Inlägg

En balansakt för chefen när samhället öppnar igen

Idag avskaffas de flesta pandemirestriktionerna, efter ett och halvt år, ett beslut som är efterlängtat av många men som kommer ställa chefer och ledare inför många nya frågor. Det är helt rimligt att den höga vaccinationsgraden i Sverige nu leder till att samhället öppnas upp. Ur ett samhälleligt helhetsperspektiv är det nödvändigt att ge företag och verksamheter frihet att fullt ut verka igen. Pandemin har varit ett stort ofrivilligt experiment där vi kommer att få leva med konsekvenser och erfarenheter för en lång tid framöver. Nu ska chefer leda en succesiv återgång till arbetsplatserna. Många medarbetare har upplevt stora fördelar med att jobba hemifrån och vill nu hitta en balans mellan att jobba hemma och att jobba på arbetsplatsen. Här gäller det att samla upp alla erfarenheter och tillsammans sätta upp gemensamma spelregler. Chefen behöver vara tydlig med att vi är till för verksamheten och inte tvärtom. Det som ska stå i fokus är vad är bäst för företaget och resultatet.

Tidningen Fokus publicerar i senaste numret en Novus-undersökning där 59 procent av svenskarna vill ha vaccinationspass på arbetet. Vi ser chefer och ledare som kräver att medarbetarna ska vara vaccinerade, exempelvis i Region Dalarna. Jag kan verkligen förstå de chefer inom vård och omsorg som vill att deras medarbetare ska vara vaccinerade – allt för att skydda utsatta patientgrupper. Samtidigt är det en fråga om den personliga integriteten som skyddas i grundlagen. Enligt paragraf 6 i regeringsformens andra kapitel är alla medborgare skyddade mot påtvingade kroppsliga ingrepp såsom vaccinering från det allmänna. Chefer kommer att ställas inför både medarbetarkrav på vaccinationspass och andra som menar att det är ett intrång i den personliga integriteten. Här gäller det både att lyssna och förstå olika bevekelsegrunder men samtidigt se till verksamhetens bästa.

I tidigare citerat nummer av tidningen Fokus uttalar sig Dan Holke tidigare VD för LO-TCO Rättsskydd. Han menar att det inte går att tvinga anställda att vaccinera sig. Det går heller inte att avkräva ett svar på om en anställd är vaccinerad eller inte. Men han påpekar att chefen ha rätt att leda och fördela arbetet och kan därför omplacera medarbetare som inte är vaccinerade, så länge omplaceringen inte får stora konsekvenser som till exempel lönesänkning. Chefen kan också hänvisa till de tydliga rekommendationer som folkhälsomyndigheten givit ovaccinerade

Själv tycker jag att det vore intressant att få kravet på fullt vaccinerad personal rättsligt prövat.

Återgången till en mer normal tillvaro kommer ske succesivt och landets chefer kommer behöva bedriva ett närvarande och lyssnande ledarskap som är berett att fatta obekväma beslut. Cheferna ska tillsammans med medarbetare skapa gemensamma hållbara förväntningar på det nya arbetslivet efter pandemin. Det blir en utmanande balansakt som kommer kräva ett gott ledarskap.

Hur blir arbetslivet efter pandemin?

Många av oss har inte varit ”på jobbet” fysiskt särskilt ofta sedan i mars förra året. Vi har jobbat på ändå, vid hemmaskrivbord och vid köksbord. Efter det att flera covid-restriktioner kommer att hävas den 29 september börjar planerna ta form på hur återgången till de tidigare fysiska arbetsplatserna ska se ut. Kommer arbetslivet att återgå till de förhållanden som rådde före pandemin? Om inte, vilka förändringar kommer att vara vanliga?

Min gissning är att det kommer att vara stora variationer mellan de förändringar som sker på arbetsplatserna. Olika verksamheter ställer väsentligt skilda krav på fysisk närvaro för att fungera bra. Inom branscher som vård, skola och omsorg, samt transporter och byggnation är det svårt för anställda att bidra till verksamheten genom att jobba mycket på distans. På arbetsplatser där många kan jobba hemma finns det ändå ofta anställda som alltid måste vara på plats, som receptionister och vaktmästare. Om mer distansjobb på en arbetsplats innebär att kontorsytan kan minska så kan lokalkostnaderna bli lägre. Men det är stora skillnader i kvadratmeterpriserna för att hyra eller äga ett kontor beroende på var man är i Sverige, så besparingspotentialen varierar.

Även givet dessa stora variationer tror jag att vi kommer att se en framtid där många anställda eller jobbsökande vill jobba delvis på distans. Även chefer vill i stor utsträckning fortsätta att jobba hemifrån. I Ledarnas undersökning bland 1 500 chefer visade det sig att 70 procent gärna jobbar hemma upp till två dagar i veckan. Det var bara 12 procent av cheferna, främst inom byggnation och tillverkningsindustri, som inte alls vill jobba hemifrån.

Arbetsgivare i branscher, där hemarbete skulle kunna fungera, som inte kan eller vill erbjuda sådana möjligheter, kommer att märka att de blir mindre attraktiva som arbetsgivare. Så det är rimligt att se ett mer omfattande hemarbete som en del i utvecklingen av arbetslivet i många branscher.

En sådan utveckling innebär att arbetsplatser med delvis hemarbete är här för att stanna. Hur leder man bäst som chef på en sådan arbetsplats? A och O är att utgå från de krav verksamheten ställer, och inom dessa ramar göra de anpassningar som medarbetarna vill ha och som verksamheten medger. Till syvende och sist är det chefen som bestämmer utifrån verksamhetens behov.

En lösning jag tror kommer att bli vanlig är att vissa dagar ska alla på enheten eller hela personalstyrkan vara på plats. Dessa dagar har man de möten som blir bäst när alla medverkar fysiskt. Som jag ser är verksamhetsplanering, och kreativa möten som man vill ska resultera i nya idéer och utveckling framåt, exempel på arbeten som ger bäst resultat när man är fysiskt på plats tillsammans.

När man vill jobba med sammanhållningen i gruppen kan det vara en utmaning att leda på distans. En lösning med dagar då alla är på plats kan underlätta detta arbete. Är gruppen som chefen leder stabil, har jobbat länge tillsammans och det finns en hög grad av tillit, kan en högre omfattning av hemarbete fungera, jämfört med om gruppen är instabil eller om den är ny. Så fort en ny medarbetare börjar så är ju hela gruppen att ses som ny och det påverkar hur en chef leder gruppen.

Det gäller att som chef lyssna på, de ofta skiftande, behoven i gruppen, och att se hur varje medarbetare mår. Det är svårare att göra digitalt. De chefer som väl kände och hade en god relation till sina medarbetare före pandemin har haft det mindre problematiskt. Med medarbetare som man inte känner väl kan det ha varit mer komplicerat. Och med medarbetare som av olika skäl inte fungerat bra på arbetsplatsen har det definitivt varit mer problematiskt att kommunicera digitalt. Förhoppningsvis är den tid nu över då chefer var tvungna att ta svåra samtal via en skärm.

Borta bra men hemma bäst? Chefens ansvar när jobbet flyttar hem

Vad betyder hemarbete för vår hälsa och vårt välmående? Och hur långt sträcker sig chefernas ansvar för arbetsmiljön i hemmet? Och hur påverkas förutsättningarna att ta detta ansvar? Allt fler chefer brottas med dessa frågor som diskuterades på ett seminarium som Ledarna arrangerade i förra veckan.

Det finns ett flertal situationer som ger upphov till svåra gränsdragningar vid hemarbete, vilket Linda de Melenne Werner, förbundsjurist på Ledarna, kunde berätta om. Faller det under arbetsgivarens ansvar om du snubblar på en sladd när du har ett arbetssamtal? Svaret är inte helt glasklart och det kan exempelvis kan bero på vilken pryl sladden går till.

Dessa svåra frågor kommer chefer att få fortsätta att hantera. Sara Byfors, enhetschef på Folkhälsomyndigheten sa följande i DN tidigare i veckan, ”Fram till sommaren kommer det att ligga kvar, sen får vi se hur läget är framåt hösten”, säger. Det hon pratar om är rekommendationen att arbeta hemifrån.

Jag själv, liksom många andra, har haft hemmet som huvudsaklig arbetsplats i lite mer än ett år nu. Och enligt FHM får vi alltså räkna med ytterligare några månader. Kanske är det fler än jag som känner en viss trötthet inför det beskedet? Nu är vi mitt i en fas där smittspridningen återigen ökar, så vi får ge oss till tåls och hålla i och hålla ut ännu en tid. Det finns stora fördelar med de nya arbetssätten, inte minst ur ett klimatperspektiv, och samtidigt ser jag fram emot att få återse kontor och kollegor, åtminstone några dagar i veckan.

Det finns mycket som talar för att arbete hemifrån kommer att vara mer omfattande även efter pandemin. Inte som idag, men mer än före covid-19. Vår digitala mognad har tagit ett snabbt språng framåt och vi har tvingats att lära oss att det faktiskt går att hålla ihop en arbetsgrupp och jobba mot gemensamma mål även om samtliga, eller några av medarbetarna sitter i sina hem.

– Det har varit en utmaning, men vartefter har vi hittat arbetssätt så att man kan dela på arbetsuppgifter, berättade Zdenko Zecevic, Associate Director på AstraZeneca.

Han leder en arbetsgrupp där några av medarbetarna kan arbeta hemifrån medan andra måste vara i produktionen på plats. Han ser flera fördelar med ökat hemarbete, som att det går att rekrytera bredare om man inte är beroende av att medarbetarna bor nära arbetsplatsen.

Men när Caroline Lornudd, psykolog och ledarskapsforskare vid Karolinska institutet, i den intervju som inledde seminariet sa att ”vi är lite som satelliter”, så är det nog en känsla som många av oss kan känna igen. Hon berättade också att många upplever att det är svårt att upprätthålla gränsen mellan arbete och fritid när arbetet finns på köksbordet.

Att hemarbete kan leda till hälsoproblem är något som företagshälsovården har erfarit. Det handlar bland annat om att smärta i nacke och axlar har ökat samt att fler efterfrågar psykisk första hjälpen och stödsamtal.

– Det man hör av sig om är frågor om ensamhet. Det är frågor om tillhörighet. Att man känner sig bortkopplad från sitt sammanhang, berättade Peter Munck af Rosenschöld, vd för Sveriges Företagshälsor.

Han betonade vikten av att cheferna aktivt arbetar med medarbetarnas arbetsmiljö och hälsa och att det lyfts upp och hanteras som en ledningsfråga.

Det framkom samtidigt att många chefer och medarbetare upplever fördelar med att livspusslet har blivit lättare att få ihop. Just detta är något som Castellum tagit fasta på när de formulerat sin vision ”Jobba var du vill, när du vill”, som innebär att medarbetarna själva ska få frihet att avgöra var och när de vill arbeta.

– Om man mår bra och får ihop sitt livspussel så presterar man bättre, sa Helena Dino, People Experience Director på Castellum.

Samtidigt kunde hon avslöja att visionen mött motstånd bland Castellums chefer. Vilket inte är så förvånande. Det finns utmaningar med att leda på distans. Det förutsätter en högre grad av tillit. Som chef behöver man känna sig trygg med att jobbet blir gjort och det blir än viktigare med tydlig kommunikation med medarbetarna. Och det är inte så lätt att som chef veta när man tagit sitt arbetsmiljöansvar.

Ledarna har länge påpekat att det individuella straffansvaret vid oaktsamma arbetsmiljöbrott borde förändras. Det måste vara möjligt för chefer att själva göra en bedömning om de följt regler och uppfyllt gällande krav. Ökat hemarbete aktualiserar denna fråga och Johan Andersson, socialdemokratisk riksdagsledamot i arbetsmarknadsutskottet, berättade att det kommer ske en översyn av regelverken inom ramen för regeringens arbetsmiljöstrategi.

Beskedet är välkommet! Det ska vara lätt för chefen att göra rätt.

 

Chefer i vård och omsorg är hjältar, inte skurkar!

Det finns drygt 30 000 chefer inom den offentliga hälso- och sjukvården, äldreomsorgen och den sociala samhällsservicen. Det är dessa chefer som tillsammans med sina medarbetare tar oss genom pandemin. Deras arbete räddar liv, det lindrar smärta och hjälper på vägen tillbaka till ett friskt liv efter svår sjukdom. Detta är en grupp som förtjänar att lyftas fram som hjältar, inte skurkar. I mina möten med dessa chefer har jag sett engagemang, driv och djup kompetens. Chefer som brinner för sitt uppdrag att ge den bästa vården och omsorgen till äldre, som arbetar hårt för att utveckla verksamhet och medarbetare.

När det nu rapporteras om brister i hur vaccindoser har fördelats, där chefer inom vård och omsorg utmålas som en grupp som tränger sig före i kön, blir jag bekymrad. Inte för att jag vill försvara det eventuella fusk som kan ha begåtts. Det är självklart att även chefer ska respektera den prioriteringsordning som gäller. Och mig veterligt är det också så det fungerar i de allra flesta fall.

Men av de berättelser som vi kunnat ta del av är det uppenbart att bilden behöver nyanseras. Ett återkommande mönster är att chefer har blivit uppringda om att det funnits doser kvar som snabbt måste förbrukas, annars kasseras de. Den uppringde, vare sig det är en chef eller inte, ställs då inför ett etiskt dilemma. Är det bättre att vaccin kasseras än att jag tar en dos, trots att det finns andra grupper som ligger framför mig i prioriteringskön? Ur ett rent smittskyddsperspektiv är svaret enkelt – i den bristsituation som nu råder är det bättre att alla doser används än att några kasseras. En chef behöver dock i den andra vågskålen lägga hur det påverkar bilden och förtroendet för mig som chef och ledare. Vad som i slutändan väger över varierar från fall till fall, men jag tycker inte att det är konstigt att många chefer inom vård och omsorg har givit smittskyddsperspektivet stor tyngd. Hur hade du själv agerat i en sådan situation?

Problemet är att detta etiska dilemma sannolikt inte skulle behöva uppstå om det fanns en bättre organisering kring vaccinationerna. Det hade säkert kunnat finnas tydligare riktlinjer på plats och på vissa håll hade förberedelserna kunnat fungera bättre med reservköer sorterade utifrån prioriteringsgrunderna och som snabbt kan ringas in när det uppstår restdoser. Men som alltid är det lättare att stå vid sidan av och påtala fel och brister än att vara i verksamheten och få allt att praktiskt fungera. Det här är en ny situation för de flesta inom vården, det är en komplicerad logistik och det behöver gå snabbt. Det är också redan hårt belastade yrkesgrupper som ska göra jobbet. Oklarheter vad gäller antalet doser som levereras, och när, försvårar planeringsarbetet. Trots utmaningarna vet vi att det på många håll också fungerar mycket bra.

Vi har också tidigare påtalat att det finns exempel på kommuner där enhetschefer inom äldreomsorgen undantagits och inte fått vaccin, trots att de ofta arbetar nära både medarbetare och patienter. Det här visar på en brist i förståelsen av ledarskapets värde och betydelse för verksamheten.

Medvetet fusk och fel, där chefspositionen nyttjas för att gå förbi i prioriteringskön, ska naturligtvis fördömas. Men låt inte dessa enstaka fall fläcka bilden av alla de chefer som varje dag gör storartade insatser för äldre, sjuka, medarbetare och anhöriga. De förtjänar bättre!

 

 

Att chefer som grupp drivs av egen vinning är en skev bild av verkligheten

De senaste dagarna har det förekommit en hel del skriverier om chefer inom vård och omsorg som själva fått vaccin före prioriterade grupper. I något fall har även anhöriga till chefer fått vaccin. Det är både ledsamt och missvisande om läsare ges bilden av att chefer som grupp tar sig rätten att utnyttja sin position för egen vinning.

Det finns naturligtvis chefer, liksom i alla yrkesgrupper, som inte riktigt finstämt sin etiska kompass. Men jag menar att den mediala bilden är alltför onyanserad och förenklad. Chefer är inte en homogen grupp. De finns på olika nivåer i organisationer, mer eller mindre nära den dagliga verksamheten.

I Folkhälsomyndighetens nationella plan för vaccination mot covid-19 finns rekommendationer gällande prioritering av vilka grupper som först ska ges vaccin om tillgången är begränsad. I första hand kommer boende på äldreboenden eller de som har hemtjänst och därefter personal som arbetar nära de äldre. Att verksamhetsnära enhetschefer, som förväntas vara fysiskt på arbetsplatsen bland de boende, ges vaccin borde således ligga helt i linje med dessa rekommendationer för att skydda de äldre.

Men oavsett var chefen är verksam är det viktigt att hålla i minnet att chefer är förebilder. Deras agerande sätter ofta normen för vad som är tillåtet eller inte för övriga medarbetare. Och det är vad chefer gör, inte alltid vad de säger, som signalerar vad som är gångbart. Att chefer vaccinerar sig kan exempelvis motverka eventuell vaccin-skepsis hos medarbetare, vilket nu sker på många arbetsplatser inom hemtjänsten.

Men verkligheten är sällan svart eller vit. Chefer behöver många gånger ta snabba beslut och ställas inför etiska dilemman. I det här fallet, när det gäller vem som ska ges vaccin, kan det exempelvis handla om att se till att använda upp alla tillgängliga doser innan de förstörs, vilket kan handla om timmar. Men att välja sina anhöriga låter inte riktigt rimligt heller i mina öron. Folkhälsomyndigheten menar att överblivna doser ska ”användas så rationellt som möjligt”. Oklart vad det i praktiken innebär.

Jag kan känna mig tveksam till att chefer i ledningsposition med administrativa uppgifter får vaccin på ett tidigt stadium. Något som enligt rapporteringen skett på Karolinska sjukhuset. Å andra sidan kan man hävda att det är kritiskt att personer i högsta ledningen håller sig friska, inte minst i det krisläge många sjukhus befinner sig i, då det är här de strategiska besluten tas och samordningen hanteras. Om det skulle uppstå risksituationer för patienter eller medarbetare på grund av att krisledningen inte fungerat, är det inte svårt att se att också det skulle leda till svarta rubriker.

Som sagt, allt är inte svart eller vitt. När ett etiskt dilemma uppstår tycker jag att det här enkla snabbtestet fungerar förvånansvärt väl. Lagen-magen-löpet, som myntats av Tomas Brytting, professor i organisationsetik. Något som hade räddat många från skandalrubriker i pressen.

Vad säger lagen? – Bryter jag mot lag eller riktlinjer/policys?

Hur känns det i magen? – Är det schysst mot alla inblandade på kort och lång sikt? Förbättrar det relationerna? Sviker jag förtroenden, löften eller tidigare fattade beslut? Kommer jag att vara stolt över mig själv, inför kollegor, vänner etc.

Löpet? – Klarar handlingen en mediegranskning? Vilka konsekvenser kan det få för mig, mitt och/eller organisationens varumärke.

Var söker du stöd när du ställs inför ett etiskt dilemma?

 

Äldreomsorgslyftet utökas till att omfatta chefer

Få har missat att det har varit ett stort fokus på äldreomsorgen det senaste året, inte minst i media. Det främsta skälet stavas pandemi och följden av att smittan spridits bland äldre. För de som inte redan tidigare varit medvetna om de bristande förutsättningarna och dess konsekvenser som äldreomsorgens chefer och medarbetare har att hantera, kan omöjligt ha undgått att förstå dessa nu.

Redan innan pandemin förstod beslutsfattare vilka utmaningar vi står inför för att säkra kompetensförsörjningen inom äldreomsorgen, inte minst mot bakgrund av demografin i landet som visar att andelen äldre kommer att bli allt fler. I slutet av 2019 tillsatte regeringen en utredning ”Nationell samordnare för kompetensförsörjningen inom vård och omsorg om äldre”.

Ytterligare en åtgärd är regeringens äldreomsorgslyft som syftar till att lyfta kompetensen hos medarbetare inom kommunalt finansierad äldreomsorg. Det möjliggör bland annat utbildning till vårdbiträde eller undersköterska på betald arbetstid.

Vad dessa båda initiativ inledningsvis helt förbisett, utifrån vårt perspektiv på Ledarna, var cheferna inom äldreomsorgen. En avgörande yrkesgrupp för att i praktiken lyckas omsätta den förändring och utveckling i verksamheten som förväntas. Ledarna har därför under det senaste året genomfört en mängd aktiviteter i syfte att lyfta ledarskapets värde och påverka chefernas arbetssituation och organisatoriska förutsättningar.

När Coronakommissionens delbetänkande Äldreomsorgen under pandemin redovisades i december 2020 uppmärksammades äntligen chefernas arbetssituation. Kommissionen menar att det har funnits strukturella brister som nuvarande och tidigare regeringar bär det yttersta ansvaret för. Avseende ledarskap skriver kommissionen att ”Arbetsgivarna måste också förbättra förutsättningarna för ledarskap genom att se över ledningsstrukturer och organisering så att antalet medarbetare som en chef ansvarar för sänks väsentligt”.

Ledarna har haft möten med utredningen Nationell samordnare för kompetensförsörjning och ledarskap är nu ett av deras fokusområden, vilket vi är väldigt glada för. I slutet av förra året sammanförde vi också utredningen med ett antal omsorgschefer för att dela tankar och erfarenheter.

Men när det gällde äldreomsorgslyftet lämnades cheferna helt utanför, fram tills nu. Regeringen har beslutat att vidga Socialstyrelsens uppdrag så att äldreomsorgslyftet också omfattar första linjens chefer. De konstaterar att de har en nyckelroll och ”vill därför öka möjligheterna även för första linjens chefer att utbilda sig på arbetstid för att stärka förutsättningarna för verksamheterna att tillhandahålla god ledning, planering, styrning och systematisk implementering av ny kunskap”.

Ledarnas vision är att alla har en bra chef. Men det kräver rimliga organisatoriska förutsättningar, inte minst om du själv ska må bra och vara hållbar i din roll. Det gäller oavsett i vilken sektor eller bransch du är verksam. Att dessa chefer nu omfattas av utbildningssatsningarna är ett litet steg i rätt riktning, men det finns fortfarande mycket att göra.

Om du fick kompetensutveckla dig på arbetstid, vad skulle du då vilja bygga på med för att stärka dig i din chefs- och ledarroll?

Konsensus – en demokratisk fara i kris? 

Den politiska diskussionen om Sveriges corona-strategi har börjat på allvar och lär nog pågå under en längre tid. Corona-kommissionen har presenterat sin första delrapport där de levererar skarp kritik och konstaterar att äldreomsorgen stod oförberedd och illa rustad att hantera en pandemi. De skriver bland annat: ”Arbetsgivarna måste också förbättra förutsättningarna för ledarskap genom att se över ledningsstrukturer och organisering så att antalet medarbetare som en chef ansvarar för sänks väsentligt.”

Vård- och omsorgschefernas förutsättningar och problemen med stora medarbetargrupper är något som vi från Ledarnas sida har lyft fram under lång tid, bland annat i våra rapporter Lönlöst att ta ansvar? och Lönlöst att få det att fungera?, i debattartiklar här och här samt på våra egna seminarier.

Att situationen inom äldreomsorgen är en viktig förklaring till att vi i Sverige inte lyckats skydda de mest sköra äldre är alltså alltmer uppenbar. Och här behövs politisk förändring. Det är dock viktigt att påpeka att det inte finns något politiskt parti som går fri från denna kritik. Problemen har funnits länge, oavsett färg på regering, och de är spridda över hela kommunsektorn, oavsett politiskt styre. Politisk pajkastning är ingen betjänt av nu. Det behövs konkret och genomförbar sakpolitik.

Men det är samtidigt viktigt att påpeka att situationen i äldreomsorgen inte kan vara den enda förklaringen till varför Sverige, och vissa andra länder, hittills har drabbats hårdare av pandemin jämfört med våra nordiska grannländer. Den kompletta bilden lär vi inte få förrän mycket längre fram. Det behövs mer tid och fler utvärderingar, men som i så många sammanhang pekar mycket på ledarskapets avgörande betydelse.

Per Bauhn, professor i praktisk filosofi vid Linnéuniversitetet, lyfter ett intressant perspektiv i en debattartikel i Svenska Dagbladet. Kan det vara så att vår generellt sett höga värdering av tillit, antiauktoritärt ledarskap och vilja att göra formellt rätt ha lett Sverige fel i hanteringen av coronapandemin?

Även den som inte håller med om Per Bauhns, ganska slängigt formulerade underkännande av corona-hanteringen, kan ändå ha stor behållning av att läsa artikeln. Den är intressant eftersom den pekar på hur våra grundläggande värderingar kan påverka ledarskap och beslutsfattande. Det som kan vara en styrka i en viss situation kan bli en brist och ett tillkortakommande i en annan.

Det där är egentligen inget nytt. Vi vet alla att det är skillnad på att leda inom exempelvis det militära, räddningstjänsten och polisen jämfört med på en IT-konsultbyrå eller en forskningsinstitution. Olika verksamheter ställer olika krav.

I en populärvetenskaplig rapport som Ledarna publicerade i slutet av 2019 – Nio nyanser av chefen – fick över 5000 chefer rangordna hur viktiga de anser att ett antal chefsegenskaper är. Kompetent och samarbetsinriktad var de egenskaper som ansågs viktigast. Därefter kom resultatorienterad, modig, omtänksam och flexibel. Mindre än hälften av respondenterna rankar självsäker, tävlingsinriktad som viktiga chefsegenskaper. Allra sist i rangordningen kom auktoritär.

Auktoritär ledarstil associeras ju ofta som något negativt, som motsatsen till den demokratiska ledarstilen. En översittare som inte lyssnar på andra. Och så kan det vara. Men det kan vara värt att nyansera bilden något, att tänka kring detta på ett lite annat sätt. Ett situationsanpassat ledarskap kan kräva att chefer och ledare har förmågan att plocka fram denna egenskap, inte minst i vissa pressade situationer. Vid en storbrand går det inte att diskutera sig fram till hur branden bäst ska tacklas. När människors liv och säkerhet är i akut fara finns inte utrymme att söka konsensus. Ledarskap handlar då om att fatta snabba beslut och effektivt och få en grupp av människor att samfällt agera. Även i vissa affärs- och verksamhetskritiska situationer kan det var helt nödvändigt.

Denna ledaregenskap kan också kopplas till förmågan att se och ta ansvar. Vilka beslut faller på mig att fatta, och bara på mig, i egenskap av den befattning jag innehar? Vad kan eller bör jag inte delegera? Och vilka blir konsekvenserna om jag inte tar detta ansvar vid en viss given tidpunkt?

En av de kritiska synpunkterna i Per Bauhns artikel var att regeringen inte sett och fullt ut tagit sitt demokratiska ansvar för medborgarnas hälsa utan att de har gömt sig bakom Folkhälsomyndigheten. Hur det är med den saken diskuteras just nu livligt. Men det är värt att reflektera över hur våra värderingar och vår syn på ledarskap påverkar vår förmåga att hantera akuta kriser. Det är lätt att se att rädslan att framstå som auktoritär kan bli ett hinder för ett effektivt ledarskap i kris. Vilja till dialog, samverkan, att hitta samförstånd och att invänta säker sakkunskap, sådant vi i normala fall värderar högt, kan i krissituationer kosta liv. Ett ledarskap som uppfattas som svagt och föga handlingskraftigt kan generera missnöje, det har vi sett förr, och den kraften ska inte underskattas.

Så det kanske vore bra om ledare med en demokratisk ledarstil lär sig att i vissa lägen plocka fram och använda sina auktoritära egenskaper? Att öva sig i att vara en demokratisk ledare, som när det krävs kan vara en chef som vågar peka med hela handen. Kanske kan det rentutav vara ett sätt att motverka framväxten av verkligt auktoritära ledare?

 

Chefer – håll i, håll ut! 

Jag tror att många av oss börjar känna av en inte helt obetydlig coronatrötthet. Men nu kan vi se hur smittspridningen snabbt ökar i flera regioner och det börjar även märkas i form av ökad belastning på vården. En stor del av smittspridningen verkar vara kopplad till arbetsplatser.

Vi som chefer har en viktig roll att spela för hur utvecklingen blir framåt. Förutsättningarna att arbeta på distans ser väldigt olika ut, många verksamheter är helt beroende av att medarbetarna är på plats. Men många är inte det. Jag får uppgifter – anekdotisk förvisso, men trovärdig – om hur det på sina håll planeras och bjuds in till personalkonferenser och after work samt att medarbetarna förväntas arbeta på kontoret trots att det är fullt möjligt att arbeta på distans. Och det är ju inte särskilt bra, givet det läge vi nu befinner oss i.

Ett tydligt ledarskap är viktigt i kritiska situationer, och vi befinner oss nu i en sådan situation. Alla verksamheter påverkas inte på samma sätt, men vi behöver alla hjälpas åt för att dämpa smittspridningen. Inte minst för att chefer och medarbetare inom vården och omsorgen inte ska behöva återuppleva vårens kaotiska situation. Ytterst handlar det om att värna andra människors liv och hälsa. Det är också viktigt att vi som chefer skapar tydlighet kring vad som gäller för att undvika konflikter mellan medarbetare på arbetsplatsen.

Det kan därför vara värt att påminna om Folkhälsomyndighetens skärpta allmänna råd som nu gäller i Stockholms, Västra Götalands, Östergötlands, Uppsala samt Skåne län:

”Arbetsgivare bör vidta åtgärder för att anställda ska kunna följa de allmänna råden vid lokala utbrott av covid-19. Det kan vara åtgärder som att uppmana personalen att arbeta hemifrån, erbjuda utökade förutsättningar för att arbeta hemifrån och att tjänsteresor, konferenser och andra fysiska möten skjuts upp.”

Så även om det känns segt och jobbigt måste vi hålla i och hålla ut.

Är du redo att leda på distans i ytterligare 2–3 år?

Det är många som längtar tillbaka till en normal arbetstillvaro. Att fysiskt få vara på arbetsplatsen och träffa kollegor och chefer ansikte mot ansikte. Flera forskare varnar för ökad psykisk ohälsa när vi sitter isolerade hemma, liksom ökande missbruksproblem.

Kanske tillhör du dem som tänkte att efter sommaren så blir det som vanligt igen? Men i nuläget rekommenderar Folkhälsomyndigheten att vi som har möjlighet att arbeta hemma, fortsätter med det till och med 31 december för att de som måste ta sig till arbetet kan göra det utan att trängas.

Så nog verkar det dröja till normaliteten och frågan är om det överhuvudtaget blir som vanligt igen. Enligt WHO kan en normalisering av samhället eventuellt ske först om 2–3 år. I lördags intervjuades Folkhälsomyndighetens generaldirektör Johan Carlsson i P1. I fokus för intervjun stod hejdad smittspridning och användande av munskydd eller inte.

Inte heller Johan Carlsson verkar vara särskilt optimistisk när det gäller en normalisering av samhället. Han menar att det handlar om minst en tvåårsperiod och att vi måste bygga om samhället, eftersom vi aldrig kommer komma tillbaka till en situation som den var före Corona. ”Vi måste bygga bort trängseln i samhället.”

Men det är inte nödvändigtvis liktydigt med, att vi som kan, behöver arbeta hemma under en så lång tidsperiod. Om vi kan undvika trängsel och hålla social distansering, kan vi också vistas på arbetsplatsen. Har du möjlighet att ta dig till arbetet utan att använda kollektivtrafiken, främst i rusningstid, och har tillräckliga ytor på din arbetsplats för att hålla avstånd så bör vi inte behöva vänta med att kunna ses på jobbet. Men alla kanske inte kan vara på plats samtidigt.

Men frågan är, om det blir nödvändigt, är du som chef redo att fortsättningsvis leda dina medarbetare på distans under kanske årslånga perioder?

Jag menar att leda på distans egentligen inte innebär en ny typ av ledarskap. Däremot behöver du lära dig att använda nya kanaler för att utöva ditt ledarskap i. Det här pratade jag om i en artikel i DN den 10 maj. Om du brukar vara en närvarande chef, hur löser du det i praktiken via digitala kanaler? Det finns flera aktörer som ger bra tips och råd om vad du behöver tänka på.

Utbildningsföretaget Framfot bjuder på fem konkreta tips, liksom företaget Puls-solutions i en artikel i VD-tidningen. I tidningen Arbetsliv finns också artiklar i ämnet.

Vad känner du inför ett scenario att leda dina medarbetare på distans under så lång tid som 2–3 år?

 

Kontoret före och efter covid-19

För de som har förutsättningar att kunna arbeta hemifrån har distansarbetet ökat med mer än 400 procent under coronakrisen. Fyra av tio säger också att de kommer att jobba mer på distans även sedan de fått återgå till sina kontor igen. Det här visar en undersökning genomförd av Tele2 och Kantar Sifo.

Under många år har företag och organisationer maximerat lokalytorna för kontor. Det har ofta inneburit en förtätning med öppna landskap, det vill säga mindre yta per person och arbetsplats och små samtals- och mötesrum. Men frågan är hur inbjudande en sådan miljö känns med covid-19 i ryggen och den nyvunna vanan att hålla distans?

Spectrum arkitekter har funderat i dessa banor och vad som händer när det är dags att återvända till våra kontor. I en artikel som publicerats på almega.se framgår att Spectrum arkitekter tror att det kan ske ett paradigmskifte när det gäller inställningen till hur man planerar sina kontor och lokaler – från förtätning till frågor om människor och deras behov. Wivian Eidsaunet på Spectrum arkitekter, menar bland annat att ”Den individuella tryggheten kan komma att bli en arbetsmiljöfråga för arbetsgivare… Långsiktigt kommer vi sannolikt att börja jobba mer med avstånd, där till exempel synen på hur små mötesrum vi vill vistas i kan komma att förändras”.

Om Wivians förutsägelse blir verklighet betyder det en stor förändring och anpassning för många företag och sannolikt också rejäla kostnader. Dels för de arbetsgivare som ansvarar för verksamhet i kontorslokaler, dels för dem som upplåter lokaler till företagen. Men om vi upplever tillräckligt många fördelar med att arbeta på distans, så kanske alltfler väljer att göra detta även långsiktigt. I sådana fall blir kontoren inte fullsatta på samma sätt igen.

I förra veckan deltog jag i ett webbinarium på Handelshögskolan i Stockholm då föreläsaren, Jeannette Eidmann, talade om ett hållbart perspektiv på ledarskap. Hon frågade oss deltagare (cirka 200) på vilket sätt corona och medföljande distansarbete har påverkat oss positivt. Våra svar bildade ett ordmoln som tydligt visar att många upplever betydligt mindre stress och högre närvaro än vanligt.

Vad tror du händer på kontoret post corona? Behöver de förändras och anpassas till följd av våra nya erfarenheter eller blir det glesare i lokalerna när alltfler arbetar på distans?