Inlägg

Chefer är inte förskonade från ohälsa

Chefer är inte förskonade från den psykiska ohälsa som bara tycks växa, trots mängder av utredningar, forskning, förordningar och andra förslag till åtgärder. Vi har så mycket kunskap och insikter, men ändå händer så lite.

I den bästa av världar ska naturligtvis inte någon drabbas av arbetsrelaterad ohälsa på grund av orimliga krav i arbetet. Men när chefen dukar under får det ofta negativa konsekvenser även för medarbetarna. Chefen som över lång tid tvingas hantera en kraftig obalans mellan krav och resurser blir på sikt själv obalanserad. Förutsättningarna för att utöva ett ledarskap som är till gagn för verksamheten och för att skapa en god arbetsmiljö för sina medarbetare påverkas negativt.

Ett i raden av exempel är chefer inom äldreomsorgen. Redan 2013, vid Arbetsmiljöverkets inspektioner, flaggades för stora risker för att enhetschefer skulle drabbas av psykisk ohälsa. Under hösten 2017 inleddes en nationell tillsyn av äldreomsorgen. I en intervju med Peter Burman, ansvarig för inspektionsinsatsen på Arbetsmiljöverket, visade det sig att situationen för cheferna är lika alarmerade nu som då. Främst handlar det om en ohälsosam arbetsbelastning.

Enligt Arbetsmiljöverkets rapport har sammanlagt 1 260 besök genomförts.  På 87 procent av de inspekterade arbetsställena har verket ställt krav på åtgärder inom arbetsmiljön.

Och fler dystra nyheter dyker upp på samma tema. Statistik från Previa som omfattar 12 300 chefer visar att chefers frånvaro på grund av psykisk ohälsa ökat med hela 500 (!) procent under perioden 2014–2018. Det är främst långtidsfrånvaron som ökat. Det tolkar i alla fall jag som att cheferna jobbat på under lång tid med orimliga förutsättningar. Du blir sällan långtidssjuk från en dag till en annan.  Att kvinnor är mer drabbade än män är inte särskilt förvånande. Det är i de kvinnodominerande arbetsområdena, såsom äldreomsorgen, som flest kvinnor arbetar och där förutsättningarna är som sämst. En fördjupad rapport kring omständigheter och förutsättningar i kvinnodominerade arbetsområden släpps i maj av Ledarna.

De senaste tio åren har jag arbetat med chefers organisatoriska förutsättningar för att hantera sina chefsuppdrag, det vi på Ledarna kallar Hållbara chefer. Men när jag tar del av dessa rapporter, så är det lätt att tappa sugen för en stund. Trots många aktörers gemensamma arbete, erfarenhet och kunskap händer det alltför lite.

Vad tror du krävs för att vända trenden?

 

Ledarlärdomar av regeringsbildningen

Drygt 130 dagar efter valet så har nu Sverige äntligen fått en regering. Utan att ta ställning i det politiska innehållet så är det en imponerande bedrift att pussla ihop de stridande viljorna i S, MP, C och L; att lägga hårda ord från valrörelsen bakom sig och komma överens om en gemensam politisk inriktning.

Frågan är om det finns något som chefer och ledare kan lära sig från detta.

Efter några misslyckade försök att få olika partiledare att presentera ett hållbart regeringsalternativ så valde riksdagens talman Andreas Norlén ett lite annat grepp. För att flytta fokus från person till sak så övergick sonderingarna till att handla om vilka utmaningar man såg framför sig i de olika partigrupperna, och om det fanns samsyn – eller åtminstone förutsättningar för fortsatta samtal – om tänkbara lösningar. Det var ett klokt grepp, även om det just då inte resulterade i en regering.

Förhandlingarna mellan partierna fortsatte, även efter den misslyckade sonderingsrundan. Också frågor som var känsliga – som arbetsrätt, hyresreglering och asylsökandes möjlighet till familjeåterförening – kom upp på bordet och diskuterades. Och till slut lyckades de fyra partierna enas om gemensamma ställningstaganden.

En annan viktig lärdom kan dras av Vänsterpartiets reaktion och initiala vägran att släppa fram Stefan Löfven som statsminister under de förutsättningar som S, MP, C och L enats om. V kände sig förnedrade av skrivelsen i överenskommelsen att de skulle ställas utanför politiskt inflytande. Och det är begripligt. Om en överenskommelse mellan fyra parter bygger på acceptans från en femte så måste rimligen även den kunna känna att det finns en vinst med att acceptera. Ingen gillar att tas för given eller att offentligt reduceras till en dörrmatta.

I alla händelser är det är en historisk bedrift att få fyra riksdagspartier från de traditionella två blocken i svensk politik att lägga motsättningar åt sidan och enas om en politisk inriktning inom så många områden. Kan trilskande politiker klara det så borde det vara möjligt att reda ut även konflikter och låsningar på andra arbetsplatser.

Alla behöver en bra chef. Även Sverige.

40 dagar har gått sedan valet och en månad sedan statsministern röstades bort i en förtroendeomröstning i riksdagen. Sverige styrs av en övergångsregering vars exakta befogenheter inte framgår av grundlagen. Den allmänna uppfattningen tycks vara att en övergångsregering främst fattar beslut i löpande eller brådskande ärenden. Den enda uttryckliga begränsningen av en övergångsregerings befogenheter är att den inte får besluta om extra val.

Det är som att ha en interimschef som är samma person som styrelsen egentligen gett sparken, men som får chefa vidare med ett begränsat – men oklart – mandat, i väntan på en ny lösning. Interimschefen får inte omorganisera verksamheten och det är högst oklart om hen får sitt förslag till budget godkänd.

Det säger sig självt att detta inte är någon bra situation för varken chefen eller verksamheten.

Den stora utmaningen för riksdagspartierna är att utifrån valresultatet bilda en regering som accepteras av majoriteten och som förmår att driva igenom sin budget. Samtidigt borgar inte mandatfördelningen mellan partierna för ett stabilt regeringsbygge, åtminstone inte om man utgår från de traditionella blocken.

Vad som krävs nu är ett stort mått av ledarskap. Det kommer att krävas för att ena flera partier att dra åt ungefär samma håll – och att göra det under ett partis ordförande som statsminister. Men inte minst handlar det om ledarskap som kan styra vårt land i en omvälvande tid och orolig omvärld.

Det är ingen överdrift att säga att Sverige står inför stora utmaningar. Utmaningar om hur människor som saknar jobb ska få möjlighet till att vara med och bidra. Om hur vi ska få ett inkluderande arbetsliv där alla – oavsett kön, ålder, etnicitet, religion, sexuell läggning eller funktionsvariation – ska få utrymme att växa. Hur den växande grupp som i dag står utanför kollektivavtalade trygghetssystem ska kunna ges bättre villkor och skyddsnät.

Detta är bara några exempel på viktiga frågor som måste lösas. Allt kräver dock inte politiska lösningar. En minst lika stor utmaning för våra politiska beslutsfattare är att hålla fingrarna borta från sådant som bäst sköts av arbetsmarknadens parter. Förmågan att kunna delegera och avstå ifrån detaljstyrning är också viktiga delar av gott ledarskap.

Samhällsbärare med civilkurage

Det som existerar i samhället det finns också på våra arbetsplatser. Och på arbetsplatsen är det chefen som får hantera det. På det sättet blir cheferna viktiga kultur- och samhällsbärare.

Det innebär många roliga och utmanande möjligheter men även ett mycket stort ansvar. Det innebär så klart i många fall en möjlighet att påverka sin omgivning, men kanske också ibland en tung börda att hantera.

Samhällsfrågor som brott och kriminalitet, miljöfrågor, polarisering mellan stad och land, droger, hat och kärlek är alla frågor som återfinns på våra arbetsplatser och som cheferna måste hantera. Det gäller både i förhållande till överordnade och ägare, men kanske tydligast i förhållande till de egna medarbetarna.

I fallet med Danske Bank, som i stor skala sysslade med penningtvätt i Baltikum, ser vi hur en chef modigt ställde sig upp och försvarade centrala värderingar i det demokratiska samhället. I det fallet visar han civilkurage och står upp emot en ledning som gått vilse. Men i de allra flesta fallen handlar det om långt mycket mer vardagliga situationer i det egna teamet.

Då är det viktigt med öppna, trygga arbetsplatser så att cheferna känner att de har mandat att använda det civilkurage som krävs. Och agera som de samhällsbärare de är.

Ansvaret som förebild

När jag frågar chefer jag möter om vem som är deras förebild i deras roll som chef så är det två saker som återkommer.

* Förebilden är inte bara en person utan det är ett hopplock av flera personer som fungerar som förebilder i olika situationer.

* Och i det kollaget är det nästan alltid någon från familjen; en farmor, mamma, farfar, ett syskon. Relativt ofta är det någon som också lyfter någon sorts ledare; en lärare, en chef, en tränare.

Det är med andra ord ganska sällsynt att de väljer historiska personer eller framstående ledare ute i världen. Det är nästan alltid närmare än så.

Som chef är du alltid en förebild, vare sig du vill eller inte. Det är en del av att leda. Chefsuppdraget är på många sätt relationellt eftersom du en stor del av din tid möter andra människor. Att bemöta och behandla andra människor med respekt blir därmed också centralt i din roll. I den delen av ditt arbete kan du använda dig av dina förebilder. Varför har du valt just dem och hur kan de hjälpa dig bli en bättre chef? Hur skulle Pippi gjort? Vad är det mormor gör som får dig att utnämna henne till förebild?

Varje form av bemötande ger ett viktigt avtryck, positivt eller negativt, i den andre personens erfarenhet och självkänsla. Bemötandet från dem som har makt har stor betydelse för den som står i beroendeställning, till exempel de medarbetare som du har ansvar för. Men hur mycket vet du egentligen om dina egna beteenden?

Det pågår väldigt spännande forskning kring vad ledare gör när de har för avsikt att utöva ledarskap. Simon Elvnäs, som är forskare på Kungliga tekniska högskolan, har filmat hundratals ledare och kartlagt deras ledarbeteenden. Och i det här fallet definieras ledarskap som att interagera med medarbetare (det vill säga genom olika typer av möten och bemötande) och chefskap sorteras in som allt som inte innebär interaktion med medarbetare.

Tanken på att bli filmad i sin vardag väcker känslor hos många av cheferna som Elvnäs möter. Också jag reagerade nästan instinktivt på idén som något obehagligt och utelämnande. Men så ger forskaren ett annat perspektiv på den saken:

Om en ledare inte klarar av att se sig själv på film tycker jag att man ska ta sig en funderare på vad man utsätter sina medarbetare för, eftersom de tvingas se dig varje dag. Om de får se dig varje dag tycker jag att du också ibland borde få se vad de ser, för det är ju det som är ditt ledarskap, din påverkan och det är så de ser på dig som ledare. Om du inte är nöjd får du ett incitament att ändra på något som du troligtvis har skäl att ändra på, både för din egen och andras skull. När du är nöjd med det du ser är det också mer sannolikt att dina medarbetare också är nöjda.” (Simon Elvnäs, Effektfull, sid 18)

Och detta, kära läsare, har direkt bäring på vad det här blogginlägget handlar om – att du som chef alltid är en förebild och det ansvar som kommer med det.

Att satsa på ledarskapet är en god investering

Möjlighet att utveckla och leda andra och att fatta beslut och påverka. Det är några av fördelarna med att vara chef när chefer själva svarar i Manpower Work Lifes panel, som kom i veckan. Svaren från cheferna går i samklang med Ledarnas syn på chefskapet. När cheferna fortsätter svara säger de att det är stimulerande och utvecklande att vara chef och att det ger möjlighet till personlig utveckling. Först på femte plats anger chefer möjligheten till hög lön.

Vi på Ledarna hävdar att det goda ledarskapet bottnar i en vilja att vara med och driva utveckling och få människor att växa och bli delaktiga i verksamheten. En förutsättning för att lyckas med det är att själv vara trygg i sitt ledarskap. Därför har vi sedan länge erbjudit våra medlemmar ett stort utbud av kompetensutveckling för att bli än bättre chefer inom dessa områden. Hos oss ska alla ha möjligheten att utvecklas och bli en bättre chef.

Av Manpowers enkät framgår också att cheferna många gånger upplever en hög arbetsbelastning och att jobbet kan vara mycket utsatt och skapa känsla av ensamhet. Vi inom Ledarna talar om det hållbara ledarskapet. Det är ett ledarskap som får mandat och resurser att utföra sitt uppdrag. Chefen ska få kontinuerlig kompetensutveckling och tid för reflektion och återhämtning. Inom Ledarna kan man träffa andra chefer och dela erfarenheter och idéer och känna en samhörighet i chefskapet med chefskollegor från olika branscher.

I vårt nytagna förbundspolitiska program ”Ledarskapets värde” lyfter vi ledarskapets betydelse för företag och organisationer. Den verksamhet som förstår att utveckla och värna Ledarskapet har mycket att vinna. Att värna Ledarskapet kostar pengar både med avseende på resurser och kompetensutveckling för chefen och bra chefslöner. Men det är mycket väl investerade pengar! Alla har rätt till en bra chef och bra chefer ska ha bra betalt.

 

Du tillhör den sista generationen chefer som kan bromsa klimatförändringarna

Så fick vi (äntligen) eld i baken, tyvärr både bokstavligt och bildligt denna sommar. Vi är många som oroats av det varma vädret denna sommar och att sommarens väder på norra halvklotet återspeglar de scenarier som klimatforskare har talat om. Klimatet har också blivit, kanske lite oväntat, en av valrörelsens stora frågor. Många fler chefer måste ta ett större ansvar för att påverka beslut som minskar deras verksamheters klimatpåverkan. Ett gott ledarskap är ett ledarskap som tar ett helhetsansvar för människa och miljö, för verksamhetens påverkan på detsamma. Idag saknar många chefer förutsättningar i organisationen för att ta sitt chefsansvar och framför allt för att ha tid att leda verksamhet och medarbetare. Många saknar också återkoppling på sitt ledarskap. Detta och andra faktorer leder till utmattade och stressade chefer och medarbetare. Att då också tänka på klimatet kanske känns som något som får komma senare. Men tyvärr finns det inget senare. Klimatförändringarna måste hanteras nu, helst igår. De globala utsläppen av koldioxid nådde förra året globalt ”all time high”. Att utsläppen ökar är egentligen paradoxalt eftersom många av åtgärderna som minskar klimatpåverkan är lönsamma för företagen och de skapar andra positiva värden som bättre hälsa, stoltare och effektivare medarbetare, innovationer och stärkt varumärke. Kanske låter det krångligt att minska utsläppen, eller dyrt? Oftast är det ju varken det ena eller det andra. Vi har fram till 2020 att böja utsläppskurvan sedan anser forskarna att det är försent att stanna under en tvågradig uppvärmning. Senast år 2045 ska vi inte ha några utsläpp av växthusgaser, det är bara 27 år kvar… de flesta av oss i arbetsför ålder har inte ens gått i pension då.

Alltför ofta i klimatdebatten hörs argumentet att det är affärsstrategiskt riktigt att ställa om, det är sant, men framförallt är det vad som är moraliskt riktiga att göra. ”Moralisk stumhet” är när vi undviker att adressera etiskt laddade situationer eller döljer vad vi innerst inne tycker. Det får i sin tur konsekvenser för vår självbild och vår förmåga till utveckling av vår moraliska kompetens, vilket ska göra oss till bättre ledare.

Vad klimatet egentligen behöver är en chef. Någon som ser helheten, sätter upp mål, coachar, korrigerar och återkopplar. Alla Sveriges chefer, ni cirka en halv miljon kloka och kompetenta individer i beslutsfattande positioner – ni skulle ju kunna dela på chefskapet för klimatet. Det skulle ju inte bli speciellt betungande. Delat ledarskap har många fördelar, inte minst har ni någon att fira framgångarna med. Och framgång skulle det bli, för dig, din organisation, samhället och ägare. Ytterligare en fördel är att du inte behöver ansöka om jobbet – alla kvalificerar för alla kan göra något! Nästa gång en medarbetare eller kollega föreslår något som kan bidra till att minska utsläppen i din organisation, säg inte nej, säg ja! Stöd initiativet. Experimenterande och lekfullhet kommer ta dig och din organisation framåt. Jag ser cheferna som klimatets “trojanska häst”, res frågan, kom med förslag, bakom varje åtgärd, stor eller liten, står alltid en person, chef eller medarbetare, som från början sådde fröet som emottogs med öppna armar eller någon som envetet stred för sin idé tills den fick fäste och kanske transformerade en hel verksamhet.

Några tips på vad du kan göra eller föreslå:

  • Energieffektiviseringsåtgärder i produktion och fastigheter, beställ åtminstone ”grön el”.
  • Produktutveckling som innebär minskade resurser, återvinning och utfasning av fossila material som plast.
  • Minskad resursförbrukning, tänk i ett livscykelperspektiv.
  • Minskade och smartare transporter.
  • Stöd utvecklings- och innovationsprocesser, involvera kunder, brukare och leverantörer och framförallt medarbetarna.
  • Förändrade resepolicys som ställer krav på fossilfria resor och minskat resande, inklusive fossilfria företags- och förmånsbilar.
  • Krav och samarbete med alla slags leverantörer för att minska utsläppen, kan vara så enkelt att du beslutar att i huvudsak servera eller erbjuda vegetarisk mat.
  • Nya alternativa affärsmodeller, till exempel tjänster istället för produkter, återtag och återbruk.
  • Klimatkompensera för era utsläpp genom certifierade projekt.
  • Tillåta distansarbete (hemarbete) så minskar du personalens pendlingsresor, frigör arbetsyta och ökar kreativiteten.

”Att framstå som felfri är pinsamt”

I vissa tidskrifter och en del ledarskapslitteratur matas vi med chefer som porträtteras som rena rama superhjältar. De är framgångsrika både privat och i chefskarriären. Det du får ta del av handlar uteslutande om framgång. Men alla som har varit eller är chefer vet att vi gör misstag precis som alla andra.

Jag blev därför glatt överraskad när jag i en artikel blev uppmärksammad på Pontus Bodelsson som just givit ut en bok med titeln Ledarskap för förändring: Mina 79 bästa misstag och annat värdefullt. Det kräver både mod och mognad att så generöst dela med sig av allt det där som inte blev som man tänk, även om intentionerna varit aldrig så goda.

Han skriver bland annat: ”Att göra misstag är inte skamligt, men att försöka framstå som felfri är pinsamt. Fläckfria framgångssagor är tröttsamma.”

Det finns dessvärre fortfarande organisationer och företag där chefer verkligen förväntas kunna, veta och fixa allt. En fullständigt omöjlig uppgift i dagens arbetsliv som präglas av ständiga förändringar, snabbt tempo och ofta kunskapsintensiva verksamheter med hög kompetens hos medarbetarna. I en kultur som inte är särskilt tillåtande för misstag är du självklart inte heller benägen att dela med dig av dem. Men tänk så mycket mänskligare arbetslivet vore om alla, inklusive chefen, faktiskt får misslyckas ibland. Det är ju så vi skapar erfarenhet och lär oss.

Att begå misstag och inse att du själv inte är mer än människa har också att göra med självmedkänsla som jag bloggat om tidigare. En viktig aspekt för att hålla och må bra som chef.

Så var lite snäll mot dig själv och andra. Bjud på dina misstag, lär av dem och acceptera att det är just en del av att vara människa.

 

Kollektivavtalen behöver moderniseras

Jag välkomnar Civilekonomernas debattinlägg på DN debatt idag om behov av modernare kollektivavtal. Den snabba digitala förändringstakten i arbetslivet skapar nya och många gånger mer komplexa arbetsuppgifter. Det behövs nya flexibla lösningar som både är bra för arbetstagare och arbetsgivare. Det är en utmaning som fackförbund och arbetsgivare måste klara av att hantera genom att tänka nytt och våga modernisera kollektivavtalen.

Jag kan konstatera att flera av de moderniseringsförslag av kollektivavtalen som Civilekonomerna föreslår är förslag som Ledarna drivit under flera år och som återfinns i vårt Ledaravtal. Vi utgår från individen och menar att det behövs individuella avtal där hänsyn kan tas till olika behov hos både individ och företag. Civilekonomerna vill skärpa lönebildningsprocessen. Vi delar den uppfattningen. Ledaravtalet beskriver en fullt utvecklad löneprocess där lönesamtalet är en viktig del men där det också måste finnas ett pågående samtal mellan chef och medarbetare under året. Löneutvecklingen ska tydligt vara kopplad till individens prestation, måluppfyllelse och resultat. Lika viktigt är individens möjlighet till kompetensutveckling. Arbetsmarknadens snabba förändringstakt gör den egna kompetensutvecklingen till kanske den viktigaste inkomstförsäkringen för individen.

När vi talar om förnyelse av kollektivavtalen måste vi också tala om Ledarskapets betydelse och värde. Vi inom Ledarna har länge talat om det Hållbara Ledarskapet. Det är ett ledarskap där chefen får rätt förutsättningar vad avser mandat och resurser för att utföra sitt jobb. Ett chefs och ledarskap som har fokus på att hitta balansen mellan resultat, arbetets omfattning och fritid för både sig själv och medarbetarna. I en framtid så blir detta allt viktigare och ställer högre krav på framtidens chefer och därmed behöver ledarskapets värde uppvärderas.

Ledarna har sedan ett år tillbaka tillsatt en fristående arbetsgrupp under namnet Arbetsmarknadsdialog för framtiden. Arbetsgruppens resultat kommer efter sommaren presenteras och vi kommer bjuda in parterna på arbetsmarknaden och intresserade till ett fortsatt samtal. Framtiden är här och den förväntar sig av oss aktörer på arbetsmarknaden att vi vågar tänka nytt för att vara angelägna och relevanta för både gamla och nya medlemmar.

 

The sky is the limit

Efter säkerhetskontrollen på Bromma flygplats befinner sig tre personer i en livlig diskussion. Den ene säger skrattande ”tryck på den röda knappen nästa gång så måste de förbättra” till kollegan som tryckt på grönt. Denne ser lite ångerfull ut medan den tredje säger “Men, vad menar du? Du måste ju värdera din upplevelse av den service som vi fick nu? Hur ska de annars kunna veta vad som är bra?”.

Den förste fortsätter: “Men jag bryr mig inte om vad de gör, bara att det ska bli bättre.” Tvåan ser förvirrad ut och säger “Men, det gick ju snabbt och de var trevliga. Bra service mitt i morgonrusningen.”

En del verksamheter använder färgglada svarsknappar vid utgången oavsett om det handlar om fysiska eller virtuella utgångar. En del ställer knapparna vid ingången. Till exempel webbplatsen som lite för snabbt ber mig svara vad jag tycker om navigationen eller innehållet. Då påverkas min användarupplevelse negativt. Jag tycker det är störande att tycka om något som jag inte vill eller kan tycka något om.

Vi har ofta goda intentioner och en iver att lära oss mer om vad besökarna, kunderna eller användarna tycker. Eller medarbetarna. Många mätningar bidrar till värdefulla kunskaper, men att många mäter alltmer påverkar våra attityder. Det påverkar hur vi väljer att tolka vad som mäts och hur det ska användas.  Som person 1 i exemplet som ville sända en signal till mottagaren om att fortsätta förbättra oavsett hur verkligheten såg ut.

Kan detta bero på en upplevelse av mättrötthet? För jag misstänker att det finns en god anledning till varför det lokala apoteket plockat bort knappsatsen från entrén. Istället går en anställd runt och pratar med besökarna. Personen bidrar till att påverka upplevelsen av besöket positivt snarare än att mäta vad vi besökare tycker. Kanske försvann knapparna till följd av alla de barn som älskar att trycka på knappgubbarna? Kan inte ha varit enkelt för den som ansvarar för uppföljningen att uttyda mönstren av masstryckningar i tid för dagishämtningen.

Det ena utesluter inte det andra. Vi vet hur viktigt det är att vi mäter rätt saker. För att hitta förbättringspotential, förstå kundens upplevelse, täppa igen luckor och ta tempen på verksamheten. Men vi bör även fundera kring hur en ökad mätning påverkar våra tolkningar och vår motivation att svara. Och vi bör fundera över vad vi kan göra framåt för att påverka. Inte endast mäta. För när mätningen når oss är upplevelserna historia.

Kanske kommer AI och big data att lösa tolkningsproblemet, åtminstone delvis. Genom att följa spår som vi som användare inte märker av. Som avslöjar våra preferenser. Där har ungdomar idag har en stor medvetenhet om att inte lämna några spår efter sig på nätet. Hur de slår av och på annonserna på youtube. Gamern försörjer så på annonser alltså slår de på en stund och sedan stänger de av. För att de inte vill se annonser som inte är relevanta. Många av dem har ett tjugotal identiteter för att inte låta någon av de stora företagen kartlägga dem. Frågan är vilka konsekvenserna det har på sikt för individen – den som blir mätt?

Och kommer detta på sikt att leda till en återkomst av samtalet?  I det mellanmänsklig och i dialogen kan vi förklara det som inte går att mäta. Vår upplevelse av saker och ting går endast att förstå fullt ut när vi talar med varandra. Det går inte att mäta sig till.

Hur tänker du kring vad som bör mätas och inte mätas? Och hur det påverkar oss som individer?