Att bara prata (om jämställdhet) ger inga resultat

För ett par veckor sedan var jag i Slovenien och pratade chefsfrågor. I Slovenien har man en mycket positiv bild av Sverige som föregångare i frågor som rör arbetsmarknaden och jämställdhet. Det var därför man med stor förvåning iakktagit de kraftfulla åtgärder som svenska regeringen tagit till för att stoppa EU-förslaget om jämställda bolagsstyrelser, i ohelig allians med andra mörka krafter i Europa.

Jag fick frågan:  Men varför? Ni som kommit så långt inom nästan alla områden, föräldraledighet, förskolor och utbildning. Varför kämpar regeringen och företagen emot att låta jämställdheten genomsyra även ledning och styrning av företag och kommunala bolag?

Och svaret på frågan är ju ganska enkel. När jämställdheten börjar ställa krav på att även makten ska delas – ja då blir det jobbigt.

I dagens DN beskriver man i siffror den sorgliga situationen och låter näringsminister Annie Lööf återigen trosvisst trumpeta ut att “Samtal och diskussioner är ett effektivare vapen för att uppnå verklig jämställdhet”.

Jaså? Pratat är väl det enda som gjorts i det här landet de senaste åren och se vart det fört oss. Inte ett steg närmare målet!

Nu tänker Annie Lööf bjuda in – observera inte kalla till sig – femton valberedningar från  börsbolag för att prata med dem om styrelsenomineringarna i höst. Och när hon har pratat med männen, för det är sannolikt män eftersom bara 13% av valberedningarnas ledamöter är kvinnor, så går de hem och gör som hon säger. Eller?

Låt oss se sanningen i vitögat. Detta handlar väldigt lite om kompetens, erfarenhet och lämplighet. Det handlar om makt.

Genom sin passiva hållning accepterar regeringen att en liten homogen grupps privilegier bevaras. Men vad värre är,  man accepterar också att Sveriges företag förlorar konkurrenskraft  och dräneras på den bästa kompetensen när många skarpa och välutbildade kvinnor väljs bort . Det, Annie Lööf, är värt att samtala om.

Bättre betyg med bra skolledning

Detta är inte min rubrik, utan rubriken på en liten notis från TT som fanns i flera tidningar igår. Notisen handlar om en ny rapport från IFAU som behandlar chefernas betydelse för skolans resultat.

I rapporten kommer man fram till det häpnadsväckande resultatet att skolans resultat hänger samman med kvaliteten på dess chefer!!! Inte endast, men i hög utsträckning.

Ibland känner jag mig redo att ge upp. Om det i alla andra verksamheter; företag, offentliga förvaltningar och politik handlar om att leta efter chefer med den bästa kompetensen och låta dem göra ett bra jobb – så varför skulle inte det gälla skolan? Alla vet att chefer skapar resultat i verksamheten genom  gott ledarskap och kloka beslut som byggs på kunskap och insikt. Av ägarna krävs det att man ger en tydlig styrning och klara mål. I skolans fall är målen väl genomarbetade och förankrade på allra högsta nivå.

Så varför slå in öppna dörrar?

Är det kanske för att skolan har misslyckats med att ge sina chefer – aldrig så kompetenta – rätt förutsättningar? Att man inte velat erkänna att de allra flesta chefsuppdragen inom skolorna är för stora, för komplexa och har för dåligt stöd?

Men nu, med svart på vitt i en diger rapport, förväntar jag mig att alla kommuner som menar allvar med att man vill satsa på skolan och Sveriges framtid ser till att skolcheferna får rimliga förutsättningar och det stöd de har rätt att förvänta sig i Sveriges viktigaste chefsjobb!

Stressad? Skyll inte på mig!

Ny forskning visar att det inte alltid är chefen som ska ta åt sig då medarbetarna är stressade på jobbet. Nej, det kan lika gärna vara Mor och Far och släktens dåliga gener som gör att vissa stressar upp sig och har svårt att hantera minsta ökad belastning. Enligt en artikel DN finns det forskning som belägger att miljö och omgivning påverkar oss mycket mindre än våra ärftliga förutsättningar när det handlar om att hantera stress.

Stor sak i det kanske många tänker, men för mig och andra chefer med lång erfarenhet av att arbeta med många medarbetare trillar en polett ner. Jag kommer särskilt ihåg en medarbetare i ett ganska enkelt arbete som absolut krävde att få veta exakt vad hennes abetsuppgifter nästa dag skulle vara, annars kunde hon inte sova. Och att ändra något var uteslutet, även om förutsättningarna då var helt annorlunda. Hade hon inte varit så duktig på allt hon gjorde hade vi förmodligen avslutat vår relation ganska snabbt.

Och det frustrerande för mig var att alla de vanliga chefsknepen föll platt till marken. Kompetensutveckling, stödjande samtal eller mentorskap – inget bet på hennes stress.

Men kanske kan jag, och andra chefer, nu finna lite tröst i detta. Vissa rår man helt enkelt inte på!

Fega medarbetare skapar dåliga chefer

Känner mig just nu provocerad av en debatt i DN som handlar om arbetsklimat och kultur inom stockhomspolisen. Polisfacket  lägger hela ansvaret i knät på cheferna men får ett  bra svar från Eva Sund, som mycket riktigt påpekar att det också finns ett ansvar hos medarbetare.

Dagen efter flimrade det förbi en twitter från tidningen Chef på samma tema, “Dåligt ledarskap ger livrädda medarbetare”.

Jag är den första att erkänna att chefer har ett särskilt ansvar . I chefens uppdrag ingår att skapa förutsättningar för öppenhet och delaktighet. Ett gott och positivt arbetsklimat är i själva verket en förutsättning för effektivitet och framgång.

Men vi måste sluta  utmåla medarbetare som några stackars svaga offer som måste gömma sig bakom facket och inte vågar prata direkt med chefen. Jag tror helt enkelt inte på myten om att man på svenska arbetsplatser blir illa behandlad om man framför lugna och sakliga åsikter , och även kritik. När det gäller poliser blir det, som Eva Sund påpekar, extra fånigt. Om man däremot intrigerar, utövar ett informellt ledarskap och sätter fattade beslut ur spel, så kan det kanske blåsa lite snålt om öronen.

Det individuella ansvaret som åvilar varje människa är att stå för sina åsikter och visa civilkurage. Det har inget med positionen på jobbet att göra. På en arbetsplats är varje individ med och skapar arbetskulturen och ledarskap är en relation som bara kan utvecklas och fungera om båda parter deltar.

Jag skulle till och med vilja vända på Chefs twitter och säga “Fega medarbetare ger dåliga chefer.”

Vill vi ha rädda chefer?

I en krönika i dagens DI skriverJan Scherman om den kultur som riskerar att utvecklas efter sommarens räfst och rättarting av myndigheters representation. Inget fel på granskningen, den behövs, men kraven på avgång i varje läge förfelar sitt mål. Nej istället bör chefer stanna och ta sitt ansvar och reda upp sörjan!

Det finns naturligtvis situationer då den högsta ledningen förverkat allt förtroende och det inte finns någon annan lösning än att skiljas åt. En lång period av dåliga resultat, oförmåga att vända utvecklingen eller upprepad omdömeslöshet – då är det lika bra att skiljas åt. Men att ta fram Damoklessvärdet vid första större felsteget är inte bara omänskligt utan också ett hot mot mod och utvecklingskraft.

För, skriver Jan Scherman, “Vad får vi för chefer om inte misstag tillåts?Vill vi ha arbetsplatser som styrs av rädsla för att göra fel?

Chefers uppgift är att skapa ett positivt arbetsklimat, att vara modiga, framsynta och djärva. I en värld där man får sparken då ettmisstag blivit begånget, istället för en chans att reda upp och ställa tillrätta, riskerar chefer att bli fega och felfria. Det  vinner ingen på, allraminst uppdragsgivaren!

Expert vs. ledare

Chefer ska vara experter inom och ha erfarenhet av organisationens kärnverksamhet för att företagen ska prestera goda resultat (såsom läkare, mekaniker etc). Att ”enbart” vara skicklig chef och ledare är inte tillräckligt. Detta slår nu en grupp brittiska forskare fast.

Vi på Ledarna menar att ledarskap är en profession i sig. En profession som ständigt kräver utveckling och träning som vilket yrke som helst. Oavsett vilken verksamhet du är satt att leda är det självklart att du behöver grundläggande kunskap och förståelse för kärnverksamheten för att kunna ta rätt beslut och leda verksamheten framåt. Men att hävda att chefen, oavsett verksamhet, också bör vara expert tycker jag är ett förenklat resonemang.

I kunskapsintensiva organisationer och företag, som är bemannade med specialiser med olika inriktning, är det knappast rimligt att chefen är den mest erfarne och kunnige. Chefens roll är snarare att skapa förutsättningar för att medarbetarnas kunskaper ska tas tillvara och gynna verksamheten.  Det i sig kräver andra förmågor än ämnesexpertens.  Å andra sidan är det ofta lättare för expertchefen att uppfattas som trovärdig, åtminstone inom vissa yrkesgrupper.

I företag som ägnar sig åt verksamhet som är mindre komplex och mindre kunskapsintensiv är jag helt övertygad om att det ”räcker” att vara en skicklig ledare. I det lägger jag naturligtvis förmågan att förstå verksamheten, dess processer, kultur och omvärld.

Att i en och samma person hitta både experten och den skickliga ledaren är naturligtvis en fullträff, under förutsättning att han eller hon förstått sin nya roll och är villig att lämna expertfunktionen bakom sig.

I mitt yrkesliv har jag sett exempel på hur duktiga specialister ”belönats” genom att bli utsedda till chefer med förödande resultat. Både för dem själva och för verksamheten. Att tro att det med någon sorts gudomlig automatik skapas goda chefer och ledare på detta sätt är minst sagt naivt.

Om du måste välja: Är din chef i första hand expert eller ledare?

Hur kunde det hända?

Det är något konstigt med det som hänt på Tillväxtverket. Hur kan en till synes normal person med lång dokumenterad chefskarriär gå så helt vilse? Och varför har alla andra hållit tyst?

Förstå mig rätt, också jag tycker att det är upprörande och oetiskt att slösa med skattemedel och att använda våra gemensamma resurser utan att bry sig om om de kommer till nytta. Jag har heller  inga synpunkter på att högsta chefen får gå , en hög position ställer med all rätt höga krav.

Det som bekymrar mig är hur sådant här kan uppstå, och jag tror inte att det kan vara bara en persons verk. Det brukar heta att kulturen, och särskilt negativ kultur, sitter i väggarna. Men Tillväxtverket är bara några år gammalt och kan inte ha någon gammal slöserikultur att förhålla sig till. Och varför har alla andra tigit still, för det finns ju en hel drös med andra chefer och även medarbetare som borde kunnat ha höjt sina röster?

Nej ,att höga chefer som inte sköter sina jobb får lämna uppdraget är en sak, men det löser inte problemet. Den verkligt stora risken ligger i att vi skapar arbetsplatser som är alltför homogena och tysta. Brist på mångfald och rädsla för att bryta mot koden, skapar möjligheter till osunda vanor och dålig insyn.

Den bästa chefen är inte den som omger sig med välutbildade, kompetenta och likartade medarbetare. Den bästa garantin för att inte gå vilse är att omge  sig med personer med olika bakgrund och erfarenhet och utifrån det bygga en kultur som gör det ok för alla att ifrågasätta och öppet kritisera och inte behöva smyga bakvägen till pressen när man får ont i magen.

Och det är ibland det svåraste av chefens alla uppdrag…

 

 

Sparka in öppna dörrar? I wish!

I en debattartikel i SvD lyfter Ledarna frågan om varför Sveriges kommuner och landsting envisas med att kasta miljarder i lönekostnader i sjön. Rätt använda skulle pengarna  bidra till utveckling och effektivisering av verksamheterna och hårt slit  från engagerade medarbetare belönas. Istället upplever de flesta anställda lönesamtalen som ett spel för gallerierna, 7 av 10 tycker att det är mera information än kommunikation med verklig möjlighet att påverka. Så varför anstränga sig?

Men SKL tycker i sitt svar att vi tar i. Det är egentligen inte ett problem, eftersom SKLs ledning och styrelse tycker precis som Ledarna: Att lönen ska sättas efter individuell prestation. SKL har tecknat bra avtal och därmed tvår man sina händer.

Det tycker inte Ledarna räcker! För vi kan stå i varsitt hörn och vara hjärtligt överens i teorin, men inte förrän lönesättningen fungerar ute på arbetsplatserna  kan vi kosta på oss att vara nöjda. Att teckna bra kollektivavtal utgör grunden, men därmed upphör inte ansvaret för de centrala parterna.  

När lönen fullt ut sätts i samtal på varje arbetsplats mellan chef och medarbetare, efter kända kriterier och individuella mål – då kommer lönen att fungera som stimulans i verksamhetsutveckling och ett redskap för ledarskapet. Då kommer våra skattepengar jobba för att få bra verksamhet och nöjda medarbetare, och Sveriges kommuner och landsting kommer få den boost av varumärket som arbetsgivare som man så väl behöver.

Så ser en öppen dörr ut, Anders Knape!

Med livet som insats

Var hemma i stan ett par dagar under semestern. I fastigheten mittemot min håller byggare på att sätta upp byggnadsställningar. De skramlar glatt från 07.00, viket är helt OK. De måste ju göra sitt jobb. Vad som däremot har varit otroligt störande och givit mig magont är att se hur dessa killar klänger upp och ner längs ställningarna utan säkerhetslinor. Jodå, säkerhetsselarna har dinglat helt synligt på våning 2, när det själv jobbat på våning 5.

Varje olycka i byggbranschen är ett misslyckande. Både Sveriges byggindustrier och byggcheferna inom Ledarna har sedan länge arbetat för nollvision när det gäller dödsolyckor. Men vems är ansvaret egentligen när all säkerhetsutrustning finns tillgänglig, och vad är det som gör att enskilda individer riskerar sina liv högt över marken?

Tredje dagen stod jag inte ut längre. Dags att göra sin medborgerliga plikt? Nåväl, jag ringde till arbetsmiljöverket. Blev kopplad till en inspektör som var i tjänst. Han konstaterade helt syniskt att jovisst, så här gör de hela tiden. Dessutom är det just nu semestertider….

Han fick i alla fall adressen, men det är knappast troligt att de rycker ut. Nåväl, jag har i alla fall stillat mitt samvete, men det är en väldigt klen tröst om någon av killarna faktiskt tar ett snedsteg och faller fem våningar rätt ner i asfalten.

Själv har jag aldrig jobbat inom byggsvängen, men jag kan inte låta bli att undra vad det är som gör att man låter bli att nyttja tillgänglig säkerhetsutrustning. Är säkerhetslinor så pass hindrande att man väljer att riskera livet för att få jobbet gjort?

Nu är jag åter i stugan på landet och slipper se dessa halsbrytande akrobatiska övningar utan skyddsnät.

Sverige har Europas äldsta chefer

Om Sverige ska kunna ligga i framkant och vara spjutspetsiga i det komplexa globala idé- och kunskapssamhället behöver vi innovera ledarskapet. Vi behöver vända upp och ned på bilden av chefen som en vit medelålders heterosexuell man som kan peka med hela handen och en gång för alla göra upp med det gamla brukspatronskomplexet, ett ledarskapsideal som skapades under industriåldern och är helt oanvändbart idag.

Det här har jag pratat om i många år och det här sa jag också på Scouternas och Ledarnas panelseminarium i Almedalen idag. Lite siffror på det:

  • Endast 33 % av Sveriges chefer är kvinnor
  • Genomsnittsåldern för chefen är 45 år
  • 7 % av cheferna är utlandsfödda
  • 9 av 10 chefer har en chef som är man
  • Var tredje ung kvinna och hälften av de yngre männen kan tänka sig att bli chefer i dag
  • 69 % av cheferna avvisar eller är tveksamma till att avancera till högre befattning
  • 5 % av cheferna vill helst sluta som chef

Det är den här chefsnormen som unga tackar nej till. But who can blame them? Sverige har Europas äldsta chefskår. Endast var fjärde chef är yngre än 40 år. Till stor del beror detta på att Sverige har en offentlig sektor där man i princip inte kan bli chef innan man är medelålders. Istället pratar man om att unga gott kan ”växa till sig tills de blir 42 innan de blir chefer”. Detta är något vi på Ledarna märker av tydligt varje år i samband med nomineringarna till Framtidens kvinnliga ledare. Det verkar stört omöjligt för offentlig sektor att hitta unga kvinnliga chefer att nominera till vår lista. Här har de för en gångs skull något att lära av det privata.

”I have a mission. Not a jobtitle, not a career.”

Hur ska man göra då för att sätta unga chefer på banan? På Scouternas seminarium idag berättade Svenskt Näringslivs ordförande Kenneth Bengtsson om sina år på ICA och hur de där använt de unga talangerna i organisationen för att “opponera” på ledningsgruppens arbete. Det är ett bra exempel på hur man kan jobba, vi behöver fler organisationer som går pratet och faktiskt skapar de där mötena mellan generationer. Men jag tror att vi måste ta tre steg till.

Nästa generation må tacka nej till en dysfunktionell chefsroll men de vill i allra högsta grad vara med och påverka. De vill vara med och sätta agendan, något som också lyftes idag av KTH-forskaren Cecilia Åkerblom. Unga kommer till en organisation för att de vill någonting. Den unga chefen Jeanette Mikkelsen från Åtvidaberg berättade att hennes intresse för ledarskap vaknade när hon hade haft en anhörig som vanvårdades i äldrevården. För henne handlade det om att ta en chefsroll för att hon ville ha makt att påverka och förändra. Hade hon inte fått det mandatet i sin roll hade hon inte velat vara chef. Det var viljestyrka som drev henne.

Men vems vilja är det som sedan får styra när man väl kommer in i organisationen? Hur tar vi hand om de unga med lust och kraft att göra skillnad? En annan av de unga cheferna på seminariet, Karl Schultz från TeliaSonera sa det så klokt: “Vi kan inte målstyra våra talanger till 110 procent. Hur ska vi någonsin kunna vara innovativa då? Vi bygger maktstrukturer utan mellanrum och manöverutrymme. Vi låser in förändringskraften när vi gör så.”

Det går inte att fortsätta prata om att ”lyfta in” och ”öppna upp” för unga chefer. Vi behöver skapa ett ledarskap 3.0 som handlar om att släppa bilden av chefen som den som kan och vet allt. Svaren ska inte finnas hos chefen, de ska finnas i organisationen. Vi måste på samma sätt släppa tanken om mentorn som den äldre vise som ska öppna dörrar åt den unge hungrige och istället jobba med utveckling peer to peer och hitta gemensamma nämnare på tvärs av branscher, ålder och position.

Men framförallt behöver vi lära av de unga för att bli förändringskompetenta. De vet hur man gör. Det tror jag alla kände som lyssnade på de fem unga chefer som stod på scenen på Scouternas seminarium idag och pratade med självinsikt, auktoritet och kompetens. Tusen tack till er!