Inlägg

Chefer – håll i, håll ut! 

Jag tror att många av oss börjar känna av en inte helt obetydlig coronatrötthet. Men nu kan vi se hur smittspridningen snabbt ökar i flera regioner och det börjar även märkas i form av ökad belastning på vården. En stor del av smittspridningen verkar vara kopplad till arbetsplatser.

Vi som chefer har en viktig roll att spela för hur utvecklingen blir framåt. Förutsättningarna att arbeta på distans ser väldigt olika ut, många verksamheter är helt beroende av att medarbetarna är på plats. Men många är inte det. Jag får uppgifter – anekdotisk förvisso, men trovärdig – om hur det på sina håll planeras och bjuds in till personalkonferenser och after work samt att medarbetarna förväntas arbeta på kontoret trots att det är fullt möjligt att arbeta på distans. Och det är ju inte särskilt bra, givet det läge vi nu befinner oss i.

Ett tydligt ledarskap är viktigt i kritiska situationer, och vi befinner oss nu i en sådan situation. Alla verksamheter påverkas inte på samma sätt, men vi behöver alla hjälpas åt för att dämpa smittspridningen. Inte minst för att chefer och medarbetare inom vården och omsorgen inte ska behöva återuppleva vårens kaotiska situation. Ytterst handlar det om att värna andra människors liv och hälsa. Det är också viktigt att vi som chefer skapar tydlighet kring vad som gäller för att undvika konflikter mellan medarbetare på arbetsplatsen.

Det kan därför vara värt att påminna om Folkhälsomyndighetens skärpta allmänna råd som nu gäller i Stockholms, Västra Götalands, Östergötlands, Uppsala samt Skåne län:

”Arbetsgivare bör vidta åtgärder för att anställda ska kunna följa de allmänna råden vid lokala utbrott av covid-19. Det kan vara åtgärder som att uppmana personalen att arbeta hemifrån, erbjuda utökade förutsättningar för att arbeta hemifrån och att tjänsteresor, konferenser och andra fysiska möten skjuts upp.”

Så även om det känns segt och jobbigt måste vi hålla i och hålla ut.

Är du redo att leda på distans i ytterligare 2–3 år?

Det är många som längtar tillbaka till en normal arbetstillvaro. Att fysiskt få vara på arbetsplatsen och träffa kollegor och chefer ansikte mot ansikte. Flera forskare varnar för ökad psykisk ohälsa när vi sitter isolerade hemma, liksom ökande missbruksproblem.

Kanske tillhör du dem som tänkte att efter sommaren så blir det som vanligt igen? Men i nuläget rekommenderar Folkhälsomyndigheten att vi som har möjlighet att arbeta hemma, fortsätter med det till och med 31 december för att de som måste ta sig till arbetet kan göra det utan att trängas.

Så nog verkar det dröja till normaliteten och frågan är om det överhuvudtaget blir som vanligt igen. Enligt WHO kan en normalisering av samhället eventuellt ske först om 2–3 år. I lördags intervjuades Folkhälsomyndighetens generaldirektör Johan Carlsson i P1. I fokus för intervjun stod hejdad smittspridning och användande av munskydd eller inte.

Inte heller Johan Carlsson verkar vara särskilt optimistisk när det gäller en normalisering av samhället. Han menar att det handlar om minst en tvåårsperiod och att vi måste bygga om samhället, eftersom vi aldrig kommer komma tillbaka till en situation som den var före Corona. ”Vi måste bygga bort trängseln i samhället.”

Men det är inte nödvändigtvis liktydigt med, att vi som kan, behöver arbeta hemma under en så lång tidsperiod. Om vi kan undvika trängsel och hålla social distansering, kan vi också vistas på arbetsplatsen. Har du möjlighet att ta dig till arbetet utan att använda kollektivtrafiken, främst i rusningstid, och har tillräckliga ytor på din arbetsplats för att hålla avstånd så bör vi inte behöva vänta med att kunna ses på jobbet. Men alla kanske inte kan vara på plats samtidigt.

Men frågan är, om det blir nödvändigt, är du som chef redo att fortsättningsvis leda dina medarbetare på distans under kanske årslånga perioder?

Jag menar att leda på distans egentligen inte innebär en ny typ av ledarskap. Däremot behöver du lära dig att använda nya kanaler för att utöva ditt ledarskap i. Det här pratade jag om i en artikel i DN den 10 maj. Om du brukar vara en närvarande chef, hur löser du det i praktiken via digitala kanaler? Det finns flera aktörer som ger bra tips och råd om vad du behöver tänka på.

Utbildningsföretaget Framfot bjuder på fem konkreta tips, liksom företaget Puls-solutions i en artikel i VD-tidningen. I tidningen Arbetsliv finns också artiklar i ämnet.

Vad känner du inför ett scenario att leda dina medarbetare på distans under så lång tid som 2–3 år?

 

Kontoret före och efter covid-19

För de som har förutsättningar att kunna arbeta hemifrån har distansarbetet ökat med mer än 400 procent under coronakrisen. Fyra av tio säger också att de kommer att jobba mer på distans även sedan de fått återgå till sina kontor igen. Det här visar en undersökning genomförd av Tele2 och Kantar Sifo.

Under många år har företag och organisationer maximerat lokalytorna för kontor. Det har ofta inneburit en förtätning med öppna landskap, det vill säga mindre yta per person och arbetsplats och små samtals- och mötesrum. Men frågan är hur inbjudande en sådan miljö känns med covid-19 i ryggen och den nyvunna vanan att hålla distans?

Spectrum arkitekter har funderat i dessa banor och vad som händer när det är dags att återvända till våra kontor. I en artikel som publicerats på almega.se framgår att Spectrum arkitekter tror att det kan ske ett paradigmskifte när det gäller inställningen till hur man planerar sina kontor och lokaler – från förtätning till frågor om människor och deras behov. Wivian Eidsaunet på Spectrum arkitekter, menar bland annat att ”Den individuella tryggheten kan komma att bli en arbetsmiljöfråga för arbetsgivare… Långsiktigt kommer vi sannolikt att börja jobba mer med avstånd, där till exempel synen på hur små mötesrum vi vill vistas i kan komma att förändras”.

Om Wivians förutsägelse blir verklighet betyder det en stor förändring och anpassning för många företag och sannolikt också rejäla kostnader. Dels för de arbetsgivare som ansvarar för verksamhet i kontorslokaler, dels för dem som upplåter lokaler till företagen. Men om vi upplever tillräckligt många fördelar med att arbeta på distans, så kanske alltfler väljer att göra detta även långsiktigt. I sådana fall blir kontoren inte fullsatta på samma sätt igen.

I förra veckan deltog jag i ett webbinarium på Handelshögskolan i Stockholm då föreläsaren, Jeannette Eidmann, talade om ett hållbart perspektiv på ledarskap. Hon frågade oss deltagare (cirka 200) på vilket sätt corona och medföljande distansarbete har påverkat oss positivt. Våra svar bildade ett ordmoln som tydligt visar att många upplever betydligt mindre stress och högre närvaro än vanligt.

Vad tror du händer på kontoret post corona? Behöver de förändras och anpassas till följd av våra nya erfarenheter eller blir det glesare i lokalerna när alltfler arbetar på distans?

 

 

Skandinaviskt ledarskap i coronatider

Även om det finns skillnader mellan de nordiska ländernas hantering av coronakrisen så är skillnaderna i praktiken relativt små. Strategin verkar i samtliga fall vara att ”platta till” kurvan av sjuka, så att sjukvårdssystemen inte överbelastas. 

En intressant skillnad är dock HUR Sverige jämfört med grannländerna har valt att reglera restriktionerna i samhället. När Norge, Finland och Danmark har valt lagar, regler och förbud har Sverige valt att jobba med rekommendationer, tillit och varje människas eget ansvar. 

I en rapport om Skandinaviskt ledarskap, som Ledarna gjorde tillsammans med chefsorganisationerna i Norge och Danmark för ett par år sedan, framträder en bild av tre centrala värderingar som har identifierats som typiska för det skandinaviska ledarskapet.   

Den första utmärkande egenskapen är involvering av medarbetaren i beslutsprocessen och att medarbetaren har en hög grad av inflytande. Det andra särdraget är det korta avståndet mellan ledare och medarbetare som bygger på öppenhet och tillit. Det tredje särdraget är frihet under ansvar som innebär att medarbetare i hög grad är självständiga och tar egna initiativ. De fördelar som lyfts fram är en ökad effektivitet, bättre resultat och ett ökat engagemang hos medarbetare. Baksidan är en tröghet som uppstår i sökandet efter konsensus i alla led, otydlig struktur samt höga krav och otydliga förväntningar på medarbetare som kan skapa ett stressigt arbetsklimat. 

Med den här kunskapen skulle man kunna påstå att det svenska sättet att angripa coronakrisen ligger i linje med en skandinavisk ledarskapstradition, medan hanterandet av krisen i Norge och Danmark signalerar något nytt där man frångått det skandinaviska tillitsbaserade ledarskapet.  

Att belöna i kristider – en del av ledarskapets balansakt

Jag fastnade för en debattartikel i Borås Tidning kring motivation och förutsättningar till att orka göra ett bra arbete inom sjukvården för någon vecka sedan. Den belyser ingående intensivvårdssjuksköterskans Lotta Wettströms upplevelse av sitt arbete vid IVA på Södra Älvsborgs sjukhus i Borås under pandemin. Den innefattar även en frustration över att hon inte får någon ersättning och konsekvenserna därav. ”Nu funderar jag varje dag på att säga upp mig då jag är så arg, besviken och ledsen på att inte få någon ersättning för riskerna vi utsätts för och det extra arbete vi utför.”  

Vi har alla hört berättelserna om sjuksköterskornas tuffa och viktiga arbete, media, på arbetet och ifrån bekanta under våren och jag förmodar att de flesta av oss slås av deras engagemang och motivation till att utföra sitt arbete med så hög kvalitet som möjligt trots långa arbetsdagar och de risker som pandemin medförArtikelns vinkling är dock relativt ny i debatten, i varje fall har det inte varit så mycket fokus i rapporteringen, vilket är förståeligt, kring hur arbetsgivaren ersätter dessa huvudpersoner i pandemins centrum. Fokus på att få våra smittade medmänniskor att bli friska är idag sjukvårdens huvuduppgift och att chefer och medarbetare i verksamheten arbetar för detta är självklart. Det är då även naturligt att det övriga samhällets intresse och rapportering kring pandemin även får en sådan inriktning. 

Men jag vill att vi stannar upp en stund för en kort reflektion kring hur dessa medarbetare kan bli ersatta och hur viktig deras upplevelse egentligen är kring den ersättning som de förväntar sig att få. 

Det finns ett krislägesavtal som SKR och Sobona har tecknat med ett flertal fackliga organisationer bland annat Ledarna genom OFR. Avtalet reglerar villkor och ersättningar för arbetstagare som arbetar vid krisläge så som utbrott av epidemier. För att det ska gälla behöver krislägesavtalet aktiveras. Aktivering har skett i Region Stockholm för dess intensivvårdsverksamhet. För resten av landet gäller fortfarande de befintliga kollektivavtalen. Debattartikeln pekar på en upplevd orättvisa, inte direkt på att Region Stockholm har aktiverat krislägesavtalet utan på att möjligheten till att belöna och ersätta medarbetare i kristider inte ges till de som leder verksamheten. 

Det handlar ytterst om hur chefer och medarbetare kan skapa bra förutsättningar för motivation som leder till ett gott resultat för verksamheten. Chefer behöver mandat och förutsättningar att jobba med sitt ledarskap fullt ut även i en långvarig pandemi. Det inbegriper någon form av mandat kopplat till att utge lön och ersättningar för väl utfört arbete. Vilka konsekvenser kan det få om medarbetarna inte upplever att de blir behandlade med respekt gentemot det ansvar de tar för att deras arbetsuppgifter blir genomförda på ett professionellt sätt?  

Vi vet inte hur långvarig denna pandemi blir, alldeles oavsett är det viktigt att sjukvårdens chefer och medarbetare håller hela vägen. Det är de som är vården och förutsättningen för att vården fungerar under och även efter krisen. Det räcker inte med att enbart arbeta för goda förutsättningar i verksamheten, uppmuntrande ord och stöd på sociala medier. Lönen och ersättningen för det nödvändiga och utsatta arbetet är ett viktigt kvitto på ett väl utfört arbete och inte minst så är den också betydelsefull för den fortsatta motivationen och orken. Så även under kristider måste lön och belöningsmöjligheterna fungera och vara en naturlig del i chefens ledarskap!

Relaterade länkar till ledarna.se

Ledarskap och chefens balansakt

Belöning och motivation

Ledaravtalet – avtal som utvecklar

Utnyttja möjligheten till kompetensutveckling under korttidsarbete

Häromveckan såg jag Ekdahl och Ekdahl på SVT Play om coronakrisens konsekvenser. Den ene kusinen Ekdahl hade åkt till Gnosjö och träffat Linda Fransson, vd för Gnosjö Automatsvarvning. Hon beskrev en oerhört tuff situation för sitt företag. Omsättningen hade gått ner från elva miljoner i månaden till tre på kort tid. Trots läget valde  hon v att inte kortidspermittera och skicka hem sin personal utan hon satsade på att vidareutbilda sin personal under krisen. För personalen är företagets viktigaste kapital, berättade Lena. 18 personer var i utbildning. Linda Fransson vill vara väl rustad när krisen är över. Hon tänker helt rätt.

Det finns dock en sak i berättelsen som hon och många andra tolkat fel omkring korttidsarbete. Det betyder inte att personalen med nödvändighet bara ska gå hem. Linda och andra VD:ar och chefer kan utnyttja korttidsarbete för just kompetensutveckling och utveckla sig själva och sin personal. Intentionen hos parterna när kortidsavtalen skrevs var just detta. I 7§ i korttidsavtalet som slöts mellan parterna och Svenskt Näringsliv står följande De lokala parterna bör överväga om det är möjligt och lämpligt att under den tid som korttidsarbete pågår anordna företagsintern eller extern utbildning för de arbetstagare som omfattas av korttidsarbete.

Jag möter allt för många berättelser om att detta inte utnyttjas. Häromdagen träffade jag en vd för ett större företag som inte alls hade uppfattat den här intentionen.

“Jag har stort behov av att öka både min och personalens kompetens inom flera områden men nu skickar vi bara hem personalen.”

På Tillväxtverkets webbsida finns att läsa: Tillväxtverket ställer sig positivt till arbete med kompetensutveckling under arbetsbefriad tid, då näringslivets kompetensförsörjning är en avgörande tillväxtfråga på lång sikt“.

Om nu som prognoserna pekar över en halv miljon svenskar kommer omfattas av korttidspermitteringar så måste vi utnyttja möjligheten till kompetensutveckling. Coronakrisen har påskyndat flera processer som varit på gång inom svensk industri. Digitaliseringen har tagit stormsteg framåt. Allt fler företag ser nu en möjlighet att göra en grön återhämtning – att snabbare ställa om till en hållbar produktion. Det kommer kräva nya kompetenser.

Jag förstår att det är en mycket pressad situation för många chefer och ledningsgrupper just nu. Man gör allt för att minska kostnaderna och många kämpar för att överleva och för det syftet är korttidspermitteringarna oerhört viktiga. Låt permitteringsverktyget bli ännu nyttigare för företaget genom att kompetensutveckla personalen för att möta framtiden, låt inte krisen förlama kreativiteten. Och glöm inte bort dig själv som chef. Vilka kompetenser behöver du utveckla för att möta framtiden?

 

Den största utmaningen i ledarskapet är att leda digitalt

Miller möter ledare i pandemikrisen: I den här serien samtal ”Miller möter ledare i pandemikrisen” intervjuar Ledarnas förbundsordförande Andreas Miller företrädare för Ledarnas olika branschföreningar om ledarskapets utmaningar och framtid i ljuset av coronakrisen. I den sjunde intervjun i serien möter vi Kajsa Hessel, ordförande för Ledarnas branschförening Byggcheferna.

Arbetet via distans innebär nya utmaningar för ledarskapet eftersom det finns få chefer inom byggbranschen som har erfarenhet från att leda i lågkonjunktur. ”Jag tycker det är både bra och dåligt att leda på distans. Det är svårt att kunna hantera den stora oro om den osäkerhet som många medarbetare känner, men inte vill ge uttryck för på gemensamma möten”, säger Kajsa Hessel, regionchef för Swecos installationskonsulter i Stockholm och ordförande i branschföreningen Byggcheferna, i ett videosamtal.

I det här digitala samtalet, som är det sjunde i den här serien bloggar, träffar jag Kajsa Hessel, regionchef för Swecos installationskonsulter i Stockholm och ordförande i branschföreningen Byggcheferna.

Kajsa Hessel berättar att den största förändringen under krisen är att nästan ingen av de Swecos 2000 medarbetare i Stockholm arbetar på kontoret. Istället arbetar man på distans, hemifrån. Det är än så länge en stabil verksamhet. Samhällsbyggnadssektorn har ännu inte påverkats i så hög grad av pandemin.

– Vi är en av de branscher som inte påverkas nämnvärt ännu. Vi kan i de flesta fall fortsätta att arbeta utifrån de nya restriktionerna. Det finns en hel del oro hos oss för att större investeringsbeslut skjuts på framtiden eller inte fattas alls. Vi oroar oss för vad som kommer hända efter sommaren med nya uppdrag, då det finns en risk för att beslut om nyinvesteringar stoppas.

Arbetet via distans innebär nya utmaningar för ledarskapet eftersom det finns få chefer inom samhällsbyggnadssektorn som har erfarenhet från att leda i lågkonjunktur, berättar Kajsa Hessel.

– Det är inte många chefer kvar sedan 90-talskrisen, vilket var den absolut största senaste krisen för branschen. En majoritet av cheferna har bara lett under en god konjunktur. Det innebär att vi behöver skaffa mer och fördjupad kunskap och lära oss reglerna kring arbetsrätt, permitteringar och varsel. Det handlar också om att bygga på ledarskapet kring att hantera till exempel svåra samtal och hantera mycket oro.

Kajsa Hessel berättar att hennes eget ledarskap inte förändrats jättemycket av pandemin.

– Vissa delar har blivit ännu viktigare, till exempel att vara mer närvarande på ett annat sätt och ta till andra verktyg än dem jag är van att använda. Jag gör som många andra och har många fler korta avstämningar och jag hör aktivt av mig på ett annat sätt än via möten i kontorslandskapet. Ergonomi är också viktigt när vi arbetar hemma.

Det fungerar, enligt Kajsa Hessel, men distansarbetet har tydliga både för- och nackdelar.

– Det fungerar bättre genom att vi bygger en struktur för att ofta ha avstämningar, vilket gör att vi har mer koll på vad vi gör i vardagen. Men det fungerar jättedåligt att på distans fånga den oro och de funderingar som pandemin leder till. Det är svårt att fånga upp tunga frågor på distans. Hade vi haft krisen och ändå kunnat träffas hade det varit mycket bättre.

Byggcheferna har startat en grupp på Facebook för vårdgivare som behöver bygghjälp under coronakrisen – ”Bygghjälp till vården”. Berätta om initiativet?

– Vi fick frågor från vården tidigt under krisen från vår personal som visste att byggbranschen och samhällsbyggnad använder samma skyddsutrustning som man gör i vården, exempelvis ansiktsmasker. Vi fick frågor om vi kunde hjälpa till att ta fram skyddsutrustning eftersom det var en stor brist. Vi hjälpte till att ta fram det och sen har det utvecklats till byggrelaterade frågor. Vi hjälper till genom att nyttja våra kanaler och förmedla kontakter för att hantera frågor kring exempelvis att bygga mottagningar utomhus. Vi ser att det hänt väldigt mycket och det är jätteroligt att se att vår hjälp fungerar.

Kajsa Hessel säger att det är svårt att veta vad de långsiktiga konsekvenserna blir för samhällsbyggnadssektorn av pandemin.

– Det kan gå åt det ena eller det andra hållet. Byggbranschen och samhällsbyggnad i stort är så himla viktigt för ett samhälle. Om vi kan hålla igång och till exempel se till att det är ett bra inomhusklimat inom vården så inte smittor sprids, bygga bra bostäder och hållbara städer så kommer vi att hjälpa samhället att komma snabbare ur krisen. Men om vi inte lyckas och det går i stå, och man inte vågar ta modiga investeringsbeslut kan vår bransch bli ett sänke och det blir en fördjupad nedgång. Det finns en förståelse för det bland politiker. Vi hade ett möte med bland annat bostadsminister Per Bolund häromdagen och han håller med om den analysen, att det är viktigt att se till att vår bransch fungerar.

Det långsiktiga arbetet med värderingar, jämställdhet och mångfald påverkas också av pandemin, säger Kajsa Hessel.

– Allt arbete de senaste åren för att förbättra mångfald och jämställdheten i branschen är jag orolig för att vi tappar när vi tvingas skära ner på personal. Det är många kvinnor och personer med annan etisk bakgrund som blir de som får lämna.Vi har också lyckats minska den ”machokultur” som finns inom branschen, som vi måste hantera och som vi inte ska gå tillbaka till.

Ni inom Sweco har rundabordssamtal för hur man ska kunna utnyttja krisen. Vill du berätta om det?

– Vi diskuterar vad vi kan ta med oss från krisen för att fortsätta den gröna omställningen i en serie digitala rundabordssamtal med våra kunder och andra i omvärlden. Det är hoppfullt och roligt.

Ledarna har fått många nya medlemmar under pandemin. Jag frågar Kajsa Hessel vad Ledarna har betytt för henne?

– Massor. Jag har varit medlem i Ledarna sedan slutet av 90-talet och har fått väldigt mycket kunskap kring ledarskap. Jag har kunnat förverkliga mig själv genom att jag under senare år har ett par jätteroliga förtroendeuppdrag inom ramen för Ledarnas verksamhet. Nätverkandet har betytt mycket. Det är coolt att träffa många chefer från andra branscher hos Ledarna och inse att vi har samma utmaningar och få inspiration, hjälp och stöd som jag behövt. Ledarna har varit guld värt för mig.

Vi säger hej då till varandra i det digitala mötet.

Intervjun gjordes den 14 maj

 

Fakta: Byggcheferna

Byggcheferna är en branschförening för alla som jobbar på en ledande position inom samhällsbyggnadssektorn. I hela landet har vi drygt 17000 medlemmar från bygg-, installations-, anläggnings- och fastighetsbranschen, chefer inom alla delar av samhällsbyggnad och på alla nivåer. Alla vinner på ett bra ledarskap – vi jobbar för att samhällsbyggnad ska ha världens bästa chefer..

Följ Byggcheferna på Facebook

Bygghjälp till vården- Facebook 

 

Kommunikationen är viktigast i ledarskapet

Miller möter ledare i pandemikrisen: I den här serien samtal ”Miller möter ledare i pandemikrisen” intervjuar Ledarnas förbundsordförande Andreas Miller företrädare för Ledarnas olika branschföreningar om ledarskapets utmaningar och framtid i ljuset av coronakrisen. I den sjätte intervjun i serien möter vi Håkan Blomqvist, ordförande för Ledarna inom Livsmedelsbranschen.

Viktigast som chef och förtroendevald är att ha en bra inställning, dialog, kommunikation, mellan cheferna och med medarbetarna. Det gäller att ta medarbetarnas oro på allvar och ha respekt för den oro de känner. Det gäller att inse allvaret i situationen, även om man inte direkt själv drabbas av pandemin”, säger Håkan Blomqvist, ordförande för Ledarna inom Livsmedelsbranschen, i ett videosamtal.

I det här digitala samtalet, som är det sjätte i den här serien bloggar, träffar jag Håkan Blomqvist, som är ordförande för Ledarna inom Livsmedelsbranschen och butiks- och museichef på Barilla.

Håkan Blomkvist säger att kommunikationen i ledarskapet är särskilt viktigt under coronapandemin.

– Det syns mycket mera tydligt i en sådan här krissituation, som vi aldrig varit med om tidigare, och som påverkar och drabbar väldigt många på olika sätt.

Vad betyder ledarskapet i den här situationen?

– Det betyder att man måste kunna kommunicera, ha en öppenhet, ärlighet och ödmjukhet som ledare. Det handlar om att vara tydlig i sitt ledarskap.

Pandemin har en stor påverkan på livsmedelsbranschen, och speciellt småföretag drabbas negativt.

– Småföretagare, exempelvis bagerier och charkuterier, har det jättesvårt. Däremot har företag som jobbar mot dagligvaruhandeln klarat sig ganska bra eftersom det har varit en hel del hamstring. Barillakoncernen har påverkats mycket eftersom huvudkontoret ligger i Parma, som ligger i Lombardiet, den region som drabbats hårdast i Italien av pandemin. Det har också påverkat skyddsutrustning, arbetssätt, leveranser av råvaror och kartonger till varorna, men också korttidspermittering av säljkåren.

Hur har cheferna i livsmedelsbranschen påverkats?

– Det är tuffa tider för cheferna. De chefer som leder produktionen har mycket personal och en stor omsättning av personal på grund av hög korttidssjukfrånvaro. Det är orostider, så gäller att vara på tårna och försöka stötta, dämpa oro och vara tydlig i sin kommunikation med medarbetare och chefskollegor.

Håkan Blomqvist berättar att det förs en nära dialog mellan ledningsgruppen och representanter från fackliga organisationer kring tillfälliga lösningar kring brödproduktionen i Filipstad.

– Viktigast för medlemmarna är att följa Folkhälsomyndighetens råd, vara rädd om hälsan stanna hemma om man känner sig krasslig. På Barilla har vi ett strikt regelverk. I entréerna har vi satt upp värmekameror som känner av kroppstemperaturen. Har man feber ska man gå hem. Vi har också tagit beslut att använda munskydd.

Håkan Blomqvist säger att de långsiktiga konsekvenserna av pandemin innebär att det blir ett större fokus på hälso- och säkerhetsfrågor, riskhantering, och det blir fler digitala möten än tidigare.

Ett långsiktigt hållbart ledarskap blir viktigt i ljuset av pandemin.

– En reflektion jag har är att inse allvaret i det hela, ha lite distans och återhämta sig själv. Det går inte att leverera och leverera hela tiden. Till slut bränner man ju ut sig. Det gäller att ha respekt för den oro som finns och inse allvaret i situationen.

Som facklig förtroendevald företrädare för Ledarna, är det viktigt att ha en nära dialog, med medlemmarna.

– Som förtroendevald behövs att man ha en bra inställning och pratar med kollegor och medlemmar, känner av situationen och försöker hjälpa varandra så gott det går.

Ledarna växer, det blir fler medlemmar under pandemin.

– Jag blev chef 1987 och Ledarna har betytt jättemycket för mig. Jag har fått ett stort nätverk genom Ledarna, och får stöd och råd av andra chefer och likasinnade i mitt nätverk och från Ledarna som organisation i chefsfrågor. Det är en stor styrka.

Intervjun gjordes den 12 maj.

 

Fakta: Ledarna inom Livsmedelsbranschen

Branschföreningen för chefer inom livsmedelsindustrin. Föreningen är ett samlat forum för branschbevakning, den följer vad som händer och försöker påverka utvecklingen i en riktning som gynnar medlemmarna. Det kan handla om allt från ansvarsfrågor och arbetsmiljö till kompetensutveckling och lönebildning.

Kommunikation är vår största utmaning under krisen

Miller möter ledare i pandemikrisen: I den här serien samtal ”Miller möter ledare i pandemikrisen” intervjuar Ledarnas förbundsordförande Andreas Miller företrädare för Ledarnas olika branschföreningar om ledarskapets utmaningar och framtid i ljuset av coronakrisen. I den fjärde intervjun i serien möter vi Marianne Backrud-Hagberg, ordförande för Ledarnas branschförening Kost & Näring, som rymmer chefer inom kost och nutrition inom kommuner och regioner.

Kostcheferna på kommuner och i regioner har organiserat både tillagning och distribution av mat till sina verksamheter på olika sätt. En gemensam utmaning, är att kommunicera på rätt sätt med sina medarbetare. ”Kommunikation är min svåraste utmaning för mig som ledare under pandemin”, säger Marianne Backrud-Hagberg, verksamhetschef på Nyköpings kommun och ordförande för branschföreningen Kost & Näring, i ett videosamtal.

I det här digitala samtalet, som är det fjärde i den här serien bloggar, träffar jag Marianne Backrud-Hagberg, som är ordförande för Kost & Näring.

Vi kommer direkt i vårt samtal in på frågan vad som är den största utmaningen för Marianne och hennes chefskollegor under krisen. I Nyköping serverar kommunen tillagad mat på samtliga skolor, förskolor och äldreboenden.

– Den största utmaningen är något som jag inte föreställt mig före krisen. Det handlar om kommunikationen. Hur får vi ut rätt information, hur ska jag och mina medarbetare tolka informationen och översätta den till vår verksamhet? Vi har 84 enheter som ska ha information och 160 personer ska tolka och förstå informationen. Det är en jätteutmaning och vi har under krisen gjort en kommunikationsresa, säger Marianne Backrud-Hagberg.

Situationen i äldreomsorgen i Nyköping är tuff eftersom många äldreboenden i kommunen har smittade äldre, berättar Marianne. Ändå är det lättare för hennes verksamhet än för personalen som direkt arbetar med smittade i äldreomsorgen.

– Vi levererar matvagnar och har tagit fram noggranna hygienföreskrifter hur dessa ska hanteras. Vi säkerställer att hygienkraven uppfylls. Det är vår utmaning, berättar Marianne.

En viktig del av arbetet i Kost & Näring under krisen är erfarenhetsutbyte där medlemmarna i föreningen träffas i en Facebook-grupp.

– Det som slår mig är att krisen utvecklat sig olika i olika delar av landet. Vi befinner oss här i stormens öga, men på andra håll finns knappt någon smitta. En stor fråga som vi diskuterat är hur vi ska distribuera mat till gymnasieskolorna. Man gör på olika sätt i kommunerna. En del gör som oss och tar fram och delar ut matlådor, medan det på andra håll delas ut matkuponger, som kan lösas in på restauranger.

Hon berättar också att hon och hennes chefskollegor har omfattande dialog med sina medarbetare och hanterar de frågor och den oro som finns.

Hur upprätthåller man som chef en bra arbetsmiljö under en sådan här kris?

– Det är jättesvårt. Vi var inte beredda på den här krisen och trodde inte att något sådant här skulle kunna hända. Vi tycker att det är viktigt med en nära dialog och att träffa medarbetarna. För det har en stor betydelse för en god arbetsmiljö. Det finns medarbetare som är oroliga, och som befinner sig i riskgruppen, och de får stanna hemma, säger Marianne.

Konsekvenserna för Kost & Närings verksamhet har blivit stora och föreningen har genomfört sin årliga konferens, Kostdagarna, i slutet av mars genom livesändning på nätet.

– Vi fick snabbt i slutplaneringen av konferensen helt ändra vårt upplägg. Vi visste inte om vi skulle kunna genomföra den eller inte, vilket var mycket bekymmersamt och utmanande. Vårt hotell var inte beredda på att betala tillbaka konferensavgiften, så vi hamnade i en ekonomisk krävande situation. Vi löste omställningen på bara en vecka. Det var en mycket annorlunda upplevelse, men lyckades genomföra det på ett riktigt bra sätt och hade samma program som vi planerat för, säger Marianne.

Det är svårt, menar Marianne, att analysera ännu vad för konsekvenser krisen får, men hon förutspår att pandemin kommer att leda till stora problem framöver, och påverka kommunernas ekonomi på ett negativt sätt. Men hon försöker tänka positivt och hoppas att det blir en snabbare grön omställning, som en följd av krisen. Chefsrollen kommer också att förändras.

– Vi kommer att behöva jobba ännu mer med kriser och krishantering på våra arbetsplatser och scenarioplanering för alla möjliga och omöjliga scenarier, säger Marianne.

Krisen blir utdragen och kan pågå i flera månader, med en hög arbetsbelastning för chefer. Hur ser du på ett hållbart ledarskap i den här situationen?

–  Samarbete är viktigt. Att hålla ihop verksamheten och fånga upp frågor som finns och nyheter är vår utmaning. Kommunikation är A och O. Alla blev lamslagna av det som hände och hur man ska tolka all information. Budskap behöver vara genomtänkt och väldigt tydligt. Flera ögon behöver titta på information innan den kommuniceras, eftersom den kan tolkas på olika sätt.

Ledarna har fått många nya medlemmar under krisen. Jag frågar Marianne vad Ledarna har betytt för henne?

– Mycket. Jag lever med Ledarna varje dag, känner en trygghet med att ha Ledarna i ryggen, säger Marianne.

Nästa år fyller Kost & Näring hundra år som förening. Hur firandet ska gå till påverkas av krisen.

– Vi planerar, men har parallella planer för olika scenarier. Vi behöver också se över vilka åtaganden vi gör, säger Marianne.

Hon delar med sig av sina bästa tips för chefer under krisen.

– Under kristider är det viktigt att prata med varandra och träffa varandra (det får ske en del digitalt i dagsläget) oftare än tidigare för avstämning och bolla frågor med varandra. Ta hjälp av varandra, berättar Marianne avslutningsvis.

Vi säger hej då till varandra på det digitala mötet.

En slutsats jag drar av samtalet är hur viktigt det är med kriskommunikation och att vi som chefer behöver lära oss att kommunicera i en utdragen kris, som vi befinner oss mitt i. Speciellt svårt är det när informationen ändras hela tiden, timme för timme. Information kan tolkas på olika sätt, så det gäller som chef att noga följa media och ha beredskap att snabbt ändra sina beslut och kommunicera. Det är bättre att kommunicera för ofta än för sällan. Och man måste våga ta hjälp av kommunikationsproffs för att kunna ha ett bollplank att diskutera kommunikationsöverväganden man behöver göra. Att investera tid i att lära sig mer om kommunikation kan vara en investering väl värd att göra för att som chef bli en bättre kommunikatör.

Det gäller också att vara tillgänglig för sina medarbetare och svara på frågor. Även om man inte har svar på alla sina frågor är det viktigt att vara tillgänglig och känslomässigt närvarande. Och så måste man vara beredd på att rucka på invanda arbetssätt, och precis som Kost & Näring ska göra, våga pröva nya oprövade arbetssätt. Det finns inget givet svar på vad som är rätt eller fel. Se krisen som en chans att ompröva gamla sanningar och våga tänka och göra nytt!

Intervjun gjordes den 23 april.

 

Fakta: Kost & Näring

Kost & Näring är branschföreningen inom Ledarna för kostchefer, måltidschefer, upphandlingsansvariga och kostrådgivare och andra yrkesgrupper som leder landets offentliga måltidsverksamheter inom kommuner och regioner.

Läs mer på Kost & Närings webbplats.

Uthålligt ledarskap är viktigaste utmaningen i krisen

Miller möter ledare i pandemikrisen: I den här serien samtal ”Miller möter ledare i pandemikrisen” intervjuar Ledarnas förbundsordförande Andreas Miller företrädare för Ledarnas olika branschföreningar om ledarskapets utmaningar och framtid i ljuset av coronakrisen. Den tredje intervjun i serien är med Johan Videkorp, ordförande för Ledarna inom Handeln, som är Ledarnas branschförening för chefer inom detalj- och partihandel.

Handeln har påverkats på väldigt olika sätt i krisen. I dagligvaruhandeln har efterfrågan av varor ökat kraftigt, samtidigt som nischbutiker tappat nästan alla sina kunder och tvingats gå i konkurs. Därför har chefer i handeln en mycket utsatt position och hög arbetsbelastning. ”Att dela på ansvaret mellan chefer, planera för en långvarig kris och se till att få återhämtning, dygnsvila, är nödvändigt för att man som chef ska hålla i längden”, berättar Johan Videkorp, ordförande för Ledarna inom Handeln, i ett videosamtal.

I den förra bloggen i serien intervjuade jag Erica Permeklev vid branschföreningen Teknik & Motor om coronakrisens effekter på tillverknings- och fordonsindustrin. I det här digitala samtalet träffar jag Johan Videkorp, som är ordförande för Ledarna inom Handeln och Säljchef Försäljning på Coop i Ängelholm.

Detalj- och partihandeln har påverkats kraftigt av krisen, berättar Johan, som är nöjd med påskhandeln. Bilden är splittrad och handeln har påverkats på väldigt olika sätt. Sedan krisen fördjupades i februari har försäljningen av dagligvaror gått väldigt bra. Medan försäljningen av sällanköpsvaror i gallerior och småbutiker kraftigt gått ner och nästan helt upphört.

Köpcenter och små nischbutiker tvingas slå igen när konsumtionen minskar som en följd av krisen och e-handeln ökar, berättar Johan för mig.

– Stora köpcentrum och framför allt fackhandel har påverkats och har det jättetufft på grund av restriktionerna. Det slår oerhört hårt mot nischade småbutiker. Flera har inte överlevt och redan gått i konkurs eftersom man inte längre har några kunder i butikerna. Nästan all gränshandel med Norge och Danmark är borta, så köpcenter vid gränserna drabbas väldigt hårt, säger Johan.

De största utmaningarna som chef nu under krisen handlar om att tolka information från myndigheterna och omsätta rekommendationer och råd till smittskyddsåtgärder i butikerna, berättar Johan för mig. Det handlar om att se till att bland annat städa och tvätta lokalerna, sätta upp avståndsskyltar och plastskydd vid kassorna samt att se till att medarbetare har information kring hur de ska agera.

För att se till att chefer har ett hållbart ledarskap och stöttar varandra, så delar butikscheferna på Coop i Ängelholm, där Johan jobbar, chefsansvaret sinsemellan.

– Uthålligheten är den stora utmaningen eftersom det är ett oerhört tryck just nu och vi vet inte hur länge den här krisen kommer att hålla på. Det kommer mycket information som vi behöver hantera och tolka så att vi kan omsätta det i åtgärder i butiken. Som chefer delar vi på ansvaret. Vi planerar så att vi får den ledighet vi behöver och den viktiga dygnsvilan. Det handlar om att prioritera vad som är viktigt här och nu eftersom vi snart också har sommar och har utmaningar i handeln. Man måste som chef sätta sig ner och resonera hur man ska göra. Annars pallar vi inte det här i längden, säger Johan.

Han berättar också att han har en omfattande dialog med sina medarbetare kring hur han som chef kan stötta personalen kring arbetsskydd och hantera den stora oro som finns.

Vad gör du för att de anställda ska känna trygghet?

– Vi har det på agendan i personalmöten varje dag. Vi är flexibla med raster, byten av dagar och möjlighet att ta en extra ledig dag om man känner sig pressad. Vi måste vara väldigt lyhörda. Det finns lika många känslor som anställda i butiken, säger Johan.

Han berättar också hur krisen påverkar handeln i stort. E-handeln kommer att växa på bekostnad av butikshandeln, men handel i butik fyller också en social funktion, vilken inte kommer att försvinna. Butikerna blir upplevelsecentrum i framtiden där man inte bara handlar utan också äter och ser på teater.

Vad tycker du är viktigast att Ledarna gör i den här situationen?

– Utbildning och fortbildning i arbetsrättsfrågor är det ett stort intresse av bland våra medlemmar och det behöver vi hjälp med. Det är viktigt och jättebra att det finns utbildning för våra medlemmar, säger Johan.

Ledarna är Sveriges chefsorganisation och de senaste veckorna har det strömmat in många nya medlemmar. Vi ger medlemmarna möjlighet till utveckling i sin roll som chef men också en grundtrygghet för chefen som anställd. Jag frågar Johan vad Ledarna har betytt för honom?

– Jag valde tidigt i min karriär att engagera mig i Ledarna, bli förtroendevald, kunna påverka företaget där jag arbetade och få ett branschperspektiv. Möjligheten att vara företrädare och hjälpa kollegor i med- och motvind har varit mycket stimulerande, säger Johan.

Han delar med sig av sitt bästa tips för chefer i handeln i krisen: Använd din samlade kunskap och nätverka med andra chefer. Det har man stor nytta av, säger Johan Videkorp avslutningsvis.

Vi säger hej då till varandra på det digitala mötet. Samtalet visar tydligt att ledare inom handeln står inför väldigt olika utmaningar. De som har högtryck likt Johan och de som tyvärr får fylla skyltfönstret med konkursinformation. Ledarskapet i båda situationerna kräver en stor bredd, man behöver både vara arbetsledare och samtidigt psykolog.

Det är stora krav som nu ställs på chefer och ledare. De ska vara trygga i sin chefsroll och ha styrka att under stark press leda sina medarbetare under den här tiden av stor osäkerhet och oro. Att vi inte har haft en liknande kris tidigare och vi inte vet hur länge krisen pågår skapar en extra dimension som gör chefskapet mer komplicerat. Det gör att chefer mer än någonsin behöver rätt förutsättningar att utföra sitt ledarskap.

När krisen väl är över har vi lärt oss mycket om oss själva som chefer och ledare. Den erfarenhet som krisen leder till för många chefer hoppas jag ska vara värdefull för den personliga utvecklingen, men också samhället som helhet. Den kompetensen behöver värderas högt och tas tillvara i olika sammanhang när vi kommit ut ur krisen.

 

Intervjun gjordes den 15 april.

Fakta: Ledarna inom Handeln
Ledarna inom Handeln är en branschförening för chefer inom detalj- och partihandel inom Ledarna. Branschföreningen har nästan 7 000 medlemmar och arbetar för att profilera och driva frågor som är specifika för chefers förutsättningar och villkor inom handeln. På agendan står bland annat arbetsmiljö, ansvars-, hållbarhets- och säkerhetsfrågor.