Pojk- och flicklag på de högsta nivåerna

/1 Kommentar/i , , /av

fotbollI dagens DN kan man läsa om Älvsjös 04:or som utmanar fotbollens normer. Det handlar om att ett flicklag som framgångsrikt spelar i pojkserien för att utmanas i sin kompetens som fotbollsspelare. Tränaren för Älvsjölaget, Sami Rossi, säger att det har gått från att vara ett äventyr som handlar om att spelarna får möjligheter att utveckla sitt spel, alltså sin kompetens, till att bli en betydligt viktigare fråga om att utmana och förändra samhällets normer och attityder. Något som verkligen behövs, förstår man när man läser vidare i artikeln hur en annan ansvarig tränare resonerar.

Problemet, menar Frans Rensfelt som är åldersgruppsansvarig för pojkar 04 i Enskede IK, är att killar som för tillfället befinner sig på så kallad lätt nivå behöver möta pojkar som är i liknande situation som dem själva för att få självförtroende. Att förlora mot tjejer skulle vara knäckande för unga killar.

Det finns flera problem med det perspektiv som Frans Renfelt för fram:

  • Hur är det för tjejer att mötas av den här attityden? Vem vill välja fotboll som sport om det är såhär man bemöts?
  • Frans pratar om att barnperspektivet saknas – men förhåller sig inte alls till att tjejer också är barn. Han saknar helt perspektivet på flickor.
  • Vad säger det här om vuxna som förebilder – vilken kultur företräder Frans?
  • Är det inte kompetensen som ska vara i centrum, det vill säga spelarnas utveckling?
  • Det är lätt att tolka Frans som att det är okej för tjejer att vara bra men inte bäst, är det så han menar?

När jag läser artikeln så tänker jag direkt på mansdominansen på styrelsenivå och hur det blir färre och färre kvinnor på vägen upp till högsta toppen.

I diskussionen om varför det inte finns fler kvinnor på höga chefsnivåer så definieras ofta kvinnorna utifrån två olika perspektiv; antingen komplementärt i betydelsen att kvinnor kompletterar männens ledarskap alternativt bristfälligt i betydelsen att kvinnor som chefer inte är lika bra som män som är chefer.

Idéer om ett speciellt kvinnligt ledarskap hör hemma i den första komplementära kategorin. Argumenten handlar om att kvinnor ska komplettera det manliga ledarskapet, utifrån att kvinnor har ett annat sätt att relatera till ledarskap, inte sällan innefattar det idén om ett mjukare ledarskap. Detta verkar dock inte passa på högre chefsnivåer där män dominerar.

Kvinnor som är chefer kan också betraktas som bristfälliga i jämförelse med män (alltså normen). Att de saknar viss kompetens eller erfarenhet är argument inom den här genren. En klassiker när det kommer till frågan om varför det är så få kvinnor på vd- och styrelsenivå.

Det är som att det inte ens går att diskutera ledarskap och chefsskap från någon annan plats än de här två. Det finns alltså inte något neutralt ord för ledarskap; antingen är det bara ledarskap (normen är en man) eller kvinnligt ledarskap.

Normen utesluter också fotboll som en neutral aktivitet. Så länge tjejerna spelar i sin egen liga och på så sätt kompletterar och därmed också förutsätts vara bristfälliga i jämförelse med killarna, så går det bra. Men det går inte ens att relatera till att de är bättre för vad händer då med normen att killar är bättre än tjejer på fotboll?

Samma sak verkar det vara på de höga chefsnivåerna idag, kvinnor fortsätter att definieras utifrån sitt kön eftersom det verkar vara helt omöjligt att förstå att kvinnor och män är lika bra, eller att kvinnor såklart i vissa fall är bättre.

Inte på grund av sitt kön utan utifrån sin kompetens.

Svedala sätter bocken till trädgårdsmästare

/0 Kommentarer/i , /av

I Svedala, en kommun i det inre av Skåne, har politikerna bestämt sig för att lösa situationen med en ansträngd ekonomi genom att ta över makt och ansvar kring rekrytering till verksamheten från cheferna. Inte helt oväntat möts detta av protester, som vi kan läsa i Sydsvenskan.

Men inget är nytt under solen. Detta beteende har jag själv utsatts för som chef i Göteborg, både på sent åttiotal i kommunen och i början av tvåtusentalet på Sahlgrenska. Ingen gång ledde det till framgång. De chefer som klarade av att hålla sina budgetramar innan gjorde det också efteråt, och för de andra verksamheterna hade beslutet ingen effekt eftersom det handlade om nödvändiga rekryteringar för att klara sitt uppdrag gentemot medborgare respektive patienter. Det finns mer och mindre skickliga chefer, men jag har ännu inte träffat på en enda chef i offentlig verksamhet som för skojs skull blåser en massa pengar på ”onödiga” rekryteringar.

Att vara chef innebär att du har ansvar för den dagliga verksamheten, men också för utveckling och planering för framtiden. Om du avhänds ditt viktigaste redskap, att bemanna verksamheten, är du i praktiken inte chef längre.

Offentlig sektor står inför ett jättestort dilemma när det gäller personalbehov, och inte minst chefsrekrytering, de kommande åren. Och det är inte bara vi på Ledarna som säger det. SKL och de flesta större verksamheter delar denna uppfattning. Att då som  politiker – i det här fallet i Svedala – försöka styra genom att direkt blanda sig i verksamheten och ta bort viktiga mandat för cheferna sänder helt fel signaler. Politiker ska hålla sig i ”vad-frågorna” och styra med mål och strategier. ”Hur” den kommunala verksamheten styrs ska skötas av cheferna.

Chefer måste ha rimliga förutsättningar för sitt uppdrag och tydliga mål att rätta sig efter. Klarar du som chef inte av det du har åtagit dig så är det en fråga för arbetsgivare och individ. Kollektiva panikåtgärder leder ingenstans.

 

Kontrollant, terapeut, frälsare och mamma

/0 Kommentarer/i , /av

mammaJag tror att den vanligaste liknelsen som används av chefer själva när de beskriver sin syn på ledarskap är jämförelser med föräldrarollen. Många ger uttryck för att chefskap handlar om att vara som ”en förälder”. Chefer kämpar liksom föräldrar med att få medarbetarna att känna sig sedda och uppskattade i en vardag av många aktiviteter och måsten. En chef sade nyligen att hen ”Förhoppningsvis får dem att känna sig sedda. Men det är inte lätt detta, man måste kunna skratta och gråta, sätta gränser och släppa gränser, lyssna och kunna säga nu räcker det, som en bra förälder”.

Det finns flera intressanta paralleller mellan ledarskapsutvecklingen och hur synen på föräldraskapet utvecklats. Barnuppfostran har gått från den auktoritära synen där barn skulle uppfostras och anpassa sig efter förälderns vilja till en utvecklingspedagogisk syn som bygger på jämlikhet och att barnen är fullt kapabla och kompetenta. En av de stora förgrundsgestalterna har varit den danska familjeterapeuten Jesper Juul vars bok ”Ditt kompetenta barn” lästs av många av oss som växt upp i brytningstiden mellan det auktoritära och auktoritativa på 60- och 70-talet. Sedan har vi själva fått barn och känt att vi måste omdefiniera föräldrarollen, precis det som håller på att hända med ledarskapet idag. Vi har nickat igenkännande åt Juuls beskrivningar och teorier att eftersträva vad man anser vara jämlikhet och ömsesidighet mellan barn och vuxna, dock utan att alltid vara kapabel att leva upp till detta.

Inom ledarskapsutveckling finns liknande strömningar. Från idén om att ledarskapskvalitéer var något man föddes med via det auktoritära och idag utskällda ”kommando och kontroll” ledarskapet, till det inkluderande och coachande där chefen ska vara som en terapeut och möjliggörare för sina kompetenta medarbetare, till frälsaren där ledarskapets etik står i fokus tillsammans med systemtänkande och starka visioner och nu – mamma?

Gör man jämförelser med chefen som förälder kommer vi också osökt in på frågan om man som chef kan curla sina medarbetare? Curlingföräldrar och curlingbarn är ett begrepp som lanserades av den danske psykologen Bent Hougaard, delvis som en kritik mot Jesper Juuls teorier. Om chefernas roll idag alltmer handlar om att hantera brandkårsutryckningar, syssla med administrativa spörsmål och sopa banan för att medarbetarna ska kunna utföra sina jobb så kanske mycket av problematiken ligger i detta beteende som kan upplevas som curlande, kanske fostras curlingmedarbetare? Kanske ska du som chef oftare säga ”jag har inte tid” eller ”gör det själv”.

För att vara den där bra föräldern eller chefen så måste det finnas tydliga värderingar som ”systemet” kan samlas kring och dela. Många chefer vittnar också att tydliga värderingar i en organisation är avgörande. Värderingarna fungerar som stöttepelare och rättesnöre och kan användas för att allt från lönesamtalet till vardagliga utmaningar och samvaro ska fungera bättre. Dessvärre krävs en hel del tid och kraft, och inte minst integritet för att få värderingar att leva och efterlevas. Oftast är dessa istället föremål för cynism och avspeglar en själlöshet, en mekanisk grundsyn, motsatsen till vad syftet är. Själv är jag fascinerad över att så många organisationer använder ordet professionalism i sin värdegrund. Som om vi inte skulle vara professionella på jobbet? Kanske är det den auktoritära mamman eller pappan som talar? Som inte riktigt tror på barnen? Juul nämner i övrigt fyra värderingar som han tycker är avgörande för att familjer ska fungera. Dessa är jämlik värdighet, autencitet, integritet och personligt ansvar. Se där, något att kopiera rakt av för alla chefsföräldrar därute, kanske får vi också minskat curlande på köpet?

Hur mår cheferna på SJ?

/1 Kommentar/i , /av

sj_2Jag hade kontakt med en vän igår. Han satt fast i det senaste tågstrulet och var tvungen att tillbringa en extra natt i Stockholm eftersom kvällstågen norröver var inställda. Tapper som han är klev han upp för att ta första morgontåget hemåt vid sextiden, bara för att mötas av beskedet att det saknades lokförare och han skulle få vänta två timmar till.

Min vän som är i ledarskapsbranschen ställde då den klarsynta frågan: -Hur mår egentligen cheferna på SJ?

Som chef är din viktigaste uppgift att skapa resultat. Det gör du genom att leda medarbetare och använda de övriga resurser som står till ditt förfogande. I alla normala företag finns det ett åtminstone hyfsat gott samband mellan förväntningar på resultat och de tilldelade resurserna. Men så kan det ju inte vara på SJ?

Jag har ingen särskild insikt i företaget annat än som mycket flitig kund under de senaste tio åren plus vad jag läst i media. Men det är helt uppenbart även för den ivrigaste tågkramare och SJ-fan att något är rejält galet. Att det saknas övergripande planering, en tydlig styrning och en rimlig kontroll över de yttre förutsättningarna. Jag är helt övertygad om att SJ har lika duktiga chefer som andra företag. Med ambitioner att leverera resultat (tåg i tid, nöjda kunder, nöjd personal och överskott i kassa) och nå sina mål. Men hur står de ut? Hur kan man gå till jobbet med goda ambitioner varje dag bara för att finna att även denna dag ska sluta i ett kaos?

Chefer är engagerade, drivande, ambitiösa personer som ofta ger mer än 100 procent på jobbet. Men någonstans går gränsen för alla. Jag bara hoppas att det finns någon på SJ som inser att cheferna behöver extra mycket stöd och uppbackning för att själva hålla ihop då det mesta rasar runt omkring dem. Innan det är för sent.

Räcker det att inte göra fel? Borde vi inte vilja göra rätt?

/0 Kommentarer/i , , , /av

Någon slags slutpunkt sattes i SCA-affären då utredarna presenterade sina slutsatser angående bolagsledningens vidlyftiga vanor. Men man frestas att citera Churchill: ”Detta är inte slutet. Det är inte början på slutet. Men det är kanske slutet på början”.

För vad som återstår nu är det långa och mödosamma arbetet med att återupprätta SCAs förlorade anseende, återskapa förtroendet för ledarskapet och cheferna på toppen och etablera en företagskultur där man fullt ur lever som man lär. Därför att man vill det och på allvar tror på de ord som står i företagets vision och värderingsdokument. Inte därför att man åker fast annars.

Kanske vi i efterhand ska se att detta var vändpunkten för de som trott att det räcker med att följa lag och regelverk och i övrigt ta för sig så mycket som det bara går. Att det är ok att leva med dubbla standards i ett företag, en för oss på toppen och en för alla andra.

Under hela denna process har jag känt särskilt starkt för en grupp på företaget: Cheferna i verksamheten. Jag vet hur viktigt det är att som chef i alla positioner och på alla nivåer kunna känna stolthet och lojalitet med sitt företag. Många av Ledarnas medlemmar som arbetar hårt och i sin dagliga verksamhet ofta tvingas ta svåra beslut, orkar det därför att man har ett förtroende för sin ledning och en tilltro till företagets framtid. Att då upptäcka att de som har den yttersta makten inte drar sig för att spotta på företagets värderingar för egen vinnings skull är tungt.

Utredningarna som presenteras har en stor brist i det att de så gott som uteslutande berör kostnaden för privatflyg och representation. Det är naturligtvis allvarligt, men mer ur ett ägarperspektiv. Det verkligt viktiga är att bolagens ledning satt sig över de värderingar som man säger sig stå för och som är en del av det allt viktigare varumärket. Vilka unga supertalanger kommer nu att vilja att arbeta på SCA?

SCA vill vara ett företag som arbetar med hållbarhet i fokus. I det arbetet är cheferna på alla nivåer avgörande för framgång. Men för att vara med om att skapa ett hållbart samhälle räcker det inte med att följa lagens bokstav. Det krävs övertygelse och konsekvens. Och det krävs att vi lever som vi lär.

Guldkorn kan gå förlorade

/1 Kommentar/i , , /av

guldkornHäromdagen hade jag förmånen att diskutera vad ett inkluderande ledarskap egentligen är, med en kunnig person som arbetar med mångfaldsfrågor globalt i ett företag.

Hon berättade att hon brukar inleda workshops med chefer som handlar om mångfald och inkludering genom att visa Susan Boyles första uppträdande i ”Britains got talent”. Susan Boyle är en mycket framgångsrik sångerska från Storbritannien som slog igenom efter sitt uppträdande i programmet och klippet är på samma gång fantastiskt och fruktansvärt. Fantastiskt för att Susan Boyle hade modet att ställa upp i programmet och därmed påbörja resan mot sin rättmätiga plats som artist, fruktansvärt för det fördomsfulla beteende som både programledare och publik visar.

Klippet med Susan Boyle visar på motsatsen till inkludering – exkludering. Det som vi alla bär omkring på; förutfattade meningar som styr vårt beteende, vårt kroppsspråk, våra ord och våra förväntningar. Att exkludera är att utesluta, utestänga och ta bort.

När det kommer till rekrytering så kan våra fördomar manifesteras i vem som går vidare i en rekryteringsprocess. 33 procent av cheferna i en undersökning som Ledarna gjorde om rekrytering 2014, anser att magkänslan är det viktigaste verktyget under intervjun, och att frågorna de ställer också är relaterade till deras magkänsla.

Vilka frågor skulle Susan Boyle fått? Och vilka frågor skulle en person som passade in i normen och som dessutom delade fritidsintressen med den intervjuade chefen fått?

Vi vet idag att strukturerade och transparenta rekryteringsprocesser är de som är framgångsrika när det gäller att rekrytera för bättre mångfald. Det behövs med andra ord mycket mer än en vana att föra samtal och en magkänsla.

Det är därför oroande att en färsk Mångfaldsbarometer från Proffice visar att allt färre går från ord till handling när det gäller mångfald. Det blir allt viktigare att arbeta aktivt med mångfald, uppger cheferna i undersökningen, men färre arbetar aktivt med mångfald i rekrytering.

Jag tänker att det än så länge är mycket tomma ord. Självklart är man för mångfald som värdering, men att det är långt från klart hur man ska arbeta med det konkret.

En sak att börja med är att formulera vad mångfald är. I Proffice barometer uppger cheferna att det andra största hindret med att arbeta aktivt med mångfald handlar om en otydlig uppfattning om vad mångfald faktiskt innebär.

Själv har jag börjat borra djupare så fort någon använder ordet för att begreppet ska bli mer gripbart och konkret i relation till den verksamhet som åsyftas; Vad menar du nu? Inom vilket område? På vilket sätt?
Och redan där finns ett jobb att göra för många.

Lästips

  • Malin Lindelöws bok ”Vald på en tiondels sekund” är en intressant och på samma gång skrämmande genomgång om varför du inte kan lita på din magkänsla. Hon är fil.dr i psykologi och driver nu ett konsultföretag mot rekrytering och personbedömning, så hon vet vad hon pratar om. Fördomar, känslostämningar och stereotyper styr oss i mycket hög grad, och bara kunskap och ett aktivt, strukturerat arbete kan leda oss rätt.
  • Ledarnas chefsguider om Chefen som rekryterare
Annika Elias

Lika lön? Eller rättvis lön?

/0 Kommentarer/i , , /av

Ibland dyker det upp debattinlägg som känns både yrvakna och föråldrade. Ett sådant kunde man läsa i söndagens SvD där forskaren John Lapidus riktar en bredsida mot Kommunals tjugo år gamla inriktningsbeslut att arbeta för individuell lönesättning för sina medlemmar. Det framgår inte varför han anser sig behöva styra upp just Kommunal – och varför han i så fall har dröjt i tjugo år med sin kritik – men det är tydligt att den lönemodell som John Lapidus istället förespråkar är ”lika lön för lika arbete”.

Om det inte hade funnits en bakomliggande och mycket allvarlig problematik hade man kunnat vifta undan hans debattinlägg. Men faktum är att välfärdssektorn, där Kommunals medlemmar jobbar, står inför den värsta utmaningen någonsin i Sverige. Och den kommer inte sedan, den är här nu. Pensionsavgångarna står på topp och rekryteringsbehovet av nya medarbetare är enormt.

Det handlar om att få unga människor att vilja välja yrkesliv och karriär inom en sektor med svagt varumärke och dåligt rykte. Att få de bästa och mest engagerade cheferna och medarbetarna i alla verksamhetsområden att ställa sina förmågor i det allmännas tjänst. Är det då rätt lockelse till våra unga individualister att säga: Här får du precis samma lön som din arbetskamrat. Oavsett hur mycket du anstränger dig?

John Lapidus påstår att chefer inte kan sätta lön och att lönesättningen inte påverkar produktiviteten. Jag vågar, med mer än tjugo års erfarenhet av sifferlösa avtal med löneprocessen i fokus, påstå precis tvärtom.

Med rätt förutsättningar, med tid att leda, väl förankrade mål och lönekriterier och kunniga chefer, kan individuell lönesättning vara det som på allvar sätter fart på utveckling och effektivisering av välfärdssektorn. När duktiga medarbetare ges frihet och ansvar att bidra efter bästa förmåga – och belönas för det – kan arbetsplatserna bli attraktiva för de bästa.

Kommuner och landsting kan inte backa in i framtiden. En modern modell för lönesättning som upplevs som relevant av nya välutbildade generationer är en grundförutsättning för att allas vår välfärd ska fungera.

Bli en omvärldsspanare

/0 Kommentarer/i , , /av
lena_hök

Lena Hök, informationschef Skandia

I dag utsågs Årets Hållbarhetschef 2015. Priset gick till Lena Hök för hennes arbete på Skandia. Jag hade nöjet att sitta i juryn för att välja ut någon av alla dessa duktiga chefer. Utmärkande för de nominerade var att de alla uppvisade några gemensamma ledarskapsdrag, något som alla chefer måste sträva efter att behärska i dagens svårmanövrerade och snabba miljöer.

Nämligen förståelse för kontexten, förmågan att hantera komplexitet och vara duktig på samarbete.

  • Kontext – att kunna förstå och svara på förändringar i samhället. Det förutsätter förståelse för samhällets hållbarhetsutmaningar och hur den egna verksamheten påverkar möjligheten att möta dessa. Kompetenser som är viktiga är förståelse för de risker och möjligheter som är förknippade med miljön och sociala utmaningar och hur dessa kan kombinera med ekonomiska målsättningar. Det kräver att man ser och förstår hur den egna organisationen är en del av ett större sammanhang.
  • Komplexitet – hållbarhetsutmaningarna är till sin natur komplexa och det råder sällan enighet om vad de innebär och hur de bör mötas. Detta ställer särskilda krav på förmågan att leda i komplexa och osäkra situationer; att hantera förändring, att skapa innovativa lösningar på problem, att lära av misstag och att göra avvägningar mellan kortsiktig och långsiktig hänsyn.
  • Samverkan – att kunna förstå aktörer i vidare politiskt perspektiv och bygga relationer med nya typer av intressenter till exempel konkurrenter, olika organisationer eller lokalsamhället där man verkar. Man ska inte bara känna till dessa aktörer utan också kunna föra dialog med dem, då är självkännedom och kommunikationsfärdigheter viktiga kompetenser.

När tidning Chef i höstas frågade vilka kompetenser som är viktigast i framtiden kom förändringskompetens på första plats med 25 procent av alla röster, att ha omvärldskoll ansåg bara två procent vara viktigt? Kanske tänkte de tillfrågade att omvärldskoll ingick i förändringskompetens? Att ha koll på omvärlden är helt avgörande för alla verksamheter idag. Förändringarna och möjligheterna kommer allt oftare från oväntade håll. För att återknyta till Årets Hållbarhetschef så har Skandia satsat på att en kalkylmodell (Utanförskapets pris) som gör det möjligt att räkna ut den potentiella samhällsvinsten med förebyggande arbete för unga. Det används nu av 90 kommuner för att göra tidiga insatser och investeringar för barn och unga i riskzonen till utanförskap. Snacka om oväntad omvärldsdriven affärsidé!

 

 

 

 

Resultat = Potential – Störningar

/0 Kommentarer/i /av

runnerVill du utvecklas i din roll som chef? Boka in en kvart i kalendern och svara på dessa frågor:

  • Vilken är din största utmaning i arbetet just nu?
  • Beskriv önskeläget för utmaningen på skalan 1 – 10 (1 är botten, 10 toppen)
  • Var befinner du dig på skalan idag?
  • Vad skulle behöva hända för att du ska förflytta dig ett steg uppåt på skalan? Vad skulle du behöva göra?
  • Finns det några hinder för att göra detta?
  • När ska du göra detta?

Gör detta regelbundet. Kanske handlar det om två eller tre utmaningar som är viktigast, kanske behöver du en halvtimme. Svårare än så är det inte.

Varför gör inte chefer detta? I Ledarnas rapport Tid för ledarskap framgår att chefer lägger mindre än 25 procent av sin tid på ledarskapet. Då ingår även självledarskap – att leda sig själv – som ska hinnas med på drygt en arbetsdag i veckan. Enligt samma rapport uppger cheferna att de lägger mer än en dag per vecka på arbetsuppgifter som är onödiga och inte känns meninsfulla. Exempel är administration, rapportering och möten.

Många av er som går på Ledarnas kurser och seminarier säger att det som händer när ni lämnar arbetsplatsen och intar en annan roll några timmar, är att det händer något nytt i hjärnan. Att få reflektera en stund – ensam och tillsammans med andra – ger nya perspektiv och ny energi. Efter ett tag händer det att du får nya insikter kring dina utmaningar och kanske hittar nya sätt att skapa förutsättningar för att hantera ditt uppdrag.

Om du ägnar en kvart eller längre tid i eget sällskap eller om du föredrar att träffa andra är en smaksak. Det är som att börja träna kroppen. Kommer du iväg själv eller behöver du boka in tid med andra på ett pass för att det ska bli av? Eller behöver du boka tid med en personlig tränare?

Tillhör du den senare kategorin är chefscoaching perfekt. Logga in och boka så ringer vi upp. Du blir coachad kring en fråga du själv väljer. Det tar en timme och och du kommer garanterat att få fler perspektiv än ditt eget – om du vill. Tre samtal under 12 månader får du som medlem i Ledarna och dessa ingår i ditt medlemsskap utan extra kostnad.

Formeln i början kommer från klassiska inner game och Tim Gallwey som var tenniscoach och startpunkten för coachingbranschen. Resultatet eller prestationen är inget annat än potentialen minus störningarna. Vilka störningarna är beror på individ och situation. På tennisbanan  – solen i ögonen, banans lutning i det yttre, mina begränsande tankar om mitt spel och respekt för motståndaren i det inre. Det inre spelet påverkar ofta mer och är viktigare än det yttre eftersom vi inte är medvetna om det.  Genom att bli coachad kan du få syn på och påverka detta.

Vill du skapa bättre resultat? Läs mer om Ledarnas syn på vad coaching kan tillföra dig i din chefsroll eller anmäl dig till kursen Chefen som coach. Eller boka en tid för att anlita en egen chefscoach.

Att våga utsätta sig för risker och se möjligheter skapar karriärer!

/1 Kommentar/i , , /av

Inom mitt skrå karriärrådgivning finns en frågeställning som återkommer år och efter år. Frågan lyder; kan man planera sin karriär? Frågan tåls att fundera på. Jag tillhör den skaran av karriärrådgivare som svarar ett tydligt ja på frågan. Definitionen av begreppet karriär blir dock viktigt. För mig handlar karriär om att ha ett arbete du verkligen trivs med. Det kan till exempel vara en tjänst som chef, projektledare eller specialist.

Genom självreflektion kan du reda ut vad som får dig att trivas mer eller mindre bra i en organisation. Det kan handla om att medvetet ta sig till arbetsgivare som ligger i linje med dina värderingar, mål, drivkrafter eller intressen.

Ett ytterligare tillvägagångssätt att forma sin karriär är att verka utifrån teorin om ”Planned happenstance”. Teorin har sitt ursprung från forskarna J.D Krumboltz och A.S Levin och beskrivs i boken ” Planned Happenstance” som utgavs 2004. De menar att det är viktigare att vara kreativ och aktiv än att ha tydliga och strukturerade mål för sin karriär. Yrkesroller och branscher kommer och går så varför planera för något som ändå kanske inte finns om några år?

Uppmaningen lyder; tänk mindre, gör mer. Genom att utsätta dig för möjligheter eller ta vissa risker ökar du chansen för ”slumpen” och ”timing”.

Några viktiga faktorer är:

  • Inställning och förhållningssätt: Enligt Krumboltz är det viktigt att ha hela tiden arbeta med sin inställning och sitt förhållningssätt. För att bättra på slumpen och turen är det viktigt att du vågar ta vissa risker. Allt går inte alltid att planera och allt kan inte bli kristallklart. Sedan handlar det om uthållighet Att växla karriär eller sikta på högre chefspositioner handlar om hårt arbete och uthållighet. Ting tar tid.Uthålligheten ska dock kombineras med en flexibilitet. Ibland kan det vara bra att ta ett steg tillbaka för att sedan kunna ta två steg framåt. Till sist är en dos av optimism och nyfikenhet nödvändig för att övervinna de hinder som faktiskt kommer dyka upp. Vem har sagt att det skavara lätt?
  • Ständigt lärande: Varför slå sig till ro inom sitt yrkesområde när du hela tiden kan lära dig nytt? Du kan alltid lära dig än mer om ditt verksamhetsområde. Det är kanske dags att läsa på om de senaste ledarskapsteorierna? Du kanske saknar någon form av formell utbildning som kommer bli standard inom din bransch om några år? Då är det verkligen läge att studera.
  • Pröva nya aktiviteter: Utifrån metaforen ”tänk mindre och gör mer” så finns det ett värde av att pröva på nya aktiviteter som kan vara allt från konferenser, åka på retreat, resor, nya nätverk till att för första gången åka Vasaloppet. Genom att pröva nya aktiviteter hjälper du slumpen på vägen.
  • Kommunikation: Vad vill du egentligen är en bra fråga att ställa sig innan du själv börjar kontakta ditt nätverk, eventuella uppdragsgivare eller arbetsgivare. Vad det handlar om är att ha ett genomtänkt och strukturerat budskap. Budskapen kan vara flera. Ett budskap kan vara att du just nu söker efter information om nya möjligheter. Ett annat budskap bygger på att du exakt vet vad du vill och övertygar andra att följa i dina fotspår. Vad än budskapen utgår från är det viktigt med tydlighet och öppenhet så motparten förstår ditt mål och syfte.

Så för dig som vill planera, och forma, din karriär – fundera och svara på följande frågor:

  • Vad vill du egentligen?
  • Vilket är ditt lång- och kortsiktiga mål?
  • Vilka möjligheter finns det på arbetsmarknaden?
  • Vilka risker är du beredd att ta?
  • Vad vill du lära mer om i ditt ledarskap?
  • Vilka är dina intressen och passioner?
  • Vilka är dina främsta drivkrafter och värderingar?