Inlägg

Chefer som förvandlas till rövhattar

Jag blev uppmärksammad på en podd som heter Dumma människor och framför allt ett avsnitt med titeln ”Därför är din chef ett as (maktparadoxen)”. Podden leds av Lina Thomsgård och hennes gäst är psykologen och författaren Björn Hedensjö.

Klart att jag går igång på en sådan generalisering, när jag vet hur många makalösa, fantastiska chefer som faktiskt är verksamma i vårt land. Samtidigt är jag medveten om att det ibland går väldigt illa, att makt kan korrumpera. Det har jag också bloggat om tidigare och ställt mig frågan om vad det är som gör att vissa makthavare förlorar fotfästet. I den här podden får jag en del av svaret, nämligen maktparadoxen.

Jag vänder mig dock emot vissa uttalanden i podden som kan få lyssnaren att tro att nästan alla och väldigt ofta blir chefer ”rövhattar”.  Min bild är en annan.

Maktparadoxen, som grundar sig på en hel del forskning som hänvisas till i podden, innebär enligt Björn Hedensjö att makt och inflytande får vi just tack vare våra positiva beteenden. Som att visa entusiasm, visa intresse för andra, våga visa svaghet, vara vänlig och omtänksam, prata öppet i gruppen, vara samarbetsorienterad och lyssna uppmärksamt till andra.

Paradoxen uppstår därför att när vi väl har fått inflytandet och makten, då korrumperar den. Och det sker snabbt. Då förändras dina tidigare positiva beteenden och det leder till att du förlorar inflytande och makt som du från början gjort dig förtjänt av.

Björn ger ett självupplevt exempel på detta när han blev chef och beskriver hur han liksom fick en rush. Det dröjde inte länge förrän han köpte sig en BMW, en bil han aldrig normalt skulle ha valt. Och inte nog med det. Han körde 130 km/h på en 70-väg och blev djupt kränkt när polisen stoppade honom och tog ifrån honom körkortet. Det handlar om en upplevelse att ha rätt till saker som andra inte har – Sense of Entitlement – som gör oss impulsiva och vårdslösa.

På Ledarna pratar vi ofta om vikten av att ha en etisk kompass som chef. Dels för att du är förebild för andra, dels just för att behålla fötterna på jorden. De chefer vi träffar på vår kurs Praktisk etik för chefer är definitivt medvetna om detta.

Men hur gör man som chef för att inte sugas in i maktparadoxen? Som mycket annat handlar det om kunskap och medvetenhet om att detta är en risk att beakta. Var uppmärksam på hur du agerar och beter dig. Står det i samklang med dina grundvärderingar? Se till att du omger dig med kloka personer som vågar tala omför dig om du agerar på sätt som står i strid med det du och organisationen/företaget står för.

Hur behåller du dina fötter på jorden?

 

 

Skogsbad eller pushnotis?

Snart är det semestertider för en stor del av Sveriges chefer. Dags för den ofta efterlängtade återhämtningen. Många av oss spenderar tiden i naturen när det är semestertider – på landet, vid havet, på sjön, i skogen, i trädgården. Kanske är du triatlonist, fågelskådare, seglare, soldyrkare eller bara skogslufsare?

Vi älskar naturen i Sverige, det påstås ibland att vi i Sverige inte är ett kulturfolk, vi är ett naturfolk. Studier visar att lugnet och stillheten i naturen hjälper patienter med psykisk ohälsa när inget annat tycks göra det och att vi blir stärkta av stora gamla träd och stenar. Grönt har en lugnande inverkan. Att skogsbada är senaste trenden för sönderstressade människor och här ökar tyvärr trenden för chefer. Larmrapporterna duggar tätt inte bara om den skenadne psykosociala ohälsan men också om bidöden, snart är det mer plast i haven än fisk och rekordsnabba avsmältningar av glaciärer och poler. En av de absolut viktigaste frågorna vi alla borde ägna oss åt mera helhjärtat är att bevara och vårda den ekologiska väven med träden, pollinerarna och haven som ger oss inte bara resurser och välfärd men också välbefinnande. Företagens roll i hållbarhetsarbetet är avgörande, och här är det du som chef som kan fatta de avgörande besluten. I Sverige arbetar de allra flesta i små och medelstora företag och en ny undersökning av FN-förbundet visar att av dessa har tre av fyra  hört talas om de globala målen och hälften känner till Agenda 2030. Medvetenheten är hög men hur man ska göra för att arbeta för de globala målen är osäkert, man saknar djupare förståelse för målen och har svårt att säga vad de ska rikta in sig på. Så satsa på att bli hållbar till hösten, men innan dess en rejäl semester och då några tips för en hållbar sådan.

Checklista för sommarsemestern

  • Smörj alltid in dig med solskyddskräm (obs! ska vara miljömärkt).
  • Stäng av alla pushnotiser på mobilen.
  • Om du måste kolla mejl, gör det vid bestämda tidpunkter, dock inte dagligen.
  • Lägg inte upp någonting på sociala medier, avhållsamhet är en dygd. Ingen är egentligen intresserad av din solnedgång, grillade fisk eller fötter vid poolen. Det är bara helt onödiga distraktioner för en redan trött hjärna.
  • Tänk på att din inkorg inte kommer vara tom när du dör heller, praktisera inte ”det vita skrivbordets logik”. Det behövs inte, oförutsedda saker inträffar vare sig du jobbar eller inte och inkorgen blir aldrig tom.
  • Lita på medarbetarna som jobbar när du har semester.
  • Anpassa förväntningarna. Det är bara en semester, när du är tillbaka är det mesta som det var när du lämnade. Både du, medarbetarna och verksamheten.
  • Plocka alltid med ett plastskräp om dagen, från havet, sjön eller skogen.
  • Vila, vila och vila ännu mera.
  • Krama minst ett träd.

 

 

 

Exakt i vilken stund tappar de fotfästet?

Det är inte första och dessvärre inte heller sista gången jag med häpnad ser hur höga chefer helt tappat fotfästet. Nu är det Paradishärvan där bland andra Leif Östling, ordförande för Svenskt Näringsliv, figurerar. En del av hans uttalanden har onekligen kryddat på eländet lite extra. Exempelvis när han undrar vad han fått för de pengar han betalat i skatt. Han framhåller också att han betalat skatt för minst tusen skattebetalare.

Till Östlings försvar bör framföras att han inte agerat i strid med svensk lag. Jag är också övertygad om att han under sin yrkeskarriär jobbat hårt och haft stort inflytande och ansvar för verksamheter och alla de som arbetar där. Hans privatliv har sannolikt fått stå tillbaka i perioder. Men detta är positioner han också haft betalt för, kanske motsvarande tusen skattebetalare.

På Ledarna har vi tygkassar med trycket ”Samhället förändras, goda ledare gör det till det bättre”. Nej, ledsen Leif Östling. Du ingår dessvärre inte i skaran goda ledare. Det som gör mig mest ledsen och frustrerad är att det agerande vi nu får ta del av skitar ner alla Sveriges chefer. Det är personer i toppositioner som det skrivs om och som i sin tur ger en snedvriden bild av chefers drivkrafter och moral. Dessa enstaka individer är inte i närheten av att vara representativa för den halva miljon chefer som är verksamma i Sverige.

Jag kan inte låta bli att undra över i vilken stund chefers normalt fungerande etiska kompass upphör att fungera. Är det vid en viss summa pengar? Händer det när personens inflytande och makt ökar till en viss grad? Är det när umgänget begränsas till en liten skara av gelikar? Jag har i mitt yrkesliv träffat och arbetat med fantastiska chefer som brunnit för verksamheten. Några av dem gick vilse på vägen från mellanchefer med sunda värderingar till höga chefer där normer som tidigare varit självklara plötsligt inte längre gäller. Som chefen som köpte ett biljardbord till sitt hem på företagets bekostnad. Varför? Ja, det var lämpligt som representation. En chef som hade alla förutsättningar att själv bekosta inte bara ett, utan ett stort antal biljardbord.

Vad är din teori? När exakt händer det att anständiga personer i yrkeslivet plötsligt förlorar fotfästet?

Hamna inte i smörgåstårtan

På senare tid har korruptionen hos svenska myndigheter och kommuner uppmärksammats. Medarbetare som utnyttjat sin position för att nå otillbörliga förmåner som golfresor, helikopterturer, bjudmiddagar och smörgåstårtor.

Man kan ställa sig fråga om ”management by food” är det som styr i vissa verksamheter?

Det är något djupt beklagligt med detta, inte bara för att det är skattefinansierade verksamheter utan för att det är den tristaste och mest onödiga formen av korruption.

Givande och tagande av muta är olagligt men det finns nyansskillnader i att betala någon för en nödvändig grundläggande tjänst som kanske rör skola, vård och omsorg där individen inte har några valmöjligheter. Inga pengar vid sidan om, ingen vård eller hjälp. Korruption kan sägas vara styrd av ”need” eller ”greed”.

Girighetskorruption är den vi har i Sverige, vi kanske tänker att det inte är så farligt, det är ju så ringa, vem bryr sig egentligen om en smörgåstårta mer eller mindre? Eller några blästrade brunnslock, eller lite extra grus på uppfarten när vissa bolag kan fiffla med miljoner rakt ner i fickorna på diktatorer.

Få människor skulle drömma om att delta i allvarlig korruption, vår ”moraliska kompass” skulle säga att det är fel. Vårt samvete skulle larma och vi skulle förstå att vi deltar i något olagligt med allvarliga konsekvenser. Men den ringa korruptionen sprider sig – som ett virus en novemberdag och förpestar kulturen. Om hen tar en bjudlunch som strider mot regelverket kan väl jag också göra det? Jag är också värd lite guldkant på tillvaron. Den välbekanta slippriga vägen leder rakt ner i smörgåstårtan. Konsekvenserna blir minskat förtroende, ineffektivitet och är ett hinder för utveckling i verksamheten.

Om du som chef pysslar med det här eller har medarbetare som inte följer reglerna, sluta genast eller våga påtala oegentligheten. Du tror kanske att ingen märker, men de gör dina medarbetare, med minskat förtroende som följd och fler kommer ta efter dessa beteenden. I värsta fall kan du eller din medarbetare bli åtalad men vanligast är att man blir av med jobbet för att det strider mot arbetsgivarens regelverk.

Att upprätthålla sin moraliska kompetens kräver pågående samtal och reflektion, vem vill jag vara, vad är moraliskt riktigt? I en tidigare blogg skrev jag om fyra dimensioner av moralisk kompetens, den är värd att återvända till. En av dimensionerna som motverkar korruption är att själv vilja vara en förebild, småfifflande och girighetskorruption kvalar aldrig in på förebildslistan.

Chefer kan utveckla sin moraliska kompetens

För en chef är nästan varje situation potentiellt laddad med en moralisk dimension, alltså att människor eller andra levande varelser kan fara illa av de beslut en chef fattar, så hur kan du minimera eller undvika att skada andra? De mest uppenbara områdena är möjligen hållbarhet, mångfald och jämställdhet liksom att säkerställa att organisationen inte agerar oetiskt genom till exempel mutor och korruption. Men även ekonomi, juridik, rekrytering, kommunikation, arbetsmiljö, ledarskap och många andra delar i en chefsvardag kan ses ur ett etiskt perspektiv.

Moralisk kompetens handlar om att se, bedöma och reflektera kring händelser och beslut i vardagen för att sedan agera mer moraliskt.

Dessa fyra dimensioner behöver du ta hänsyn till för att träna och utveckla din moraliska kompetens, använd dem som ett verktyg när du står inför en situation där du tvekar, inte vet vad som är rätt att göra eller inte vågar handla så som du kanske skulle vilja.

  1. Värdegrund. Vad är viktigt för mig och min organisation? Vilken värdegrund står vi på och ger uttryck för, vilka är vi och varför finns vi till? Formulera för dig själv vad som är viktigt för dig och hur du ska agera i vardagen för att manifestera det. Vilka värderingar är viktiga för att kunna handla moraliskt i en situation? Klassiska karaktärsegenskaper hos personer med etisk medvetenhet och integritet är bland annat mod, rättskänsla, ett jämlikt bemötande, empati, saklighet och ärlighet., Diskutera till exempel med dina medarbetare om moraliska vardagsdilemman och värderingar.
  2. Samvete och empati. Hur påverkas jag själv i min yrkesroll som chef, och min personliga identitet, av olika sätt att handla i denna situation? Ta till exempel ansvar för svåra samtal av olika slag. Undvik inte dessa utan se dem som möjlighet för lärande mot målet att bli en bättre chef. Använd ditt samvete, din inre röst som guide, och uppmuntra medarbetare att göra detsamma.
  3. Moralisk förebild. Hur ska jag agera för att eftersträva omvärldens respekt och säkerställa ett gott rykte? Reflektera kring hur organisationens självbild och anseende påverkas av olika handlingsalternativ. Vilka intressenter berörs av de olika sätt som du som chef kan handla på? Bemöt alla på ett jämlikt sätt. Varje form av bemötande ger ett viktigt avtryck – positivt eller negativt – i den andre personens erfarenhet och självkänsla. I synnerhet om personen som blir bemött är i en utsatt situation eller där det finns en påtaglig maktdimension, som den mellan medarbetare och chef.
  4. Byråkratin. Vilka i förväg framtagna regler, rutiner och ansvarsområden är viktiga att ha på plats i organisationen? När du står inför situation; följ framtagna regler och rutiner och ställ checkfrågor till dig själv innan du tar ett beslut. Vilka handlingsmöjligheter är tänkbara i den här situationen? Är dessa handlingssätt förenliga med lagar, regelverk och god (affärs)sed?

Ellen Landberg & Erika Svensson

Kompassen (bilden ovan) är inspirerad av Tomas Brytting.

Vill du veta mer?

Boktips

  • Chefsarbetets etik av Tomas Brytting
  • Etik och ledarskap. Etisk kod för chefer av Erik Blennberger

Har chefer rätt till ett privatliv?

I förra veckan kunde vi bevittna slutfasen av en förtroendekris för Skatteverkets generaldirektör. Det konstigaste i den historien var inte att en generaldirektör fick lämna sitt uppdrag för att ministern förlorat förtroendet för honom, sådant händer hela tiden. Nej, det konstigaste var att ministern upprepade gånger förklarade att hon hade förståelse för hans agerande med motiveringen “även generaldirektörer har rätt till ett privatliv”. Det var också generaldirektörens egen försvarslinje, att han hade agerat som privatperson.

Man kan ha olika åsikter om agerandet som sådant, men det som intresserar mig är frågan om man någonsin kan vara helt och hållet privatperson som chef? Eller gäller det bara höga chefer? Och var går i så fall gränsen?

Många tycker kanske frågan är löjlig. Är jag kanske livegen, bara för att jag har ett chefsuppdrag?

Men faktum är, att genom att acceptera ett chefsuppdrag får man ett helt paket på köpet. Man får ett förtroende från företaget eller förvaltningen att representera verksamheten, man får ett ansvar för att arbeta för arbetsgivarens intressen och, inte minst, man blir en del av varumärket, det som företaget vill stå för utåt. För alla anställda gäller det att du ska vara lojal med din arbetsgivare och inte aktivt tala illa om eller motarbeta hens intressen. Men för chefer går det ett steg längre, du har sagt ja till att aktivt representera ditt företag i positiv anda.

Är det då skillnad på höga och låga chefer? Ja, men bara i så motto att en högre chef är mer synlig. Hennes eller hans misstag har en större verkan, och därför behöver man tänka sig för ännu mer om man är hög chef. För övrigt är positionen och ansvaret det samma.

I varje agerande måste man ställa sig frågan: Finns det en risk att min handling kan uppfattas ha med mitt chefsuppdrag att göra, på ett sådant sätt att det väger över positivt till min fördel? Finns det en riska att mitt agerande kan reflektera dåligt på min arbetsgivare? Om svaret på de frågorna är ja, måste chefen avstå. Och det hjälper sannolikt inte att försäkra att man agerar som privatperson.

För chefer har makt, och höga chefer har mycket makt, på ett sätt som inte andra anställda har. Och det är när den makten utnyttjas även i den privata sfären som det går fel. Chefsrollen – och makten – kan du inte hänga av dig som en kappa när du kommer hem. Den kommer sitta på överallt och alltid tills du lämnar uppdraget. I den bemärkelsen har inte chefer något privatliv.

 

I dagens värld angår allt alla

En av ledarskapets viktigaste faktorer är förtroende, något jag skrivit om tidigare. Den senaste tidens nyheter om korruptionen inom Kommunal, Arla och det etiska haveriet inom KI har inte undgått någon. Höga chefer som begår oegentligheter, kanske inte olagliga men i allra högsta grad olämpliga. Det känns ofta obegripligt för oss som befinner oss utanför organisationen eller kretsen och tar del av informationen, hur tänkte dem? Exemplen ovan är bara några av många exempel, alldeles för många tycker jag. Ändå är Sverige bland de minst korrumperade länderna i världen enligt antikorruptionsindex senaste rapport. Inget land i världen går fri från korruption och det kan ske inom alla organisationer, men som chef finns mycket du kan göra för att minska riskerna för korruption eller oetiska handlingar.

Definition av korruption är, Att utnyttja sin ställning för att uppnå otillbörlig vinning för sig själv eller andra”. Statistiken visar att det ofta är chefer som begår korruption. Det ligger i chefsarbetets natur med beslutsbefogenheter, att åtnjuta förtroende och kontrollera betalningsflöden. Riskerna är därmed många.

Det definitionen säger är att du utnyttjar din position och gör saker som innebär en opassande eller olämplig fördel för dig eller någon annan du känner. En olämplig förmån ligger inte i linje med samhällets eller branschens normer, det vill säga det vi betraktar som normalt och accepterar, praxis. Handlingen behöver inte vara brottslig men betraktas som olämplig och kan också strida mot arbetsgivarens interna regelverk, och då kan du bli av med jobbet.

Det är aldrig organisationer som korrumperar utan alltid enskilda individer. Även om du inte blir av med jobbet eller döms till fängelse för mutbrott, vilket är relativt ovanligt i Sverige, så får dina handlingar en rad allvarliga konsekvenser. Du förlorar respekt, förtroendet för dig minskar, du bidrar till att skapa en kultur där fler börjar tänja på gränserna och det påverkar ofta medarbetare till att bli mindre motiverade. Helt enkelt dåligt ledarskap.

Tvärtemot vad många tror finns inga beloppsgränser för vad som betraktas som en muta, du kan bli fälld för att ha gett eller tagit emot en brieost av ringa värde. Vad som styr mutlagstiftningen är uppsåtet med givandet eller mottagandet av förmånen, alla förmåner som har en beteendepåverkande effekt ska anses vara otillbörliga och att förmånen är måttfull samt att det sker öppet.

Vad är det som händer då när saker som från utsidan ofta ter sig självklara att inte göra ändå görs? Svaret är i många fall “grupptänkande”. Termen myntades 1972 av den amerikanske psykologen Irving Janis som studerat beslutsfattande i grupp. Grupptänkande kan beskrivas som ett tillstånd där en grupp bygger upp starka normer om vad som är rätt och fel eller har en oförmåga att se eller förhålla sig till det som den arbetar med på ett rationellt sätt. Gruppen lyssnar inte på avvikande åsikter och motsätter sig insyn från utomstående eller håller kvar vid en ståndpunkt eller ett handlingsalternativ utan att vara mottaglig för annan information eller ha möjlighet att se andra perspektiv. Grupptänkande kan förekomma i alla grupper enligt forskningen om förutsättningarna är de rätta. Dessa förutsättningar är att det är viktigt eller mycket viktigt för medlemmarna att vara en del av gruppen, till exempel att man känner stark gemenskap eller att man med hjälp av gruppen kan uppnå olika mål eller att det innebär prestige eller status att vara med i gruppen. Vem känner inte igen sig i detta?

En viktig princip är öppenhet och naturligtvis kunskap om antikorruption och mutlagstiftningen. Förmåner som ges eller tas i det fördolda är en stark varningsklocka eller att inte vilja tala högt om en förmån. Att alltid arbeta för öppenhet och mångfald och regelbundet fråga och involvera personer utanför gruppen eller verksamheten, tycker du att detta är ok?  ”I dagens värld angår allt alla”, orden är Václav Havel, Tjeckiens tidigare president, något han uttryckte redan 1989. Organisationer och ledare är idag mer än någonsin utsatta för granskning och flera intressenters fördömande eller gillande. Det är bra men det ställer högre krav på chefens etiska kompass, och kompasser måste kalibreras regelbundet.

Tips! 
För mera kunskap och råd om hur du kan arbetar förebyggande med antikorruption, kolla in:

 

Annika Elias

När blev höga chefer immuna?

Med växande förvåning har jag följt SvDs avslöjande av hur SCAs VD odlar ett professionellt beteende som går på tvärs med företagets varumärke, verksamhetsidé och värderingar. Hur kan detta pågå och accepteras i vårt transparenta 2000-tal?

Låt mig först vara väldigt tydlig med att jag inte har några problem med att chefer som ansvarar för och framgångsrikt driver stora företag har bra, ja till och med mycket bra, betalt. Jag har heller inga problem med att företaget ser till att VD, ledning och styrelse har bra arbetsvillkor, att det krattas lite för dem så att de kan ägna sin tid åt att fundera på viktiga saker.

Men jag förstår inte hur man kan så helt frikoppla sig själv från etik och moral som SCAs VD verkar göra. Det ena är att han inte verkar bry sig när han låter ägarnas pengar rinna som vatten mellan fingrarna för sin egen bekvämlighets och status skull. Det andra, i mina ögon mycket allvarligare, är att han sätter sig över företagets mål och värderingar och därmed gör det mödosamt uppbyggda varumärket kring ansvar och hållbarhet helt värdelöst. I det läget spelar det ingen roll vilka resultat han hittills levererat – skadan som hans hänsynslösa beteende gjort kommer kosta massor av arbete och lång tid att reparera.

Men det finns också en annan sida av myntet. Genom att bete sig som SCAs VD gör drar man skam över chefsyrket och spär på det chefsförakt som så ofta sticker upp sitt huvud i media och i samhällsdebatten. Alla de hundratusentals chefer som varje dag går till jobbet med ganska modesta löner och villkor, som försöker vara förebilder och leva efter sitt företags värderingar och moral, får en släng av sleven när höga chefer upplever sig vara immuna och väljer att bete sig skamlöst.

Följande devis skulle kunna klistras upp i många chefsrum men borde kanske tapetsera väggarna i SCAs huvudkontor:

bild

 

 

 

Vart tog ledarskapets moral vägen?

Korruption, kriminalitet, dödsfall, mutor, modernt slavarbete (obetalt hårt arbete), hot, brott mot de mänskliga rättigheterna…. vart har moralen tagit vägen? Har känslan för rätt och fel raderats helt? Har gränserna för hur man behandlar andra suddats ut? Eller har rubriken “etik och moral” tagits bort från ryska management och ledarskapsutbildningar?

Alltför många har fått offra livet i sitt arbete att bygga upp OS i Sotji, andra för att det har velat berätta sanningen eller ifrågasätta det som pågått (Uppdrag granskning tror att omkring 50 journalister har dödats). Och visst är det som Annika Elias skrev år 2012 i frågan om chefens etik  “Brott och oegentligheter begås alltid av individer, men en korrupt miljö skapas av många. Ansvaret för det grundläggande värderingsarbetet ligger på den högsta ledningen. Om det brister lämnar man fältet fritt för girighet och mänskliga svagheter” Rapporten vi tog fram då hette “Vart pekar chefens etiska kompass?” och statistiken i den visade bland annat att:

– 96 procent av cheferna anser att de har ett särskilt ansvar att vara en förebild

– Nio av tio chefer anser att de har ett särskilt ansvar när det gäller värderingar och normer om vad som är tillåtet och otillåtet

– Var tionde chef anger att det inte finns en medvetenhet eller diskussion kring bransch – och yrkesrelaterade etikfrågor.

– Ungefär var tionde chef känner till uppgifter om ledningen/ägarna som skulle kunna ge allvarliga konsekvenser om de kom ut.

– Fyra av tio chefer har kommit i kontakt med etiska tvivelaktigheter.Det mest frekvent förekommande är att chefer sett ansvariga blunda för pågående oegentligheter utan att ingripa eller att det upptäckts grava misstag men att ansvariga har valt att se på det genom fingrarna.

Som chef är du en förebild och du har ett ansvar vad det gäller normer och värderingar på företaget där du arbetar. Företagens ansvar är att skapa vinst men också att ta ett samhällsansvar. I början av veckan kom en ny rapport om korruption inom EU, en rapport som beskrivs som “hisnande”. Rapporten visar att inget land inom EU är förskonat, men att korruptionsläget ser olika ut i olika länder. Sverige är ett av de länder som har minst problem med korruption men Sverige är inte felfritt, något som inte minst förra årets härva kring Telias etablering i Uzbekistan har visat. Igen – det är individer som begår brott, inte organisationer därav vikten av eget personligt ansvar och ställningstagande.

Fråga dig själv: Vad är det du blundar för just nu som kan vara viktigt att medvetandegöra? Vad är det du ser genom fingrarna på som kanske borde tas på allvar? Lever du upp till den förebild du som chef faktisk är! Vilken typ av förebild vill du vara? Åt vilket håll pekar din etiska kompass?

Som chef och ledare ligger ett stor ansvar på dig och kom då ihåg citatet “With great power comes great responsibility”.

 

Arbetet mot korruption måste ledas av chefen

Igår presenterades en rapport om allmänhetens förtroende för etik och moral i offentlig förvaltning. Bitvis var det ett plågsamt uppvaknande att inse att de senaste årens avslöjanden om korruption och allmän svajighet faktiskt påverkat vår syn. Åtgärder som ökad revision och slumpvis granskning av kommuners verksamhet är förslag som ska förbättra läget. Men i en ledare i dagens DN sätter Susanna Birgersson fingret på problemet genom att skriva så här:

Det är en enorm skillnad mellan en organisation där man diskuterar var gränserna går för vad en politiker eller tjänsteman kan låta sig bjudas på eller hur man handlägger ärenden som rör bekanta, och en där man inte pratar om saken alls. Det är en fråga om, ja, ledarskap.”

För lika väl som chefer ibland varit de som är inblandade i skandalerna, är det cheferna som sitter på lösningen på problemet. I en undersökning som Ledarna gjorde i början av förra året säger så gott som alla chefer att de förstår och välkomnar sin viktiga roll som förebild och föredöme på arbetsplatsen. Många säger att man vill arbeta mycket mer med frågor kring etik och värderingar, men att man saknar ett uppdrag från den högsta ledningen. Brott och oegentligheter begås alltid av individer, men en korrupt miljö skapas av många. Ansvaret för det grundläggande värderingsarbetet ligger på den högsta ledningen, om det brister lämnar man fältet fritt för girighet och mänskliga svagheter.

Kontroller kan vara nödvändiga men kommer aldrig leda till en verklig förändring. För att komma åt de problem som blottas i rapporten finns det bara en väg att gå. Ge utrymme för en riktig dialog om värderingar och förhållningssätt på arbetsplatsen och låt cheferna visa ledarskap i frågan.