Taggarkiv: ledarskap

Alla har en dålig chef?

I Sverige är förtroendet för närmaste chef rekordhögt. Nästan sju av tio yrkesverksamma mellan 21–65 år har stort förtroende för sin närmaste chef. 58 procent instämmer också i att de känner stort förtroende för sitt företags ledningsgrupp. Detta visar Kantar Sifos undersökning ORVESTO Näringsliv 2020, där nästan 15 000 personer deltagit.

Artikeln ”Varför existerar dåligt ledarskap fortfarande?” andas dock något helt annat. Här frågar sig Anders Örtenblad, professor i arbetslivsvetenskap vid Agder universitet i Norge, hur det kommer sig att det finns så mycket dåligt ledarskap överallt och i alla typer av verksamheter och organisationer.

Denna fråga har han i sin tur ställt till en lång rad mycket namnkunniga forskarkollegor, närmare bestämt 27, vars svar sammanställts i boken Debating Bad Leadership: Reasons and Remedies. Örtenblad lyfter fram fem av de vanligaste förklaringarna i artikeln.

Något som inte framgår är att endast en av dessa forskare är verksam i ett av våra nordiska grannländer medan hälften verkar utanför Europa, i de flest fall USA.  Detta är en inte helt oviktig observation, då relationen mellan medarbetare och chefer i Sverige skiljer sig radikalt åt i jämförelse med många andra länder. Bakgrunden är bland annat vår arbetsrättsliga lagstiftning och långa tradition av medbestämmande och demokratiska inslag i arbetslivet. Ledarskap i Sverige är långt mindre både formellt och auktoritärt och mer inkluderande i jämförelse med exempelvis det amerikanska eller brittiska.

På 90-talet tog jag del av en tidigare bok av Anders Örtenblad, Organisationsfrågeboken, och reagerade redan då på hans utpräglat negativa syn på chefer och ledarskap. Under rubriken Tio förklaringar till att det finns så många dåliga chefer, skriver han inledningsvis i svepande ordalag att ”…när jag frågor folk om de kan nämna och berätta om någon riktigt bra chef de haft har de svårt att komma på någon – för många är det en omöjlighet… I stället ger oftast människor en bild av sina chefer som totalt inkompetenta och helt odugliga…”.

Alltför ofta ser vi på Ledarna det negativa narrativet om chefer och ledare. Visst finns det mindre bra och till och med dåliga chefer som skulle passa bättre i andra professioner. För chefskap är just en egen profession. Men precis som i alla yrkeskårer finns det personer som är mindre lämpade för uppdraget. Men därifrån till att sprida uppfattningen om att de flesta chefer är dåliga vänder jag mig starkt emot.

Den absolut vanligaste drivkraften för att bli chef, åtminstone i Sverige, är att kunna påverka och driva utveckling av verksamhet och medarbetare. För att göra det behövs naturligtvis mandat och makt. En av de förklaringar till dåligt ledarskap som Örtenblad lyfter fram är att ledare blir chefer av fel anledning, bland annat på grund av just intresset för makt. Att vara maktlös som chef är en omöjlig uppgift, däremot är det naturligtvis avgörande hur och i vilket syfte makten utövas.

De flesta förklaringar till dåligt ledarskap som lyfts, både i Örtenblads tidigare bok och i omnämnda artikel, utpekar individuella brister; såsom okunskap, oduglighet, fel drivkrafter, dåliga rekryteringar, brist på chefstalanger, chefer tröttnar och slappnar av etc.

Desto färre är förklaringarna som höjer blicken från individ- till systemperspektivet, det vill säga, hur ser chefers organisatoriska förutsättningar ut för att överhuvudtaget kunna utöva ett bra ledarskap? Hans förklaring till att dåligt ledarskap kan bestå beror på att chefsjobbet ofta är oerhört brett och komplext och ”en i det närmaste omänsklig uppgift”, är en av dessa.

På Ledarna vet vi att det i Sverige finns många chefer, inom alla sektorer, som utövar ett gott ledarskap och som medarbetare har stort förtroende för även om det alltför ofta råder en obalans mellan krav och resurser. Chefer med ibland stora arbetsgrupper, bristande administrativt stöd och ständigt minskande ekonomiska resurser får ändå verksamheter att fungera.

Ledarna tar starkt avstånd från det negativa narrativ, på gräns till chefsförakt, som Anders Örtenblad ger uttryck för. I stället vill vi påverka utvecklingen av chefers organisatoriska förutsättningar så att de kan vara hållbara i sin roll som chef och ledare och därmed gynna både verksamhet och medarbetare.

Avslutningsvis ett utmärkt citat av Annika Härenstam, professor emerita i arbetsvetenskap.

”Det finns så mycket forskning som sätter fokus på frågan: Hur ska en bra chef vara? Vi frågar i stället: Hur ska en organisation se ut som man kan vara en bra chef i?”

Hur upplever du den mediala bilden av chefen – är den positiv, negativ eller kanske varken eller?

 

Ledaråret som gått – 2021

Så ska år 2021 ömsa skinn och framträda som 2022. Det är en tid för reflektion. Vad bär vi med oss för chefsförebilder från 2021 och vilka chefsutmaningar står vi inför under det nya året? 

2021 har varit ett år som verkligen visat på värdet av ledarskap. Pandemins oförutsägbarhet får återverkningar på hela samhället. Ovisshet och osäkerhet har präglat såväl politik som ekonomi. Att vara chef och ledare detta år har krävt tålamod, uthållighet, flexibilitet, lyhördhet och kommunikativ förmåga. Vi har bitvis behövt navigera med mycket begränsad sikt framåt. En period såg det ut att klarna, men de senaste veckorna har dimmorna åter dragit in och gjort konturerna av framtiden oskarpa igen. Samtidigt är behovet av omställning till ett hållbart samhälle alltmer trängande. I lägen som dessa är ledarskapet viktigare än någonsin. 

Strax före jul gick radion igång på söndagsmorgonen. Johan Rockström chef för Potsdam Institute for Climate Impact Research var gäst i söndagsintervjun i P1. Programledaren pratade om den vanmakt som vi som enskilda kan känna inför klimatförändringarna. Johan Rockström började då tala om ledarskap. 

 ”Nu ska vi gå igenom en sådan enorm förändring att du och jag kan inte göra den själva utan det är en fråga som kräver ledarskap. Våra ledare behöver ta det här på allvar. Vi behöver se att det läggs investeringar som går i rätt riktning, lagförslag likaså. Det måste bli tydligt att vi genomför lösningar”. 

När jag lyssnar till Rockström blir det tydligt att chefens roll på alla nivåer är helt central i omställningen till ett hållbart samhälle. Vd:n för H2 Green Steel, Henrik Henriksson, tidigare Vd för Scania, betonade i podden Miller möter ledare att arbetet med hållbarhet börjar och slutar i ledarskapet.  Lyckas du inte ställa om ditt företag till ett hållbart företag blir det på längre sikt inte heller relevant för kunder, medarbetare eller investerare. 

Chefen behöver måla de positiva möjligheter som ett hållbart samhälle innebär och samtidigt hantera den oro som omställningen för med sig. Vad händer med mig, mitt jobb och vårt företag? Ledarna vill vara med och ge kunskap och verktyg för att leda i den nödvändiga förändringen framåt. 

Behovet av omställningen ökar förändringstrycket inom företag och verksamheter. Gamla jobb kommer att försvinna, andra förändras och nya jobb kommer att uppstå. Tryggheten ligger i framtiden, inte i det jobb som försvinner utan i möjligheten att ta de nya jobben som kommer. Det är den analysen som ligger till grund för trygghetsöverenskommelsen som tecknats mellan PTK, Svenskt Näringsliv och LO. Här ges nu rejäla möjligheter att studera mitt i livet med rimliga studiestöd. Omställningsorganisationen inom TRR byggs ut och skapar en ökad trygghet för den som behöver söka sig vidare. Det är en historisk överenskommelse som ska bli verklighet 2022. Även offentlig sektor har kommit fram till ett nytt och bättre omställningsavtal. Ledarna ska ge chefer kunskap om avtalen och peka på dess möjligheter både för chefen som chef men också chefen som den anställde. 

När Coronakomissionen presenterade ett av sina delbetänkande under hösten 2021 beskrev de chefer som vågat fatta egna beslut och ta egna initiativ som en särskild framgångsfaktor för att hantera pandemin inom vården och omsorgen.  

”De avdelningar som hade ett bra ledarskap innan pandemin har klarat sig bäst under pandemin. De som inte hade det så bra har havererat totalt.”  

Det politiska ledarskapet behöver ge det operativa ledarskapet bättre förutsättningar inom offentlig sektor. Runt om i regioner och kommuner måste man se över mandat, tid, resurser, gruppstorlek och tid för reflektion och återhämtning för cheferna. Under valåret 2022 kommer Ledarna poängtera att ska det demokratiska ledarskapet skapa legitimitet för sina beslut måste de ha chefer som har rimliga förutsättningar att genomföra besluten. Och inse att bra chefer ska ha bra betalt – det lönar sig i längden!  

År 2021 blev Helya Riazat, rektor på Järvaskolan, Framtidens kvinnliga ledare. Helya är ledare mitt i en av våra största samhällsutmaningar. Dagligen kämpar hon för att ge eleverna kunskapens makt för att leva sina liv och förverkliga sina drömmar. Hon ser samtidigt hur kriminaliteten frestar med falska löften om snabba cash och ett liv i lyx. Hur skapar vi framtidstro hos en uppväxande generation? Vi behöver modiga och passionerade ledare som Helya runt om på landets skolor 2022 och en lång tid framöver för att bygga en framtid där kunskapens väg vinner och får människor att växa och utvecklas. 

2021 var året då Sverige för första gången fick en kvinna som statsminister. En viktig milstolpe! Samtidigt kunde Ledarna visa att jämställdhetsfrågorna backat under pandemin. När jag träffade Caroline Farberger, vd för Ica försäkring hävdade hon att jämställdhet är affärskritiskt.  Chefer som vill driva lönsamma verksamheter har inte råd att utestänga talanger från chefspositioner pga. förlegade genusnormer. Vi behöver fortsätta bryta med den gängse bilden av vem som kan och vill bli chef.  

Vi är fortfarande i pandemin och samtidigt börjar vi skönja vad vi lärt oss av den. Hybridmötet är här för att stanna. Vi behöver framåt tydligare värdera olika mötens syfte och karaktär. Behöver vi ses fysiskt, kan vi ta det digitalt eller funkar ett hybridmöte? Det ökar behovet av ett kommunikativt ledarskap som är lyhört men som också skapar tydliga spelregler tillsammans med gruppen.  

Vi vet att det enda bestående är förändring och så även 2022. När samhällen förändras vet vi att goda ledare gör det till det bättre. Vi på Ledarna, Sveriges chefsorganisation, kommer fortsätta vårt målmedvetna arbete mot vår vision ”Alla har en bra chef”. Vi ska vara chefens röst i samhällsdebatten och verka för att alla chefer ska ha rätt förutsättningar att utföra sitt uppdrag. Vi vet att ledarskap gör skillnad, det har 2021 visat, och det gäller även 2022. 

Får chefen bli förälskad på jobbet?

Under 2019 blev 3 700 personer sambos efter att ha jobbat ihop året innanenligt siffror från SCB. Det verkar vara ett lyckosamt koncept om man får tro statistikenDet är nämligen dubbelt så vanligt att par med olika jobb separerar, än att par som arbetar på samma arbetsplats gör det. 

Det är på jobbet vi tillbringar en stor del av vår tid och lär känna varandra i både med- och motgång. Att det då och då uppstår extra tycke är inte särskilt dramatiskt i sig. dagsläget finns enligt statistiken 86 500 par i Sverige som arbetar på samma arbetsplats. De branscher där det är vanligast att bli ihop är restaurang eller motorfordonstillverkning. Men även kontor hör till de bästa platserna för att finna sin partner. 

Men vad händer när chefen och en av dennes medarbetare inleder en relation? 

Det här är en fråga jag fått vid flera tillfällen från media genom åren. Inte minst vid alla hjärtans dag eller som idag, kärlekens dag. Med ditt uppdrag som chef följer att du har en maktposition. Makt i betydelsen att du har rätt att fatta vissa beslut som i sin tur påverkar dina medarbetare och att du stundtals besitter information som ännu inte nått övriga organisationen. Som chef är det samtidigt avgörande att du har förtroende från dem du är satt att leda för att verksamheten ska fungera på bästa sätt. Att som chef inleda en relation med en medarbetare kommer, oavsett hur professionellt du hanterar det, väcka många frågor och misstankar i er omgivning. 

Du riskerar att bli misstänkliggjord när det handlar om lönesättning som rör din partner. Kan du hantera det objektivt? Vad är det din partner får veta som hålls hemligt för andra? Hur hanterar du information du fått i förtroende från medarbetare. Vad berättar du för din partner? 

Din partners relation till övriga kollegor riskerar också att förändras. Vad kan de säga eller inte säga. Vad kommer fram till chefen? 

Mitt råd till alla chefer är kort och gott: Fortsätt att förälska er. Är relationen på allvar, så bered dig på att antingen du själv eller din partner kommer att behöva byta enhet inom organisationen eller söka sig till ett nytt företag. 

Om du tillhör dem som träffade din partner på jobbet; vilka för- respektive nackdelar förde det med sig? 

Sluta osynliggöra omsorgens chefer!

Vänsterpartiet, Kristdemokraterna och Moderaterna presenterade i förra veckan ett förslag som innebär ytterligare 3,9 miljarder kronor årligen till äldreomsorgen. Även i detta förslag kan vi tyvärr konstatera att det saknas ett chefsperspektiv.

Bakgrunden till oppositionens förslag är covid 19-pandemin och de brister i äldreomsorgen som bland annat corona-kommissionen lyft fram. Därför är det anmärkningsvärt att det inte någonstans i underlagen som partierna presenterat nämns någonting om en av kommissionens viktigaste slutsatser – chefernas bristande förutsättningar. Denna problematik har varit känd länge och finns bekräftad i ett flertal rapporter, nu senast i rapporten ”Läget för ledarna” från myndigheten Vårdanalys.

Ledarna välkomnar självfallet alla initiativ som stärker kvaliteten inom vård och omsorg. Men som vi har påpekat så många gånger förr – ska satsningarna få effekt måste ledarskapet prioriteras och cheferna ges rätt förutsättningar. Vi har tidigare kritiserat regeringen för att sakna chefsperspektivet när det presenteras satsningar som syftar till att stärka äldreomsorgen.

Vi hänvisade även då till vad Göran Johnsson, nationell samordnare för kompetensförsörjning i vård och omsorg om äldre, sa på ett seminarium som vi arrangerade i höstas:

”Inget parti har varit tillräckligt bra på att värdera ledarskapet”.

Det nu presenterade förslaget till ändringsbudget är en bekräftelse på det konstaterandet.

Att anslå nya miljarder till äldreomsorgen är väl motiverat, men i det dagliga arbetet så är det cheferna som leder och fördelar arbetet. Det är de som i praktiken får ansvaret för att förverkliga de politiska målen om färre timanställningar och ökad personalkontinuitet inom äldreomsorgen. Ändå är chefernas viktiga arbete så gott som helt osynliggjort. Ordet ”chef” förekommer inte en enda gång i det sex sidors underlag som de tre partierna tagit fram.

Vi vet att äldreomsorgscheferna, inte minst i första linjen, gör sitt yttersta varje dag. Men det är tydligt att krav och resurser inte står i proportion till varandra. Personalgrupper med upp emot 40-60 medarbetare är inte ovanligt. Att som chef hantera hela vidden av chefsuppdraget är en utmaning i sig. Att dessutom göra det med alltför stora arbetsgrupper och svårigheter att bemanna gör det svårt att räcka till.

Mer än hälften av cheferna inom äldreomsorgen hinner inte utföra sitt arbete inom normal veckoarbetstid och att fyra av tio har en otillfredsställande balans mellan arbete och privatliv.

Vi vet att det finns stort engagemang, driv och kompetens som bland cheferna i vård och omsorgen, som brinner för sitt uppdrag. Det finns en enorm potential om dessa chefer ges rätt förutsättningar och rimlig arbetsbörda. Då kommer vi i Sverige att klara av att leverera en äldreomsorg av hög kvalitet även i framtiden. Men vi vet också att det är många som överväger att sluta för att de inte orkar vara kvar i sina uppdrag.

Så en uppmaning till alla politiska partier; sluta osynliggöra chefernas viktiga roll! Ska ni lyckas med era politiska ambitioner måste ni ge dem rimliga organisatoriska förutsättningar som rimmar med uppdraget. Chefer som själva har en bra arbetssituation och kan utöva ett närvarande ledarskap gynnar medarbetares arbetsmiljö och kvaliteten i omsorgen om de äldre.

 

Att chefer som grupp drivs av egen vinning är en skev bild av verkligheten

De senaste dagarna har det förekommit en hel del skriverier om chefer inom vård och omsorg som själva fått vaccin före prioriterade grupper. I något fall har även anhöriga till chefer fått vaccin. Det är både ledsamt och missvisande om läsare ges bilden av att chefer som grupp tar sig rätten att utnyttja sin position för egen vinning.

Det finns naturligtvis chefer, liksom i alla yrkesgrupper, som inte riktigt finstämt sin etiska kompass. Men jag menar att den mediala bilden är alltför onyanserad och förenklad. Chefer är inte en homogen grupp. De finns på olika nivåer i organisationer, mer eller mindre nära den dagliga verksamheten.

I Folkhälsomyndighetens nationella plan för vaccination mot covid-19 finns rekommendationer gällande prioritering av vilka grupper som först ska ges vaccin om tillgången är begränsad. I första hand kommer boende på äldreboenden eller de som har hemtjänst och därefter personal som arbetar nära de äldre. Att verksamhetsnära enhetschefer, som förväntas vara fysiskt på arbetsplatsen bland de boende, ges vaccin borde således ligga helt i linje med dessa rekommendationer för att skydda de äldre.

Men oavsett var chefen är verksam är det viktigt att hålla i minnet att chefer är förebilder. Deras agerande sätter ofta normen för vad som är tillåtet eller inte för övriga medarbetare. Och det är vad chefer gör, inte alltid vad de säger, som signalerar vad som är gångbart. Att chefer vaccinerar sig kan exempelvis motverka eventuell vaccin-skepsis hos medarbetare, vilket nu sker på många arbetsplatser inom hemtjänsten.

Men verkligheten är sällan svart eller vit. Chefer behöver många gånger ta snabba beslut och ställas inför etiska dilemman. I det här fallet, när det gäller vem som ska ges vaccin, kan det exempelvis handla om att se till att använda upp alla tillgängliga doser innan de förstörs, vilket kan handla om timmar. Men att välja sina anhöriga låter inte riktigt rimligt heller i mina öron. Folkhälsomyndigheten menar att överblivna doser ska ”användas så rationellt som möjligt”. Oklart vad det i praktiken innebär.

Jag kan känna mig tveksam till att chefer i ledningsposition med administrativa uppgifter får vaccin på ett tidigt stadium. Något som enligt rapporteringen skett på Karolinska sjukhuset. Å andra sidan kan man hävda att det är kritiskt att personer i högsta ledningen håller sig friska, inte minst i det krisläge många sjukhus befinner sig i, då det är här de strategiska besluten tas och samordningen hanteras. Om det skulle uppstå risksituationer för patienter eller medarbetare på grund av att krisledningen inte fungerat, är det inte svårt att se att också det skulle leda till svarta rubriker.

Som sagt, allt är inte svart eller vitt. När ett etiskt dilemma uppstår tycker jag att det här enkla snabbtestet fungerar förvånansvärt väl. Lagen-magen-löpet, som myntats av Tomas Brytting, professor i organisationsetik. Något som hade räddat många från skandalrubriker i pressen.

Vad säger lagen? – Bryter jag mot lag eller riktlinjer/policys?

Hur känns det i magen? – Är det schysst mot alla inblandade på kort och lång sikt? Förbättrar det relationerna? Sviker jag förtroenden, löften eller tidigare fattade beslut? Kommer jag att vara stolt över mig själv, inför kollegor, vänner etc.

Löpet? – Klarar handlingen en mediegranskning? Vilka konsekvenser kan det få för mig, mitt och/eller organisationens varumärke.

Var söker du stöd när du ställs inför ett etiskt dilemma?

 

#metoo – tre år

”#metoo?? Var inte det flera år sen? Det har väl passerat nu”, säger min vän när jag tar upp frågan.

På #metoo-dagen den 15 oktober är det tre år sedan Alyssa Milano skickade ut tweeten som skapade en världsomspännande revolution. Som chef är det viktigt att förstå och fokusera långsiktigt på sexuella trakasserier, övergrepp, strukturer och jämställdhet.

Under hösten har vi kunnat läsa att #metoo nu också tagit fart i Danmark. Men även om vi i Sverige har haft de här frågorna på bordet under några år så kvarstår mycket av arbetet.

Nu gäller det att hålla i det långsiktiga arbetet och fortsätta att ha frågorna högt på dagordningen så att de inte nedprioriteras. Som chef kan du ta hjälp av Ledarna i ditt arbete. Ta gärna del av podden som Ledarnas ledarskapsutvecklare Anki Udd programleder: I spåren av #metoo – det här måste chefen göra. Läs även den här artikeln på ledarna.se om sexuella trakasserier. Det finns också en checklista på hur du som chef kan använda #metoo i ditt ledarskap.

Framför allt handlar arbetet med #metoo om det numera välkända begreppet: Håll i, håll ut!

 

Klimatkrisen tar inte pandemipaus 

När jag bläddrar i bilderna i min mobiltelefon fastnar jag på bilder från Fridays for Future manifestation den 27 september 2019. Vi, i alla åldrar, marscherade tätt genom Stockholms gator till Kungsträdgården för att visa vårt stöd för Greta Thunbergs och Fridays for Future krav att politiker och beslutsfattare ska lyssna på forskningen och följa Parisavtalet. Klimatet är i fokus och ingen pandemi är än i sikte. 

Nu ett år senare är manifestationer av det här slaget omöjliga men klimatfrågan är inte mindre viktig för det, snarare tvärtom. Chefer och ledare på alla nivåer står inför stora utmaningar, men också möjligheter att kombinera en återhämtning med att bygga långsiktigt hållbara lösningar för kommande generationer.  

Coronapandemin har fått många att fundera över hur vi startar om Sverige, EU och världen. Inom ramen för Omstartskommissionen, ett initiativ av Stockholms Handelskammare, som letts av Klas Eklund har flera namnkunniga personer skrivit boken ”Idéer för ett starkare Sverige”. Maria Wetterstrand har till exempel skrivit om grön omställning för ett starkare Sverige. Det är en intressant läsning. I juni 2020 antog Europaparlamentet EU:s taxonomi för hållbara investeringar där verksamheter ska bidra väsentligt till minst ett av sex angivna mål för att anses hållbara.  

Det handlar exempelvis om begränsning av klimatförändringar, begränsning av föroreningar eller skydd av biologisk mångfald. I en studie från University of Oxford har 200 ledande experter inom ekonomi svarat att det mest effektiva en regering kan göra i de stimulanspaket som nu planeras är att satsa på insatser som minskar klimatpåverkan. Det handlar nu om att göra framåtriktade investeringar i infrastruktur, byggbeståndet, utbildning, klimatvänligt jordbruk och forskning och innovation, enligt ekonomerna i Oxford studien. 

Maria Wetterstrand skriver att hon de senaste åren haft dialog med många näringslivsrepresentanter som har ett genuint engagemang för grön omställning. Jag delar hennes upplevelse. Jag har mött chefer och ledare inom traditionell tung industri i Sverige såsom fordonsindustri och gruvbrytning där man verkligen vill bidra till hållbar utveckling. Wetterstrand skriver att flera chefer har vittnat om stela regelverk som hindrar från att testa nya metoder. Hon efterlyser frizoner för att i snabbspår få möjligheten att testa nya idéer. Jag delar den uppfattningen. Det finns en stor vilja och kunskap bland Sveriges chefer att bidra till en hållbar utveckling. Politiken måste ge chefer i näringslivet rätt förutsättningar att bedriva det här arbetet. 

I boken ”Vad händer nu med framtiden?” av Christian von Essen intervjuas Johan Kuylenstierna, vice ordförande i Klimatpolitiska rådet. Han menar att inställningen hos näringslivet nu är en helt annan jämfört med finanskrisen 2008. ”Det här är den stora olikheten mellan finanskrisen och coronakrisen. Skillnaden i mentalitet är enorm. Trots att företagen har det otroligt tufft har vi samtidigt ledare som står fast vid den långsiktiga strategin och verkligen ser en möjlighet till snabbare hållbar omställning. Jag har jobbat med de här frågorna länge, och det är som natt och dag. Inställningen är superviktig annars kommer vi ingenstans. 

Svenskt näringsliv är oerhört viktiga i omställningen till ett hållbart samhälle och lika viktig är offentlig sektor. Wetterstrand lyfter möjligheten att använda upphandlingsinstrumentet, LOU, effektivare för att ställa krav på minskad klimatpåverkan vid upphandlingar. Det upphandlas för 700 miljarder årligen i Sverige. Ledarna har många aktiva chefer inom offentlig sektor som jobbar med detta dagligen.  

När jag läser Omstartskommissionen och Vad händer nu med framtiden? blir ledarskapets stora betydelse väldigt tydlig för att den här förändringsresan ska bli av och bli så bra som möjligt. Det krävs chefer som är målinriktade och framåtblickande och de behöver rätt förutsättningar att göra sitt jobbDet krävs ledare som kan beskriva det positiva målet och visionen, för resan dit kommer inte bli smärtfri. Det finns verksamheter och företag som måste sluta med sin tillverkning, radikalt ställa om eller starta en helt ny produktion. Det kommer skapa oro, en oro chefer måste ta på allvar och samtidigt visa vart vi är på väg.  

Tillsammans måste vi visa på de positiva möjlighetsbilderna. Vi ska ta tillvara den förändringsvilja som Greta Thunberg och hennes generationskamrater visade för ett år sedan och fortfarande visar när vi ställer om samhället till långsiktig hållbarhet. 

Sanning och ledarskap i en digital värld 

När den demokratiske kandidaten Kevin Van Ausdal drog sig ur primärvalet i Georgia den 11 september stod det klart att republikanen Marjorie Taylor Greene kommer att ta plats i den amerikanska kongressen. Jaha, tänker kanske de flesta. Men det som gör detta intressant och gjort att det har väckt uppmärksamhet är att Taylor Greene öppet uttryckt stöd för QAnons konspirationsteorier.

Dessa teorier går i korthet går ut på att USA styrs av en dold maktelit som ägnar sig åt pedofili och satanism. Donald Trump betraktas av QAnons följare som ledaren i kampen mot denna så kallade ”deep state” som i hemlighet manipulerar och styr det amerikanska samhället. Hillary Clinton, Barack Obama, George Soros, Oprah Winfrey, Tom Hanks, Påve Franciskus och Dalai Lama har pekats ut som tillhörande detta satanistiska pedofilnätverk.

Att politiker med stolliga idéer väljs in i folkvalda församlingar är inget nytt och heller inte särskilt unikt. Men i de allra flesta fall väljer ledarskiktet i partiet då att ta avstånd ifrån idéerna och marginalisera den kandidat som man anser far med galenskap, som kan skada bilden av partiet och riskerar att skrämma bort väljare. Så gör inte Trump. Han välkomnar och gratulerar Taylor Greene. Han kallar henne en ”future Republican Star” och ”Marjorie is strong on everything and never gives up – a real WINNER!” Han ser uppenbarligen inga problem med Taylor Greenes kopplingar till QAnon.

I själva verket har han vid ett flertal tillfällen förstärkt deras budskap på hans Twitterkonto. Och Eric Trump, presidentens son, publicerade nyligen ett stort ”Q” på Instagram med hashtagen av QAnons slogan: ”Where we go one, we go all.” Det här är ett uttryck för en utveckling som alla ledare och chefer behöver reflektera över och motarbeta.

Det skulle vara att slå in vidöppna dörrar att påpeka att Trump inte bryr sig om sådana saker som sanning, fakta och vetenskap. Det är i själva verket en av de viktigaste delarna i hans maktstrategi – att undergräva tilltron till experter, sakkunniga, fackmän, forskare, journalister, kulturutövare – ja, alla som på något sätt motsäger eller kritiserar Trump. Därigenom kan han avfärda all kritik som politisk häxjakt – och hans följare tror på honom. Allt är underordnat det maktpolitiska spelet, allt är politik.

Men, det här inte nytt eller ovanligt. Personer med politiska maktambitioner saknar ofta lidelse och respekt för sanningen. Det har påpekats och blivit uppenbart vid otaliga tillfällen genom historien. ”No one ever doubted that truth and politics are on rather bad terms with each other”, skriver exempelvis Hannah Arendt i sin essä Truth and Politics från 1967.

Egentligen tycker jag att media ger alldeles för stort utrymme för personen Trump. Och jag skulle gissa att han egentligen inte bryr sig särskilt mycket om QAnons teorier. Men han älskar att vara världens mäktigaste man. Och han smickras av att den här rörelsen har utsett honom till deras obestridde ledare.

Det som är verkligt intressant att reflektera över är vilka sociala och kulturella förutsättningar som krävs för att en politisk ledare som han, så skamlöst hittar på och babblar mot bättre vetande, kan vinna brett folkligt stöd? Och hur kan över hälften av de republikanska väljarna tro att QAnons konspirationsteorier är ”mostly true” (33 procent) eller ”partly true” (23 procent) Om dessa mätningar stämmer skulle det innebära att runt 20 miljoner amerikaner går runt och tror att det är mestadels sant att deras land i hemlighet styrs av ett nätverk av satanistiska pedofiler. Runt 15 miljoner skulle då tro att det är delvis sant.

Svar på frågorna kan möjligen börja sökas hos den amerikanske filosofen Allan Bloom. I mitten av 1980-talet gav han ut en bok som innehöll en svidande kritik mot det amerikanska utbildningsväsendet, där han själv var verksam. Boken,  ”The Closing of the American Mind”, blev en oväntad storsäljare och låg länge på topplistorna. Boken blev främst uppskattad i konservativa kretsar, även om han själv envist tillbakavisade alla påståenden om att han själv var konservativ.

Men bakgrunden till den politiska etiketteringen är lätt att förstå. Hans kritik riktade sig främst mot intellektuella som i en missriktad jämlikhetsiver lite slarvigt hävdade att sanning och kunskap är relativ. Förenklat menade han att elever och studenter inte blev rustade att tänka mer avancerat kring vad som är sant och falskt. Skolan och universiteten gav, enligt Bloom, inte verktygen för detta. I den miljön blir det lätt en sammanblandning mellan fakta och åsikter. Det är det utbildningssystemet som skolat dagens makthavare.

Illustrerande exempel är humorserien The Big Bang Theory där Sheldon Coopers mammas har ett standardsvar när sonen kommer med vetenskapligt förankrade invändningar mot hennes fundamentalistiska övertygelse – ”Well, that’s your opinion”.

Ett annat svar handlar om vår digitala verklighet. Information flödar snabbt och fritt, till stor del utan redaktionella filter. Det ställer stora krav på oss alla att kunna granska, värdera, sortera och bedöma rimlighet och sanningshalt i de olika påståenden och teorier som är i ständig cirkulation. På internet flyter sanning och lögn omkring sida vid sida på samma yta. Det går att finna stöd för nästan vilken märklig uppfattning som helst.

Vad har detta med ledarskap att göra? Allt, skulle jag vilja hävda. För det är i denna verklighet som politiska ledare söker förtroende. De sociala och kulturella förutsättningarna sätter ramarna för vad som kan hävdas i politiska debatter, och på vilka grunder. I en demokrati där en bred majoritet värdesätter kunskap och har en respekt för fakta och analys, men också rättvisa och hederlighet, har exempelvis en politiker som glider på sanningen och förnekar fakta svårare att vinna popularitet och stöd.

I Ledarnas förbundspolitiska program skriver vi att ett gott ledarskap kännetecknas av tillit, tydlighet, inkludering och dialog. Det är konsekvent, förutsägbart och uppfattas som rättvist. Ledarskap formas av flera samspelande faktorer: individuella egenskaper, förutsättningarna för uppdraget och det sammanhang som chefer och ledare är verksamma i.

Vi som chefer och ledare behöver göra allt som står i vår makt för att upprätthålla det goda ledarskapet.

Är du autentisk – då märks det!

Det finns situationer när du som chef behöver lämna information eller genomföra beslut som du helst skulle vilja slippa. När det är så märks det mer än vad du tror. Du ”läcker” helt enkelt vad du egentligen tänker, tycker och känner vare sig du vill eller inte.

Det talas ibland om autentiskt ledarskap. Definitionerna innehåller flera delar, men en är att vara genuin, äkta och inte förställa sig eller göra sig till. Jag tror att de flesta chefer och ledare vet vad man ”bör” säga i olika situationer, men alla kanske inte innerst inne känner det de ger uttryck för.

I samband med en mycket tragisk händelse fick jag alldeles nyligen uppleva ett exempel på ett verkligt autentiskt ledarskap. Hastigt och helt oväntat avled en av våra kollegor. Vi hade en gemensam digital samling där hens närmaste chef talade. I en sådan här svår stund, när många är i sorg och chock, kan det vara svårt att finna ord.

Det var uppenbart att hon själv var djupt chockad och ledsen. Det berörde mig starkt att hon inte försökte dölja sina känslor och talade rakt ur hjärtat. För mig signalerar detta en chef som känner en äkta omtanke om och värme till sina medarbetare och därmed djup sorg.

Hon sa bland annat att ”Jag försöker hålla ihop, men måste jag det? Det viktiga är att vi håller ihop”. Det kanske låter märkligt, men mitt i allt detta ledsamma upplevde jag att det var vackert och utan tvekan helt autentiskt.

Mina tankar går till den chefen och den enhet som kanske drabbats hårdast, men också till familjen som min mycket uppskattade och saknade kollega lämnat efter sig.

Hur autentisk vågar du vara som chef?

Så hur mycket jobbar du egentligen chefen?

Statistik kan vara både intressant och svårtolkad. Nu kanske inte min kollega som är statistiker håller med mig, men nog är det märkligt hur olika undersökningar kan visa så olika resultat.

Statistiska centralbyrån (SCB) släppte nyligen en ny rapport Arbetskraftundersökningen – tema övertid och mertid. Jag blev minst sagt förvånad när jag såg resultaten för chefsyrken och deras övertid. Enligt rapporten är den yrkesgrupp där övertid var vanligast under 2019 var cheferna. Det förvånar mig inte, men däremot att andelen som angivit att övertid var vanligt endast är 33 procent.

Ledarnas egna undersökningar visar på en betydligt högre andel. Kanske beror det på att det i SCB:s undersökning endast ingår 293 personer inom gruppen chefsyrken, och så klart på hur frågan är formulerad?

När Ledarna 2019 frågade nästan 29 000 chefer om hur många timmar de arbetar per vecka, visar det sig att genomsnitt och median är cirka 44 timmar.

I rapporten Att vara chef 2019  där 2 269 chefer besvarat frågor visar resultatet att de i genomsnitt arbetar 45 timmar under en normal vecka. Endast två av tio chefer (22 procent) uppger att de arbetar högst 40 timmar per vecka. Av samtliga chefer uppger 14 procent att de normalt arbetar mer än 50 timmar per vecka!

Ledarna har också kartlagt olika branscher för att undersöka chefers arbetsförhållanden. Som exempel kan nämnas 344 chefer inom livsmedelsindustrin, där endast hälften uppger att de kan utföra sitt arbete inom normal veckoarbetstid. Liksom 835 chefer inom basindustrin som arbetar i genomsnitt 47 timmar/vecka. Även här uppger hälften att arbetet inte är möjligt att utföra inom normal veckoarbetstid.

Ett annat märkligt resultat i SCB:s rapport är att endast 18,9 procent i gruppen chefsyrken arbetat övertid utan ersättning. Min uppfattning är att den stora majoriteten chefer har så kallad förtroendearbetstid och därmed inte rätt till övertidsersättning. Enligt Ledarnas löneenkät som omfattar nästan 29 000 chefer har 8 av 10 chefer inte rätt till övertidsersättning.

Ja, det här med statistik är inte alltid enkelt. Så jag frågar dig direkt istället: Hur många timmar arbetar du i genomsnitt en normal vecka och har du förtroendearbetstid?