Modig är det nya tydlig

Under 00-talet var tydlighet det vi letade efter hos en chef. Tydlighet var vad vi alla ville ha. Kanske var det en reaktion på 90-talets havererade projekt med platta organisationer, upp- och nedvända hierarkier, eviga brainstormssessions och ett coachande ledarskap utan substans. Efter att allt för många gånger ha fått frågan ”Vad tycker du själv?” från chefen när man bett om hjälp på ett dilemma satte medarbetarna till slut ner foten: ”Säg vad ni tycker. Nu vill vi ha ett tydligt ledarskap!

Så cheferna började jobba på att bli tydliga. De frågade varför, hur och vad och satte mål och skalade av. De hade möte efter möte för att komma in till pudelns kärna. De diskuterade kärnverksamhet, fokus på affären, spetskompetens, huvuduppgift och existensberättigande. Varför finns vi till – egentligen? Och de blev säkert klokare.

Men världen förändras. Målen ändras. Det som var självklart igår är en förlegad sanning idag och imorgon har tusen variabler tillkommit. I vår strävan efter ordning i kaos, i jakten på verksamhetens dna, inser vi att vi måste fortsätta göra vårt jobb oavsett om vi lyckas hitta svaret på våra existentiella frågor. Riktning är en förutsättning, men eftersom riktningen ständigt måste prövas och omdefinieras tvingas de flesta chefer (och medarbetare) att leva i osäkerhet och ändå, varje dag, leverera resultat.

In på scenen kliver modet. För att våga, orka befinna sig i den här komplexiteten, utan tydlighet, måste man ju vara modig.

I var och varannan rekryteringsannons lyfts nu därför mod fram som en av de viktigaste egenskaperna. “Varm, stark och modig” ska man till exempel vara om man ska söka jobbet som ”chefernas chef” som Kommundirektör i Linköping. Man ska också vara en “trendsättare”.

Även när Västerviks Kommun söker ny Barn- och Utbildningschef lyfts modet fram: ”Personen har en drivkraft och ett mod, är lyhörd och uthållig och duktig på att delegera.”

Farida Rasulzada, doktor i psykologi och forskare i kreativitet och lönsamhet i företagsvärlden vid Lunds universitet, menar att mod är något av det mest grundläggande för ett framgångsrikt ledarskap.

– En bra chef är modig, främjar risktagande och kan avbryta i tid för att testa nya idéer. Han eller hon bidrar till ett bra klimat som gör att det är högt i tak och som får medarbetarna att våga lägga fram nya idéer. Förändringsbenägenhet är en annan viktig nyckel. Du måste våga pröva nytt, gå utanför ramarna men också bry dig om hur de andra har det.

Och när tidningen Chef utsåg Årets chef beskrevs en av de nominerade som ”omvittnat modig”.

Kanske finns det en aning större efterfrågan på modiga chefer i offentlig sektor, då har vi något att lära av det. Och det ska bli spännande att se vilka konsekvenser den här  trenden får över tid. Jag lär säkert få tillfälle att återkomma i frågan.

Tills dess, alla ni modiga, passa på! Det är er tur nu. Det är bara att hoppa. Vinden har vänt. Dags att bli chef!

Klara Adolphson

Problem kan även lösas i fjällen

Problem på Posten och cheferna åker på konferens! I en upprörd artikel i SvD läser vi att postutdelningen dras med förseningar i Bromma och trots det har en del av distriktets chefer mage att åka på en redan planerad konferens. Och till råga på allt till Sälen, så det finns misstanke om att de dessutom kommer använda en del tid till skidåkning, tex på helgen som ingår i konferenstiden.

Jaha, och vad skulle de göra. Stanna hemma och dela ut posten?

Det är en inte ovanlig synpunkt att om verksamheten har problem så ska cheferna rycka in och “jobba”. Det vill säga göra medarbetarnas jobb. Men det löser inga problem i längden och är egentligen det sämsta du kan göra som chef. Under tiden som du “delar ut post” fortsätter det som orsakat bekymren att ackumuleras och det enda som händer är att chefen blir trött, stressad och oförmögen till tankeverksamhet.

Nej, att ta itu med problemen som ansvarig chef innebär att ägna tid åt frågan, arbeta fram en lösning – kanske tom tillsammans med chefskollegor på en konferens – och se till att verksamheten flyter igen. Chefens uppdrag är att styra och leda arbetet, lyssna på ägare, medarbetare och kunder och därefter fatta beslut. Många ger efter för ett populistiskt tryck att själva rycka in i utförandet, men det skapar bara nya problem och leder till en urholkning av chefsrollen.

Att åka till fjällen på konferens kan i vissa lägen vara helt rätt!

Vad är rätt lön för chefen?

Just nu diskuteras det chefslöner runt om i landet. Alltifrån DNs upprörda konstaterande att toppcheferna i Sveriges stora bolag har haft en minst sagt god löneutveckling den senaste tiden till Ledarnas mer nyktra konstaterande att medianlönen för Sveriges halva miljonen chefer faktiskt inte är mer än 38.000. En helt ok lön, tycker kanske några, men då ska man komma ihåg att medianlönen innebär att hälften av cheferna tjänar under 38.000. Många av cheferna i låglönebranscher har löner runt 25.000, trots ett stort personal- och verksamhetsansvar.

Men vad är då rätt lön för en chef? På den frågan brukar jag göra det lätt för mig: Det är när chefen är nöjd!

Är man då någonsin nöjd? Vill inte alla bara ha mer?

Nej enligt min erfarenhet är de flesta nöjda med sin lön när man har fått en bra förklaring till den. När man upplever att den stämmer med marknadsläget, företagets betalningsförmåga och lönestruktur, men framförallt att man fått lön som ett kvitto på sin egen insats .

De chefer – och medarbetare – som får en lön som kopplas till prestation, kompetens och engagemang kommer vara nöjda. Om man dessutom får veta hur man kan påverka sin egen lön finns det goda chanser att man stannar kvar och utvecklas i företaget.

Rätt lön för chefen har väldigt lite att göra med procentsatser och lönenivåer. Rätt lön handlar om att man värdesätts i sitt uppdrag som chef och ledare och att man får en tydlig koppling till vad man förväntas åstadkomma. I det avseendet finns det ingen skillnad mellan städchefen i kommunen och VDn på Huskvarna.

Gå inte på ”hypen” om det nya ledarskapet!

Står vi inför ett paradigmskifte när det gäller hur vi ser på och utövar ledarskap? Kräver den unga generationen helt nya typer av chefer och ledare? Vad innebär framtidens ledarskap?

Ja, det här är några frågor som ofta debatteras, även här hos oss på Ledarna. Jag och mina kollegor är inte alltid av samma uppfattning i dessa frågor.

Min uppfattning är att vi inte står inför något omvälvande, omskapande av chefer och ledare. Fick just en artikel i min hand som stöder detta resonemang som författats av Robert I. Sutton, Professor of Management Science and Engineering, Stanford. Han menar att goda ledare idag är ungefär desamma som för femtio år sedan.

Att behandla medarbetare med respekt, uppmuntra dem att vara delaktiga och komma med förslag och lyssna till dem är lika viktigt idag som då. Samma sak gäller förmågan att kunna sätta tydliga mål, ta beslut och ta ledningen.

Jag får ofta frågan om vad en bra chef och ledare är, senast imorse när jag medverkade i Studio 12. Det finns inget facit och det finns inga snabba trix och fix!  Du måste utgå från dig själv och vem du är som jag skrev om i ett tidigare blogginlägg.

Så också idag skriver jag under på att Suttons slutledning ovan fortfarande gäller och kommer att gälla åtminstone under min livstid.

Trevlig helg!

En ny chef är född!

Så har Sverige fått en ny medborgare. Det speciella med den här bebisen är att hon är född till chef. Det händer ungefär var trettionde år i Sverige att någon föds som vi redan från början vet kommer att bli chef. Statschef dessutom. Generellt sett är det väl inget att rekommendera, att ärva chefsbefattningar. Det är nog klokare att låta kompetens och duglighet styra. Vi på Ledarna hälsar ändå den nyfödda välkommen in som medlem i Sveriges chefsorganisation. Jag ska ordna en särskild barnförening i Ledarna när hon blir medlem. Och, just det, grattis till alla som har blivit föräldrar idag – det är det mest fantastiska äventyr ni kan tänka er.

Tomas Oskarsson

Tomas på Twitter.

Sist in – alltid utanför?

I dagens SvD skriver de fyra borgerliga ungdomsförbunden att regeln “sist in- först ut” i LAS är roten till Sveriges höga ungdomsarbetslöshet. Unga människor får helt enkelt aldrig en chans att etablera sig på arbetsmarknaden. Dessutom låser man fast de som trots allt har fått ett jobb och som inte vågar byta, för att återigen bli sist in på nästa arbetsplats.

Nej, låt enbart kompetens avgöra vem som får behålla jobbet i samband med nedskärningar är deras credo!

Sveriges chefer är benägna att hålla med, enligt Chefsbarometern från 2009. Om detta skriver jag i boken “Jobben kommer och går – behovet av trygghet består” som gavs ut i januari.

Medarbetarnas kompetens är avgörande för att chefen ska kunna leverera resultat. Uppsägningar som medför att värdefull kompetens försvinner är katastrofal för verksamheten.

 Cheferna är dock inte lika lättsinniga som debattörerna i att helt lägga ansvaret för kompetensutvecklingen på den enskilde. Företag och offentlig förvaltning måste i utbyte mot enklare trygghetsregler ta på sig ett betydligt större ansvar för medarbetarnas möjlighet till omställning och kompetensutveckling under arbetslivet.

För Sveriges chefer vill ha trygga medarbetare, som känner till spelreglerna och kan lita på att de följs. Men tryggheten ska inte byggas genom en föråldrad lagstiftning, utan genom att den enskilde i varje läge kan ta ansvar för sin egen anställningsbarhet och därutöver har tillgång till en bra omställningsförsäkring. Som också omfattar de som inte har fast jobb!

Det är inte förrän du åker utomlands som du förstår hur svensk du är

Idag skriver Computer Sweden om mansdominansen bland chefer i IT-sektorn. Trots att IT-branschen är så kunskapsintensiv är bara 7,6 procent av vd:arna kvinnor, en nivå i klass med transportsektorn och tillverkningsindustrin. Det blir ensamt på toppen om du är kvinna konstaterar Computer Sweden.

När man håller på med ledarskapsfrågor träffar man många kvinnliga chefer som tycker att det är ensamt på toppen. Häromdagen träffade jag en kvinna som var i en så mansdominerad miljö att hon inte hade haft en enda kvinnlig kollega under sina första nio år på arbetsmarknaden. En annan kvinna som gjorde djupt intryck var Emma Erlandsson som jag träffade för en vecka sedan när jag var med i en paneldebatt som anordnades av Skafferiet. Erlandsson är en 21-årig superbegåvning som gör karriär som kock inom fine dining-världen. Hon beskrev hur det är att vara kvinna i en näst intill helt homogen och mansdominerad arbetsmiljö.

Det är slående hur medvetna kvinnorna ofta är om att de är ensamma och hur omedvetna männen ofta är om att de helt dominerar. Det är också slående att kvinnorna ofta vet att de är bra men att de ändå inte släpps in och att männen ofta tror att de kommit in bara för att de är så bra.

Avivah Wittenberg-Cox skriver i sin blogg på Harvard Business Review om hur ofta hon träffar män som arbetar i mansdominerade miljöer men som ändå tror att de arbetar i en meritokrati, utvalda, upplyfta och befordrade enbart för att de är så kompetenta. Hon skriver:

“Two consecutive interviews I did last week, one with a man and the other with a woman, seemed to sum up where both sides stand in the gender debate. Was there any business benefit, I asked them, to having gender balanced leadership in their company?

Man: “No.  It’s just a question of meritocracy.”

Woman: “Yes.  It’s a question of meritocracy.”

So there you have it: The gender divide on the interpretation of current corporate reality.”

Hon drar en så skön parallell mellan hur det är att jobba i en miljö där man själv är normen och att åka utomlands, det är inte förrän man gör det som man verkligen upplever och förstår hur väldigt mycket en produkt av sin egen kultur man är.

De flesta har inte givit detta en tanke förrän det sker. Och de flesta manliga chefer har fortfarande aldrig provat att arbeta i en miljö som är helt dominerad av kvinnor. Om de mot all förmodan ändå gör det så uppger de att det varit en otroligt omvälvande upplevelse och en inte helt behaglig sådan.

Det anses inskränkt att inte vilja åka på semester eller kunna tänka sig en karriär i ett annat land. Det borde anses lika inskränkt att inte sträva efter att arbeta i en miljö med människor av det andra könet.

Klara Adolphson

UGL – flipp eller flopp?

”Sveriges populäraste kurs i ledarutveckling saknar vetenskapligt stöd”

UGL (Utveckling Grupp och Ledare) är förmodligen den mest spridda ledarutvecklingen i Sverige. Kanske är du en av de tusentals chefer som genom åren under en intensiv vecka fått känna på grupputvecklingens olika faser och förhoppningsvis ökat förståelsen för din egen roll. Men vad har blivit effekten av detta i arbetslivet?

Ja, det är väl just den frågan som är central i den granskning som Renew Magazine genomfört. De menar att UGL saknar vetenskapligt stöd, till skillnad från Försvarshögskolan som lanserar UGL som en utbildning som baseras på forskning och vetenskap.

Jag menar att bägge parter har rätt, men att artikeln på webfinanser.se jämför äpplen och päron. Innehållet i UGL bygger på kunskaper som hämtats från grupp- och personlighetsforskning. Vad som däremot saknar vetenskaplig grund är väl just uppföljningen av UGL. Det vill säga, ger utbildningen någon effekt?

I Hållbara chefer (sid 18-19) har jag skrivit om just detta med effekt av chefsutveckling. Oavsett om du går UGL eller någon annan utveckling så är det avgörande att vara klar över vad som förväntas hända när insatsen är genomförd. Vad är det du och din arbetsgivare vill ha ut av den investering som utbildningsinsatsen faktiskt är?

Jag gick själv UGL för ett antal år sedan. Jag var nyfiken eftersom jag hört många vittna om omvälvande upplevelser. För min del var det kanske inte särskilt omvälvande, sannolikt på grund av att jag redan tidigare reflekterat en del och jobbat med mig själv. Så inte så många aha-upplevelser för egen del. Men visst är UGL på många sätt tankeväckande och lärorik, även om jag inte anser just UGL vara den allenarådande mest effektiva utvecklingsinsatsen för chefer.

Vår vision på Ledarna är att alla har en bra chef. Tänk om det vore så enkelt att alla chefer gick UGL så vore visionen uppnådd… Nej, så är det naturligtvis inte. UGL är en av många möjligheter, men vad som är rätt för just dig beror på vad det är du vill uppnå i ditt ledarskap.

Den gång du senast deltog i någon form av ledarutveckling så undrar jag om det var någon på ditt jobb som efterfrågade vad du hade lärt dig?