Inlägg

Chefssjuk och medarbetarsjuk

DN debatt uppmanar Johan Forssell, Moderaternas talesperson i sjukförsäkringsfrågor, till förändringar i sjukförsäkringen. Bakgrunden är bland annat kostnaderna av den ökande sjukskrivningen. Enligt artikeln har utgifterna för sjukpenning och rehabilitering under de senaste två åren ökat med 10 miljarder kronor och uppgår i år till runt 42 miljarder kronor.

Medicinen, enligt Forssell, är ett reformpaket inom sjukförsäkringen som innebär att:

  1. Stärka rehabiliteringskedjan
  2. Skärpa tillsynen av aktörerna i sjukskrivningsprocessen
  3. Utveckla möjligheterna till förebyggande insatser
  4. Stärka drivkrafterna att komma tillbaka till arbetet

Att få ordning på den i grunden goda idén om samverkan mellan aktörer (arbetsgivare, försäkringskassa, företagshälsovård, hälso/sjukvård med flera) för att stötta anställda för att komma tillbaka i arbete, finns det definitivt behov av. Bara att samla dessa aktörer vid en och samma tidpunkt är en utmaning i sig. Ansvarsfördelningen mellan aktörerna är heller inte särskilt tydlig.

Att uppdra åt Arbetsmiljöverket att skärpa tillsynen av den psykosociala arbetsmiljön är en god tanke. Men även om brister uppmärksammas så saknas kännbara sanktionsmöjligheter. För en del arbetsgivare är det kortsiktigt mer lönsamt att hantera människor som utbytbara, än att vidta de åtgärder som krävs på längre sikt, för att aktivt förbättra den sociala och organisatoriska arbetsmiljön.

I det här sammanhanget vill jag föra in chefsperspektivet. Det blir allt vanligare att chefer drabbas av psykosocial ohälsa, även om chefer överlag fortsatt är förhållandevis friska i jämförelse med arbetskraften i övrigt. Men det finns orosmoln kring chefers situation. Till exempel upplever nästan fyra av tio chefer, verksamma inom ledningsarbete, någon form av arbetsorsakade besvär (Arbetsmiljöverket och SCB). Vanligast är stress, psykisk påfrestning, sömnbesvär, oro och ångest.  Dessa chefer har i sin tur ett stort ansvar när det gäller medarbetarnas arbetsmiljö och förebyggande åtgärder.

Hos oss på Ledarna är den negativa trenden i allra högsta grad påtaglig. Antalet medlemmar som söker stöd hos oss rörande deras egen bristande psykosociala arbetsmiljö har ökat med över 20 procent det senaste året. Dessvärre är det ofta så att dessa chefer, om de hamnar i sjukskrivning, får det mycket svårt att komma tillbaka i arbete hos sin befintliga arbetsgivare.

Det kan nämligen vara stor skillnad i att vara chefssjuk och medarbetarsjuk. Fortfarande lever kulturen i många organisationer kvar, att en sjuk chef är en svag chef. En svag chef vill man inte ha tillbaka, utan väljer andra vägar och hittar snabbt en ersättare, medan medarbetare oftare rehabiliteras tillbaka till jobbet. Det borde inte vara någon skillnad i att rehabilitera chefer i jämförelse med andra medarbetare. I det här sammanhanget är chefen också anställd och har därmed rätt till samma möjligheter till arbetsträning, anpassade arbetsuppgifter eller det som krävs för att komma igen utan att bli förpassad till uppgifter långt utanför sitt normala arbetsområde eller helt sonika förklaras icke önskvärd.

Har du goda exempel på chefsrehabilitering?

 

Varför inte bara nöja sig

I tunnelbanan i Stockholm pågår just nu en reklamkampanj med rubriken ”Det sägs att du ska nöja dig. Att vara nöjd är inte nog”. Bakom budskapet står en teleoperatör. Det får mig att fundera över om det kanske inte är just det som är problemet ibland, att vi sällan unnar oss att vara nöjda.

Det är som om ordet nöjd fått likhetstecken med lathet, stagnation och brist på utveckling. Men nöjd kan ju också betyda att man för stunden känner sig tillfreds med sådant man uppnått. Jag skrev om självmedkänsla för en tid sedan. Om vikten av att chefer själva ger sig erkännande för det de faktiskt utför varje dag, istället för att piska sig själva hårdare för allt det där de borde ha gjort men inte hann.

Nu tror jag inte att just vår förmåga att känna oss mer nöjda är universallösningen på de utmaningar vi just nu har på arbetsmarknaden, med de skenande sjukskrivningarna. Men kanske skulle det tillåta oss att vara lite mer tillfreds då och då, istället för att jaga vidare till nästa uppgift.

Jag ägnar i dagarna mycket tid åt chefers psykosociala hälsa, eller snarare de som drabbats av ohälsa. Vi är många som funderar, studerar och forskar för att försöka förstå och komma tillrätta med den ökade psykosociala ohälsan. Det vore nog inte så svårt om orsaken var just en enda, men det är ju mer komplicerat än så.

I en artikel som kom i min väg förklarar Bodil Malmsten, år 2003, varför så många i Sverige mådde dåligt. ”I Frankrike är det ingen som går in i väggen. De vet inte ens vad det är, sa hon. I Frankrike bränner man bildäck eller tippar kobajs på Champs-Élysées. Man finner sig inte. Det förändrar kanske ingenting i praktiken, men man får ur sig sin vrede och jag tror man mår bättre efteråt”. Hon trodde att svenskens knutna näve i fickan var en del av förklaringen. Vi bet ihop och jobbade på.

Kanske skulle det gynna chefer att ibland känna sig lite nöjda med allt de utför, men också att inte finna sig i att utföra sina uppdrag utan rimliga förutsättningar.

Tillåter du dig att känna dig nöjd någon gång?

Chefen @Work

Många likställer chefsarbetet med en lyckad karriär. Karriär är emellertid ett mångfacetterat begrepp som kan ha olika betydelser från person till person. För mig personligen handlar karriär om att ha ett arbete som jag verkligen trivs med. Påfallande ofta trivs många chefer med sitt uppdrag då chefsarbetet innehåller faktorer som eget ansvar, inflytande, påverkansmöjligheter och målfokus.

Sätt rätt etikett på ditt ledarskap

Gemensamt för många definitioner av ledarskap är att det handlar om någon form av påverkansprocess inom en given organisatorisk ram och kontext. Utifrån detta kan du fundera på hur du har påverkat din verksamhet.

Chefskapet kan för många medarbetare ha en minst lika stor betydelse för resultatet som ledarskapet. Chefskapet handlar i stor utsträckning, enligt Stefan Tengblad i boken ”The work of managers” om förmåga att planera samordna, tänka ekonomiskt, följa upp, informera, och bygga relationer såväl inåt som utåt.

Ett sätt att sortera tankarna och se till att få rätt etikett på sitt chefs- och ledarskap är att utgår från fyra R:

  • Att vara i en ledningsposition innebär ett större ansvar för helheten. Hur har du påverkat Riktningen i din verksamhet?
  • Vilka Resultat som är viktiga i en organisation varierar självfallet från tid till plats men det är viktigt att du som chef når de uppsatta målen. Så vilka resultat har du åstadkommit? Vilka resultat är du mest stolt över?
  • Ingen människa är en ö lär någon författare skrivet. Hur har du arbetat med att bygga, utveckla och forma Relationer i din verksamhet? Hur har du utövat ledarskap såväl nedåt som uppåt?
  • Alla verksamheter behöver någon form av effektiv organisation och Roller. Hur har du arbetat med dessa parametrar?

När du väl satt rätt ord på ditt chef- och ledarskap så är mitt råd att du stannar upp och reflekterar över vad du faktiskt åstadkommit. Var stolt, nöjd, trygg, bekväm eller förlåtande för de vägval som du de facto har gjort genom din karriär. Det är först då som du äger din egen etikett eller om du så vill äger definitionen av din karriär.

Nästa steg i karriären?

Efter nödvändig reflektion över ditt chef- och ledarskap är det kanske dags att fundera på vad som är ditt nästa steg.

Våga ta risker och identifiera möjligheter

Karriären kan ses som en livslång process som hela tiden formas efter tid, plats och rum. Utifrån detta så skapas karriär då du vågar ta risker och identifierar möjligheter. Lära om och lära nytt som chef är också nödvändiga byggstenar då du ibland behöver ta risker och fånga de möjligheter som finns. Läs gärna min tidigare blogg om att våga utsätta sig för risker och se möjligheter för det skapar karriärer.

Var proaktiv

Vissa yrkesroller och branscher har på gott och ont olika ”bäst före”-datum. Många av de yrkesroller, arbetsgivare och branscher som idag är efterfrågade på arbetsmarknaden fanns inte för 15-20 år sedan. Se till att du tar dig tid att fundera på din bransch och arbetsgivares framtidsutsikter. Vilka hot och möjligheter finns? Vilka verksamhets- och affärslogiker vill du lära dig mer om? Vad och med vem vill du verkligen arbeta med? Ett annat alternativ är att du medvetet väljer att vara kvar hos din arbetsgivare. Varför ska du byta jobb om du nu trivs, utvecklas och levererar i din nuvarande chefsposition? Se till att uppskatta och njut mer av ditt arbete istället. Det är också proaktivitet.

Uppdatera dina mål

Varför ska du sätta mål för din karriär och ditt ledarskap? Mål skapar riktning i din vardag och för framtiden. När du blir mer medveten om vilka mål du har för din karriär och ditt ledarskap så skapas en lärandeprocess. Mål och planer kan ändras så se till att du inte blir fången av dina egna mål. Det finns dock ett värde i planeringsprocessen då du behöver reflektera över dina kommande vägval.

Ledarna har genom åren arbetet hårt med att främja chefers karriärer och kämpat för vikten av rätt organisatoriska förutsättningar för att lyckas med sitt uppdrag. Så står du och funderar på nästa steg eller vill ha hjälp med att sätta rätt ord på ditt ledarskap ska du inte tveka. Börja med att inspireras av @Work – programmet om karriär och ledarskap. Ett nytt avsnitt sänds varje onsdag på Aftonbladet TV och TV3.

Som medlem kan du även boka in samtal med Ledarnas erfarna karriärrådgivare. Med deras hjälp får du stöd, råd och inspiration för din fortsatta karriär.

Välkommen till @Work!

Ska chefen bara gilla läget?

Som chef borde det vara både självklart och önskvärt att du ger uttryck för en annan uppfattning (om du har en sådan), ser saker ur andra perspektiv och föreslår alternativa idéer. Men om konsekvenserna innebär att du inte längre är önskvärd är valet kanske inte längre lika enkelt.

Under senare tid har jag drabbats av grubblerier och vissa dubier kring fördelarna att uppmana chefer att försöka skapa rätt organisatoriska förutsättningar för att hantera alla delar i sina chefsuppdrag. För det är ju det jag gör när jag pratar om Hållbara chefer. Vad som bör finnas på plats för att du som chef ska må bra och framgångsrikt kunna utveckla verksamhet och medarbetare. Det handlar bland annat om ditt handlingsutrymme, mandat och rimliga ansvarsområden och antal medarbetare. Har du ett orimligt uppdrag så behöver du som ett första steg ta en dialog om detta med din närmaste chef. Ja, det är det jag uppmanar till.

Men det finns dessvärre organisationer och som inte tolererar chefer som framför synpunkter. Istället blir konsekvensen att de ”erbjuds” en omplacering eller så antyds det på mer eller mindre tveksamma sätt att du inte längre är önskvärd. Den enskilde chefen hamnar i ett riktigt dilemma. Ska jag stå upp för det jag tror på eller lägga mig platt? Det här är ett scenario för alltfler av de chefer som blivit riktigt tilltufsade och som söker stöd hos oss. Många är oerhört kompetenta och drivna och har rekryterats för att genomföra en förändring. De har fått mycket positiv återkoppling av sin chef, följt av en positiv löneutveckling, men från en dag till en annan inträffar något som helt vänder upp och ner på deras situation – de har uttryckt en annan ståndpunkt än sin chef.

Det får mig att fundera över vilken situation chefens chef befinner sig i. Är hen pressad i sin tur? En organisation som inte tolererar olika perspektiv och åsikter tackar nej till innovation. En organisation där chefer och andra medarbetare inte får ge uttryck för sin övertygelse eller åsikter tackar också nej till chefers och medarbetares engagemang och lojalitet. Jag hade hoppats att vi kommit längre år 2016. Att ta ansvar och initiativ, framföra vilka för- och nackdelar samt risker och möjligheter olika vägval ger är väl det chefer är till för. Om det inte är önskvärt, så är det marionetter som ska anställas, inte driftiga chefer.

Kan du i din chefsroll framföra dina synpunkter till din egen chef utan risk för negativa konsekvenser för din fortsatta karriär?

 

Din chef är inte psykopat!

Nu är det dags igen! Den andra vågen är här som talar om för oss att det är gott om psykopater bland chefer. Jag vill göra vad jag kan för att ta död på den på nytt uppblossande debatten.

I en debattartikel i Aftonbladet skriver språkvetaren Christina Davisson, författare till boken ”Har du en psykopat på jobbet?, om skadorna med att ha psykopater på jobbet. Så långt håller jag med, det är inte något jag önskar min värsta fiende. Men hennes debattinlägg ger också intryck av att detta är vanligt. Hon avslutar sin artikel med frågan: ”Har vi verkligen råd att låta fega och inkompetenta psykopater leka chef?”

Nej, det har vi definitivt inte råd med. Men tack och lov är psykopati oerhört ovanligt och sannolikheten att din chef är psykopat är försvinnande liten.

De här tankegångarna, att psykopati är vanligt bland chefer, blev en utbredd sanning efter den uppmärksammade boken Psykopatiska chefer – lika farliga som charmiga, skriven av chefsrekryteraren Lars-Olof Tunbrå i början av 2000-talet.

Psykopati är en fulländad form av antisocial personlighetsstörning. Den drabbar män oftare än kvinnor och uppskattningsvis är så få som en procent av männen drabbade av psykopati.

Michael Rangne, specialist i psykiatri, menar att ställa diagnosen psykopati är mycket svårt. Det finns långa checklistor med egenskaper och uttryck, och visst finns det chefer och många andra också för den delen, som kan känna igen sig i någon eller några av dessa. Vem kan inte vara impulsiv, ytligt charmig, ha svårt att hantera motgång eller sakna långsiktiga mål? Men inte är du eller jag nödvändigtvis psykopat för den sakens skull. Fullfjädrade psykopater och kriminalitet är dessutom nära sammankopplat. Enligt Rangne är så många som 15-30 procent av alla män och 10-20 procent av alla kvinnor intagna på kriminalvårdsanstalter psykopater.

Så låt oss säga att en procent av Sveriges befolkning lider av psykopati. Det motsvarar 100 000 individer. Hälften av dessa faller bort, eftersom de inte är i arbetsför ålder eller av andra skäl står utanför arbetsmarknaden. Kvar finns nu 50 000 personer. Låt oss också utgå från att var åttonde anställd blir chef. Då skulle arbetslivet i värsta fall ”översvämmas” av 5 000 galna chefer, det vill säga, precis som för Sveriges befolkning, 1 procent.

Så sannolikheten att din chef är psykopat är mycket, mycket liten. Vi har 500 000 chefer i Sverige som varje dag gör sitt allra bästa för verksamhet och medarbetare, även när deras förutsättningar långt ifrån är tillfredsställande. Så kanske är det inte konstigt att chefen ibland blir lite galen. 🙂

Hur leder man i en virtuell verklighet?

Jag tror inte någon av oss förstår hur snabbt teknikutvecklingen går just nu.

Du tar på dig din tröja som du köpte för två år sedan, tar med matlådan med falukorven enligt din mammas recept från sjuttiotalet och cyklar iväg till samma jobb som för sex år sedan. Men under ytan och runt omkring oss pågår en revolution. Teknikutvecklingen går allt snabbare.

Tekniken har nu kommit så långt att det inte är den som sätter gränserna för vad som är möjligt, utan vi människor. Det är vad vi människor kan acceptera, socialt, sociologiskt och psykologiskt, som utgör begränsningarna.

I min vänstra hand har jag injicerat ett microchip. Tekniskt sett så skulle jag kunna ha nycklar, pass, betalmedel, busskort och passerkort under huden på mitt chip. Men så långt har inte myndigheters och företags rutiner kommit ännu. Och kanske inte min acceptans heller. Det är ju lite kul att få en stämpel i passet vid passkontrollen i Montenegro. Så ännu så länge ligger bara mitt visitkort och lite länkar på chipet.Tomas chippade hand

Men det kommer att gå fort nu. Och vad händer då på våra arbetsplatser? Många kommer att bli rädda och obekväma medan andra kommer att se oändliga möjligheter.

Som chefer i en snabbt föränderlig värld vill vi ofta vara med och förbättra och utveckla. Det kommer att ges oändliga möjligheter att utveckla människor, mötesformer och arbetsplatser. Som chef får man nog vara medveten om att olika medarbetare och organisationer kommer att vara olika mottagliga för den här utvecklingen. För att inte tala om de krav det kommer att ställa på våra lagstiftare och politiska beslutsfattare.

Det finns en lång rad frågor som kommer att ställas på sin spets de närmaste åren:  Var går gränsen mellan arbete och fritid? Hur säkerställer vi individers integritet när allt går att göra, följa och registrera? Vad är etiskt försvarbart när nästan allt är möjligt? Behövs arbetsplatser i traditionell mening på andra ställen än inom tillverkningsindustrin? Vem anställer dig, eller kommer du att hyra ut dina tjänster? Hur finansieras välfärdssamhället om t ex skattebetalande taxichaufförer ersätts av självkörande bilar? Vad innebär ”Sverige” eller nationsgränser över huvud taget i en digitaliserad, global värld?

Vad kan vi kräva av våra medarbetare? Att de opererar in ett chip i vänsterhanden för att komma in på arbetsplatsen? Att de ständigt är tillgängliga? Att vi kan följa deras promillehalt? Att vi kan följa deras puls och syreupptagning så att vi kan hjälpa till och varna ifall de håller på att bli sjuka?

Utvecklingen kommer att leda till en polarisering, såväl bland ledare som bland medarbetare, mellan de som bejakar, driver på och experimenterar och de som avvaktar, tvekar och kanske känner sig otrygga.

Det enda vi kan vara helt säkra på är att det går mycket fort nu och att det ställer höga krav på cheferna att skaffa sig kunskap om teknikens möjligheter och risker. Just nu pågår Stockholm Tech Fest där olika teknikentreprenörer diskuterar framtidslösningar. Deltagarna borde i högre grad bestå av chefer och politiska beslutsfattare.

Självmedkänsla – det nya svarta?

Att det går trender i ledarskap är ingen nyhet, inte minst gäller det chefer själva. Genom alla tider har chefsidealen växlat och olika egenskaper har höjts till skyarna. Ofta speglar trenderna samtiden och de krav och förutsättningar som just nu gäller i arbetslivet. Chefer ska coacha, visionera, styra genom mål, effektivisera med Lean, vara förändringsagenter, skapa delaktighet etcetera. En del av idealen är svårare än andra att anamma för den trendtrogne chefen.

Mitt tips är att självmedkänsla nu kan ta en plats som chefens ”nya svarta”. Självmedkänsla (compassion på engelska) är ett begrepp under uppsegling som nu tar allt mer plats i media, forskning och litteratur.

Bland annat vid Stockholms Universitet där forskning bedrivs kring det föränderliga arbetslivet och hur detta påverkar chefer och deras situation. I en artikel i tidningen Arbetsliv för en tid sedan kunde man läsa att: ”Personer som har medkänsla med sig själva är bättre rustade att möta pressade situationer, har tidigare forskning visat. I de nya preliminära resultaten ser forskarna att självmedkänsla är tydligt kopplat till exempelvis hälsa, välbefinnande och viljan att fortsätta som chef.”

Om det här nu är eller blir en trend så är fördelen att den definitivt är till gagn för chefers hållbarhet och hälsa på längre sikt. Det handlar kort och gott om att vara lite snäll mot sig själv och mer lyhörd för sina egna behov. Självmedkänsla är något som vi alla säkert skulle må bra av, inte bara chefer. Men chefer som grupp tenderar att prioritera andra före sig själva för att hinna med. Kortsiktigt effektivt och lönsamt, men med stora risker för chefen själv. Och vi behöver chefer som mår bra och trivs med sitt jobb för att i sin tur vara en tillgång för verksamhet och medarbetare.

Att självmedkänsla nu seglar upp som det nya svarta för chefen är inte en slump. Att ha förmåga till självmedkänsla gör oss bättre rustade för stress, att möta motgångar, hantera förändringar som ofta leder till otrygghet. En tillvaro som säkert många känner igen från dagens arbetsliv.

Men hur sjutton blir man bättre på självmedkänsla i vardagen som chef? Kanske handlar det om att sätta gränser, att ibland vara nöjd med att det är bra nog, att ta sig tid att reflektera över sådant som faktiskt fungerar bra, att inte alltid behöva vara tillgänglig.

Vilka tips har du för att öka din självmedkänsla som chef?

 

 

Jobba sig sjuk?

I veckan kunde man läsa i DN att sju av tio arbetar trots att de är sjuka, enligt en ny rapport från Arbetsmiljöverket. Man undrar om vi lever för att arbeta, eller arbetar för att leva? Men visst kan det kännas svårt att vara hemma och vara sjuk, utan att vara uppkopplad, när verksamheten knackar på dörren eller när man vet att kollegor som redan har fullt upp behöver täcka upp för dig? För särskilt stora marginaler när det gäller tid och resurser finns sällan. I många verksamheter är det heller inte möjligt att utföra ditt eller andras arbete, med mer än att man besitter väldigt specifika kunskaper.

Men hur ser det ut för chefer i dagens arbetsliv? Chefer har genom alla tider varit en grupp på arbetsmarknaden som tillhört de mest friska när det gäller anmälan om sjukdomsfall. Ju högre upp i hierarkierna desto friskare, åtminstone på pappret. En förklaring till detta går att finna i den klassiska modellen om balans mellan krav, kontroll och stöd (Theorell-Karasek). Lite förenklat innebär den att när du har ett arbete med höga krav, vilket gäller många på arbetsmarknaden, så kan du mycket väl må bra och hantera detta under förutsättning att du kan påverka och kontrollera din arbetssituation. Chefer har haft och har som regel en högre grad av inflytande och påverkan än många andra medarbetare, som en del av chefsuppdraget och genom förtroendet att vara arbetsgivarens företrädare.

Men det finns några oroande tecken på att den tiden är förbi. Christin Mellner och hennes forskarkollegor på Stockholms Universitet menar att chefer är en ny grupp för ohälsa. I deras pågående forskning framträder en bild av chefer som den grupp som har större sömnsvårigheter, jobbar mer än andra och är oftare sjuknärvarande. Just sjuknärvaro har visat sig ha ett tydligt samband med ohälsa på längre sikt.

För att återknyta till behovet av påverkan och kontroll finns det tecken på att chefer förlorar alltmer inflytande. I Ledarnas kartläggning Att vara chef från 2015, uppger så många som hälften av cheferna att de måste anpassa sig till hårt styrda krav på likformighet med begränsad möjlighet att påverka.

En förklaring kan vara den snabbhet vi i Sverige har när det gäller att haka på olika typer av trender kring managementmodeller. Forskare vid handelshögskolan i Göteborg menar att modeller införs oavsett om de är särskilt effektiva eller är anpassade till verksamheten. Det här begränsar naturligtvis chefers möjligheter att utöva inflytande över hur verksamheten bäst ska ledas utan att kraven på något sätt minskar.

Men nu stundar semestertider. Om du är chef är sannolikheten hög att du håller koll på SMS och mail. De flesta gör faktiskt det även när de är lediga (74 procent). Men majoriteten av dem är ändå positiva till att vara tillgängliga. Men om tillgängligheten börjar påverka din återhämtning på ett negativt sätt, se åtminstone till att begränsa tiden då du håller koll.

Hur laddar du batterierna i sommar?

Varma och soliga sommarhälsningar till alla chefer!

Lär bäst av vardagen

Chefer saknar ju inte direkt utmaningar i dagens arbetsliv. Ibland gör utmaningarna oss trötta och stressade, men ibland vill vi bara kavla upp ärmarna och ge oss i kast, utveckla och förändra.

Framtiden är oskriven och skapas av dig och mig, även om det ibland känns som mycket är förutbestämt då förändringarna är stora och ofta utanför vår direkta inflytandesfär. Den galopperande psykiska ohälsan har ofta någon av megatrenderna; globalisering och digitalisering i bakgrunden. I ett tidigare inlägg tog jag upp ytterligare en aspekt av dessa, Hartmut Rosas teorier om den sociala accelerationen som vi inte tycks komma undan. Nya kompetenser måste utvecklas och underhållas för att klara av att leda och leva i en osäker värld. Någon har sagt ”att fortsätta göra samma sak och förvänta sig olika resultat är definitionen av dårskap”. Vi måste göra saker annorlunda, men vad och hur?

Jag deltog nyligen i en workshop kring vilka kompetenser som behövs för att leda i denna snabbrörliga värld, av somliga kallad VUCA-världen (volatile, uncertin, complex and ambigoious) alltså snabbrörlig, osäker, komplex och mångtydig. Ett antal kompetenser kan urskiljas; konstant lärande, kunna engagera bredare, dilemmaflippande, kunna skapa passionerade avsikter, vidmakthåll för lärande och genomförande, agera från kraftfulla beslut men med djup ödmjukhet, skapa gemensamma arenor och ta fram skaparinstinkten i dig.

En intressant kompetens är konstant lärande. Lärande kan definieras som en slags kapacitetsförändring och man kan skilja på ”enkel- och dubbelkretslärande”. Vid enkelkretslärande tas mål och värderingar som styr ett beteende för givna. Man ställer inte frågor om moral och etik och antar att det man försöker uppnå är riktigt. Istället strävar man efter att förbättra det beteende man har. Vid dubbelkretslärande ifrågasätter man målen och värderingarna och frågar om det man gör svarar mot de avsikter man har.

Livslångt lärande och kompetensutveckling har varit på dagordningen i flera år av två anledningar, utifrån ett humant rättighetsperspektiv men också att kvalifikationskraven ökar eller förändras snabbt och som arbetstagare måste vi hänga med för att inte konkurreras bort.

Tidigare i år kom rapporten ”Arbetet i framtiden”. Livslångt lärande för alla i yrkeslivet är en viktig framtidsreform. Två centrala beståndsdelar enligt rapporten är följande: Möjligheter för alla över 30 år att få vägledning och information som underlättar för den enskilde att utveckla sin kompetens samt en allmän och obligatorisk kompetensförsäkring som ger den enskilde ekonomiska möjligheter att delta i kompetensutveckling. Detta är relevanta förslag men något effektivare, intressantare och mera realistiskt är att ta eget ansvar för ditt eget lärande i vardagen. För chefer får ofta den egna kompetensutvecklingen stå tillbaka för vardagens brandkårsutryckningar, så det finns goda skäl att fokusera på lärande i vardagen.

I vardagen finns i det närmaste oändligt antal saker att göra i annorlunda, att prova och utvärdera. Medveten handling och reflektion är nyckeln för lärande. En paradox är att desto mera komplexa problem vi står inför desto mera pragmatiska måste vi vara och agera trots att vi inte vet exakt hur vi ska komma i mål. Vänta inte på den perfekta lösningen, den kommer förmodligen inte och om den gör det har den redan hunnit bli överflödig eller utdaterad.

Några tips för konstant lärande i vardagen:

  • Skaffa dig en coach,  en mentor eller ”lärandekompis”. Kom ihåg att även som mentor kan lärandet vara stort.
  • ”Skugga” eller följ och iaktta en kollega under en tid, kort tid är bättre än ingen tid alls.
  • Låt alla i ditt team inklusive dig själv få en slumpvis utvald ”lärkollega”, en person ni iakttar extra noga under ett möte, en vecka eller annan relevant tidsperiod. Ni delar sedan positiv återkoppling och vad ni lärt genom ”lärkollegan”.
  • Våga prova mera och snabbare. Experimentera med lösningar och mötesformer, de flesta av oss gillar experimenterande förhållningssätt för det ger alla en möjlighet att påverka resultatet. Var tydlig med att det är ett test, något ni provar under en tid, vilket skapar trygghet och tydlighet.
  • Ställ fler frågor istället för att komma med svar – fråga varför, varför, varför?
  • Uppträd annorlunda under en period, tala mindre eller tala mera, men lyssna framförallt bättre och djupare. Vad lär du dig av det?
  • Sök dig till miljöer där kunder eller brukare är, desto viktigare ju högre chef du är. Högre chefer tenderar att spendera minst tid med brukare och kunder. Att förstå kundernas upplevelse är avgörande för att kunna förbättra verksamheten och upptäcka nya möjligheter.
  • Strukturera lärandet, för anteckningar regelbundet och skapa tid för reflektion för dig och dina medarbetare.
  • Fördjupa dig i områden du inte vet något om, gå på studiebesök i din organisation eller utanför organisationen, gärna i en helt annan bransch. Inspirera medarbetare och kollegor att göra detsamma.
  • Prova saker snabbt i mindre skala, ju fortare du begår misstag desto fortare lär du dig och kan justera.
  • Reflektera och notera strukturerat. Boka in återkommande tid i kalendern,  köp en anteckningsbok eller använd digitala lösningar.

Nu är det snart sommar och semester, en utmärkt tid för lärande men genom att lägga undan jobbet, dyk ner i skönlitteratur, kulturupplevelser och andra upplevelser där hjärnan får vila och tankarna komma och gå som de vill.

Positiva och konkreta förslag från ”Arbete i framtiden”

I en debattartikel i DN presenterar Analysgruppen Arbete i framtiden sina slutsatser, som hämtas ur gruppens rapport. Man sätter fingret direkt på en rad av de stora utmaningar för arbetsmarknaden som redan finns idag, och som kommer prägla oss ännu mer i framtiden: Digitaliseringen, globaliseringen och den åldrande befolkningen.

Rapporten präglas av ovanligt konkreta och handfasta förslag för att möta dessa utmaningar och visar på en god känsla för läget på svensk arbetsmarknad. Inte helt förvånande är det kompetensförsörjningen som sätts främst, men även behovet av bättre matchning och ökad flexibilitet i anställningen.

Att möjliggöra och uppmuntra ständig kompetensutveckling är ett vinnande koncept både för individer och företag. Kunskapsutveckling hos de som idag står långt från arbetsmarknaden, oavsett hur länge man har vistats i landet, gör det möjligt att inkludera fler i arbetskraften och ökar individens egen chans att ta ansvar för sin försörjning. Att bygga på och förnya kompetensen hos de som redan har jobb, utvecklar svenska företags konkurrenskraft och förmåga att stå starka på en global arena. Kompetensbrist, både egen och hos medarbetarna, kommer idag högt på listan över orsaker till varför chefer kan ha svårt att uppfylla sina mål.

Analysgruppens förslag till en allmän kompetensförsäkring ligger helt i linje med de tankar som fanns i förra årets diskussioner mellan PTK och Svenskt näringsliv, som vi tyvärr inte lyckades driva i mål.

Behovet av att utveckla socialförsäkringssystemet till att passa dagens förändrade anställningsformer är ett annat ämne där analysgruppen visar på föredömligt mod och nytänkande. Istället för de bakåtsträvande ideal kring anställningen som tyvärr oftast lyfts fram i diskussionerna, konstaterar analysgruppen att en modern arbetsmarknads behov av flexibilitet och kompetens ställer krav på att trygghetssystemen anpassas till verkligheten istället för tvärtom.

Det är glädjande att ta del av en så genomarbetad och väl förankrad rapport som denna. Ett antal frågor behöver fördjupas och utredas vidare och gruppen pekar på värdet av ett brett arbete där arbetsmarknadens parter och staten tillsammans står för det konkreta reformarbetet. Ledarna skulle med glädje delta i ett sådant arbete för att säkerställa att synpunkter och tankar från några av arbetsmarknadens verkliga nyckelspelare, cheferna, hörs!