Inlägg

Så hur mycket jobbar du egentligen chefen?

Statistik kan vara både intressant och svårtolkad. Nu kanske inte min kollega som är statistiker håller med mig, men nog är det märkligt hur olika undersökningar kan visa så olika resultat.

Statistiska centralbyrån (SCB) släppte nyligen en ny rapport Arbetskraftundersökningen – tema övertid och mertid. Jag blev minst sagt förvånad när jag såg resultaten för chefsyrken och deras övertid. Enligt rapporten är den yrkesgrupp där övertid var vanligast under 2019 var cheferna. Det förvånar mig inte, men däremot att andelen som angivit att övertid var vanligt endast är 33 procent.

Ledarnas egna undersökningar visar på en betydligt högre andel. Kanske beror det på att det i SCB:s undersökning endast ingår 293 personer inom gruppen chefsyrken, och så klart på hur frågan är formulerad?

När Ledarna 2019 frågade nästan 29 000 chefer om hur många timmar de arbetar per vecka, visar det sig att genomsnitt och median är cirka 44 timmar.

I rapporten Att vara chef 2019  där 2 269 chefer besvarat frågor visar resultatet att de i genomsnitt arbetar 45 timmar under en normal vecka. Endast två av tio chefer (22 procent) uppger att de arbetar högst 40 timmar per vecka. Av samtliga chefer uppger 14 procent att de normalt arbetar mer än 50 timmar per vecka!

Ledarna har också kartlagt olika branscher för att undersöka chefers arbetsförhållanden. Som exempel kan nämnas 344 chefer inom livsmedelsindustrin, där endast hälften uppger att de kan utföra sitt arbete inom normal veckoarbetstid. Liksom 835 chefer inom basindustrin som arbetar i genomsnitt 47 timmar/vecka. Även här uppger hälften att arbetet inte är möjligt att utföra inom normal veckoarbetstid.

Ett annat märkligt resultat i SCB:s rapport är att endast 18,9 procent i gruppen chefsyrken arbetat övertid utan ersättning. Min uppfattning är att den stora majoriteten chefer har så kallad förtroendearbetstid och därmed inte rätt till övertidsersättning. Enligt Ledarnas löneenkät som omfattar nästan 29 000 chefer har 8 av 10 chefer inte rätt till övertidsersättning.

Ja, det här med statistik är inte alltid enkelt. Så jag frågar dig direkt istället: Hur många timmar arbetar du i genomsnitt en normal vecka och har du förtroendearbetstid?

Kvinnor springer om män som chefer inom offentlig sektor

Håller kvinnorna på att gå om männen på inflytelserika positioner inom offentlig sektor? Den i veckan utgivna ESO-studien* ”Jämställdhet räknas” av Bengt Göran Emtinger, senior samhällsanalytiker, och Claes Stråth, tidigare generaldirektör för Medlingsinstitutet, svarar ”ja” på den frågan.

Deras slutsats är att det finns en tydlig och växande koppling mellan att ha en hög utbildning och att ha en maktposition. En hög utbildning blir alltmer en förutsättning för att bli kallad till anställningsintervju och att få en position som chef (eller som specialist på hög nivå). Detta gäller särskilt offentlig sektor, där mestadels kvinnor arbetar. Där har 43 procent av de anställda en eftergymnasial utbildning på tre år eller mer, att jämföra med 22 procent i privat sektor, där mestadels män jobbar.

Sedan mitten av 1980-talet är andelen kvinnor med eftergymnasial utbildning högre än andelen män, även om skillnaden inte var så stor då som nu.  Under de senaste tjugofem åren har kvinnors utbildningsnivå ökat i betydligt snabbare takt än männens. Skulle detta utbildningsmönster kvarstå kommer skillnaden utbildning mellan könen att öka ytterligare. Om 15 år kommer då 54 procent av kvinnorna och 39 procent av männen att ha en högre utbildning, enligt en bedömning av Statistiska centralbyråns rapport ”Trender och Prognoser 2017” som refereras i studien.

Jag gör flera reflektioner när jag läser studien. En är att chefspositioner inom offentlig sektor, där alltså kvinnor är på frammarsch, generellt betalar sig sämre än chefspositioner inom privat sektor.

En annan reflektion är att kvinnor på högre positioner trots sina långa utbildningar, ofta tjänar mindre än män, som har motsvarande utbildningar och yrkespositioner även om de jobbar inom samma sektor. Dessa, i statistisk mening oförklarade, löneskillnader krymper dock, om än långsamt. Författarna visar att lönen ökade mer för högskoleutbildade kvinnor än för högskoleutbildade män inom alla sektorer mellan 2008 och 2018.

Min tredje reflektion är att jag är långt ifrån övertygad om att det behövs en högskoleutbildning för att vara en kompetent chef, även om jag delar författarnas uppfattning att utbildning är en ”gyllene nyckel” till framgång i arbetslivet. Däremot har den som har en högskoleutbildning oftast lättare att få ett nytt jobb på dagens och framtidens arbetsmarknad om hon eller han skulle bli arbetslös. En högskoleutbildning innebär alltså ofta större flexibilitet och möjligheter att välja på arbetsmarknaden.

Och det leder mig till min fjärde reflektion som mer är en fråga. Givet den stora och växande skillnaden mellan kvinnor och mäns utbildningsnivåer – kommer den relativt sett högre andelen män med korta utbildningar att ses som ett jämställdhetsproblem om 15 – 20 år?

* ESO, Expertgruppen för Studier i Offentlig ekonomi, är en självständig kommitté under Finansdepartementet, och syftar till att ge underlag för samhällsekonomiska och finanspolitiska beslut. ESO genomför aktuella studier genom att identifiera viktiga frågor i samhällsdebatten och hålla ett öga på samhällsutvecklingen. Studierna är politiskt oberoende och deras kvalitet säkerställs genom väl underbyggd forskning samt en rigorös granskning.

 

Ledarskap i såväl det stora som i det lilla behövs för klimatomställningen 

Idag är det Världsmiljödagen och årets tema är ”Biologisk mångfald och hemmaodling”. Helt klart ett aktuellt tema i dessa tider då vi tillbringar extra mycket tid hemmaSjälv har jag gått runt i våra egna odlingar och oroat mig över humlornas plötsliga frånvaro. Vi hade gott om dem i april, men i mitten av maj, lagom till äppelblomningen, tystnade plötsligt surret. Jag vet inte varför, kanske var det köldknäppen som kom? Kanske är det en del av humlornas naturliga livscykel? Men det var första gången som jag noterade det och reflekterade över hur beroende vi är av dessa små insekter om det ska bli någon skörd. Nu är jag orolig för att det vare sig blir äpplen, körsbär eller plommon i år. 

Ett exempel på ett sent uppvaknande av en bortskämd 70-talist som alltid tagit mat på bordet för givet. Som aldrig fullt ut förstått de komplicerade och känsliga ekologiska system som är grunden för vår överlevnad. 

Journalisten Jonathan Jeppsson, som skrivit boken ”Åtta steg mot avgrunden”, ger i en intervju i Kristianstadsbladet en dyster bild av framtiden. Jeppsson hävdar att en möjlig klimatkollaps ligger närmre än vi tror. Boken är fylld av obehagliga saker men det som överraskade mig mest är att det finns sådant som på allvar hotar den mänskliga existensen.  

– Vi tänker att “det kommer nog att bli lite mer stormar, och kanske lite mer regn på vintern”. Men saker som att molnen kan försvinna på vissa breddgrader och att syreproduktionen är hotad, eller att insekterna minskar så kraftigt att det kan bli ett problem med matproduktionen – sådant är väldigt obehagligt. Och att det ligger så nära i tiden”, säger  Jeppsson i Kristianstadsbladet. 

I tider som dessa är det lätt att drabbas av missmod och bli handlingsförlamad av alla negativa nyheter som sköljer över oss under pandemin. Det är under kristider som ledarskapet prövas. Vi behöver ledare som är visionära men som också har ett praktiskt handlag och kan visa vägen, ingjuta mod och uppnå resultat – både i det stora och lilla sammanhanget. Inte minst i klimatfrågan och omställningen till ett hållbart samhälle. 

Vad kan vi som chefer och ledare göra för att bidra till arbetet med en biologisk mångfald? Vi behöver vara medvetna om hur våra verksamheter påverkar den biologiska mångfalden, och hur vi kan minska de negativa effekterna. Ett första steg är kartläggning av alla aktiviteterna i vår verksamhet och dess påverkan på miljön och därefter agera för att minska miljöpåverkan 

Samhällets omstart och den ekonomiska återhämtningen efter coronapandemin måste präglas av insikten av att arbetet med klimatomställningen behöver fortsätta i oförminskad styrka. Det är också därför som det är viktigt att uppmärksamma Världsmiljödagen och politiska europeiska initiativ som Grön återhämtning. 

Ett budskap är viktigt att återupprepa: Chefer och ledare har nyckelpositioner för att vi ska kunna ta avgörande kliv mot ett fossilfritt, hållbart samhälle. Men också att genom små beslut i vardagen forma den egna verksamheten, och därmed samhället i stort. Du som chef gör skillnad. 

Ledarna kommer därför att återkomma i höst med kommunikationsaktiviteter som sätter fokus på chefer och ledares roll i klimatomställningen. 

Läs mer på ämnet.

World environmenet day

Chefblogg: Grön återhämtning en möjlighet i det svarta. 

Chefblogg: Bäst i världen på omställning  

Kristianstadsbladet: Boken “Åtta steg mot avgrunden” förutspår att klimatkollapsen är nära 

Skandinaviskt ledarskap i coronatider

Även om det finns skillnader mellan de nordiska ländernas hantering av coronakrisen så är skillnaderna i praktiken relativt små. Strategin verkar i samtliga fall vara att ”platta till” kurvan av sjuka, så att sjukvårdssystemen inte överbelastas. 

En intressant skillnad är dock HUR Sverige jämfört med grannländerna har valt att reglera restriktionerna i samhället. När Norge, Finland och Danmark har valt lagar, regler och förbud har Sverige valt att jobba med rekommendationer, tillit och varje människas eget ansvar. 

I en rapport om Skandinaviskt ledarskap, som Ledarna gjorde tillsammans med chefsorganisationerna i Norge och Danmark för ett par år sedan, framträder en bild av tre centrala värderingar som har identifierats som typiska för det skandinaviska ledarskapet.   

Den första utmärkande egenskapen är involvering av medarbetaren i beslutsprocessen och att medarbetaren har en hög grad av inflytande. Det andra särdraget är det korta avståndet mellan ledare och medarbetare som bygger på öppenhet och tillit. Det tredje särdraget är frihet under ansvar som innebär att medarbetare i hög grad är självständiga och tar egna initiativ. De fördelar som lyfts fram är en ökad effektivitet, bättre resultat och ett ökat engagemang hos medarbetare. Baksidan är en tröghet som uppstår i sökandet efter konsensus i alla led, otydlig struktur samt höga krav och otydliga förväntningar på medarbetare som kan skapa ett stressigt arbetsklimat. 

Med den här kunskapen skulle man kunna påstå att det svenska sättet att angripa coronakrisen ligger i linje med en skandinavisk ledarskapstradition, medan hanterandet av krisen i Norge och Danmark signalerar något nytt där man frångått det skandinaviska tillitsbaserade ledarskapet.  

Visionärt ledarskap med ett praktiskt handlag

Idag, den 9 maj, är det Europadagen. En dag som uppmärksammar minnet av den så kallade Schuman-deklarationen. Just i dag är det 70 år sedan den franske utrikesministern Robert Schuman presenterade sitt förslag till en europeisk kol- och stålgemenskap (EKSG) som sedermera blev grunden för dagens EU. Bakgrunden var återuppbyggnaden av ett Europa som låg i ruiner efter ett förödande krig.

Deklarationen är ett uttryck för ett visionärt ledarskap – visionen om en enad och fredlig gemenskap mellan Europas länder, byggd på solidaritet. Vi som lever idag kanske tar det för givet men har mycket att tacka de ledare som var med och la denna grund. 1950 var ett fredligt Europa långt ifrån en självklarhet.

Samtidigt som målet i deklarationen var visionärt så var angreppssättet väldigt praktiskt, konkret och begränsat i sitt omfång. I deklarationen kan vi läsa att ”Ett enat Europa kan inte bli verklighet på en enda gång och inte heller genom en helhetslösning. Det kommer att bygga på konkreta resultat, varigenom man först skapar en verklig solidaritet.

Solidaritet som bygger på konkreta resultat. Detta stämmer till eftertanke i dessa tider av kris.

Det är ännu en öppen fråga vilka politiska och ekonomiska konsekvenser den pågående krisen kommer att få. Vi vet inte heller hur det europeiska samarbetet kommer att klara påfrestningarna.

Det vi vet, vilket vår samarbetsorganisation i Europa, CEC, också påpekat, är att återhämtningen kommer att kräva fortsatt samordning och samarbete inom Europa. Det går naturligtvis att ha många synpunkter på hur EU har utvecklats sedan 1950, likaså om hur olika europeiska länder har skött sina ekonomier både före och efter finanskrisen. Men våra ekonomier är intimt sammanlänkade och beroende av varandra. Även Sveriges återhämtning är beroende av övriga Europas.

Förutsättningarna att hantera konsekvenserna av pandemin och den ekonomiska krisen ser mycket olika ut inom EU. Solidariteten mellan EU:s länder prövas hårt och det kan mycket väl förvärras. Det finns inga enkla svar på hur de spänningar som finns ska lösas, men det kommer att krävas mer än fina ord. Det kommer att krävas ett visionärt ledarskap med ett praktiskt handlag som kan uppnå och visa på resultat.

Ledarskapet är mer viktigt än någonsin under corona-krisen

Ny samtalsserie: Andreas Miller möter ledare i pandemikrisen
Coronakrisen sätter chefer på stora prov. I den här serien samtal ”Miller möter ledare i pandemikrisen” intervjuar Ledarnas förbundsordförande Andreas Miller företrädare för Ledarnas olika branschföreningar om ledarskapets utmaningar och framtid i ljuset av coronakrisen. Första intervjun är med Jenny Wibacke, ordförande för Ledarna inom vård & omsorg, vilket är en förening för chefer verksamma inom vård, omsorg och socialtjänsten. Till vardags är Jenny områdeschef på Skånes universitetssjukhus i Malmö och Lund och vi får i samtalet en inblick i hur det är att vara chef inom sjukvården just nu.

Stort fokus under coronakrisen är situationen inom sjukvården och äldreomsorgen. Hur är det att vara chef under pandemin och hur skapar man ett hållbart ledarskap i en stressig arbetsmiljö där svåra etiska ställningstaganden måste göras varje dag? Det handlar om tillit, närvaro, kommunikation och pedagogik, säger Jenny Wibacke som är ordförande inom branschföreningen Vård & omsorg (LiVO) inom Ledarna och områdeschef på Skånes universitetssjukhus i Malmö och Lund.

Se video-samtal, Ledare i pandemin med Jenny Wibacke.

Chefer och ledare i alla samhällssektorer står just nu mitt i krisen och de gör enorma insatser för att hantera situationen. Det gäller inte minst inom vård och omsorg. Jag möter Jenny digitalt, som brukligt i dessa tider, för ett samtal om ledarskapets utmaningar mitt i den pågående pandemin.

– Läget är stabilt och under kontroll här där jag arbetar. Vi är inne i en stor omställning av material, lokaler och personal. Vi håller på att ta fram eskaleringsplaner och bemanningsplaner, berättar Jenny för mig i ett videosamtal.

Utmaningarna varierar inom vården för chefer. Inom infektionsvården och äldreomsorgen handlar det om att vårda och säkerställa materialförsörjning av skyddsutrustning. I andra delar av vården handlar det om att prioritera vårdinsatser, omprioritering av medarbetare och patienter, och utbildning av medarbetare om covid-19.

Det är naturligt att ledarskapet förändras i en stor kris, vilket också Jenny bekräftar i vårt samtal. Hon säger att det är en drastisk förändring och omprioritering av arbetsuppgifter inom vården.  Det är omställning i ledarskapet där man som chef behöver bli mycket mer operativ och fatta snabba beslut under ständigt nya, förändrade, förhållanden.

– Personalförsörjningen är vår största utmaning eftersom många är hemma då man måste vara hemma vid minsta lilla förkylningssymptom. Det gäller att vara hållbara över tid både för chefer och våra medarbetare.

Ledarna möter allt fler chefer inom vård och äldreomsorg som ställs inför svåra etiska dilemman. Det kan exempelvis handla om hur man ska hantera arbetsmiljöansvaret om det saknas skyddsmaterial, eller vilka prioriteringar som ska göras om resurserna inte räcker till. Jenny befinner sig mitt i detta.

– Vi försöker vara så transparenta som möjligt inför varandra och föra samtal med varandra om vad det faktiskt innebär. Vi får handledning och har tillsammans en daglig reflektion. Vi försöker att vara stringenta i vårt arbete och följa råd från myndigheterna och arbetsgivare. Det gäller att vara källkritisk till fakta. Om våra medarbetare blir sjuka och i värsta fall avlider så har vi en detaljerad handlingsplan, en tydlig rutin, så vi känner en trygghet.

Som chefer är det viktigt att kommunicera chefer mellan berättar Jenny, vilket sker dagligen via digitala kanaler. Också möjlighet till debriefing och samtalsstöd via företagshälsovården blir viktigare under en tid av kris.

Vad är din egen känsla mitt i allt det här?

– Just nu är det engagemang och lite ’jävlar anamma’ och nu ska vi klara det här utifrån de förhållande vi har. Jag känner också att jag är överväldigad av den arbetsglädje och arbetsvilligheten som jag ser hos våra medarbetare som taggar igång. Man blir glad av det.

Chefernas förutsättningar inom äldreomsorgen är under lupp eftersom smittan spridit sig till många äldreboenden och det krävs att rätt förutsättningar finns på plats för ledarskap. Ledarna har under lång tid lyft chefernas förutsättningar inom äldreomsorgen, som ofta kännetecknas av ansträngd ekonomi, begränsat organisatoriskt stöd, obalans mellan krav och resurser, alltför stora arbetsgrupper samt för lite tid för återhämtning och reflektion. Ledarskapet inom äldreomsorgen behöver uppvärderas. Inom LiVO finns många äldreomsorgschefer som just nu gör enorma insatser.

– Det är viktigt att inte ta bort ledarskapet och ersätta personal med sig själv. Vi måste värdesätta ledarskapet och inte tro att det är oviktigt, för det är mer viktig än någonsin under den här tiden, säger Jenny i vårt samtal.

Det stora nyrekryteringar i vården, med bakgrund från olika branscher och utbildning, vilket skapar nya arbetsmiljöutmaningar inom vården.

– Det är en utmaning i ledarskapet, vilket ställer stora krav på närvaro, kommunikation, handledning och pedagogik. Vi får inte tappa helikopterperspektivet och bli för mycket operativa. Vi behöver vara långsiktiga i vårt ledarskap.

Det här en kris som kommer pågå under en lång tid och Jenny och jag talar om vikten av ett hållbart ledarskap. Mitt i en ansträngd situation måste man planera så att det finns tid för återhämtning och att alla inte gör allt. Jobba med delegering och tillit är viktigt för att hålla långsiktigt.

Ledarna är Sveriges chefsorganisation och de senaste veckorna har det strömmat in nya medlemmar till Ledarna. Vi ger medlemmarna möjlighet till utveckling i sin roll som chef men också en grundtrygghet för chefen som anställd. Jag frågar Jenny vad Ledarna betytt och betyder för henne.

– Ledarna har betytt mycket för mig min egen utveckling som chef. Det betyder mycket för mig som stöd och att vara en samtalspartner i mitt ledarskap. Ledarna ger mig en stor kunskap, verktygslåda, för att utveckla mig själv och mina medarbetare. Det har fungerat som ett nätverk för att få stöd i min ledarroll.

Vi vinkar adjö till varandra på det digitala mötet och Jenny fortsätter sitt viktiga uppdrag som områdeschef på Skånes universitetssjukhus.

Jennys tips och råd kring ledarskap under coronakrisen:

  • Lyssna på fakta och råd framtagna av myndigheter.
  • Var tydlig i information och kommunikation till medarbetarna. Våga prata om jobbiga saker och lyssna och prata om oro och rädslor, men var tydlig med att fokusera på det du som chef och medarbetare kan påverka.
  • Våga växla roller mellan chefer och lägga upp en strategi där chefer delar på ansvaret och visar svagheter, prata om oro och rädslor.
  • Möjlighet till debriefing och samtalsstöd viktigt.
  • Handlingsplan, rutiner, krisstöd och krisgrupp viktigt om medarbetare blir svårt sjuka.
  • Stärk varandra som chefer, vara positiva, och försöker lyssna på varandra eftersom mycket allvarlig situation.
  • Pauser är viktigt. Vara ledig när du är ledig för att hålla i längden. Risk att man springer för snabbt och inte är hållbar som chef över tid.
  • Var källkritisk till information och läs på.
  • Oro är naturligt – skapa ett engagemang och tro på dig på dig själv och medarbetarna.
  • Löpande dialog och bra dialog med facket.

Intervjun gjordes den 2 april.

Fakta: Ledarna inom Vård & Omsorg (LiVO)

Branschföreningen för chefer verksamma inom vård, omsorg och socialtjänsten. Det är chefer inom kommun, region och privata aktörer som arbetar enligt HSL (Hälso- och sjukvårdslagen), SoL (Socialtjänstlagen) och LSS (Lagen om stöd och service till vissa funktionshindrade). Föreningen har 8292 medlemmar.

Följ LiVO på Facebook

 

 

Lyssna på de sakkunniga

Utvecklingen av corona-pandemin har gått i en rasande takt de senaste två veckorna. Informationen och uppdateringarna om coronavirusets spridning duggar tätt. Uppdateringar om nya drabbade, nya patienter som vårdas inom intensivvården, nya dödsfall. Flera länder är satta i karantän, bland annat Italien och Spanien. Flygstopp till USA, skolor, fabriker och andra verksamheter stängs ner. Igår kom beskedet att Volvo stänger sin fabrik i Tuve i Göteborg till följd av virusets spridning. Scania ser ut att följa efter. EU:s stats- och regeringschefer har enats om att stoppa alla icke nödvändiga resor till EU under 30 dagar. Vi har sett kraftiga börsfall världen över och de ekonomiska konsekvenserna av pandemin kommer att bli betydande och är i dagsläget svåra att överblicka.

I de flesta länder införs i rask takt kraftiga inskränkningar i människors frihet att resa och samlas. I media har det framförts kritik att svenska myndigheter och ansvariga politiker inte gör tillräckligt. Ett exempel är DN:s Peter Wolodarski som i en söndagskrönika den 9 mars skriver: ”Fakta och vetenskap måste alltid vara grunden för viktiga beslut. Men när omständigheterna snabbt skiftar krävs också beredskap och förmåga till omedelbar anpassning. Politikerns ansvar är bredare än professorns. Ingen statsminister kan outsourca ledarskapet i en nationell kris till en statsepidemiolog, chefsekonom eller överbefälhavare.” Han följer upp budskapet om vad han uppfattar som senfärdigt politiskt agerande i en artikel den 13 mars.  Även Svenska Dagbladets ledarsida har lyft fram liknande kritik.

Johan von Schreeb, professor i global katastrofmedicin vid Karolinska institutet, svarade med en artikel i Svenska Dagbladet som en direkt kommentar till Peter Wolodarskis artiklar. Han kritiserade Wolodarski för att i ”drastiska och polariserande ordalag och på synnerligen vag evidens ifrågasätta den kunskap, forskning och expertis som finns”. Han skrev vidare att: ”Kriser behöver tydligt ledarskap byggt på erfarenhet och kunskap, men jag ser ett alltmer utbrett förakt för kunskap, forskning och expertis breda ut sig i omvärlden. Jag ser det i USA, i Ungern, i Ryssland och jag har aldrig sett det så tydligt i Sverige som nu.”

Människors rädsla kan mobiliseras till en mäktig och destruktiv politisk kraft. Oron över en process som inte riktigt kan kontrolleras kan skapa en stark opinion att vidta drastiska åtgärder, en efterfrågan på att politiker ska visa dådkraft och därigenom skapa en känsla av kontroll. Det är en viktig uppgift för det politiska ledarskapet att möta människors oro och så långt som möjligt skapa trygghet, men det är minst lika viktigt att beslut om att inskränka människors fri- och rättigheter inte sker lättvindigt och i all hast. Sådana kraftfulla åtgärder kan krävas, och ska vidtas i krislägen, men då ska besluten fattas av kloka politiker på sakliga grunder utifrån bedömningar som görs av experter och sakkunniga på området. I Sverige har vi en förvaltningstradition att vara stolta över som vi inte ska kasta över bord. Drastiska beslut ska definitivt inte grundas på oro och rädsla som piskas upp av spekulationer i media och på sociala medier.

I kören av röster är det viktigt att aktivt välja vem man ska lyssna till, inte minst som chef. Utöver att hålla händerna rena med tvål och vatten gäller det också att hålla huvudet kallt och blicken klar. Om rädsla och oro ges för stort utrymme försvinner förmågan till rationellt beslutsfattande och balanserad eftertanke. Risken är då stor att det fattas felaktiga beslut vid fel tillfälle, vilket kan ha svåra konsekvenser för verksamheten.

Så till dig som är chef – lyssna på de sakkunniga, inte de som skriker högst. Var källkritisk och sålla bort desinformationen från larmet. Kriser går över, det kommer även den här att göra. Ju bättre information du baserar dina beslut på, desto större chans att verksamheten kommer väl ut på andra sidan.

 

Att leda i tider av oro

Vi lever just nu i tider av oro och osäkerhet. Om det är utmanande att vara chef och ledare under relativt normala förhållanden så är det desto mer så när det känns som om grunden sviktar och det vi till vardags tar förgivet inte längre är självklart, det är nu som ledarskapet på alla nivåer prövas. Nu är det viktigt att du som chef och ledare är synlig och tydlig.

När jag skriver detta har regeringen och samarbetspartierna precis presenterat flera åtgärder som kan ge chefer och ledare fler verktyg för att hantera den rådande situationen. Möjligheten till korttidsarbete, som införs från och med 1 maj, ger chefer och ledare en möjlighet att tillsammans med facken skapa bättre förutsättningar för företag att överleva i ett mycket kärvt ekonomiskt läge. Det här är inte en åtgärd vi förespråkar under mer normala förhållanden men i rådande situation är det rimligt. Även företag som erbjuder fullt ut konkurrenskraftiga varor eller tjänster kan drabbas hårt av exceptionella händelser som denna. Karensdagen slopas från och med 11 mars och till slutet av april och kan komma att förlängas. I det läge som nu råder är det bra om ingen går till jobbet på grund av ett eventuellt inkomstbortfall.

Ledarna har ett stort antal chefer inom vård och omsorg som nu står inför stora utmaningar. Regeringens besked att kommuner och regioner får extra stöd för merkostnader på grund av coronaviruset kan skapa bättre förutsättningar för chefer inom kommuner och regioner.

Vi som är chefer och ledare är arbetsgivarens förlängda arm. Vi har ett ansvar att både förutse och hantera kriser. Vi vet ännu inte omfattningen av den kris som coronaviruset skapar. Att det kommer att påverka vården och samhällsekonomin är klart, men frågan är i vilken omfattning och hur långvarig effekten blir.

Men det vi vet med säkerhet är att viruset skapar oro och rädsla ute på arbetsplatserna och hos allmänheten. Och det är skäl nog för att börja agera. Den nu rådande situationen kräver ett situationsanpassat ledarskap. Läget och åtgärderna kan snabbt förändras på grund av händelseutvecklingen. Vanligtvis vill man som chef samla alla medarbetare, men vid en kris lik den vi nu bevittnar är det inte givet. Det gäller då att nyttja den digitala tekniken för att skapa delaktighet och ett bra informationsflöde till alla berörda. Det här kan vara en utmaning men också en bra möjlighet att utveckla digitala mötesformer.

Min erfarenhet i alla typer av kriser är att kommunikationen är helt central. Kommunikation bygger också på att lyssna. Vad finns det för oro och frågeställningar bland medarbetarna och allmänheten? Chefer behöver fundera över om chefsgruppen har rätt sammansättning i den aktuella situationen för att skapa den bästa möjliga lägesbild. Det ligger ett stort ansvar på chefer att vara inkännande och hitta lösningar som fungerar, men också ha is i magen och inte agera för snabbt. Det är en svår balansgång. Jag är dock övertygad om att Sveriges chefer är väl rustade att klara den här balansgången tillsammans med kloka chefskollegor och medarbetare.

Vad är egentligen ett gott ledarskap värt? 

I dagarna har LO presenterat en rapport som fokuserar på att inkomstskillnaderna mellan de högsta cheferna i svenska storbolag och industriarbetare är stora och fortsätter att öka. Rapporten visar att de högsta chefernas genomsnittliga inkomster före skatt motsvarade 19,9 industriarbetarlöner år 2018. Jag kan förstå att de höga inkomsterna för ett fåtal skapar reaktioner. De flesta av oss är nog överens om att ökad ojämlikhet inte är bra för Sverige utan att ett hållbart och starkt samhälle är ett samhälle där skillnaderna inte blir större än att de accepteras av befolkningen. Det är heller ingen slump att LO-s rapport släpps just nu, mitt i den brinnande avtalsrörelsen. Där innehållet i rapporten bland annat är till för att skapa argument och ett momentum i de nu pågående avtalsförhandlingarna.

Det finns dock risker med den form av metodik och retorik som LO använder. Den bild som målas upp riskerar att ge en felaktig syn på ledarskap vilket kan slå tillbaka på engagemang och motivation för medarbetare och chefer i våra organisationer och företag. En annan risk, direkt kopplat till rapporten, är att det sprids en falsk bild av hur mycket chefer och ledare egentligen tjänar. LO:s rapport bygger inte på ett representativt urval av chefer. Rapporten studerar inkomstutvecklingen för knappt 200 mer eller mindre godtyckligt utvalda ledare som har höga positioner inom politik, näringsliv, ekonomi och andra viktiga samhällsområden.

LO:s retorik riskerar att flytta fokus från de verkliga förutsättningarna för de cirka 400 000 chefer som vi har i Sverige vars lönenivåer generellt sett är på ett helt annat plan. Vikten av jämlikhet i vårt samhälle ska självklart inte underskattas men samtidigt ska det löna sig att ta på sig ansvar för medarbetares arbetsmiljö, verksamheters utveckling och dess resultat.

Vad är egentligen ett gott ledarskap värt? Vem kan bäst bedöma ett gott ledarskap? Det korta svaret på dessa frågor är att det kan endast bedömas där kunskapen om det som påverkar och formar ledarskapet finns. Värdet av chefens prestation, på alla chefsnivåer, bör utgå ifrån vilken inverkan hen har på verksamheters effektivitet, produktivitet, innovationsförmåga och arbetsmiljö. Chefen och dess ledarskap gör skillnad och det ska också värderas utifrån det. Värderingen av detta ska göras så nära verkligheten som möjligt.

Organisations- och företagsnära lönebildning så kallad lokal lönebildning med sifferlösa avtal ger en möjlighet till att sätta fokus på rätt saker både i nuvarande avtalsrörelse och i samhällsdebatten kring en ökad ojämlikhet.

Börja prata om ledarskapet

Vi lever längre och gruppen äldre som behöver vård och omsorg i slutet av sin levnadsbana ökar. Äldreomsorgen i Sverige står inför stora utmaningar där det behövs ett aktivt, närvarande, inkluderande och innovativt ledarskap för att möta de växande behoven. Häromveckan träffade Ledarna den av regeringen tillsatta utredningen Nationell samordning av kompetensförsörjning inom vård och omsorg om äldre. Utredningen leds av IF-Metalls f.d. ordförande Göran Johnsson. Utredningen fokuserar på fyra områden inom äldreomsorgen. Det är rekrytering och kompetensutveckling, ledarskap, arbetsmiljö samt välfärdsteknologi.

Vi välkomnar att ledarskap är ett av fyra huvudområden för utredningen. Vi tycker också att ledarskap borde vara den övergripande fråga som ska besvaras innan de andra frågorna tar vid. Ledarskapet är helt avgörande för att idéerna inom de andra fokusområdena ska kunna förverkligas. Att vara chef inom äldreomsorgen är ett komplext chefsuppdrag. Du ska förhålla dig till politiska beslut, brukares skiftande behov och förutsättningar, anhörigas frågor och förväntningar och samtidigt bedriva en vård och omsorg enligt medicinska regelverk och föreskrifter. I allt detta ska du möta människor med lång levnadserfarenhet som ska få en kvalitativ tillvaro när deras behov av andras hjälp ökar. För att klara det här behöver chefer och ledare rätt förutsättningar.

I samtalet med Göran Johnsson betonade vi betydelsen av tillit mellan det politiska ledarskapet och förvaltningschefer. Politiken måste ge chefer och ledare rätt förutsättningar och mandat att utföra uppdraget. En grundläggande förutsättning är arbetsgruppernas storlek. Det går inte att bedriva ett aktivt ledarskap när grupperna kan bestå av 60 medarbetare. Vi menar att arbetsgruppernas storlek måste minskas generellt. Ska offentlig sektor lyckas locka unga människor att bli chefer och ledare måste ledarskapet värderas högre än det görs idag. Det måste skapas bättre förutsättningar för chefer och ledare. Det handlar om att skapa ett långsiktigt och hållbart ledarskap där arbetsbördan är rimlig, där det ges tid för att vara en närvarande ledare och där det finns möjlighet till egen kompetensutveckling, men också för reflektion och återhämtning. Om detta finns på plats kommer chefer och ledare att kunna jobba med rekrytering/kompetensutveckling, arbetsmiljö och införande av välfärdsteknologi på ett kreativt och innovativt sätt.

Så när nu den nationella samordnaren beger sig ut på turné i 21 regioner för att diskutera sina fokusområden så är vår uppmaning; börja i ledarskapet! Finns rätt förutsättningar för ledarskapet? Om det inte gör det, vad måste åtgärdas? Om samtalet börjar där skapas den nödvändiga grunden för att kunna jobba med övriga fokusområden.

Andreas Miller

Länk till utredningen