Det är orimligt att kvinnors arbete undervärderas!  

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Att kvinnor och män ska ha samma möjligheter och villkor när det gäller utbildning, studieval och yrkesval, att alla ska bedömas utifrån sina egna förutsättningar och kompetens, borde vara en självklarhet. Det är i grunden en rättighetsfråga men det handlar också om verksamheters effektivitet, produktivitet, innovationsförmåga och arbetsmiljö. Och det handlar om vem som kan och vill bli chef och hur vi får de mest lämpade att välja chefsyrket. Tyvärr måste vi även år 2023 konstatera att vi inte lever i en jämställd värld.   

Ett uttryck för ojämställdhet mellan kvinnor och män är värdediskrimineringen på arbetsmarknaden. Det arbete som traditionellt och till största delen utförs av kvinnor är systematiskt undervärderat. Relativlönerna är sämre för chefer i traditionellt kvinnodominerade yrken och branscher jämfört med de traditionellt mansdominerade. Det handlar inte enbart om kvinnor utan detta gäller även de män som är chefer inom traditionellt kvinnliga områden.  

Inom yrken och branscher där den stora majoriteten chefer och medarbetare är kvinnor syns inte alls universitetsutbildning och ett omfattande personalansvar i lönekuvertet på samma sätt som för chefer verksamma inom övriga områden. I yrken och branscher som inte är kvinnodominerade är relativlönerna ofta betydligt högre för chefer med personalansvar jämfört med chefer som inte har det. 

Värdediskriminering syns inte enbart i omotiverade löneskillnader utan också i sämre yrkesmässiga förutsättningar för chefer i kvinnodominerade områden. Förutom ett mer omfattande personalansvar avspeglas de sämre förutsättningarna bland annat i chefernas tillgång till administrativt stöd och teknisk utrustning. Inom kvinnodominerade områden är det vanligare att en icke ändamålsenlig organisation fungerar som tidstjuvar och resulterar i att cheferna måste brottas med arbetsuppgifter som inte hör till chefsrollen men som ändå måste göras för att verksamheten ska fungera.  

För Ledarna är det självklart att bra chefer ska ha bra löner, bra villkor och arbetsmiljö samt goda organisatoriska förutsättningar för att leda oavsett hur könsfördelningen ser ut i de yrken eller branscher där de jobbar. Allt annat är ett misslyckande. 

Ett stöd för att leda verksamheter i rätt riktning är Suntarbetslivs satsning på genusmedvetet arbetsmiljöarbete som lanseras idag. Det är en kortfattad och lättillgänglig sammanfattning om forskning om arbetsmiljö som kan vara användbar och till praktisk nytta för dig som chef. 

Utöver att bryta värdediskrimineringen behöver vi vända upp och ner på förlegade föreställningar om vem som får och kan vara chef. För sjuttonde året i rad kommer därför Ledarna även i år ranka landets 75 främsta unga kvinnor som nått chefspositioner. Med Framtidens kvinnliga ledare (FKL) vill vi lyfta fram goda exempel och inspiratörer – moderna ledare, helt enkelt – som också är unga och kvinnor. Gemensamt för dessa kvinnor är att de gör skillnad och visar på värdet av ett bra ledarskap. De är förebilder som kan inspirera fler kvinnor att ta klivet in i en chefsroll. I år kommer vinnaren presenteras den 16 maj. 

Låt oss gemensamt ta de steg vi kan och behöver för att vi på internationella kvinnodagen om ett år kan säga att vi kommit närmare en jämställd värld!  

Ta hand om chefen!

/0 Kommentarer/i , /av

Att vara chef är en utsatt position.

Vi har i närtid bevittnat hur arbetsgivare, media och allmänheten utkrävt ansvar av en hög chef inom polisen och vilka tragiska konsekvenser det fått. Det är inte första gången vi ser ett sådant exempel, även under Metoo-rörelsen såg vi liknande fall.

Utan att ta ställning till vad som har hänt eller inte hänt så är det viktigt att poängtera att chefen inte bara är arbetsgivarens företrädare, chefen är också anställd. Men vem tar hand om chefen när det blåser? Som chef ska man ta många och svåra beslut och det går inte alltid att förutse konsekvenserna. Inte sällan tas beslut som inte gillas av alla, men att ta ett beslut kan vara bättre än att avstå.

Ibland är det arbetsgivaren som ifrågasätter hur chefen utför sitt uppdrag, ibland medarbetarna och ibland omvärlden. För det två första finns arbetsrättsliga regler att förhålla sig till. När det är omvärlden som ifrågasätter ett beslut blir det knepigare.

Som människor vill vi gärna hitta en syndabock. Men är det alltid nödvändigt att peka ut enskilda personer? Om en arbetsgivare har synpunkter på hur en anställd agerat bör detta hanteras internt, i enlighet med arbetsrättsliga regler. Det gäller även för chefer. En chef som är föremål för ett personalärende ska lika lite som någon annan medarbetare få sitt ärende uthängt i media.

Innan en arbetsgivare vidtar en arbetsrättslig åtgärd måste arbetsgivaren naturligtvis kunna styrka påstådda omständigheter. Det kan därför vara relevant att genomföra någon form av utredning. Det är då av största vikt att utredningen genomförs med tydliga direktiv och av opartisk utredare.

Det är inte ovanligt att den som utreds stängs av från arbetet under pågående utredningstid. Detta trots att närvaron och utförande av arbetet inte på något sätt begränsar eller förhindrar möjligheten för arbetsgivaren att genomföra sin utredning. För en chef är en avstängning ofta förödande, eftersom det i princip är omöjligt att komma tillbaka till sin chefsroll även om utredningen inte utvisat några felaktigheter som kan användas ur ett arbetsrättsligt perspektiv. Många är de chefer som fått avsluta sin anställning med hänvisning till bristande förtroende trots att det inte finns sakliga skäl för uppsägning. Och många är de chefer som inte får arbetsgivarens stöd i samband med utredningen. Trots att även chefen är anställd.

I det aktuella fallet har ansvar utkrävts offentligt med tragiska konsekvenser. Trots detta upprepar sig genast historien med krav på att någon chef utpekas som ansvarig.

När känslorna svallar och ropen på ansvar höjs behöver arbetsgivare och chefer hålla huvudet kallt men hjärtat varmt och agera enligt de regelverk som finns men också med beaktande av den personliga integriteten. Låt utredningarna ha sin gång och leta inte syndabock. Även om ett beslut kan ifrågasättas behöver det inte betyda att beslutet kan angripas rättsligt eller att det ska leda till arbetsrättsliga konsekvenser.

 

Kärlek på jobbet? Så gör du!

/0 Kommentarer/i , /av

I dag är det Alla hjärtans dag och kanske spirar kärleken därför lite extra också på jobbet. Vi tillbringar en stor del av vår tid i arbetslivet och att träffa sin blivande partner på arbetsplatsen är därför inte särskilt ovanligt. Enligt SCB:s statistik (2019), som nu har några år på nacken, verkar det dessutom vara ett lyckat koncept. Det var, åtminstone då, dubbelt så vanligt att par med olika jobb separerar än att par som arbetar på samma arbetsplats gör det.

Jag har i tidigare blogg skrivit om de utmaningar som kan uppstå när kärleken spirar mellan den som är chef och en medarbetare. Jag kommer därför inte att upprepa dessa här. Eftersom den här frågan brukar aktualiseras varje år vid just den här tiden, spelade vi också in ett avsnitt på samma tema i Ledarnas podcast Chefsrådgivarna för ett par år sedan. I det avsnittet gästades vi av en av författarna till boken Sex på jobbet. Om vill du läsa eller högra mer på temat kärlek på jobbet så hänvisar jag dig helt enkelt till länkarna.

En av våra arbetsgivarorganisationer, Almega, erbjuder utbildningen Ovälkommen kärlek på jobbet – vad gäller för arbetsgivaren? Utbildningen ges digitalt och det enda tillfället är den 14 februari.

Jag är övertygad om att många även fortsättningsvis kommer att finna kärleken på jobbet. Gläds åt det och var redo att hantera eventuella utmaningar som kan uppstå.

Har du själv erfarenhet av att hantera situationer om kärlek på jobbet som chef? Vad var det i så fall för situationer?

 

 

 

Vad tjänar chefer som har världens viktigaste arbete?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Jag blev intervjuad av Aktuell Hållbarhet i början av februari. Journalisten var intresserad av hållbarhetsfrågor och utvecklingen för hållbarhetschefer och hållbarhetsansvariga på den svenska arbetsmarknaden. Både vad gäller behovet av deras kompetens nu och i framtiden samt hur lönenivåerna ser ut jämfört med andra chefsområden. Journalisten ville även att jag skulle tipsa cheferna om hur de ska tänka inför sitt lönesamtal.

När jag förberedde mig inför intervjun uppdagade jag många intressanta infallsvinklar och många av dessa var kopplade till nödvändigheten av ett gott ledarskap.

Att ställa om sin verksamhet till att bli hållbar måste vara världens viktigaste arbete! Det fordrar tid, engagemang och en tydlig målbild med djup kompetens inom förändringsledning. Det krävs ett ledarskap som både kan entusiasmera och hantera innovation och digital transformation. Chefen är en nyckelperson, förebild och katalysator i det långsiktiga förändringsarbetet kring hållbarhet.

För att hållbarhetsarbetet ska fungera i praktiken och ge maximal effekt behöver det också vara integrerat i de övergripande verksamhetsstrategierna och förankrat i hela organisationen. Alla medarbetare behöver känna sig delaktiga i att driva utvecklingen. Det handlar om ledarskap och här kommer hållbarhetschefer och hållbarhetsansvariga vara viktiga och göra skillnad. Egentligen gäller detta alla chefer eftersom behovet av hållbarhetskompetens överlag kommer att öka framåt i tiden. Det handlar inte bara om fler speciella hållbarhetsbefattningar utan även om att nuvarande chefer och medarbetare måste integrera kunskaper kring hållbarhet i sina befintliga tjänster. Både viss kompetensväxling samt kompetensutveckling kommer att krävas.

Hur står det då till med svaren kopplat till journalistens andra frågor kring lönenivåer och lönesamtal? Hur värderas ett gott ledarskap och vem kan egentligen bäst bedöma det?

Det korta svaret är att det kan endast bedömas där kunskapen om det som påverkar och formar ledarskapet finns. Värdet av chefens prestation, på alla chefsnivåer, bör utgå ifrån vilken inverkan hen har på verksamheters effektivitet, produktivitet, innovationsförmåga och arbetsmiljö. Chefen och dess ledarskap gör skillnad och det ska också värderas utifrån det. Värderingen av detta ska göras av lönesättande chefer ute i verksamheterna så nära verkligheten som möjligt.

De längre och mer nyanserade svaren kan du finna på Ledarna.se och i vårt lönestatistikverktyg ”Lönekollen” där vi denna vecka lanserar årets resultat av Ledarnas löneenkät för chefsmedlemmar.

Med hopp om en intressant och insiktsfull läsning!

Åsa Domeij, hållbarhetschef på livsmedelskoncernen Axfood, utsågs nyligen till årets bästa hållbarhetschef, läs mer om henne här.

Quiet quitting – fluga eller sund motreaktion?

/0 Kommentarer/i , , , /av

”Quiet quitting” har fått stor uppmärksamhet på senaste tid i media men kanske framför allt i sociala medier. Som så ofta förr är det en trend som har sitt ursprung i USA och är i det här fallet är den knuten till erfarenheterna av pandemin.

Quiet quitting, eller tyst nedtrappning, handlar om att göra det man ska på jobbet, men inte mer. Att det helt enkelt inte anses vara värt att offra fritid och privatliv för att göra karriär och bli mer framgångsrik. Att gå ner på deltid är också en del av denna trend.

I GP skriver Karin Pihl en utmärkt ledarkrönika i ämnet. Hon hänvisar bland annat till att många amerikanska näringslivstoppar riktat kritik mot fenomenet då de menar att man genom quiet quitting sumpar sina karriärchanser. Här tror jag att det finns en viss skillnad mellan den amerikanska och svenska synen på framgång och hur man värdesätter vikten av att göra karriär.

Jag tar nya trender med en nypa salt, så också när det gäller quiet quitting. Om nya fenomen verkligen är bestående eller inte, vet vi först när vi kan titta i backspegeln om ett antal år. Jag tror att förhållningssättet att inte ständigt överprestera är en sund reaktion på hur arbetslivet upplevs av många – höga krav, högt tempo och bristande resurser. Jag känner personer som arbetar inom vård- och omsorg som gått ner på deltid. Inte för att de är lata, utan för att belastningen är så påfrestande att de helt enkelt behöver längre återhämtning mellan arbetspassen för att inte helt ta slut.

För de som hela tiden arbetar på toppen av sin förmåga och presterar till 120 procent finns stora hälsorisker. I sådana fall anser jag att quiet quitting enbart är en sund reaktion mot en ohållbar situation. Ibland är ”tillräckligt bra” en klok strategi för att hålla i längden.

I en artikel i tidningen Chef framgår att också Paula Allen, global forskningschef inom HR-företaget Life Works, har den inställningen: “Jag skulle föredra om människor sa rationellt levnadssätt, i stället för tyst nedtrappning”.

Om du upplevt fenomenet quiet quitting hos dina medarbetare eller kanske hos dig själv – vilka är konsekvenserna?

 

 

Hur mår du, chefen?

/0 Kommentarer/i , , , /av

Oxveckorna är här. Det är mörkt när väckarklockan ringer och det är mörkt redan innan man slutat jobba. Nästa långledighet känns avlägsen. För att inte tala om sommarvärme och ljus. Och att följa nyhetsrapporteringen i dessa tider är inte upplyftande – skenande inflation och energikris, krig och vapenskrammel, bombningar och skjutningar, stundande lågkonjunktur. Listan kan göras lång på dystra nyheter. Jag är nog inte ensam om att känna oro och olust inför den här utvecklingen.

Nu kan vi också se att antalet varsel stiger. Här på Ledarna kunde vi ana vartåt det var på väg redan efter sommaren. Till vår chefsrådgivning har samtalen från chefer som vill ha råd kopplade till omorganisation och arbetsbrist ökat.

Som chef kan man självklart känna oro för sin egen del som anställd, om man får behålla jobbet. Men många chefer oroar sig också över hur de ska ta sig an en nödvändig men svår organisationsförändring. Kanske brottas man med tvivel på sin egen ledarförmåga samtidigt som man behöver hantera medarbetarnas oro. Att som chef visa på gott ledarskap, behålla lugnet och lägga sin egen oro åt sidan kan vara lättare sagt än gjort. Det är ingen enkel sak att fatta och genomdriva svåra beslut och samtidigt skapa delaktighet, motivation och engagemang för medarbetare.

Ledarna har gott om tips kring hur man kan leda medarbetare i förändring och kris. Vi arbetar kontinuerligt med att synliggöra vikten av att chefer har rätt organisatoriska förutsättningar. De organisatoriska och sociala aspekterna är helt centrala för om du som chef kan må bra i din roll och vara hållbar på längre sikt.

Det är viktigt som chef att också hantera sin egen oro och sitt eget mående. Ledarna erbjuder stöd och hjälp. I vår personliga chefsrådgivning kan du som medlem få hjälp av rådgivare som själva har mångårig erfarenhet av att vara chef och ledare, som förstår dina chefsutmaningar och din situation.

Som medlem i Ledarna har du också kostnadsfri tillgång till samtalsstöd. Det innebär någon att prata med när du behöver. Du kan ringa dygnet runt och du får prata med en utbildad socionom. Det går bra att vara anonym och att lyfta såväl privata som arbetsrelaterade bekymmer. Vad samtalet ska handla om bestämmer du och oavsett ämne får du professionell hjälp med att sortera dina tankar och känslor.

Och sen ser vi fram emot en vår där ljuset kommer tillbaka och det goda ledarskapet i världen övervinner det destruktiva.

 

Ledarskapsåret 2022

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , , /av

När vi blickar bakåt på 2022 så blir det ytterst tydligt att ett närvarande, lyhört, innovativt och modigt ledarskap har behövts och behövs framåt.

Precis hade vi kommit ur pandemin när Ryssland startade sin brutala och hänsynslösa invasion av Ukraina. Ett krig som i första hand leder till ett oerhört mänskligt lidande men också till stigande inflation och energikris i Europa. Knappt ur en kris stod chefer och ledare inför att hantera nya kriser som påverkade verksamheter och medarbetare.

Vad ska vi ta med oss från 2022? Jag tar med mig följande:

  • Att distansarbete är här för att stanna är klart, men det är inte oproblematiskt. När vi formar framtidens arbetsplats behöver vi ha flera tankar och perspektiv i huvudet samtidigt. Att leda en verksamhet där arbetet är splittrat tid och rum utmanar ledarskapet. Chefer behöver förvärva nya kunskaper för att leda i det hybrida landskapet. Läs gärna Ledarnas Framtidsrapport ”Framtiden efter det nya normala”
  • Att chefer och ledare har en central roll i omställningen till ett hållbart samhälle. I Ledarnas hållbarhetsbarometer kunde vi se att allt fler chefer jobbar med hållbarhet och att de eftersöker kunskap och verktyg för att bidra till omställningen. Vid mina besök ute på arbetsplatser runt om i Sverige det här året är det uppenbart att omställningen pågår för fullt. Jobb kommer försvinna, jobb kommer förändras och nya jobb kommer komma. I den verkligheten behöver chefen både beskriva visionen om framtiden och samtidigt var lyhörd för den oro som kan uppstå.
  • Att det politiska ledarskapet måste skapa långsiktighet vad avser omställningen till ett hållbart samhälle. Chefer inom så väl privat som offentlig sektor efterlyser tydliga och förutsägbara spelregler – inte kortsiktig populism.
  • Att vi via den historiska Trygghetsöverenskommelsen som trädde i kraft 1:a oktober 2022 skapade möjlighet för chefer och medarbetare att mitt i livet under schyssta villkor förvärva ny kunskap för att bredda sin kompetens. Om vi använder överenskommelsen på rätt sätt kommer den vara ett viktigt verktyg, för att skapa trygghet för den enskilde att kunna ta nästa jobb, för att möta behovet av ny kompetens och för att möta företagets behov att snabbt kunna ställa om och vara konkurrenskraftiga. Avtalet är bra för chefen, både i rollen som chef och i rollen som anställd.
  • Att ledaravtalet var banbrytande när det slöts för 30 år sedan. Utgångspunkten i individens bidrag till uppsatta mål och möjligheten att ta hänsyn till de skilda förutsättningarna i olika delar av ekonomin är ett framgångsrikt förhållningssätt som bidrar till att stärka och vidareutveckla den svenska arbetsmarknadsmodellen. Det är en löneprocessmodell för framtiden, väl värd att förvalta och utveckla.
  • Att Arbetsgivare och verksamheter måste ge chefer och medarbetare rätt förutsättningar för att arbeta med cybersäkerhet för att minska riskerna för allvarliga intrång.
  • Att parterna på Svensk arbetsmarknad måste öka kunskapen om den svenska partsmodellen i EU. EU:s ökade ambitioner på det arbetsmarknadspolitiska området har en tydlig tendens att hamna i konflikt med den svenska kollektivavtalsregleringen.
  • Att vara chef i en politiskt styrd organisation är ett utvecklande uppdrag, men vi ser att det politiska ledarskapet måste skapa bättre förutsättningar för det operativa ledarskapet offentlig sektor. Allt för ofta offras cheferna när politiken ska visa handlingskraft.
  • Att advokaten Evin Cetin via sin bok ”Mitt ibland oss”, om det brutala gängkriget, utmanar chefer och ledare att vara med och bryta utanförskapet och segregationen. Vi behöver prata om hur vi tillsammans kan visa på tydliga alternativ till det kriminella livet.
  • Att Ledarna aldrig har haft så många medlemmar som i utgången av 2022. Tillsammans står vi inför ett 2023 som med största sannolikhet kommer bli tufft. Väldigt många branscher vittnar om avstannande produktion. Vi vet att Sveriges chefer är samhällsbärare. Det kommer behövas kloka ledare på alla nivåer för att vi tillsammans ska kunna möta framtiden. Ledarskap gör skillnad och Ledarna ska fortsätta 2023 att vara chefens röst i samhällsdebatten. Vårt budskap är att ger vi chefer rätt förutsättningar vad avser mandat, resurser och tid för återhämtning och reflektion då finns goda förutsättningar för en bra arbetsmiljö och livskraftiga företag och verksamheter.

Min förhoppning är att vi verkligen 2023 förstår ledarskapets värde för en hållbar värld.

 

 

Låt oss inte vrida klockan tillbaka!

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Hur är det med lön och belöning i dessa tider? Jag förstår att det inte är huvudfokus på detta just nu men att tänka på motivationsfaktorer och hur du leder och belönar dina medarbetare i dessa utmanande tider är nog så viktigt för en fungerande verksamhet.

Vi ser en stundande lågkonjunktur under 2023 och både energipriser och inflation är svårbedömda. Historiska erfarenheter av att lönemässigt försöka kompensera för inflationen avskräcker. Det viktigaste för din organisation och dig som chef är att fortsätta utveckla verksamheten och medarbetarna. För det är i möjligheterna till produktivitetsökningar som långsiktiga reallöneökningar kan bli en verklighet.

Du förväntas som chef, genom dina medarbetare, leverera resultat även om förutsättningarna till att nå tidigare satta mål har förändrats och i vissa fall försämrats. ”Ledarskapets värde blir tydligt i en kris och det handlar om ledarskap på alla nivåer.” som Ledarnas förbundsordförande Andreas Miller så sant nämner i en tidigare krönika i Tidningen Chef. För det handlar verkligen om ledarskapet för att få verksamheter att fungera!

Vad är egentligen ett gott ledarskap värt? Vem kan bäst bedöma det? Det korta svaret på dessa frågor är att det kan endast bedömas där kunskapen om det som påverkar och formar ledarskapet finns. Värdet av chefens prestation, på alla chefsnivåer, bör utgå ifrån vilken inverkan hen har på verksamheters effektivitet, produktivitet, innovationsförmåga och arbetsmiljö. Chefen och dess ledarskap gör skillnad och det ska också värderas utifrån det. Värderingen av detta ska göras så nära verkligheten som möjligt.

Det har under hösten, speciellt från vissa intressenter på LO-sidan, framförts i media att vi behöver ändra på delar av lönebildningen i den svenska arbetsmarknadsmodellen. Allt från idéer om en helt ny modell av krisavtal där alla individer på arbetsmarknaden, oavsett lönenivå, får en månatlig löneökning med samma krontal, till att vilja skrota en lönebildning som tar sin utgångspunkt i en lokal lönebildning där lönesättningen är individuell, differentierad och genomförs i en dialog mellan närmsta chef och medarbetare.

Det har under de senaste 30 åren skett en förändring i synen på lönebildning. Det har varit en tydlig trend för en lokal lönebildning anpassad till marknaden. Idag bestäms löneutrymmet helt, utan centrala stupstockar, på lokal nivå för runt 30% av Sveriges anställda, både privat och offentlig sektor inräknad. Nästan alla anställda har individuell lönesättning och lönesamtal med sin närmsta chef.

Låt oss inte vrida klockan tillbaka utan snarare se till att fortsätta blicka framåt! Se till att tillämpa Ledaravtalen och andra liknande moderna och flexibla lokala processlöneavtal även i kristider. De är skapade för att fungera under alla omständigheter. Och du, glöm inte bort att ett gott ledarskap är nyckeln till verksamhetsutveckling och en fungerande lönebildning!

 

Våga satsa på unga chefer

/0 Kommentarer/i , , , , , , , /av

Inom de närmaste åren behöver det rekryteras ett stort antal nya chefer, inom både offentlig och privat sektor. Sveriges chefskår är äldre i jämförelse med många andra europeiska länders. Endast var fjärde chef är under 40 år. Det innebär utmaningar för att klara av kompetensförsörjningen när många chefer går i pension. Därför är det hög tid att våga satsa på unga chefer med kort eller ingen erfarenhet av chefskap. Att vara ung och oerfaren betyder inte att potential och talang saknas.

Vi brukar säga att ”alla är vi barn i början”. Och så är det naturligtvis också för nya chefer, oavsett ålder. Därför behöver arbetsgivare erbjuda en god introduktion till chefsuppdraget och stöd över längre tid. Dessvärre brister introduktionen rejält.

Resultat från Ledarnas undersökning, som presenteras i rapporten Unga chefer – precis som alla andra?, visar att nästan var femte ung chef inte fick någon introduktion alls till nuvarande chefsuppdrag. Av dem som fick introduktion uppger nästan hälften att den endast var någorlunda eller till och med dålig. Endast 15 procent upplevde introduktionen som mycket god eller utmärkt. Ett bedrövligt resultat med tanke på att vi som nybörjare har behov av kunskap och stöttning för att lära oss hantverket chefs- och ledarskap.

Lord & Hall (2005) beskriver utvecklingen från novis, via erfaren till expert. Som novis går mycket energi och fokus på att lära sig att göra rätt. Novisen har inledningsvis generella kunskaper som appliceras på ständigt nya och unika situationer. Det kräver mycket tankeverksamhet för varje enskild situation eftersom erfarenhet och rutin ännu saknas.

Nästa utvecklingssteg är det de kallar erfaren. Med erfarenhet i ryggen känner man igen olika situationer och har skapat mentala modeller. En ökad upplevelse av att faktiskt kunna frågorna. Den erfarne kan också vägleda andra.

Det tredje utvecklingssteget är expertens som tolkar och förstår olika situationer och kan förutse olika konsekvenser. Uppgifterna sker med ökad automatisering, vilket i sin tur ger mer tid till reflektion.

Kanske är det detta som gör att chefer i det äldsta åldersspannet 60 år och äldre, med lång chefserfarenhet, också är den grupp som mår bäst mentalt. De uppger i lägre grad än yngre kollegor att de saknat ork och energi och att de varit känslomässigt utmattade.

Om du missade vårt seminarium om unga chefer där spännande gäster medverkade, så har du möjlighet att se det i efterhand här.

Hur upplevde du din introduktion till nuvarande chefsuppdrag? Är det något annat du hade önskat om du ser tillbaka?

 

Dryga chefer kanske bara har gjort sitt jobb?

/0 Kommentarer/i , , /av

Medarbetarundersökningar är ett bra instrument för att följa trender och förändringar över tid. Men man behöver veta vad som pågår inom organisationen när de besvaras.

Företaget Brilliant Future slår fast att en stor andel chefer i Sverige, närmare 100 000, är dåliga chefer. Slutsatsen görs utifrån en kvantitativ undersökning som bygger på fler än 200 000 svar från medarbetarundersökningar.

Självklart finns det bland chefer, precis som i alla yrkesgrupper, personer som inte är lämpliga för sin roll. Men att utifrån medarbetarundersökningar slå fast att det är så många som var femte chef känns väl magstarkt.

Resultaten i undersökningen sägs visa att var femte chef upplevs som dålig och att en av tio medarbetare saknar stöd från sin chef. En dålig chef är en chef som inte ser sina medarbetare, är frånvarande, inte respekterar medarbetare och som i värsta fall kränker. Brilliant Future menar att skälen till detta kan vara att chefen själv får dåliga förutsättningar, avsaknad av utbildning och tid för ledarskapet, saknar stöd från sin egen chef eller helt enkelt är fel person för jobbet.

Att chefer saknar rimliga förutsättningar för att kunna vara en närvarande ledare är dessvärre ingen nyhet. Ett sådant exempel är den bristfälliga introduktion chefer får när de går in i nya uppdrag. Ledarnas senaste undersökning visar att endast 17 procent av cheferna har fått en introduktion som de upplevde som mycket god eller utmärkt. Nästan hälften uppger att den endast var någorlunda eller till och med dålig och 16 procent fick ingen introduktion alls. Här har många arbetsgivare ett förbättringsarbete att ta sig an.

Att utöva ett närvarande ledarskap ligger många chefer varmt om hjärtat. Men med den höga arbetsbelastning som följer med många chefsuppdrag i form av stor mängd administration, lågt organisatoriskt stöd, bred variation av uppgifter och ibland alltför stora medarbetargrupper blir det närvarande ledarskapet lidande. Att de då inte alltid kan vara närvarande och tillgängliga för att stötta medarbetare, när det som mest behöver det, är därför inte helt överraskande.

Att dra de slutsatser som Brilliant Future gör är inte helt pålitligt. Chefer har, som arbetsgivarens företrädare, skyldigheter att genomföra beslut som är nödvändiga för verksamheten, men som inte alltid gillas av medarbetare. Förändringar och omorganisationer tillhör vardagen, men vi är långt ifrån alla som uppskattar dem. Chefer kan heller inte tillmötesgå varje enskilt önskemål som till exempel semesteruttag eller löneökningar vilket kan leda till missnöje.

Det finns dessutom andra undersökningar som visar på helt motsatta resultat. En sådan som genomförts av Kantar Sifo under pandemin 2020, visar att 69 procent av yrkesverksamma mellan 21 och 65 år har stort förtroende för sin närmaste chef. En undersökning som en artikel i tidningen Chef refererar till.

Att se över chefers organisatoriska förutsättningar bör ligga i alla arbetsgivares intresse för att kunna attrahera och behålla chefer som ges möjlighet att utöva ett närvarande ledarskap som gynnar både verksamhet och medarbetare. Därför uppmanar Ledarna fler arbetsgivare att:

  1. Kritiskt granska chefers förutsättningar i organisationen
  2. Synliggöra chefers arbetsmiljö
  3. Se över chefsuppdragen
  4. Ge chefer tillgång till stödfunktioner
  5. Minska medarbetargruppernas storlek
  6. Se över processer och strukturer
  7. Skapa forum för dialog och utbyte

Hur ser dina förutsättningar ut för att vara en ”odryg” chef?