Ledarperspektiv saknas alltför ofta i diskussioner om lönebildning

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Green plant growing from the coinsI en intressant debattartikel Kompetens måste ger mer effekt på lönen på SvD Brännpunkt den 2 februari 2015, skriver Nils Karlson och Lotta Stern på Ratio att med dagens modell för lönebildning har stora löntagargrupper mycket små möjligheter att göra lönekarriär under arbetslivet. De varnar för att nästa stora avtalsrörelse – i mars 2016 löper kollektivavtalen ut för ett stort antal privatanställda arbetare och tjänstemän – kan bli svårare än på många år. Den svaga produktivitetsutvecklingen och en så gott som obefintlig inflation gör att ”märket” då kan hamna kring noll procent. Följden kan bli att det finns extremt litet att fördela mellan olika löntagare.

Karlson och Stern skriver att ”Kollektivavtalen är nämligen starkt styrande för lönesättningen på företagsnivå, alldeles oavsett hur kollektivavtalen är konstruerade” och att ”Detta är den kanske viktigaste slutsatsen i ett stort forskningsprojekt om kollektivavtalens effekter på företagens lönesättning och utvecklingskraft som precis avslutats vid forskningsinstitutet Ratio.”

Jag har två reflektioner över deras artikel. Den första är att jag har svårt att till fullo förstå deras slutsats. Hade de skrivit att ”Märket är nämligen starkt styrande för lönesättningen på företagsnivå, alldeles oavsett hur kollektivavtalen är konstruerade” så hade jag förstått slutsatsen fullt ut. Och den styrningen är ett problem.

Men att ett kollektivavtal ska styra lönebildningen på företagsnivå är ju själva vitsen med avtalet. Ledarna har valt att ha processavtal utan siffror. Inte för att sifferlösheten i sig borgar för en väl fungerande lönebildning. Utan därför att ett avtal som reglerar hur den lokala löneprocessen ska se ut, där lönen sätts individuellt utifrån prestation direkt mellan medarbetare och chef och inte styrs av centrala överenskommelser om procentsatser eller kronor, ett sådant avtal ger drivkrafter att göra ett bra arbete och gör det möjligt att göra en ordentlig lönekarriär. Den typen av styrning via kollektivavtal är önskvärd.

Min andra reflektion är att jag saknar ett ledarperspektiv i artikelns resonemang. Att sätta lön för medarbetare är en viktig del av ledarskapet. Och lön handlar om mer än pengar. Lönen är en mycket konkret återkoppling till medarbetarna, Om den återkopplingen är rätt utformad skapar löneprocessen förståelse för verksamhetens mål och hur varje medarbetare kan bidra till att uppnå dem. En förutsättning för att löneprocessen ska bidra till ett gott ledarskap är att de lönesättande cheferna har mandat att sätta lön för medarbetarna, och att avtalen inte innehåller centralt fastställda löneökningar eller individgarantier som försvagar kopplingen mellan prestation och lön.

Skribenterna berör förvisso detta då de skriver att ”Styrningen förhindrar möjligheterna till strategisk lönesättning” men de ger inte något konkret ledarperspektiv. Min erfarenhet är att ledarskapets betydelse och betydelsen av lönen som återkoppling på gjorda prestationer ofta glöms bort när vi talar om lönebildning. Ur ett chefsperspektiv är det viktigt att medarbetarna kan göra lönekarriär. Cheferna vingklipps i sin roll som ledare om de inte tydligt kan premiera utveckling och goda prestationer.

Icke desto mindre är det en välskriven artikel, liksom antologin Lönebildning för utvecklingskraft, som artikeln bygger på. Sverige, svenska företag och deras anställda skulle tjäna på en avtalsmodernisering som ger större möjligheter till lönekarriär.

Håll utkik efter Ledarnas Lönekarriärbarometer 2015 som kommer i mitten av mars! Där har Ledarna bland annat borrat djupare i europeisk lönestatistik för att se hur möjligheterna att göra lönekarriär i Sverige står sig jämfört med andra europeiska länder, inte bara bland chefer utan i en mängd olika yrken. Därmed är det också en undersökning över vilka möjligheter chefer i Sverige har att utöva ledarskap genom att premiera utveckling och goda prestationer via lönesättningen.

Släpp cheferna loss – de är människor!

/2 Kommentarer/i , , , /av

4394238-kontor-2Förra veckan kom oroande siffror från Försäkringskassan om att sjukfrånvaron ökar i alla yrken och branscher, framförallt hos kvinnor och det är de psykiska diagnoserna som ökar mest. Vi som lever i ett av världens allra bästa länder sett ur välfärd, utbildning, hälsa, trygghet, miljö, arbetslöshet och jämställdhet. Ändå mår vi dåligt. Om inte själva så känner vi någon som mår psykiskt dåligt eller har medarbetare med psykiska diagnoser som utmattning, utbrändhet och depression.

Förra veckan samlades också världens ekonomiska och politiska ledare för World Economic Forum i Davos under temat ”den nya globala kontexten”. I klartext betyder det ett växande antal kriser, att världen är allt mindre förutsägbar och stabil. Med andra ord oförutsägbarheten tilltar inom alla områden.

Hur ska vi hantera allt det som sker? Förändringstrycket ökar på alla verksamheter samtidigt med nedskärningar och effektiviseringar. Forskare vid Linnéuniversitetet har undersökt villkoren för chefer inom äldreomsorgen vilka arbetar direkt med verksamheten. Med personalansvar för i snitt 50 medarbetare och ett bristande administrativt stöd saknas de grundläggande förutsättningarna för att nå målen om en god kvalitet i verksamheten. Deras uppdrag är i princip omöjliga! Organisationsförändringar har inte genomförts med motivet att förbättra äldreomsorgens arbetsmiljö och utveckla verksamheten, utan istället utifrån argument om effektivitet och kostnadsreduktion. Fler än cheferna inom äldreomsorgen kan nog känna igen sig i detta.

Andra undersökningar visar också att motivationen går ner på våra arbetsplatser, både bland chefer och medarbetare. För några år sedan myntade forskaren Roland Paulsen begreppet ”tomt arbete” eller medveten maskning på jobbet. Skälet till detta kan vara flera, men ett är avsaknaden av meningsfulla jobb eller uppgifter. Ett annat den ökande komplexiteten där man inte kan ha möjlighet att förstå vad som behöver göras eller hur lång tid någonting tar, iallafall om man inte är direkt involverad, vilket skapar utrymmer för tomma jobb. Ett exempel är den tyske tjänsteman som i ett mejl talade om för sina kolleger att han inte hade uträttat något på jobbet sedan 1998. Skälet var att avdelningen växt så snabbt att han blivit överflödig, utan att någon insett det. Ett annat omskrivet fall är en grupp arbetare på gruvföretaget LKAB som i flera år stämplade in åt varandra och fick lön trots att de inte var på jobbet. Ytterligare en är historien om den finska tjänsteman som avled vid sitt skrivbord vilket upptäcktes först några dagar senare av en kollega som vill käka lunch med mannen ifråga.

Vad Paulsen kanske säger i sin avhandling är att synen på arbete behöver nyanseras. Mycket av arbetslivsforskningen tar också fasta på konventionella faktorer som arbetslöshet, trygghet, lönenivå, fysiska arbetsförhållanden, stress, arbetstillfredsställelse med mera. När du tar en långpromenad under helgen och funderar över ett problem eller en utmaning relaterat till ditt jobb, är det arbetstid? Är arbete enbart produktion? Eller kan det också vara rekreation?

Industrialismen gjorde att människan blev som en produktiv enhet respektive en privat person. Man gick till jobbet och producerade. Sedan gick man hem och var privat, där utvecklade man sin person och sina intressen. Tydliga gränser. Vila och återhämtning. Sedan kom tjänste-, kunskaps- och idésamhället. Digitaliseringen och yttre gränsdragningar som alltmer suddas ut. Hjärnan står i fokus, inte längre lemmarna. Samtidig har ny teknik introducerats som gör att vi kan mäta och extremeffektivisera vissa delar av våra liv och arbeten, möjligtvis leder det till att vår uppfattning om tiden förvrids. Privatliv och arbetsliv har blivit alltmer integrerat, för vissa mer än andra.

Lika individualiserat som samhället håller på att bli, håller arbetslivet på att bli. Då blir det svårt att hitta generella lösningar på specifika problem. Friskvårdstimmar och fruktkorgar räcker inte. Vi är inte produktionsenheter respektive privatpersoner utan naturligtvis hela människor och då behöver vi en känsla av inflytande och sammanhang, såväl i privatlivet och arbetslivet. Kroppen, hjärnan, hjärtat och själen behöver regelbunden stimulans och återhämtning, också på arbetet.

Vi är inne i en jättelik strukturomvandling. Det som präglar ett paradigmskifte är att alltfler problem förblir olösta. De kan alltså inte lösas utifrån nuvarande strukturer, normer och angreppssätt. Nya lösningar måste till. Nya sätt att organisera oss på, att leda och leva. Ohälsan stiger och manövreringsutrymmet minskar för många. Det är dags för strukturomvandlingar och kanske andra definitioner av chefsrollen. I en verksamhet präglad av repetitiv produktion i ett stabilt sammanhang kan man ju tänka sig att chefsrollen ser ut som den gör, men vem verkar i en sådan miljö idag?

Idén om att det är cheferna som ska axla ansvaret för att styra verksamheten när de kanske inte vet lika väl som sina medarbetare hur det ser ut på golvet, nära kunderna eller brukarna eller i verksamheten, iallafall inte om det inte är operativa. Vad bör ingå i chefsroll idag? Ska chefen vara en administratör, en möjliggörare, en strateg, kanske kan man inte vara allt detta i samma person? Kanske måste ledarskapet distribueras på många fler i framtiden?

Är chefer dåliga kommunikatörer?

/3 Kommentarer/i /av

MC900441498Information sker alltid på mottagarens villkor brukar det heta. Vilket innebär att om du inte har nått fram med det du vill säga så är det du som gjort fel.

Att det är en sanning har många chefer erfara, då man trott sig ha informerat – eller till och med kommunicerat – om en viktig fråga som sedan medarbetaren säger sig aldrig hört talas om. Det finns chefer som i frustration bygger upp komplicerade system för att efteråt kunna bevisa att man faktiskt försökt, men sådant hjälper föga.

För i det oändliga flöde av skriven och talad information som omger oss varje dag så är det nästan hopplöst att tro att allt ska landa rätt. Det handlar om att välja rätt mottagare för rätt budskap, rätt form i förhållande till hur angeläget det är och rätt tidpunkt. När det går fel kan det bli en välskriven och detaljerad A4 om nya parkeringsregler medan lönebeskedet förmedlas med ett SMS.

I en undersökning som TT publicerar idag säger sig många medarbetare reta sig på chefens dåliga språk och oförmåga att förmedla ett budskap. Vårt alltför lediga och kortfattade dagliga språk görs till syndabock. Jag är dock inte helt säker på att det var bättre förr, då tjocka luntor på uppstyltat byråkratspråk anlände i bruna kuvert för att sättas upp på anslagstavlan. Sedan var det upp till den enskilde att försöka dechiffrera innehållet.

Kommunikation är svårt – och viktigt! Mer information är inte nödvändigtvis bättre. Det kan också fnnas anledning att sålla i allt som okritiskt släpps ut till alla. Välutbildade och kompetenta chefer med tid för ledarskap, en genomtänkt struktur för kommunikation och medarbetare som ges utrymme att ta emot budskapen ger rätt förutsättningar.

Sedan kanske det är dags att ställa frågon om inte ändå ”Tala är silver men tiga är guld”?

 

Homeland och slutet för hjälteledarskapet

/0 Kommentarer/i /av

Igår sändes det sista avsnittet i säsong 4 av Homeland – TV-serien om CIA:s terrorbekämpning. I Homeland finns inga odelat goda eller onda och redan tidigt var den amerikanska hjälten ifrågasatt. Många recensenter har hyllat den överraskande handlingen i Homeland, som även är överraskande för skådespelarna eftersom den utformas under inspelningen och ingen vet hur det kommer att gå. Kanske bidrar detta till att hålla kvar nerven in i det sista.

Susanna Birgersson konstaterade i DN att ”Homeland är något så ovanligt som en actionfylld tv-serie om terrorbekämpning där kampen mellan ont och gott förlagts till huvudpersonens inre.”. Till skillnad från actionserien 24 (som för övrigt har samma producenter) har karaktärerna i Homeland ett komplext inre och handlingen speglar dynamiken mellan yttre påverkan och inre konflikter. I dessa avseenden speglar Homeland sin tid och innehåller ett viktigt budskap om ledarskap.

I From Good to Great från 2001 menade Jim Collins att ledaren hade efterträtt Gud i ett allt mer sekulariserat samhälle. Om det tidigare var upp till Gud så handlade det under 90-talet om ledarskapet. Ofta ledde det till en övertro på att en enda person skulle fixa allt, som i den klassiska hjältesagan. Enligt Collins forskning var hjälteledaren som ständigt figurerade i affärspressen inte den som lyckades skapa förutsättningar för framgångsrika företag och organisationer. En del kritik har framförts mot Collins, men idén om att framgångsrika ledare prioriterar verksamheten snarare än sin egen karriär är väsentlig.

Är det vår övertro på ledaren som skapar den grundläggande bristen på förtroende för globalt ledarskap som World Economic Forum pekar på i ny rapport? Enligt rapporten utgör ledarskapskrisen en allvarlig utmaning för möjligheterna att tackla världens mest akuta och svåra utmaningar. Ledarskapskrisen rankas efter ökade inkomstklyftor och en tillväxt som inte skapar fler jobb, men rankas före sådant som försvagade demokratier och ökade luftföroreningar.

I en artikel i förra veckans Harvard Business Review kommenterade Gianpiero Petriglieri att det inte finns någon brist på ledare: ”When it focuses on skills alone, the leadership-industrial complex demonstrates the same self-interested narrow mindedness of the leaders it chastises. The emphasis on leading right lets us avoid the harder question—what we are leading towards.”. Industrin som Petriglieri syftar på omfattade  totalt 45 miljarder under 2013 i hela världen. Om majoriteten av dessa insatser handlar om att träna rätt färdigheter och upprepa gamla bilder av vad ledarskap innebär så leder det till samma värld som vi redan har, med samma typer av utmaningar.

Märkligt nog verkar tron på ledaren som lösningen på allt från himmel till jord fortsatt att leva kvar trots att den store ledaren som räddar nationen, företaget eller organisationen inte räcker när instabilitet, oförutsägbarhet och komplexitet ökar. De utmaningar vi möter idag liknar de som huvudpersonen Carrie Mathison möter i Homeland. Det finns inte längre några enkla svar på vad som är rätt eller fel. Vi upplever inre konflikter i dagens dynamiska omgivningar och likt Carrie behöver vi etablera nya inre gränser i takt med att yttre gränser försvinner och det inte längre går att lita på hur det var förr. Detta är en av våra största utmaningar och det finns inget enkelt svar. Möjligen kan vi ställa frågor som hjälper oss att förstå bättre. Möjligen kan vi också omformulera utmaningen och införa fler perspektiv på ledarskap.

Under temat Framtidssäkra ditt ledarskap har vi börjat att ställa frågor kring ledarskap och vad som krävs för att leda idag och imorgon. Vi vill utmana dig i ditt ledarskap och skapa ett erfarenhetsutbyte där du tillsammans med andra chefer får tid att prata om det som är viktigt. Det största hotet mot ledarskapet är kanske det som Homeland redan i första säsongen sätter fingret på: ”The Nation Sees a Hero, She Sees a Threat”. Entydigt har vi lämnat hjälte-eran och vilket ledarskap som ska ersätta hjältinnans och hjältens det behöver vi upptäcka tillsammans.

Är transparens nyckeln till etiska affärer?

/0 Kommentarer/i /av

Mitt boktips inför julledigheten är ”The Circle” av Dave Eggers. Läs den för de frågor den väcker om digital teknik, transparens, ledarskap och om transparensen kan bidra till en bättre värld.

Detta är scenen:

Mae är anställd på ”The Circle”, västvärldens mest eftertraktade arbetsplats. De är ledande i allt som rör sociala medier och teknik som möjliggör transparens.

Alla anställda förväntas vara aktiva i sociala medier, värdera, dela och hela tiden hålla sig à jour med flera tusen medarbetare. All interaktion mäts och deras sociala rating är central.

Allt de anställda behöver finns på företagets område; övernattningsrum av hög kvalitet, rum fyllda med produkter som andra företag ger till de anställda eftersom de är förebilder för så många andra, fester, konserter, interna klubbar, restauranger – de som jobbar behöver överhuvudtaget inte lämna området.

Transparensen ökar

Vid ett tillfälle presenteras den senaste innovationen; solcellsdrivna kameror så små att de knappt syns. Vid dragningen för alla anställda visas bilder från många av konflikthärjade länder och städer runt om i världen.
Kamerorna, menar man, är lösningen på världens alla konflikter. Genom att kamerorna är så gott som osynliga kan inget längre ske i det fördolda eftersom ingen vet var kamerorna är. Övergrepp, brott, våld, lögner – allt syns direkt.
Strax efter lanseringen tar en politiker steget att själv bli helt transparent. Hon ska filma allt hon gör, utan undantag. När hon möter lobbyister, när hon förhandlar, när hon arbetar och när hon är privat.

Och så fortsätter det – transparensen ökar i snabb takt i den värld där ”The Circle” har en central plats.

Så jag tänker…

På vilket sätt kan mer transparens bidra till mindre orättvisor, övergrepp och miljöförstöring i världen? Vad skulle det innebära om våra politiker hade kameror påslagna hela tiden – hur skulle det påverka oss om vi fick en oredigerad inblick i förhandlingarna under den pågående regeringskrisen? Hur skulle det påverka våra politiker?

Och i relation till ledarskap kan man naturligtvis ställa frågan hur total transparens skulle påverka dig som chef i ditt ledarskap och ditt sätt att göra affärer. Skulle du vara en bättre ledare om du visste att du hela tiden var iakttagen?

Etik och ledarskap

Vår egen värld är just nu i transformationen från ett informationssamhälle till ett nätverkssamhälle, och det verkar som att just nätverkande, samverkan och transparens är något som kommer prägla vår framtid då den digitala infrastruktur som finns idag möjliggör att vi delar kunskap på ett helt annat sätt än tidigare. Många gånger bidrar det till mer innovation, kreativitet och kunskap – det är såklart att vår kollektiva kunskap är oändligt mycket större än enskilda personers.

Men det ställer också nya krav på organisationer och företag vad det gäller transparens. Kunder och medarbetare förutsätter i allt större utsträckning att företag och organisationer ska vara transparenta med hur de gör affärer så att vi kan välja om vi tycker att de agerar etiskt och därmed avgöra om vi vill handla deras varor, placera våra pensionspengar hos dem eller söka jobb på företaget.

Thomas Brytting, som är docent i företagsekonomi och specialiserad på etikfrågor har skrivit om etik och ledarskap och jag tycker att hans tre frågor är relevanta för chefer att ständigt ha med sig. Om alla gjorde en sån checklista kanske vi inte behöver hamna i ”The Circles värld” för att komma till rätta med tveksamma affärer?

  • Är det lagligt?
  • Känns det bra?’
  • Vill jag se det på TV?

Den vilda jakten på talangerna – hur identifieras de?

/0 Kommentarer/i , /av

MC900441498

 

Vad utmärker en talang egentligen?

År ut och år in matas vi ständigt med begrepp som talang, talent management, påläggskalv, ”high-potentials”, chefsämne med mera. Detta fascinerar mig väldigt mycket.

Under mina år som karriärrådgivare har jag träffat flera utpekade talanger men också anställda som inte kommit med i arbetsgivarens talangsatsning. För återigen. Vad utmärker en talang?

Har inte alla en talang? Eller är talang förunnat ett fåtal?

Allt fler organisationer har idag program för talanger och arbetar med ”Talent management”. Målet med dylika program är ofta att säkerställa framtida kompetens och identifiera och fylla centrala positioner i organisationen.

Anledningen till att fler organisationer arbetar med detta är bland annat ett upplevd begränsat utbud av talanger, vissa branschers låga attraktivitet, urbaniseringen, en mer individualiserad syn på karriär samt en hårdnande global konkurrens.

Frågor om talangbegreppet

Några som dykt ned i ämnet är forskarna Andreas Werr och Pernilla Bolander som är verksamma på Handelshögskolan i Stockholm. De har studerat 16 svenska organisatoner och lyfter fram att talangbegreppet blivit allt vanligare i Sverige men påtalar att det finns flera olika definitioner och användningssätt.

De ställer därför en rad relevanta frågor om talangbegreppet:

  • Vad är talang? Vilka definitioner finns?
  • Är talang medfött eller förvärvat?
  • Är det förmåga eller motivation som är avgörande?
  • Är det ihärdighet eller prestation som är viktigast?
  • Hur beroende är talangerna av sin kontext?

Forskarna menar att det alltid funnits rader av invändningar mot hur många arbetsgivare använder talangbegreppet. En invändning är att det ibland kan bli för mycket fokus på en enskild individ och då på bekostnad av gruppen. Kan det vara som så att en talang får blomma ut då den arbetar i en välfungerande grupp?

När arbetsgivaren plockar ut talanger så gör den ett urval och förväntningarna påverkar ofta prestationen och då åt två håll. Hur motiverande är det att inte vara en talang? Det finns också en risk att ett stort fokus på topptalanger kan odla en viss arrogans och avund vilket kan påverka samarbetsklimatet. Något som forskarna tar upp är risken att många talanger identifieras för tidigt vilket väcker frågan om du kan vara en talang när du fyllt 50 år?

Tre strategier för Talent Management

Werr och Bolander lyfter fram tre strategier för Talent Management:

  1. Den humanistiska
    Alla medarbetare utvecklas genom livet och alla har någon form av potential och styrka vilket skapar ett behov en holistisk förståelse av talang. Karriär handlar om att kunna gå såväl på djupet som på bredden då det är individens drivkrafter och intressen som visar vägen
  2. Den konkurrensinriktade
    Denna strategis huvudbudskap är att det är få individer som är- och skall ses som talanger. Talang är medfött och bedömningen utgår från tidigare bemästrade prestationer och utmaningar. Dessa talanger Identifieras genom regelbundna ”talent reviews.” Till de utpekade talangernas hjälp finns väldefinierade och till stor del vertikala karriärvägar.
  3. Den entreprenöriella
    Talang förvärvas genom erfarenhet och handling där driv och ambition är lika viktigt som prestation. Här finns en stor förståelse för såväl möjlighetstänkande som risktagande. Talangerna utpekas efter exponering i verksamheten och genom deltagande i olika projekt. Karriären drivs av individen själv. Inte av arbetsgivaren.

Vilka konsekvenser får då valet av strategier? Något som alla som arbetar med Talent Management bör ta en rejäl funderare är definitivt vilken definition man tänker använda för att hitta sina talanger. I en intressant och läsvärd rapport från Talent Management Barometern 2013 visade sig att bara 29 procent av de tillfrågade arbetsgivarna en enhetlig definition av talang.

En risk med att inte ha en tydlig definition är att det kan skapa ett godtycke vid urval av talanger där den berömda magkänslan spelar en stor roll vilket inte alltid är till det bättre. En annan risk med saknaden av en definition är att många talanger helt enkelt tappas bort och att många aldrig får de möjligheter som de borde ha fått.

 

Nya värderingar kan förändra chefsnormen

/0 Kommentarer/i , , , , /av

en_chefsroll_for_framtidenIdag var det rapportsläpp på Ledarna. ”En chefsroll för framtiden” handlar om den svaga chefsåterväxten vad gäller unga chefer (under 35 år) i Sverige, yngre generationers förväntningar och krav på chefsrollen och hur chefsrollen och chefsnormen bör förändras för att fler ska vilja och kunna bli chefer.

Det står helt klart – vi behöver förändra sättet att leda för att attrahera och behålla den viktigaste resursen varje företag har: medarbetarna och de framtida cheferna.

Framtidssäkra

I Ledarnas rapport finns många tips om hur du kan framtidssäkra din organisation så att den attraherar den nya generations chefer.

Här följer några av dem som vi diskuterade i samband med rapportsläppet idag:

 

1. Var öppen för förändring, det är det enda som är konstant

De yngre generationerna vill vara en del av ett levande, dynamiskt och föränderligt system, i motsats till ett mer traditionellt sätt att se chefskap som en expert som sitter högst upp i hierarkin och ska ha alla rätta svar.

Istället premieras utveckling i dialog med medarbetare, chefen ska vara mer av flygledare och mänskligare än tidigare. Idag blir gränserna mer och mer otydliga vad gäller arbetsliv och privatliv. Inte bara vad gäller att ständig uppkoppling också betyder ständig tillgänglighet, utan också för att medarbetare förväntar sig att kunna göra privata ärenden på arbetstid, som bankärenden, använda Facebook och så vidare. Något som en av våra paneldeltagare, Sofia Rasmussen, som är expert på arbetsmarknadsfrågor och ungas värderingar, påpekade i dagens panelsamtal utifrån rapporten.

Samtidigt uppmuntras många att använda sina privata nätverk i arbetet, så var går egentligen gränserna? Årets Framtidens kvinnliga ledare, Eliza Kücükaslan och många andra brukar påpeka att det tar mycket energi att försöka vara två personer, en i arbetslivet och en privat. Och idag med sociala medier är det nästan omöjligt att skilja på de här två rollerna. Istället kan man se möjligheterna med detta, och som panelen diskuterade idag, kanske bidrar det till synen på chefen som mindre felfri och autentisk?

2. Jobba för en förändrad företagskultur

Den traditionella synen på en chef som prioriterar arbetet framför allt och drivs av vinstintresse är inte längre realistisk. Nästa generation chefer vill ha både ett meningsfullt arbetsliv och privatliv. Det kan handla om självklarheten att kunna ha en familj parallellt med att man jobbar, men privatlivet kan självklart handla om att man vill göra andra saker.

Ett nytillskott i intressanta rapporter som pekar på hur synen på karriär inte hängt med i samhällsutvecklingen, är AllBright-stiftelsens rapport som kom i november i år, ”Kvinnor arbetar, män gör karriär”. som kartlägger unga juristers karriärvägar. Här får vi en mycket tydlig bild av krocken mellan ”det gamla” och ”det nya”.

3. Framtidssäkra genom att integrera nya värderingar

Det är helt centralt att utveckla verksamheter där man tar hänsyn till de värderingsförändringar som unga kommer in på arbetsmarknaden med, eftersom millenials kommer vara 50 procent av den globala arbetsstyrkan inom några få år. Vi kan tycka vad vi vill om deras förväntningar och krav på arbetslivet, men faktum är att de snart är norm.

chefsåterväxtOch tänk om detta faktiskt kommer förändra synen på kompetens och potential? Att maktförskjutningen från chef och ledare till medarbetare också påverkar makten i ledarskapet på så sätt att vi får en annan, mer differentierad, inkluderande och sund chefsnorm?

Det vore nåt.

 

Ledarskap är ett verb

/0 Kommentarer/i , /av

854236-business-people-with-question-mark-on-boardsAlla vet att chefer gör skillnad. Vi har alla upplevt skillnaden mellan bra och dåligt ledarskap. Det kan till och med upplevas fysiskt!

Men det är ju inte hela sanningen, bra medarbetare gör skillnad, oavsett position. Goda medledare gör en enorm skillnad.

För några år sedan skrev Klara Adolphson den utmärkta boken ”Chef kan du vara själv!”. Titeln satte fingret på något avgörande i samtidens ledarskap. Alla måste leda, eller ges förutsättningarna att göra det. Chefer på alla nivåer måste släppa kontrollen och ”våga” delegera.

Framtidssäkra ditt ledarskap

Under hösten har vi på Ledarna arbetat med temat Framtidssäkra ditt ledarskap. Vår utgångspunkt är att framtiden redan är här och den präglas av hög förändringstakt, globalisering, digitalisering och hållbar utveckling, och detta ställer nya krav på chefsrollen.

Inte nog med att förändringstakten är hög, utan idag är även komplexiteten stor. Det är inte möjligt för de flesta av oss att på förhand och med säkerhet kunna förutsäga och kontrollera vad som ska ske i detalj eller på längre sikt.

Det auktoritära ledarskapet fungerar inte speciellt bra i en snabbrörlig och komplex värld med ofta högutbildad arbetskraft. Dessutom vill en majoritet av dagens unga arbeta för att förändra världen och inte enbart tjäna pengar. Chefer kan inte längre ta plats på piedestalen.

Trots insikterna om detta så lever bilden fortfarande stark om ledarskap som en egenskap eller karaktärsdrag. Ledaren som ska befria oss från ekonomiska, sociala och ekologiska kriser. Nu tror jag det är hög tid att vi befriar oss från den idén, och befriar cheferna!

Bra chef och ledare

Det finns enormt många idéer och åsikter om hur en bra chef och ledare ska vara. Ofta handlar detta om ledarens egenskaper eller karaktärsdrag. I boken ”Chefsliv – det ska fan vara chef” skriver Alvesson och Sveningsson om en identitetskris som de flesta chefer känner igen sig i men inte riktigt vill erkänna. Motstridiga och orealistiska ideal om hur man bör vara som chef förenklar inte alltid tillvaron.

Författarna kallar det för ”storledarskapet”, idéerna om chefernas ständiga arbete med överblick och strategi, att stå för det stora tänkandet. Men i verkligheten dominerar det administrativa och det operativa arbetet, att få verksamheten i vardagen att fungera så bra som möjligt. Vardagshjältarna!

Framväxande, distribuerat och episodiskt

I en en annan mycket läsvärd artikel om ledarskap skriver Jem Bendell mycket klokt om hur den här besattheten med Ledaren med stort L leder till att vi tonar ner potentialen för de allra flesta utom för de med ledande befattningar. Som chef är du bra på vissa saker i vissa situationer, men ledarskap är framväxande, distribuerat och episodiskt, med olika människor som bidrar på olika tider.

Bendell kommer till slutsatsen att kunskap om att leda mänskliga processer,  facilitering, gruppdynamik och systemförändring är avgörande. Detta är kunskaper som alla kan lära sig, det är något man gör, inte något man är.

Vi får inte bara försöka lägga oss till med ett mera hållbart ledarskap, vi måste utmana antaganden om ”ledarskap” som har bidragit till i röran vi befinner oss i, oavsett om det är parlamentarisk, ekonomisk, demokratisk eller ekologisk.

 

 

Annika Elias

När blev höga chefer immuna?

/0 Kommentarer/i , /av

Med växande förvåning har jag följt SvDs avslöjande av hur SCAs VD odlar ett professionellt beteende som går på tvärs med företagets varumärke, verksamhetsidé och värderingar. Hur kan detta pågå och accepteras i vårt transparenta 2000-tal?

Låt mig först vara väldigt tydlig med att jag inte har några problem med att chefer som ansvarar för och framgångsrikt driver stora företag har bra, ja till och med mycket bra, betalt. Jag har heller inga problem med att företaget ser till att VD, ledning och styrelse har bra arbetsvillkor, att det krattas lite för dem så att de kan ägna sin tid åt att fundera på viktiga saker.

Men jag förstår inte hur man kan så helt frikoppla sig själv från etik och moral som SCAs VD verkar göra. Det ena är att han inte verkar bry sig när han låter ägarnas pengar rinna som vatten mellan fingrarna för sin egen bekvämlighets och status skull. Det andra, i mina ögon mycket allvarligare, är att han sätter sig över företagets mål och värderingar och därmed gör det mödosamt uppbyggda varumärket kring ansvar och hållbarhet helt värdelöst. I det läget spelar det ingen roll vilka resultat han hittills levererat – skadan som hans hänsynslösa beteende gjort kommer kosta massor av arbete och lång tid att reparera.

Men det finns också en annan sida av myntet. Genom att bete sig som SCAs VD gör drar man skam över chefsyrket och spär på det chefsförakt som så ofta sticker upp sitt huvud i media och i samhällsdebatten. Alla de hundratusentals chefer som varje dag går till jobbet med ganska modesta löner och villkor, som försöker vara förebilder och leva efter sitt företags värderingar och moral, får en släng av sleven när höga chefer upplever sig vara immuna och väljer att bete sig skamlöst.

Följande devis skulle kunna klistras upp i många chefsrum men borde kanske tapetsera väggarna i SCAs huvudkontor:

bild

 

 

 

Är din bransch rustad för imorgon?

/0 Kommentarer/i /av

bild_Under de senaste månaderna har fler av omvärldsspaningarna i min inbox handlat om medarbetare, medarbetarundersökningar, involvering av medarbetare med mera. Och kanske är det mest ett tecken på det samhälle vi lever i idag.

För precis som Eddie Obeng är inne på i sin föreläsning så har någon eller något ändrat reglerna. 2000-talet är inte så tydligt för oss vilket gör att vi spenderar tiden med att svara rationellt på en värld vi förstår och känner igen – men som inte längre existerar.

Vi lever i en värld där det är omöjligt att som chef kunna alla detaljer och vara expert på allt. En värld där chefens tid som den ensamme hjälten är förbi och där alla är och blir alltmer beroende av varandra, både internt i organisationen och som företag i en global kontext.

Kompetenser och förhållningssätt

En etablerad uppfattning inom forskningen är att dagens ledarskap inte räcker till för att lösa morgondagens problem. Du som ledare behöver utveckla kompetenser som förnyar verksamheten för att tillvara nya möjligheter och hantera snabbt uppkomna utmaningar.

Detta samtidigt som du bygger upp förhållningssätt för att frigöra den inneboende kraften hos dina medarbetare och med dem skapa metoder för att lyckas även imorgon. Precis som forskare Pontus Wadström också pratar om ”Ibland behövs detaljerade planer, men väldigt sällan. Däremot behövs en förmåga att reagera snabbt på omvärldsförändringar, som till exempel när Facebook går från startupföretag till miljarder användare på bara några år”. Och visst är det så.

Navigation i förändring

Hos Mekonomen finns ett bra exempel på navigation i förändring. För något år sedan lyssnade jag på deras VD Håkan Lundstedt när han berättade om den resan de gjort. Som ganska ny VD hade Lundstedt konstaterat för styrelsen att ”Om 5 år ska 50 procent av vår vinst komma från nya affärer”.

Självklart blev styrelsemedlemmarna väldigt nyfikna och undrade såklart vad det var för nya affärer han pratade om. Lundstedt ska då ha sagt något i stil med ”Jag vet inte, men så är det!” (redan 3 år senare var de 50 procenten ett faktum om jag minns rätt).

Jag ska inte gå in på detaljerna i deras resa men bara genom att bildgoogla Mekonomen 2007 och jämföra med idag så får man en smak av förändringen de tagit sig igenom. Några av medskicken som Lundstedt gjorde då för oss tillbaka till där jag började inlägget:

  1. Allt måste utgår från kundens behov
  2. Förankrad strategi – ska omfatta alla
  3. Kontinuerlig återkoppling till medarbetarna
  4. Genomförande av strategi – involvera alla
  5. Synligt och delaktigt ledarskap
  6. Våga tänka nytt, allt är möjligt (jag personligen gillar även Navid Modiris perspektiv kring att allt faktisk också är påhittat)

Ledarskapet och förändringen

Min uppfattning är att Mekonomen gjorde en resa där de vågade ta risker, vågade ta ut riktning mot något man inte visste vad det var, en resa där de lärde sig mycket både om sig själva, sin målgrupp och den värld där de idag navigerar i.

De gjorde en resa med kunder och medarbetare som kärna i ledarskapet och förändringen. Jag tror att det också var därför de lyckades. Och det som de slutade göra var att svara rationellt på en värld som inte längre existerar.

Världen vi navigerar i idag är en annan och mycket av det vi tar för givet kan snabbt förändras. Som ett perspektiv på detta tänker jag: Vad om någon eller något revolutionerade din bransch på samma sätt som Spotify revolutionerat musikindustrin, som Über utmanat taxinäringen, som AirBnB förflyttat hotellbranchen. Vad skulle det då kunna innebära för er?

Hur skulle det potentiellt sett se ut? Vad behöver ni veta idag, för att lyckas i en värld av imorgon? Och vem ser till att ni inte hamnar sist när världen drar ifrån? (appropå Eddie Obengs graf om kunskap vs. omvärldsförändringar) Om världen ändå drar ifrån er, vad hittar ni då på?