Chefer i vård och omsorg är hjältar, inte skurkar!

/2 Kommentarer/i , /av

Det finns drygt 30 000 chefer inom den offentliga hälso- och sjukvården, äldreomsorgen och den sociala samhällsservicen. Det är dessa chefer som tillsammans med sina medarbetare tar oss genom pandemin. Deras arbete räddar liv, det lindrar smärta och hjälper på vägen tillbaka till ett friskt liv efter svår sjukdom. Detta är en grupp som förtjänar att lyftas fram som hjältar, inte skurkar. I mina möten med dessa chefer har jag sett engagemang, driv och djup kompetens. Chefer som brinner för sitt uppdrag att ge den bästa vården och omsorgen till äldre, som arbetar hårt för att utveckla verksamhet och medarbetare.

När det nu rapporteras om brister i hur vaccindoser har fördelats, där chefer inom vård och omsorg utmålas som en grupp som tränger sig före i kön, blir jag bekymrad. Inte för att jag vill försvara det eventuella fusk som kan ha begåtts. Det är självklart att även chefer ska respektera den prioriteringsordning som gäller. Och mig veterligt är det också så det fungerar i de allra flesta fall.

Men av de berättelser som vi kunnat ta del av är det uppenbart att bilden behöver nyanseras. Ett återkommande mönster är att chefer har blivit uppringda om att det funnits doser kvar som snabbt måste förbrukas, annars kasseras de. Den uppringde, vare sig det är en chef eller inte, ställs då inför ett etiskt dilemma. Är det bättre att vaccin kasseras än att jag tar en dos, trots att det finns andra grupper som ligger framför mig i prioriteringskön? Ur ett rent smittskyddsperspektiv är svaret enkelt – i den bristsituation som nu råder är det bättre att alla doser används än att några kasseras. En chef behöver dock i den andra vågskålen lägga hur det påverkar bilden och förtroendet för mig som chef och ledare. Vad som i slutändan väger över varierar från fall till fall, men jag tycker inte att det är konstigt att många chefer inom vård och omsorg har givit smittskyddsperspektivet stor tyngd. Hur hade du själv agerat i en sådan situation?

Problemet är att detta etiska dilemma sannolikt inte skulle behöva uppstå om det fanns en bättre organisering kring vaccinationerna. Det hade säkert kunnat finnas tydligare riktlinjer på plats och på vissa håll hade förberedelserna kunnat fungera bättre med reservköer sorterade utifrån prioriteringsgrunderna och som snabbt kan ringas in när det uppstår restdoser. Men som alltid är det lättare att stå vid sidan av och påtala fel och brister än att vara i verksamheten och få allt att praktiskt fungera. Det här är en ny situation för de flesta inom vården, det är en komplicerad logistik och det behöver gå snabbt. Det är också redan hårt belastade yrkesgrupper som ska göra jobbet. Oklarheter vad gäller antalet doser som levereras, och när, försvårar planeringsarbetet. Trots utmaningarna vet vi att det på många håll också fungerar mycket bra.

Vi har också tidigare påtalat att det finns exempel på kommuner där enhetschefer inom äldreomsorgen undantagits och inte fått vaccin, trots att de ofta arbetar nära både medarbetare och patienter. Det här visar på en brist i förståelsen av ledarskapets värde och betydelse för verksamheten.

Medvetet fusk och fel, där chefspositionen nyttjas för att gå förbi i prioriteringskön, ska naturligtvis fördömas. Men låt inte dessa enstaka fall fläcka bilden av alla de chefer som varje dag gör storartade insatser för äldre, sjuka, medarbetare och anhöriga. De förtjänar bättre!

 

 

Att chefer som grupp drivs av egen vinning är en skev bild av verkligheten

/0 Kommentarer/i , /av

De senaste dagarna har det förekommit en hel del skriverier om chefer inom vård och omsorg som själva fått vaccin före prioriterade grupper. I något fall har även anhöriga till chefer fått vaccin. Det är både ledsamt och missvisande om läsare ges bilden av att chefer som grupp tar sig rätten att utnyttja sin position för egen vinning.

Det finns naturligtvis chefer, liksom i alla yrkesgrupper, som inte riktigt finstämt sin etiska kompass. Men jag menar att den mediala bilden är alltför onyanserad och förenklad. Chefer är inte en homogen grupp. De finns på olika nivåer i organisationer, mer eller mindre nära den dagliga verksamheten.

I Folkhälsomyndighetens nationella plan för vaccination mot covid-19 finns rekommendationer gällande prioritering av vilka grupper som först ska ges vaccin om tillgången är begränsad. I första hand kommer boende på äldreboenden eller de som har hemtjänst och därefter personal som arbetar nära de äldre. Att verksamhetsnära enhetschefer, som förväntas vara fysiskt på arbetsplatsen bland de boende, ges vaccin borde således ligga helt i linje med dessa rekommendationer för att skydda de äldre.

Men oavsett var chefen är verksam är det viktigt att hålla i minnet att chefer är förebilder. Deras agerande sätter ofta normen för vad som är tillåtet eller inte för övriga medarbetare. Och det är vad chefer gör, inte alltid vad de säger, som signalerar vad som är gångbart. Att chefer vaccinerar sig kan exempelvis motverka eventuell vaccin-skepsis hos medarbetare, vilket nu sker på många arbetsplatser inom hemtjänsten.

Men verkligheten är sällan svart eller vit. Chefer behöver många gånger ta snabba beslut och ställas inför etiska dilemman. I det här fallet, när det gäller vem som ska ges vaccin, kan det exempelvis handla om att se till att använda upp alla tillgängliga doser innan de förstörs, vilket kan handla om timmar. Men att välja sina anhöriga låter inte riktigt rimligt heller i mina öron. Folkhälsomyndigheten menar att överblivna doser ska ”användas så rationellt som möjligt”. Oklart vad det i praktiken innebär.

Jag kan känna mig tveksam till att chefer i ledningsposition med administrativa uppgifter får vaccin på ett tidigt stadium. Något som enligt rapporteringen skett på Karolinska sjukhuset. Å andra sidan kan man hävda att det är kritiskt att personer i högsta ledningen håller sig friska, inte minst i det krisläge många sjukhus befinner sig i, då det är här de strategiska besluten tas och samordningen hanteras. Om det skulle uppstå risksituationer för patienter eller medarbetare på grund av att krisledningen inte fungerat, är det inte svårt att se att också det skulle leda till svarta rubriker.

Som sagt, allt är inte svart eller vitt. När ett etiskt dilemma uppstår tycker jag att det här enkla snabbtestet fungerar förvånansvärt väl. Lagen-magen-löpet, som myntats av Tomas Brytting, professor i organisationsetik. Något som hade räddat många från skandalrubriker i pressen.

Vad säger lagen? – Bryter jag mot lag eller riktlinjer/policys?

Hur känns det i magen? – Är det schysst mot alla inblandade på kort och lång sikt? Förbättrar det relationerna? Sviker jag förtroenden, löften eller tidigare fattade beslut? Kommer jag att vara stolt över mig själv, inför kollegor, vänner etc.

Löpet? – Klarar handlingen en mediegranskning? Vilka konsekvenser kan det få för mig, mitt och/eller organisationens varumärke.

Var söker du stöd när du ställs inför ett etiskt dilemma?

 

Corona-pandemin har både drabbat och dopat handeln  

/0 Kommentarer/i , , /av

Handeln och transportsektorn genomgår just en av de största och snabbaste strukturomvandling någonsin. Kombinationen av teknikutveckling, digitalisering och en långvarig corona–pandemi har skapat ett enormt förändringstryck. 

Chefer och ledare i de här branscherna står inför stora utmaningar och behöver bedriva ett aktivt förändringsledarskap. Det här blev tydligt på Ledarnas seminarium ”Den enes bröd den andres död? Handeln i förändring” som sändes i veckan. 

 – Vi har utvecklats flera år på de senaste åtta månaderna, sa Susanne Holmström, VD på NetOnNet. 

E-handeln ser ut att öka med 40 procent under 2020, förutspådde Jonas Arnberg VD på HUI, Handelns utredningsinstitut. Han menar att coronapandemin både har drabbat och dopat handeln. En utveckling som utmanar de fysiska butikerna. 

– Det är en oerhörd press på chefer och ledare inom handeln idag, berättade Anna Sandvik med 20 års erfarenhet som chef inom detaljhandeln. Det är en enorm press på lönsamhet, kunderna blir allt mer medvetna och kräver ökad transparens samtidigt som e-handeln ökar. 

Förutom att e-handeln växer syns några andra tydliga trender inom handeln, dels så växer den fysiska lågprishandeln – den är större än e-handeln, växer snabbare och är mer lönsam. Parallellt med detta syns även en tydlig trend av värderingsstyrd konsumtion. Ledarna vill ge chefer och ledare kunskap och rätt verktyg för att vara med i omställningen till ett hållbart samhälle. I seminariet rörde vi oss runt frågan hur kan man agera hållbart samtidigt som prispressen är så stor. 

– Det gäller att göra hållbarhetsalternativet till det bästa alternativet det är det enda sättet för att få en riktig förflyttning. Vi måste effektivisera hållbarhetsalternativet och inte lägga ansvaret hos kunden, säger Rickard Lyko, VD på Lyko. 

Hösten 2020 klev den amerikanska e-handelsjätten Amazon in på den svenska marknaden. Deras intåg har överskattats på kort sikt men underskattats på lång sikt menade flera av deltagarna på seminariet. Amazon har ett dokumenterat dåligt rykte vad gäller arbetsvillkoren och flera fackliga organisationer världen över har kritiserat dem. Hur upprätthåller man schyssta arbetsvillkor och sund konkurrens?  

– Det är viktigt att man konkurrerar på samma villkor på den inhemska marknaden menar Lykos VD Rickard Lyko. Det är viktigt att vi bibehåller tryggheten för arbetstagarna. Man ska vinna slaget genom att vara bäst på business och inte genom att försämra för arbetstagarna. 

Susanne Holmström håller med. 

 – Det är ett ansvar för oss andra aktörer att verkligen visa att vi står bakom att ha riktiga och reko regler. 

Anki Udd, ledskapsutvecklare på Ledarna, som också medverkade på seminariet lyfte fram vikten av att chefer och ledare agerar förändringsledare och att det under stora förändringar är viktigt att vara transparent och tydlig, även om det kan vara svårt. För att klara det behövs det tydliga mål och god kommunikation på alla nivåer. Inte minst viktigt är att ha en god relation med närmsta chef.  

Susanne Holmström VD på NetOnNet sammanfattade det på följande sätt: 

– Som ledare behöver du ha mod, mod och mod på din förändringsresa. 

Seminariet, ”Den enes bröd den andres död? Handeln i förändring”, går att se i efterhand. Seminariet är en del av Ledarnas seminarieserie om aktuella frågor som är av stor betydelse för chefer och ledare och genomfördes i samarbete med Ledarna inom Handeln och Ledarna inom transport och logistik. 

 

Äldreomsorgslyftet utökas till att omfatta chefer

/0 Kommentarer/i , , /av

Få har missat att det har varit ett stort fokus på äldreomsorgen det senaste året, inte minst i media. Det främsta skälet stavas pandemi och följden av att smittan spridits bland äldre. För de som inte redan tidigare varit medvetna om de bristande förutsättningarna och dess konsekvenser som äldreomsorgens chefer och medarbetare har att hantera, kan omöjligt ha undgått att förstå dessa nu.

Redan innan pandemin förstod beslutsfattare vilka utmaningar vi står inför för att säkra kompetensförsörjningen inom äldreomsorgen, inte minst mot bakgrund av demografin i landet som visar att andelen äldre kommer att bli allt fler. I slutet av 2019 tillsatte regeringen en utredning ”Nationell samordnare för kompetensförsörjningen inom vård och omsorg om äldre”.

Ytterligare en åtgärd är regeringens äldreomsorgslyft som syftar till att lyfta kompetensen hos medarbetare inom kommunalt finansierad äldreomsorg. Det möjliggör bland annat utbildning till vårdbiträde eller undersköterska på betald arbetstid.

Vad dessa båda initiativ inledningsvis helt förbisett, utifrån vårt perspektiv på Ledarna, var cheferna inom äldreomsorgen. En avgörande yrkesgrupp för att i praktiken lyckas omsätta den förändring och utveckling i verksamheten som förväntas. Ledarna har därför under det senaste året genomfört en mängd aktiviteter i syfte att lyfta ledarskapets värde och påverka chefernas arbetssituation och organisatoriska förutsättningar.

När Coronakommissionens delbetänkande Äldreomsorgen under pandemin redovisades i december 2020 uppmärksammades äntligen chefernas arbetssituation. Kommissionen menar att det har funnits strukturella brister som nuvarande och tidigare regeringar bär det yttersta ansvaret för. Avseende ledarskap skriver kommissionen att ”Arbetsgivarna måste också förbättra förutsättningarna för ledarskap genom att se över ledningsstrukturer och organisering så att antalet medarbetare som en chef ansvarar för sänks väsentligt”.

Ledarna har haft möten med utredningen Nationell samordnare för kompetensförsörjning och ledarskap är nu ett av deras fokusområden, vilket vi är väldigt glada för. I slutet av förra året sammanförde vi också utredningen med ett antal omsorgschefer för att dela tankar och erfarenheter.

Men när det gällde äldreomsorgslyftet lämnades cheferna helt utanför, fram tills nu. Regeringen har beslutat att vidga Socialstyrelsens uppdrag så att äldreomsorgslyftet också omfattar första linjens chefer. De konstaterar att de har en nyckelroll och ”vill därför öka möjligheterna även för första linjens chefer att utbilda sig på arbetstid för att stärka förutsättningarna för verksamheterna att tillhandahålla god ledning, planering, styrning och systematisk implementering av ny kunskap”.

Ledarnas vision är att alla har en bra chef. Men det kräver rimliga organisatoriska förutsättningar, inte minst om du själv ska må bra och vara hållbar i din roll. Det gäller oavsett i vilken sektor eller bransch du är verksam. Att dessa chefer nu omfattas av utbildningssatsningarna är ett litet steg i rätt riktning, men det finns fortfarande mycket att göra.

Om du fick kompetensutveckla dig på arbetstid, vad skulle du då vilja bygga på med för att stärka dig i din chefs- och ledarroll?

Vi måste stå upp för det goda ledarskapet

/0 Kommentarer/i /av

I Ledarnas förbundspolitiska program skriver vi att ett gott ledarskap kännetecknas av tillit, tydlighet, inkludering och dialog. Det är konsekvent, förutsägbart och uppfattas som rättvist. Vi lyfter också fram att ett gott ledarskap som befäster demokratiska värderingar kan göra att olikheter inte uppfattas som något hotfullt, utan kan ses som en tillgång.

Herbert Tingsten, DN:s chefredaktör på 50-talet och statsvetare, hävdade att demokrati förutsätter en jämvikt mellan gemenskap och splittring, mellan samarbete och kamp. Han menade att demokratins centrala problem var att bevara gemenskapen trots konflikterna. Demokrati handlar alltså inte om att eftersträva fullständig enighet om allt, det är inte det ett demokratiskt ledarskap ska arbeta för att uppnå. Tvärtom handlar det om att leda i en värld där det finns konflikter och meningsmotsättningar. Men det förutsätter att det finns spelregler och institutioner som vi gemensamt håller fast vid och respekterar. Även, eller kanske i synnerhet, när ett valresultat eller en omröstning går emot vad vi själva skulle önska.

Det är i ljuset av de här grundprinciperna som förra veckans scener från Washington, där en mobb med våld tar sig in i den amerikanska kongressen är så ytterst upprörande. Syftet var att störa den demokratiska processen att utse Joe Biden som USA:s nästa president. Det är det demokratiska samhällets själva centrum som angrips – det folkvalda parlamentet, vid den tidpunkt då de ska bekräfta hur det amerikanska folket har lagt sina röster om vem de vill se som näste president i Vita huset.

Å ena sidan är det som skett chockerande. Men å andra sidan är det väntat, den logiska slutpunkten på Donald Trumps presidentperiod. Han har alltsedan han påbörjade sin kampanj för att bli president undergrävt tilltron till media, myndigheter och andra viktiga politiska och juridiska institutioner som bär upp den amerikanska demokratin. Han har genom sin retorik underblåst konspirationsteorier om en s.k. ”deep state” som i hemlighet konspirerar mot det amerikanska folket och, framförallt, mot Trump själv. Han har dagligen pumpat ut budskap om ”fake news media” och ”big tech” som ska utgöra delar av en maktelit som försöker undanhålla den ”verkliga” sanningen från folket. Retoriken har efter valet kulminerat i budskapet att denna elit nu har stulit valsegern från Trump. En majoritet av ledare inom det republikanska partiet har accepterat den förda retoriken och stött sin president. Fem i tolv lämnar de nu en efter en det sjunkande skeppet. Att så många politiker runt Trump accepterat verbala övergrepp på demokratin är djupt allvarligt. Det har saknats politiskt mod och kurage att stå upp för demokratiska grundvärderingar hos allt för många.

Trump har byggt sin politiska maktposition på ett budskap som splittrar och söndrar. Ett ”vi” mot ”dem”. Den populism som han står för bygger på att hotet mot det amerikanska folket, demokratin och konstitutionen kommer inifrån det amerikanska samhället, från ett oklart definierat ”etablissemang” och alla de människor som på ett eller annat sätt kan sammankopplas med det.

Händelseutvecklingen har visat att det uppenbarligen finns ett stort antal amerikaner som tar honom på orden, som tror att detta budskap är sant. Att storma kongressen, eller försöka skrämma journalister till tystnad, blir i deras värld ett sätt att försvara demokratin. Som före detta journalist och mångårig chef inom media är det djupt oroväckande att se filmerna där Trumpsupportrar, uppeldade av presidentens tal om ”fake news”, slå sönder journalisternas kamera- och ljudutrustning. De slår bokstavligen sönder yttrandefriheten.

Det är grundläggande för ett demokratiskt ledarskap att stå upp för och försvara de demokratiska spelreglerna och de institutioner som har ansvar för att förverkliga demokratin. I det ligger att erkänna sig besegrad om rösträkningen visar att så är fallet. Att gratulera sin motståndare till vinsten och att bidra till en smidig maktöverlämning.

Det som sker i USA är ingen isolerad företeelse. De politiska krafter som använder splittring och konflikt för sina egna maktanspråk är verksamma i många länder, även här i Sverige.

Nu är det viktigare än på mycket länge att stå upp för det goda ledarskapet.

 

Konsensus – en demokratisk fara i kris? 

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Den politiska diskussionen om Sveriges corona-strategi har börjat på allvar och lär nog pågå under en längre tid. Corona-kommissionen har presenterat sin första delrapport där de levererar skarp kritik och konstaterar att äldreomsorgen stod oförberedd och illa rustad att hantera en pandemi. De skriver bland annat: ”Arbetsgivarna måste också förbättra förutsättningarna för ledarskap genom att se över ledningsstrukturer och organisering så att antalet medarbetare som en chef ansvarar för sänks väsentligt.”

Vård- och omsorgschefernas förutsättningar och problemen med stora medarbetargrupper är något som vi från Ledarnas sida har lyft fram under lång tid, bland annat i våra rapporter Lönlöst att ta ansvar? och Lönlöst att få det att fungera?, i debattartiklar här och här samt på våra egna seminarier.

Att situationen inom äldreomsorgen är en viktig förklaring till att vi i Sverige inte lyckats skydda de mest sköra äldre är alltså alltmer uppenbar. Och här behövs politisk förändring. Det är dock viktigt att påpeka att det inte finns något politiskt parti som går fri från denna kritik. Problemen har funnits länge, oavsett färg på regering, och de är spridda över hela kommunsektorn, oavsett politiskt styre. Politisk pajkastning är ingen betjänt av nu. Det behövs konkret och genomförbar sakpolitik.

Men det är samtidigt viktigt att påpeka att situationen i äldreomsorgen inte kan vara den enda förklaringen till varför Sverige, och vissa andra länder, hittills har drabbats hårdare av pandemin jämfört med våra nordiska grannländer. Den kompletta bilden lär vi inte få förrän mycket längre fram. Det behövs mer tid och fler utvärderingar, men som i så många sammanhang pekar mycket på ledarskapets avgörande betydelse.

Per Bauhn, professor i praktisk filosofi vid Linnéuniversitetet, lyfter ett intressant perspektiv i en debattartikel i Svenska Dagbladet. Kan det vara så att vår generellt sett höga värdering av tillit, antiauktoritärt ledarskap och vilja att göra formellt rätt ha lett Sverige fel i hanteringen av coronapandemin?

Även den som inte håller med om Per Bauhns, ganska slängigt formulerade underkännande av corona-hanteringen, kan ändå ha stor behållning av att läsa artikeln. Den är intressant eftersom den pekar på hur våra grundläggande värderingar kan påverka ledarskap och beslutsfattande. Det som kan vara en styrka i en viss situation kan bli en brist och ett tillkortakommande i en annan.

Det där är egentligen inget nytt. Vi vet alla att det är skillnad på att leda inom exempelvis det militära, räddningstjänsten och polisen jämfört med på en IT-konsultbyrå eller en forskningsinstitution. Olika verksamheter ställer olika krav.

I en populärvetenskaplig rapport som Ledarna publicerade i slutet av 2019 – Nio nyanser av chefen – fick över 5000 chefer rangordna hur viktiga de anser att ett antal chefsegenskaper är. Kompetent och samarbetsinriktad var de egenskaper som ansågs viktigast. Därefter kom resultatorienterad, modig, omtänksam och flexibel. Mindre än hälften av respondenterna rankar självsäker, tävlingsinriktad som viktiga chefsegenskaper. Allra sist i rangordningen kom auktoritär.

Auktoritär ledarstil associeras ju ofta som något negativt, som motsatsen till den demokratiska ledarstilen. En översittare som inte lyssnar på andra. Och så kan det vara. Men det kan vara värt att nyansera bilden något, att tänka kring detta på ett lite annat sätt. Ett situationsanpassat ledarskap kan kräva att chefer och ledare har förmågan att plocka fram denna egenskap, inte minst i vissa pressade situationer. Vid en storbrand går det inte att diskutera sig fram till hur branden bäst ska tacklas. När människors liv och säkerhet är i akut fara finns inte utrymme att söka konsensus. Ledarskap handlar då om att fatta snabba beslut och effektivt och få en grupp av människor att samfällt agera. Även i vissa affärs- och verksamhetskritiska situationer kan det var helt nödvändigt.

Denna ledaregenskap kan också kopplas till förmågan att se och ta ansvar. Vilka beslut faller på mig att fatta, och bara på mig, i egenskap av den befattning jag innehar? Vad kan eller bör jag inte delegera? Och vilka blir konsekvenserna om jag inte tar detta ansvar vid en viss given tidpunkt?

En av de kritiska synpunkterna i Per Bauhns artikel var att regeringen inte sett och fullt ut tagit sitt demokratiska ansvar för medborgarnas hälsa utan att de har gömt sig bakom Folkhälsomyndigheten. Hur det är med den saken diskuteras just nu livligt. Men det är värt att reflektera över hur våra värderingar och vår syn på ledarskap påverkar vår förmåga att hantera akuta kriser. Det är lätt att se att rädslan att framstå som auktoritär kan bli ett hinder för ett effektivt ledarskap i kris. Vilja till dialog, samverkan, att hitta samförstånd och att invänta säker sakkunskap, sådant vi i normala fall värderar högt, kan i krissituationer kosta liv. Ett ledarskap som uppfattas som svagt och föga handlingskraftigt kan generera missnöje, det har vi sett förr, och den kraften ska inte underskattas.

Så det kanske vore bra om ledare med en demokratisk ledarstil lär sig att i vissa lägen plocka fram och använda sina auktoritära egenskaper? Att öva sig i att vara en demokratisk ledare, som när det krävs kan vara en chef som vågar peka med hela handen. Kanske kan det rentutav vara ett sätt att motverka framväxten av verkligt auktoritära ledare?

 

Lika eller likvärdigt – vad är rättvist?

/0 Kommentarer/i , , /av

Jag växte upp tillsammans med en fyra år äldre bror. Hemma hos oss var det väldigt noga att det var rättvist när vi skulle få något. Jag minns exempelvis att det alltid fanns en grön plastback med läsk, 33 cl glasflaskor. Ibland fick jag och min bror tillåtelse att dela på en flaska. Det var extremt noga att det blev exakt lika mycket dryck i våra glas, på droppen när.

Samma sak gällde när vi fick gå på Stockholms första McDonalds-restaurang på Kungsgatan – vilken fest! Min bror valde Big Mac, stor pommes frites och milkshake. Självklart fick jag exakt samma måltid, det var helt enkelt mest rättvist så. Att jag höll på att storkna och mådde illa var inte det viktiga, utan att vi fick precis lika oavsett individuella behov eller förutsättningar. Jag hade säkert mått bättre av en måltid anpassad för barn.

Så vad är egentligen rättvist? Är det exakt lika för alla eller kanske snarare likvärdigt beroende av situation, behov och förutsättningar?

Folkhälsomyndigheten och regeringen har vid åtskilliga tillfällen uppmanat alla som kan att arbeta hemifrån, eftersom just arbetsplatsen är en känd källa för ökad risk för smitta av covid-19. När detta inte följdes i tillräcklig utsträckning kallade arbetsmarknadsminister Eva Nordmark till sig arbetsmarknadens parter i mitten av november, för att diskutera ytterligare åtgärder.

Trots dessa uppmaningar kommer det rapporter om arbetsgivare som inte tillåter distansarbete, även om arbetsuppgifterna tillåter det. Enligt fackförbundet Vision är en orsak till detta att chefer tycker att det blir orättvist om inte alla kan arbeta hemifrån.

Till dessa chefer vill jag vädja – tänk om. Under normala omständigheter kanske det argumentet fungerar, men nu är inte tillvaron särskilt normal. Vi befinner oss i kris, en allvarlig pandemi där alla måste göra vad som krävs för att minska smitta. Även om inte alla medarbetares arbetsuppgifter tillåter distansarbete, så är det positivt för hela organisationen att så många som möjligt arbetar hemifrån. Det handlar inte om millimeterrättvisa nu, utan att begränsa antalet människor som rör sig i samhället. Om du har en medarbetare som inte kan arbeta på distans och uppfattar att detta är orättvist, så kan du tryggt luta dig emot att du har både Folkhälsomyndigheten och regeringen i ryggen.

Ibland behöver vi också rannsaka oss själva. Vad är de egentliga skälen till att vissa arbetsgivare kräver att medarbetare, som skulle kunna arbeta på distans, kommer till arbetsplatsen. Handlar det kanske mer om brist på tillit än om rättvisa?

Tycker du eller dina medarbetare att det är orättvist om inte alla kan arbeta hemifrån?

 

 

Chefskap får inte handla om överlevnad!

/0 Kommentarer/i , , /av

Kan du tänka dig att ha ett arbete där varje dag handlar om att bara överleva? Och vad är det i så fall för typ av arbete? Det första jag tänker på är stridande förband i det militära. Men tro det eller ej, nu har det kommit en överlevnadsguide som riktar sig till kommunala enhetschefer. Boken ”Överlevnadsguide för enhetschefer” är skriven av Karin Skarin som själv har erfarenhet av att vara enhetschef inom kommunal omsorg.

Det här gör mig högst ambivalent. Å ena sidan är det ju jättebra om boken kan vara till stöd och hjälp för överbelastade chefer, å andra sidan är det befängt att chefskap ska handla om överlevnad!

Skarins bok beskriver en fiktiv chef, Edit, som har en orimlig arbetssituation. Hennes dagar präglas av ständiga avbrott och akuta problem som hela tiden behöver lösas praktiskt. Något hon själv får ta tag i när organisationen är så slimmad att några andra resurser helt enkelt inte finns att tillgå.

Tyvärr ligger den här beskrivningen alltför nära sanningen för många chefer inom vård och omsorg. I Ledarnas rapport Lönlöst att få det att fungera? framkommer det att dessa chefer utför det som kallas illegitima arbetsuppgifter i betydligt högre utsträckning än andra chefsgrupper. Det vill säga uppgifter som egentligen ligger utanför chefsrollen och inte något man identifierar som en del av chefsuppdraget. Det kan handla om att fylla på tvål och toalettpapper, byta glödlampor eller laga sängar.

Av dessa chefer uppger sex av tio att de dagligen eller varje vecka utför illegitima uppgifter i jämförelse med chefer inom andra arbetsområden, där motsvarande andel är mellan drygt 40 och 50 procent. Den här gruppen chefer har dessutom betydligt större medarbetargrupper, högre utbildning men lägre lön.

Jag är oerhört glad och tacksam att dessa chefer, trots bristande organisatoriska förutsättningar, oförtrutet jobbar på. Det är en förutsättning för att välfärden ska fungera. Men ännu gladare skulle jag vara om deras arbetssituation blir mer rimlig så att de får ägna sin tid åt själva kärnan i chefsuppdragen – att leda och utveckla medarbetare och verksamhet.

Om man jämför svaren från chefer inom äldreomsorgen med exempelvis chefer inom samhällsbyggnadssektorn, är det uppenbart att äldreomsorgens chefer i lägre utsträckning hinner utföra sitt arbete inom normal veckoarbetstid (44 procent) än chefer inom samhällsbyggnad (59 procent). Som en följd av detta är det föga förvånande att äldreomsorgschefer upplever en sämre balans mellan arbets- och privatliv. Fyra av tio (41 procent) tycker att de har en bra balans att jämföra med kollegorna inom samhällsbyggnad där sju av tio (71 procent) tycker sig ha det.

Vill du veta mer så kan du ta del av våra webbseminarium om äldreomsorgen och förutsättningarna för chefer inom olika sektorer.

Tycker du att värdet av ledarskap uppmärksammas och tas tillvara i tillräcklig utsträckning?

 

 

 

Stort behov av fler chefer – men vem kan och vill bli chef? 

/1 Kommentar/i , , , , /av

I veckan presenterade SKR sin rekryterings rapport. Bland annat pekar SKR på de enorma rekryteringsbehoven vi står inför inom välfärdssektorn.

Det beror bland annat på den demografiska utvecklingen, vi blir allt äldre. Detta samtidigt som det endast är tack vare invandringen som de i arbetsför ålder ökar överhuvud taget. Om inget förändras blir den årliga behovsökningen av antalet anställda inom välfärden 13 200 personer per år samtidigt som 33 600 beräknas gå i pension årligen de närmaste tio åren.

Alla dessa medarbetare kommer att behöva ledarskap och chefer. Ska vi hitta så många chefer så vill det till att vi letar i hela befolkningen. Bilden av vem som vill och kan bli chef behöver breddas. Idag är bilden av en chef fortfarande i hög utsträckning en vit, medelålders man. Normen kring vem som kan vara chef är förvånansvärt snäv.

Ett sätt att påverka detta är att skapa förebilder. I Tyskland införs nu regler om könskvotering till börsbolagens styrelser. Inga bolagsstyrelser får längre vara enkönade. I statliga bolag ska styrelsen bestå av minst 30 procent kvinnor. Där kommer även företagsledningarnas sammansättning att regleras. Det här är ett område där Sverige halkar allt längre efter sina europeiska grannar. Den stolthet vi har kunnat känna för Sveriges historiska jämställdhetsframgångar börjar naggas i kanten. Det är illa nog att Sverige tillhör de endast 6 av 28 EU-länder som aldrig haft en kvinnlig regeringschef.

Nu är det dags för Sverige att införa kvotering till börsbolagens styrelser.

Att tampas med tidstjuvar

/0 Kommentarer/i , , , /av

Hur ofta har du arbetsuppgifter som du undrar över om de alls skulle behöva göras eller kunde göras med mindre ansträngning om saker och ting var annorlunda organiserade? Jobbar du som chef inom hälso- och sjukvård, äldreomsorg eller stöd och service till vissa funktionshindrade (LSS) är sannolikheten extra hög att dåliga organisatoriska förutsättningar är tidstjuvar i ditt arbete.

I Ledarnas rapport Lönlöst att få det att fungera? som publiceras idag och som baseras på enkätsvar från närmare 26 000 chefer, framgår att sex av tio chefer inom dessa arbetsområden varje dag eller varje vecka måste lägga tid på arbetsuppgifter som orsakas av undermåliga organisatoriska förutsättningar. Dubbelrapportering, att behöva lägga tid på att rapportera samma saker fast till olika datasystem, är ett vanligt exempel på sådana arbetsuppgifter. Att sex av tio chefer varje dag eller varje vecka måste tampas med sådana tidstjuvar är en betydligt högre andel än vad chefer inom övriga arbetsområden rapporterar.

Hälso- och sjukvård, äldreomsorg och LSS är de tre arbetsområden som är synnerligen kvinnodominerade – minst 81 procent av cheferna som jobbar där är kvinnor, enligt enkätsvaren. Dessa arbetsområden utmärks också av att cheferna i genomsnitt har ett omfattande personalansvar. I genomsnitt har en chef inom dessa arbetsområden 30–31 medarbetare, vilket är betydligt fler än i övriga arbetsområden, där det är vanligt med 12–20 medarbetare. Vidare har en majoritet av cheferna, drygt 60 procent, inom hälso- och sjukvård, äldreomsorg och LSS en universitetsutbildning som är längre än tre år. Det är en högre andel jämfört med de flesta övriga arbetsområden. Men lönerna för chefer inom dessa arbetsområden är nästan alltid lägre, ofta betydligt lägre, än chefslönerna i övriga arbetsområden.

Det verkar alltså som att ett omfattande personalansvar och en lång universitetsutbildning inte lönar sig särskilt väl för chefer i arbetsområden där minst 81 procent av cheferna är kvinnor. Det gäller såväl kvinnor som män som är chefer i dessa arbetsområden.

De här arbetsområdena, hälso- och sjukvård, äldreomsorg samt stöd och service till funktionshindrade, är kommuners och regioners ansvarsområden. De prognoser som Sveriges kommuner och regioner, SKR, gör på kommunernas och regionernas ekonomi visar tydligt på stora finansieringsproblem framöver, se exempelvis den senaste rapporten från oktober i år. En rad åtgärder har diskuterats, exempelvis höjda skatter, höjda avgifter, höjd pensionsålder, och effektiviseringar.

Resultaten i Ledarnas rapport visar att chefernas tid och kompetens inte används på bästa sätt i dessa arbetsområden. Här finns alltså en möjlighet till effektiviseringar, åtgärder som inte innebär att cheferna måste slita ännu hårdare än de gör idag utan att de i högre utsträckning kan arbeta med chefsrelevanta uppgifter. Och det gynnar förstås även medarbetarna.

Vi vet att pensionsavgångarna bland chefer i kommuner och regioner är omfattande – kommer det att gå att nyrekrytera lämpliga chefer, givet dessa arbetsförhållanden och lönenivåer? Och hur få de chefer som redan jobbar där att stanna kvar? Det är viktiga frågor att besvara. Kanske går utvecklingen åt rätt håll, om än långsamt? I SKR:s rapport Möt välfärdens kompetensutmaningar från november i år lyfts nio strategier som beskriver vad kommuner och regioner kan göra och gör för att kunna rekrytera – och behålla – personal med rätt kompetens. En av strategierna, Stärk ledarskapet, understryker vikten av goda organisatoriska förutsättningar, för att kunna rekrytera och behålla bra chefer.