseleverantör, står nu med lång näsa och många värdefulla medarbetartimmar förlorade.

SJs VD och ledning står för ett lika undermånligt ledarskap. Det är fullt möjligt att förutsättningarna för att driva SJ inte finns, men lösningen på det är inte att springa och gömma sig och låta medarbetarna ta skiten när det stormar.

Ett bra ledarskap är som ett äktenskap, det ska hålla i nöd och i lust. Under den senaste krisen såg vi flera exempel på dugliga företagsledare som trots svåra omständigheter stod upp för sitt företag och sina medarbetare. Det är chefer som förstått att uppdraget visserligen kommer uppifrån, men mandatet att leda måste förtjänas. Det är inte ok att som högste ansvarig stå på podiet och sola sig i glansen av fina resultat men ducka när det går dåligt. Antingen lämnar man sitt uppdrag eller fortsätter, men man skickar inte fram medarbetarna.

SJ har en särställning i Sverige. Det är navet i ett samhälle som satsar på tillväxt och rörlighet men som vill göra det med hållbarheten i fokus. SJ behöver en ledning som kan axla det ansvaret.