Annika Elias

Har alla rektorer blivit vänsterpartister?

/0 Kommentarer/i , , /av

Apple on DeskFör ett litet tag sedan kunde man läsa om en undersökning av SVT som refererades i flera medier. Den handlade om rektorernas inställning till det fria skolvalet och till förekomsten av vinstuttag i skolan. Det som i första hand väckte uppmärksamhet var att mer än 80% av alla rektorer som svarat på enkäten var emot vinst i skolan. Så hur ska man tolka detta? Leds den svenska skolan av en stor majoritet vänsterpartister?

Så kan det naturligtvis vara, men jag tror att det finns en mer näraliggande förklaring.

Rektorsuppdraget är ett av de allra tuffaste chefsuppdragen. Under många år har vi kunnat se allt färre sökande till utlysta rektorstjänster och i många kommuner är bytena på chefsstolarna i skolan täta. En rektor arbetar med myndighetsutövning, hen är pedagogisk ledare och chef för en stor personalgrupp, hen är ansvarig för kontakt mot elever och föräldrar samt för fastigheter och utrustning. En rektor tillhör de chefer som har offentlighetens strålkastarljus på sig ständigt och ofta ett väldigt litet manöverutrymme.

Om då frågan ställs: Vill du till alla dessa arbetsuppgifter och krav också lägga ett uppdrag att skapa vinst i verksamheten är det kanske inte så konstigt att det hörs ett samlat och högljutt NEJ!

I valrörelsen står den svenska skolan i fokus. Men väldigt sällan hör man en politiker tala om vilket ledarskap som bedrivs eller framförallt vilka förutsättningar skolans chefer har. Kanske det inte är så konstigt att man värjer sig mot fler krav och pålagor när cheferna som ”har Sveriges viktigaste jobb” redan går på knäna.

Mod, omtanke och handlingskraft

/0 Kommentarer/i , , , /av

FolkhavKan man tänka sig bättre riktlinjer för sitt ledarskap?

Sent i våras tillbringade jag en eftermiddag på Slottet tillsammans med drygt 200 andra personer. Det var Konungens Stiftelse Ungt Ledarskap och Scouterna som hade sitt årliga seminarium med utdelning av stipendiet Kompassrosen. De tre ledare som fick pris har visat på mod, omtanke och handlingskraft utöver det förväntade.

Temat i år var ”värderingar över gränser för framtidens ledarskap” och runt borden diskuterades frågor om hur ledare kan överbrygga hinder och skapa möjligheter och vad ett värdebaserat ledarskap betyder i en global värld där gränser suddas ut.

Vi var ungefär åtta personer runt varje bord och blandningen var exceptionell. Där jag satt återfanns ledare inom media, dagligvaruhandel, ideell sektor, kyrkan och restaurangbranschen – ingen annanstans har jag varit med om ett sådant brokigt möte med så mycket sammanhållen tid att faktiskt diskutera något av det mest centrala i ledarskap: värderingarna. Utifrån diskussionerna formulerades tio råd till värdebaserade ledare som bidrar till en bättre värld, läs dem här.

Det var mycket inspirerande och meningsfullt.

I höst kommer vi på Ledarna att prata en hel del om att framtidssäkra ledarskapet, vi kommer göra det tillsammans med våra medlemmar och andra intresserade av temat. Vad innebär det att framtidssäkra sitt ledarskap? Vilka beteenden hos ledare är det som får organisationer och företag att vara framgångsrika i vår ständigt föränderliga värld? Vilket ledarskap krävs idag och framåt?

Själv är jag övertygad om att både ledarens egna, och organisationens värderingar är grunden för långsiktigt hållbar framgång. De är vår grund att stå på, oavsett var som sker runtomkring. Och eftersom förändring idag är ett normaltillstånd (och allt annat ett undantag) är vår tes att både inre förhållningssätt och yttre metoder behöver förändras. Hör gärna av dig till mig med reflektioner och tankar kring vad det betyder för just dig.

Det kommer bli en spännande höst.

Två skäl för att anställa en superstjärna

/0 Kommentarer/i , , /av

854236-business-people-with-question-mark-on-boards

Alla chefer har säkerligen någon gång drömt om att hitta en ”superstjärna” som anställd. Stjärnan med stort S. Vad händer när en arbetsgivare anställer en superstjärna? Hur stor är påverkansfaktorn på den övriga personalen? Detta är två intressanta frågor som tål att fundera på.

Men hur identifierar du en superstjärna? En kollega till mig fick epitetet superstjärna utifrån sitt breda nätverk, tidigare goda resultat och sitt mycket starka personliga varumärke i sin bransch. Men det är viktigt att tänka till så du inte per automatik går i gamla hjulspår och reproducerar gamla mönster. Världen, branscher, arbetsgivare, kunder, leverantörer förändras ständigt. Även definitioner av superstjärnor. Så tänk till!

Vad är då värdet i att anställa en superstjärna? Det finns minst två skäl.

  1. Gruppen/avdelningen presterar bättre och mer!
  2. Större chans att attrahera nya medarbetare

I ett mycket intressant blogginlägg i Harvard Business Review under våren skriver redaktören Walter Frick om en undersökning från National Bureau of Economic Research (NBER).

De studerade vad som hände då en akademisk och forskningsintensiv arbetsplats anställde en superstjärna. Definitionen av en superstjärna var i detta fall en ofta citerad forskare.

NBER fann en rad olika faktorer på hur superstjärnan påverkade organisationen. Den första var, inte särskilt överraskande, att produktiviteten på avdelningen ökade.

En mycket intressant bieffekt var dock att hela avdelningens produktivitet ökade när väl superstjärnan var på plats. Även efter när superstjärnans direkta insats räknats bort.

Det fanns minst två tänkbara förklaringar till varför den samlade produktiviteten ökade. Den första handlade om att superstjärnan gjorde sina kollegor än mer produktiva och den andra förklaringen handlade om att superstjärnan attraherade än mer kompetenta medarbetare.

Undersökningen slog fast att superstjärnans absolut största påverkan på produktiviteten låg i personens lyskraft att attrahera nya medarbetare. Genom att anställa en superstjärna så fick arbetsgivaren än bättre sökande och nya medarbetare.

Undersökningen var försiktig med att dra generella slutsatser om dessa samband även kan gälla utanför den akademiska sfären. Dock så lyftes möjligheten fram att denna produktivitetspåverkan från superstjärnor även var giltiga i andra branscher och roller. Frick menar att denna studie kan skapa ett ramverk för arbetsgivare hur de kan tänka runt superstjärnor och topptalanger.

Den största effekten med att anställa en superstjärna ligger därför i vem du därefter kan anställa. Jag tycker verkligen att detta tål att fundera på! Vi tar det en gång till. Den största effekten med att anställa en superstjärna ligger i vem du därefter kan anställa.

Det finns dock ett par frågor som du som chef behöver ställa dig innan du anställer superstjärnan.

Vilka fördelar skulle din arbetsgivare få av att du anställer en superstjärna på din avdelning? Försök komma på flera konkreta fördelar med att ta in en superstjärna. Det kan vara allt från dennes påverkan på kunderna, leverantören, affärskritiska mål till personalen.

Hur skulle du som chef se till att utveckla och behålla superstjärnan? Att anställa en superstjärna ställer krav på en genomtänkt befattnings- och kravprofil samt tydliga förväntningar och mål från båda parter. Ingen vinner på otydliga förväntningar.

Frekvens, inte perfektion avgör framgång

/0 Kommentarer/i , , , /av

Cyklist

Lågsäsong för prestationer och tur är det i högsommarvärmen. Det gäller dock inte för alla. Cyklisterna i Tour de France gick i mål på Champs-Élysées i söndags efter sedvanlig dramatik. Många föll i år, det var regnigt och tredjefavoriten hade vunnit redan innan de kom till Paris.

Finns det något att lära när det gäller att belöna prestationer från dessa extrema högpresterare?

Massor enligt Compensation Café. Cyklisterna ingår i ett team, teamen har en ledare och det finns en mängd specialister. En individ får trofén i Touren, men ett helt team har utfört prestationer som bidragit till resultatet. Många kämpar hårt i det tysta, liksom i många företag och organisationer. I teamen belönas sprintrar, bergsspecialister och unga cyklister efter sitt uppdrag och vilka mål de når – klockren belöning efter prestation.

Mest att lära finns i hanteringen av misslyckanden. När en cyklist tappar fart eller har tekniska problem sker direkt återkoppling från teamet oftast i form av snabbt stöd att komma i fatt. Mest omfattande hjälp får den som mest bidrar till att hela teamet vinner, i detta sammanhang teamledaren.  Den viktigaste lärdomen är att belöna det som bidrar till helheten.

Kanske är det precis här den största utmaningen finns i dagens belöningssystem? Många rapporterar om kontraproduktiva prestationsstyrningssystem med individer som anpassar sina prestationer till systemet istället för till verkligheten. Företagen misslyckas med att skapa resultat för helheten och medarbetarna suboptimerar och har fel fokus.

Vi kan inte förlita oss på högpresterarna. Enligt Harvard Business Review saboterar många högpresterare för sig själva genom att upprepa strategier som en gång var framgångsrika. Rädslan att misslyckas tar alltför lätt över och de gamla sanningarna utmanas inte. Genom att ensidigt sätta prestation i fokus rör vi oss paradoxalt nog inte framåt. Detta visade Tim Gallwey redan på 70-talet med inner game: enastående prestationer skedde när människor fokuserade på lärande och upplevelse. Så länge det handlar om mänskliga prestationer (och inte robotars) behöver vi system som stödjer lärande och skapar utveckling i vardagen. Vi behöver också sätt att snabbare få syn på verkligheten.

Behovet av kortare loopar och stödjande arbetsprocesser gör att det agila tänkandet letar sig in i allt fler verksamheter. Kanske behöver vi (ännu) inte vara sekundsnabba som i Tour de France, däremot handlar det om veckor snarare än år som i den gamla prestationsstyrningen. Vi behöver experimentera med snabbare återkoppling för att kunna fokusera på rätt saker.

Vill du veta hur och ta del av några av de nya metoderna så kom på konferensen Agile People Sweden den 25 september. Chefer för några stora organisationer (bland annat Katarina Berg, tidigare på Swedbank och nu Spotify) berättar hur de lyckats lämna gamla HR-processer.

Frekvens, inte perfektion kommer att avgöra vilka som kommer att lyckas.  Kanske är det ingen katastrof om någon hamnar efter klungan. Det är lärandet, snabbheten i lärandet och hur ni ställer om är avgörande för resultatet.

Människa eller maskin?

/1 Kommentar/i , , /av

På ett seminarium i Almedalen förra veckan presenterades en rapport som beskriver den framtida utvecklingen av robotiseringen i Sverige, vartannat jobb, eller 53 procent,  förutspås automatiseras inom 20 år.

MIT-professorn Andrew McAfee, medförfattare till den uppmärksammade boken ”The Second Machine Age” deltog med en rad intressanta idéer om att vi nu är på väg in i en andra industriell revolution som innebär att digital teknik övervinner hjärnans begränsningar. Datorer har nu lärt sig saker som för inte många år sedan ansetts omöjliga, t ex att köra bil. Google har nu lanserat förarlösa bilar, eller att robotar kan orientera sig i ett rum, något som bara för några år sedan ansågs omöjligt.

På sikt innebär detta att datorer och robotar kan ta över allt fler av de uppgifter som i dag sköts av människor, inte bara rutinartade jobb försvinner utan stora delar av många tjänstemannayrken för välutbildade personer riskerar att bli överflödiga. Chefsyrket då?

Forskningen pekar på att de arbeten som är svårast att datorisera är uppgifter som kräver fingerfärdighet, kreativitet, social förmåga, förhandling och omsorg om andra. Att kunna ersätta en bra chef med en maskin är nog med andra ord inte speciellt troligt inom en överskådlig framtid. Men ser man chefsyrket som en position, och inte som en relation,  så kommer flera chefskategorier förmodligen att kunna automatiseras inom de närmaste årtiondena.

De yrkesgrupper som utpekas som de allra mest utsatta finns inom försäljning och detaljhandel och många kategorier inom process- och tillverkningsindustrin samt transportsektorn.

Nu är det ju inte så att alla jobb kommer att försvinna, utan nya jobb skapas ständigt. Det finns såklart utmaningar med att så många arbeten kommer att automatiseras. De som ”automatiseras bort” kommer att söka sig till snarlika tjänster med större konkurrens och ökad lönekonkurrens. Lösningen är ständig utbildning och omprövning av yrkeslivet. När så många jobbtillfällen raderas kommer det att vara ännu viktigare att  lära ut nya färdigheter till dem vars jobb automatiseras.  Också lärandet kommer att bli alltmer digitalt. Kanske är det livslånga lärandet här på riktigt nu. Automatiseringen kan också bidra till att vi kan jobba effektivare och smartare, du i samarbete med din robot kan åstadkomma storverk! Vad hade Luke Skywalker åstadkommit utan R2-D2 och C-3PO?

Det är intressant att fundera på vad detta i förlängningen skapar för arbetsmiljöer, även om de flesta chefer inte kommer rationaliseras bort så kommer många medarbetare göra det. Med robotar och maskiner behöver vi inte skapa relationer, det räcker att säga åt dem vad de ska göra. Arbetsmarknaden förutspås bli alltmer timglasformad i framtiden. På toppen de som talar om för datorn vad den ska göra, och i botten de som gör det som datorn säger att de ska göra. Ledarskap däremot är en relation och sett ur det perspektivet blir det svårt att automatisera chefsyrket.

Det är högst sannolikt att du inom en överskådlig framtid kommer arbeta tillsammans med robotar och människor i mycket större utsträckning. För digitaliseringen behöver vi större förståelse och kunskap, det var fler än en gång jag under Almedalsveckan hörde människor nämna vikten av att lära våra barn kod, de olika ”språk” som digitaliseringen grundar sig på. Hög tid att vi andra också tar en snabbkurs i kod, finns jättemånga på nätet!

Sveriges chefer bland de bästa i världen

/0 Kommentarer/i /av

Är du chef kan du med stolthet sträcka lite extra på dig och ta en välförtjänt sommarsemester. Enligt en studie från Stanford University ligger Sveriges chefer på en topp 4-placering i världen. De tre länder som ligger högst upp på listan är USA, Japan och Tyskland.

Jag tror att en förklaring till framgången är det svenska ledarskapet. För jag menar att vi har en tradition som vi kan kalla svenskt ledarskap och som vi bör vårda och uppskatta.  Det som kännetecknar den svenska ledarskapsstilen bygger på en demokratisk ledarstil. Den är icke-hierarkisk, vi är vana vid medbestämmande och konsensus. Svenska ledare anses prestigelösa, teamorienterade och resultatinriktade och delegerar ansvar och uppgifter i hög utsträckning.  Till vår nackdel kan möjligen ett visst konfliktundvikande skönjas.

En intressant rapport om det svenska ledarskapet har givits ut av VINNOVA. Här har journalisten Pär Isaksson genomfört ett antal intervjuer med höga chefer runt om i världen för att undersöka hur de ser på svenska chefer.

Alla de kännetecken som jag räknat upp ovan ligger helt rätt om vi tror på vad flera trend- och omvärldsanalytiker spår om framtidens arbetsliv, där ledarskapets mjukare värden framhålls, som till exempel vikten av relationsskapande.

Med denna tilltro till Sveriges chefer går jag på semester med en övertygelse om att ni kommer att få verksamheter och medarbetare att utvecklas både idag och i framtiden.

Skön sommar!

Förnyelse enligt svensk modell

/0 Kommentarer/i , , /av

Avtalssverige är under förändring. I 40 procent av kollektivavtalen sätts nu lönen lokalt istället för via centrala avtal och inför nästa avtalssituation 2016 kommer totalt var fjärde löntagare att ha ett sifferlöst avtal.

Skeptikerna pratar om chefsvälde och risken för att lönebildningen spårar ur. Enligt LO blir det uteblivna löneökningar. Om företagens lönsamhet får avgöra finns det inga pengar och därmed sker ingen löneökning. LO vill hellre behålla centrala avtal med potter eller garantier. Den gamla modellen fungerar bra. Andra varnar för att utvecklingen leder till löneinflation. Märket måste styra annars skenar de svenska lönerna iväg. Den gamla modellen fungerar bra.

Förespråkarna för individuell lönesättning talar om ökad delaktighet och egenmakt för medarbetare. Ett av många exempel, i detta fallet från skolan, visar nödvändigheten att använda lönekriterier som fångar innehållet i lärarnas pedagogiska arbete. Det handlar om att lära känna vad som är viktigast och använda lönen strategiskt för att utveckla verksamheten. Den nya modellen fungerar bra.

Vem har rätt? Är det en revolution som pågår på svensk arbetsmarknad? I så fall har den pågått sedan 1993. Då tecknade Ledarna Ledaravtalet som är ett ramverk för lokal lönebildning. Då vann Arvingarna Melodifestivalen med Eloise, TV-serien På spaning i New York hade premiär i svensk TV och Lindbeckkommissionen överlämnade betänkandet  ”Nya villkor för ekonomi och politik”, till finansminister Anne Wibble. 1993 var året innan aftonbladet.se lanserades som första svenska nyhetssajt.

Med 20 år sedan premiären är individuell lönesättning ingen revolution utan nödvändig förnyelse. Finns det några organisationer och företag som inte har förnyat sin verksamhet sedan 1993? Med tanke på den digitala och kulturella förvandling som skett sedan dess hade en sådan verksamhet gått under. 

Individuell lönesättning är en del av den evolution som sker inom de svenska kollektivavtalen och inom lönebildningen. En evolution som bygger på den svenska modellen där arbetsgivare och arbetstagare gemensamt tar ansvar för avtal på arbetsmarknaden. Evolution är aldrig enkelt utan kräver utveckling av nya förmågor och förhållningssätt.

Vad ger förnyelsen? Forbes skrev i början av veckan att anställda som inte byter jobb tjänar 50% mindre än de som går till en ny arbetsgivare. Ledarnas lönestatistik visar också att jobbyte är enklaste sättet att höja lönen. Med individuell lönesättning kan företag och organisationer behålla och premiera de medarbetare som bidrar till att utveckla verksamheten.

Finns det risker med förnyelse? En del snubblar på vägen. Evolution är inte enkelt utan kräver nödvändiga erfarenheter – positiva och negativa. Många års erfarenhet av individuell lönesättning har lärt oss att det förutsätter en arbetsgivare som tar ställning till hur lönepolitiken ska utformas. Ett lokalt engagemang där både arbetsgivare, företrädare och chefer aktivt medverkar till att utforma en process som tydliggör roller, ansvar, mandat och arbetssätt.

På Ledarnas seminarium i Almedalen kommer de starkaste rösterna att höras. Det kommer att talas om misslyckanden och framsteg med sifferlösa avtal och individuell lönesättning.

Ledarna tror inte att det går att bedriva en framgångsrik verksamhet varken idag eller imorgon utan dialog mellan chef och medarbetare. Den nya svenska modellen behövs. Vad tror du?

En lönsam affär

/0 Kommentarer/i , /av

Vilken chef vill inte skapa följande i sin verksamhet?

– Förstärkt varumärke och ökad kundlojalitet
– Kostnadsbesparing
– Mer attraktiv arbetsgivare och få mer produktiva medarbetare
– Nya produkter och affärsområden
– Proaktiv riskhantering
– Förbättrade finansieringsmöjligheter

Såklart, men hur då? Svaret på hur är besynnerligen enkelt: hållbarhetsarbete.

Företagsnätverket Hagainitiativet har nyligen publicerat en rapport: Klimatarbete – lönsamt? Rapporten är en sammanställning över ett trettiotal olika rapporter som entydigt visar samma sak, att klimatarbete är lönsamt för företagen.

Rapporten är inspirerande läsning. Företag som tar klimatfrågan på allvar upplever bland annat ökad produktivitet samt har lättare att rekrytera och behålla personal. Till exempel blev Lantmännen utsedda till årets mest talangfulla företag 2014 och Lantmännens hållbarhetsarbete nämns som en av förklaringarna. Miljöansvar, hög etisk standard och socialt ansvarstagande är en del av tio i topp när unga professionella rankar arbetsgivare.

Innovation är också någonting som stärks av hållbarhetsarbete. En studie visar att ett företag som anses vara hållbarhetsledande också är innovationsledande ökar med 400 procent. Anledningarna är att hållbarhetsarbete ger en ny ”lins” att kika genom och att hållbarhetsarbete innebär restriktioner, då måste man tänka mer kreativt kring resurser. Kreativitet föds ju av restriktioner, inte av överflöd.

En annan intressant studie från brittiska Carbon Trust visar att genom att uppmana anställda till mer miljövänligt beteende kan brittiska företag spara upp till 300 miljoner pund. Genom att till exempel reducera antalet flygresor i tjänsten så kan stora pengar och mycket koldioxid sparas. Se också Ledarnas kortfim, Kort om klimatet, som kanske ger dig några aha-upplevelser! Du kan också lyssna på podden från Ledarnas och Hagainitativets frukostseminarium den 9 maj. Här finns massor av goda exempel på lönsamt klimatarbete.

Jämställdhet eller valfrihet?

/2 Kommentarer/i , , /av

I år är det supervalår (det vill säga både val till Riksdagen och till EU-parlamentet) och bristen på jämställdhet är en het fråga.  Alla vi som jobbar för mer jämställdhet håller tummarna för att intresset, diskussionerna och de löften som ges ska fortsätta gälla även efter valet. Vanligtvis brukar det bli väldigt tyst då, faktiskt så tyst att man kan höra en knappnål falla.

För Ledarna är det också kongressår och senare i veckan ska frågan om en mer individualiserad föräldraförsäkring diskuteras på vår kongress. För precis som många andra, så ser också vi vikten av att diskutera en politisk reform som skulle minska risken för kvinnor att bli kollektivt riskbedömda på arbetsmarknaden och på så sätt bidra till mer jämställdhet. Vi vet idag att det ojämna uttaget av föräldraförsäkringen slår negativt mot kvinnor på flera olika sätt, som Maria Elinder skrev igår här på Chefsblogg.se

När frågan om att vika ytterligare tid till pappan i föräldraförsäkringen diskuteras, så brukar argumentet kring valfrihet dyka upp. ”Vi måste få bestämma själva” är för många den direkta reaktionen. Samma argument brukar användas när man pratar kvotering till börsbolagens styrelser, eller vilken kvotering som helst för den delen.

Och ja, alla har rätt till sin åsikt. Men saken är den att OM vi gör så, det vill säga fortsätter som vi gör idag, så har vi redan facit på hur det kommer att bli. För faktum är att det inte kommer att bli någon skillnad. Idag tar kvinnor ut över 75 % av föräldraledigheten och är hemma mer med barnen när de är sjuka än vad papporna är. Och med dagens förändringstakt kommer det att ta 1107 år innan vi har jämställda styrelser i våra svenska börsnoterade företags styrelser och det kommer att ta över ett halvsekel innan vi är lika många kvinnor som män på de högsta chefsposterna i Sverige.

Tycker vi att det är en okej dagsbild? En värdig framtidsvision?

Isåfall är svaret att vi inte  införa fler dagar som är vikta åt pappan eller kvotera till börsbolagens styrelser.

Men OM vi tycker att det är ovärdigt att vi fortfarande idag särskiljer kvinnor och män till kvinnors nackdel, betalar kvinnor mindre lön för samma arbete, ger kvinnor sämre karriärmöjligheter och vill göra något åt det här. Ja då kan politiska reformer göra en del av arbetet för en mer jämställd arbetsmarknad.

Vi kan tycka hur vi vill om det här.
Men en sak är säker: Vi kan inte få både jämställdhet och valfrihet när det kommer till föräldraförsäkring och bolagsstyrelser. Det ser vi resultatet av idag.

 

Tonåringen har vuxit upp och flyttat hemifrån

/0 Kommentarer/i , , /av

Är det inte självklart att lön bör variera efter prestation och vilka mål som uppnås? Högst lön får de som presterar minst och inte uppfyller sina mål och lägst lön får de som presterar mest och överträffar sina mål.

Hade principen för lönesättning följt denna idé är det enkelt att se svårigheten för företag och organisationer att skapa utveckling och resultat i sina verksamheter.

Motsatsen är själva grundtanken med individuell lönesättning: att investera de pengar som betalas ut i lön för att främja de beteenden som leder till att verksamheten utvecklas åt rätt håll. Vilka beteenden det handlar om och vilka mål som behöver uppnås varierar i lika stor utsträckning som verksamhetsidéerna.

Här ligger utmaningen med individuellt lönesättning och här ligger också möjligheten.

För det är inte trivialt med individuell lönesättning. Det innebär att lära känna varför verksamheten ska finnas till, vilka behov som ska fyllas och vilka uppgifter som är betydelsefulla för verksamhetens resultat. Att ständigt utforska hur vi bäst skapar resultat och tar hand om patienter, kunder eller medlemmar. Det innebär att dialogen mellan chef och medarbetare i vardagen är nödvändig för att utvärdera prestation och för att styra om och utveckla verksamheten efter kontakt med kunder och leverantörer.

Är det en tillfällighet att en ständig dialog och ett kontinuerligt ifrågasättande av kundbehov och mål är en förutsättning för lyckas i dagens arbetsliv? Kanske är individuell lönesättning lösningen och ett sätt att ständigt ta pulsen på vad som är viktigt i verksamheten för att kunna styra om och gå åt rätt håll.

Här finns möjligheterna med individuell lönesättning. Det handlar om verksamheters utveckling och det handlar om individers utveckling. Chefer som utför individuell lönesättning utvecklas i sin chefsroll och stimulerar sina medarbetare att utvecklas. Chefen tvingas att bli tydligare med hur hen uppfattar sina medarbetares prestationer och tvingas att uttala vilka förväntningar som finns. ”Det går inte ducka, varken för mig eller för medarbetarna”, som en medlem uttryckte det på Ledarnas kurs i Motiverande lönesättning. Detta visar även löneforskningen och enligt professor Magnus Sverke vid Stockholms universitet är tydlighet en av framgångsfaktorerna för individuell lönesättning

Det är därför Ledarna tror på individuell lönesättning. Som en möjlighet för chefer att utveckla sin verksamhet, sig själva och sina medarbetare. Som en möjlighet för chefer att genom Ledaravtalet få en lön som speglar insats, initiativ och engagemang, men också hur de utövar sitt ledarskap. Bra chefer ska ha bra lön.

Ledarnas arbete med individuell lönesättning har passerat 20-årsstrecket och börjar etablera sig som en allt vanligare avtalsform och under 2015 år förväntas 800 000 anställdas lön sättas efter denna lönebildningsmodell. Ska individuell lönesättning växa upp och utvecklas åt rätt håll behöver vi lära oss av misstagen och inte ge upp. För det finns ingen väg tillbaka till centrala avtal.