Kraven på politiker är stora. De ska vara välförankrade i sina partier, men också ha erfarenhet från ”verkligheten”. De ska vara som folk är mest, men absolut inte ha några skelett i garderoben. De ska ha visioner, men måste också vara praktiskt lagda pragmatiker. Läs mer
Det drar ihop sig inför Almedalsveckan igen och självklart finns Ledarna på plats för att argumentera för hur Sverige kan få världens bästa chefer. För mig blir det, om jag räknat rätt, mitt femtonde år i Almedalen – men första gången jag är där för Ledarna. Läs mer
I veckan kunde man läsa i DN att sju av tio arbetar trots att de är sjuka, enligt en ny rapport från Arbetsmiljöverket. Man undrar om vi lever för att arbeta, eller arbetar för att leva? Men visst kan det kännas svårt att vara hemma och vara sjuk, utan att vara uppkopplad, när verksamheten knackar på dörren eller när man vet att kollegor som redan har fullt upp behöver täcka upp för dig? För särskilt stora marginaler när det gäller tid och resurser finns sällan. I många verksamheter är det heller inte möjligt att utföra ditt eller andras arbete, med mer än att man besitter väldigt specifika kunskaper.
Men hur ser det ut för chefer i dagens arbetsliv? Chefer har genom alla tider varit en grupp på arbetsmarknaden som tillhört de mest friska när det gäller anmälan om sjukdomsfall. Ju högre upp i hierarkierna desto friskare, åtminstone på pappret. En förklaring till detta går att finna i den klassiska modellen om balans mellan krav, kontroll och stöd (Theorell-Karasek). Lite förenklat innebär den att när du har ett arbete med höga krav, vilket gäller många på arbetsmarknaden, så kan du mycket väl må bra och hantera detta under förutsättning att du kan påverka och kontrollera din arbetssituation. Chefer har haft och har som regel en högre grad av inflytande och påverkan än många andra medarbetare, som en del av chefsuppdraget och genom förtroendet att vara arbetsgivarens företrädare.
Men det finns några oroande tecken på att den tiden är förbi. Christin Mellner och hennes forskarkollegor på Stockholms Universitet menar att chefer är en ny grupp för ohälsa. I deras pågående forskning framträder en bild av chefer som den grupp som har större sömnsvårigheter, jobbar mer än andra och är oftare sjuknärvarande. Just sjuknärvaro har visat sig ha ett tydligt samband med ohälsa på längre sikt.
För att återknyta till behovet av påverkan och kontroll finns det tecken på att chefer förlorar alltmer inflytande. I Ledarnas kartläggning Att vara chef från 2015, uppger så många som hälften av cheferna att de måste anpassa sig till hårt styrda krav på likformighet med begränsad möjlighet att påverka.
En förklaring kan vara den snabbhet vi i Sverige har när det gäller att haka på olika typer av trender kring managementmodeller. Forskare vid handelshögskolan i Göteborg menar att modeller införs oavsett om de är särskilt effektiva eller är anpassade till verksamheten. Det här begränsar naturligtvis chefers möjligheter att utöva inflytande över hur verksamheten bäst ska ledas utan att kraven på något sätt minskar.
Men nu stundar semestertider. Om du är chef är sannolikheten hög att du håller koll på SMS och mail. De flesta gör faktiskt det även när de är lediga (74 procent). Men majoriteten av dem är ändå positiva till att vara tillgängliga. Men om tillgängligheten börjar påverka din återhämtning på ett negativt sätt, se åtminstone till att begränsa tiden då du håller koll.
Hur laddar du batterierna i sommar?
Varma och soliga sommarhälsningar till alla chefer!
Chefer saknar ju inte direkt utmaningar i dagens arbetsliv. Ibland gör utmaningarna oss trötta och stressade, men ibland vill vi bara kavla upp ärmarna och ge oss i kast, utveckla och förändra.
Framtiden är oskriven och skapas av dig och mig, även om det ibland känns som mycket är förutbestämt då förändringarna är stora och ofta utanför vår direkta inflytandesfär. Den galopperande psykiska ohälsan har ofta någon av megatrenderna; globalisering och digitalisering i bakgrunden. I ett tidigare inlägg tog jag upp ytterligare en aspekt av dessa, Hartmut Rosas teorier om den sociala accelerationen som vi inte tycks komma undan. Nya kompetenser måste utvecklas och underhållas för att klara av att leda och leva i en osäker värld. Någon har sagt ”att fortsätta göra samma sak och förvänta sig olika resultat är definitionen av dårskap”. Vi måste göra saker annorlunda, men vad och hur?
Jag deltog nyligen i en workshop kring vilka kompetenser som behövs för att leda i denna snabbrörliga värld, av somliga kallad VUCA-världen (volatile, uncertin, complex and ambigoious) alltså snabbrörlig, osäker, komplex och mångtydig. Ett antal kompetenser kan urskiljas; konstant lärande, kunna engagera bredare, dilemmaflippande, kunna skapa passionerade avsikter, vidmakthåll för lärande och genomförande, agera från kraftfulla beslut men med djup ödmjukhet, skapa gemensamma arenor och ta fram skaparinstinkten i dig.
En intressant kompetens är konstant lärande. Lärande kan definieras som en slags kapacitetsförändring och man kan skilja på ”enkel- och dubbelkretslärande”. Vid enkelkretslärande tas mål och värderingar som styr ett beteende för givna. Man ställer inte frågor om moral och etik och antar att det man försöker uppnå är riktigt. Istället strävar man efter att förbättra det beteende man har. Vid dubbelkretslärande ifrågasätter man målen och värderingarna och frågar om det man gör svarar mot de avsikter man har.
Livslångt lärande och kompetensutveckling har varit på dagordningen i flera år av två anledningar, utifrån ett humant rättighetsperspektiv men också att kvalifikationskraven ökar eller förändras snabbt och som arbetstagare måste vi hänga med för att inte konkurreras bort.
Tidigare i år kom rapporten ”Arbetet i framtiden”. Livslångt lärande för alla i yrkeslivet är en viktig framtidsreform. Två centrala beståndsdelar enligt rapporten är följande: Möjligheter för alla över 30 år att få vägledning och information som underlättar för den enskilde att utveckla sin kompetens samt en allmän och obligatorisk kompetensförsäkring som ger den enskilde ekonomiska möjligheter att delta i kompetensutveckling. Detta är relevanta förslag men något effektivare, intressantare och mera realistiskt är att ta eget ansvar för ditt eget lärande i vardagen. För chefer får ofta den egna kompetensutvecklingen stå tillbaka för vardagens brandkårsutryckningar, så det finns goda skäl att fokusera på lärande i vardagen.
I vardagen finns i det närmaste oändligt antal saker att göra i annorlunda, att prova och utvärdera. Medveten handling och reflektion är nyckeln för lärande. En paradox är att desto mera komplexa problem vi står inför desto mera pragmatiska måste vi vara och agera trots att vi inte vet exakt hur vi ska komma i mål. Vänta inte på den perfekta lösningen, den kommer förmodligen inte och om den gör det har den redan hunnit bli överflödig eller utdaterad.
Några tips för konstant lärande i vardagen:
Nu är det snart sommar och semester, en utmärkt tid för lärande men genom att lägga undan jobbet, dyk ner i skönlitteratur, kulturupplevelser och andra upplevelser där hjärnan får vila och tankarna komma och gå som de vill.
Idag vid ett lunchseminarium presenterade Ledarna sin Lönekarriärrapport 2016 – Lönlöst att prestera? En presentationen från dagens seminarium ser du här.
De huvudslutsatser vi drar i rapporten är:
Sämst i kommunal sektor
I nästan alla yrken med många anställda är lönespridningen bland män högre än bland kvinnor, oberoende av sektor.
Ofta sägs att lönespridningen i privat sektor är högre än i offentlig sektor. Men det är en sanning med modifikation – det är inte särskilt stora skillnader i lönespridningen mellan män i privat respektive offentlig sektor.
Det är lönespridningen för kvinnor i offentlig sektor som är låg. Eftersom det mestadels är kvinnor som arbetar i offentlig sektor väger det tungt i utfallet och gör därmed att lönespridningen i offentlig sektor är lägre än i privat sektor.
Landstingen utmärker sig genom att där är lönespridningen för män väldigt hög i förhållande till övriga sektorer. Kommunerna utmärker sig genom att där är lönespridningen mycket låg i relation till övriga sektorer, men den är fortfarande något högre för män. Man kan alltså säga att det överlag finns sämst möjligheter att göra lönekarriär inom den kommunala sektorn.
Det handlar inte om att anställa ”fler händer”
Eftersom näringslivet och arbetsmarknaden ständigt förändras är det omöjligt att ta ställning till hur stora löneskillnaderna mellan olika branscher ”bör” vara. Men finns det skäl att vara orolig för hur rekryteringssituationen inom ett antal kvinnodominerade yrken inom vård, skola och omsorg ska kunna lösas på ett bra sätt givet den demografiska utvecklingen, särskilt ur ett regionalt perspektiv. Att lösa rekryteringsproblemen innebär att chefer kan rekrytera – och behålla – rätt kompetens, inte att ”få tag på folk” eller ”anställa fler händer”. Det synsättet avslöjar att man ser medarbetarna i dessa yrken som någon slags lättersättlig bulkvara. Och så ska inte vara fallet.
Arbetsplatser där det synsättet tillåts styra synen på de anställda kommer att få stora problem att rekrytera. SKL konstaterar i rapporten Sveriges viktigaste jobb finns i välfärden: Hur möter vi rekryteringsutmaningen? att om inga förändringar görs i arbetssätt, organisation och bemanning behövs det över en halv miljon nya medarbetare i välfärdssektorn fram till 2023. En halv miljon nya medarbetare motsvarar drygt 10 procent av alla sysselsatta, drygt 4,8 miljoner individer 2015, så det är ett enormt antal nyrekryteringar vi talar om i sådana fall.
Vilka rekryteringsverktyg och möjligheter att behålla kompetent personal kommer exempelvis chefer med verksamhetsansvar inom äldreomsorg i glesbygd att ha framöver, när möjligheterna i stort sett saknas att ge konkret återkoppling på medarbetarnas prestationer och ansvarstagande via lönen? Och vilka möjligheter har en chef med kanske ett 30-tal medarbetare, eller fler än så, att i praktiken sätta individuella löner?
Att kunna göra lönekarriär ska vara en självklarhet för alla, oavsett om man är företagssäljare eller undersköterska. För medarbetaren innebär individuell, prestationsbaserad lönesättning att det går att påverka sin lön. Det blir därmed möjligt att göra lönekarriär, en möjlighet som saknas i de flesta kvinnodominerade yrken inom vård, skola och omsorg, oavsett hur skicklig och motiverad man är i sitt arbete.
Och cheferna behöver lön som verktyg för att skapa goda förutsättningar för verksamhetsstyrning och kompetensförsörjning. För chefer är lönesättning en viktig del av ledarskapet, och en mycket konkret återkoppling till medarbetarna. Vilka är det som i den levande vardagen ansvarar för styrning av och rekrytering i en verksamhet? Det är verksamhetens chefer.
Jag tillhör dem som tycker det är lite historielöst med metaforen ”förändringen har aldrig gått så snabbt som nu”. Det behövs inte så djupa historiekunskaper för att konstatera att världen alltid har förändrats i form av ny teknik och idéer som skapat produkter och tjänster. Metaforen ”det enda som är konstant är förändring” är därför, enligt mig, en bättre beskrivning för att förstå vikten av ständig kompetensutveckling för såväl individer, grupper och organisationer.
Kompetensutveckling har blivit lite som den ”heliga graalen” som ska frälsa såväl individ som organisation. Det är emellertid viktigt att komma ihåg att all kompetensutveckling inte ökar lärandet eller produktiviteten per automatik. Hur ska du som chef veta vilken kompetensutveckling som är den rätta? Här kommer några frågor som du kan ställa dig:
Kompetensutveckling behöver dock inte ha formen av externa – eller interna utbildningar. Ett annat sätt är att använda sig av mer lärande i arbetet. En person som fått stort genomslag i debatten om lärandet är Charles Jennings som lyft fram modellen 70–20–10 som en utgångspunkt för lärande. Charles menar att det största lärandet sker på arbetsplatsen och genom interaktionen mellan medarbetare och chef. Enligt hans studier ser lärandet ut på följande sätt.
Enligt Jennings är lärandet via arbetet en mycket underskattad faktor för framgång. Utmaningen ligger i att systematisera lärandet och få in detta i arbetsuppgifterna eller yrkesrollen.
Hur kan du då som chef praktiskt gå tillväga för att öka lärande hos dina medarbetare? Här kommer ett förslag på tillvägagångssätt.
Till sist. En chefs vardag är ofta fragmenterad, innehåller massor av beslut under stor osäkerhet och innebär också ganska långa arbetsdagar. Detta innebär att medarbetaren, de facto, behöver ta ett ansvar för sin egen utveckling. Det handlar om en växelverkan mellan chef och medarbetare utifrån organisationens bästa. Det är därför rimligt att du som chef kan ställa krav på dina medarbetare att de med skärpa och gott omdöme motiverar sitt behov av kompetensutveckling. Ditt bidrag som chef ligger i att fokusera på lärandet i mötet med din medarbetare samt skapa ett lärande i arbetsuppgifterna och i verksamheten.
I skuggan av Mello och Miljöpartiet är det en betydligt mer stillsam och vardaglig fråga som dominerar de svenska debattsidorna: Frågan om sjukskrivningar, stress på jobbet och den psykosociala arbetsmiljön. Idag skriver TCO i SvD om hur viktigt det är att stärka ”friskfaktorerna” på jobbet och att samarbeta för att förbättra för enskilda individer och arbetsplatsen som helhet. Svårt att säga emot. Jag tror inte att det går att hitta någon som inte tycker att arbetsbelastningen ska vara rimlig, att alla ska ha tillgång till god och återkommande feedback och att vi måste göra allt för att undvika att människor blir sjuka av sitt jobb. Men god vilja och fina föreskrifter räcker inte.
Sveriges arbetsplatser lever under ett högt tryck. Många verksamheter är konkurrensutsatta, internt eller externt, och det ”skydd” som man förr kunde uppleva kring välfärdssektorns verksamheter är sedan länge borta. Ständiga förändringar som drivs av teknikutveckling och digitalisering, ökad komplexitet i verksamheter som präglas av globalisering och mångfald, krav på högre utbildning och längre arbetsliv – det finns många faktorer som försvårar ett långsiktigt och förutsägbart arbetsmiljöarbete. Och trots detta måste vi försöka.
Nästan ingen annan fråga visar så tydligt på chefens dubbla position på arbetsplatsen. För samtidigt som såväl företagsledning som medarbetare och fackliga organisationer ställer rättmätiga krav på att det är chefen som ska ta ansvar för arbetsmiljön, samtidigt har också chefen själv en arbetsmiljö. Och konsekvensen av dessa ökade krav och regleringar blir en ökad press på cheferna, större krav, fler rapporteringar och en växande känsla av otillräcklighet.
Den logiska utvecklingen av de nya föreskrifterna om arbetsmiljön vore en direkt och omedelbar ökning av antalet chefer. Men detta kommer knappast att hända. Istället kommer ökade krav på redan stressade chefer bli halmstrået som slutligen knäcker kamelens rygg. Redan idag har väldigt många chefer snudd på omöjliga uppdrag som man klarar från dag till dag, och något långsiktigt och strukturerat arbete är inte att tänka på.
Sveriges chefer vill ta ansvar för arbetsmiljön. De vill räcka till för sina medarbetare, hantera konflikter och skapa en begriplig och trygg arbetsmiljö för alla, men de måste få förutsättningar. Genom att bara sätta fina ord på ett papper och öka kraven, utan att samtidigt ge tid, resurser och mandat till cheferna kommer man inte att lösa några problem alls!
Head of Business Development, vd och koncernchef, Country manager och Kommundirektör. Företagen heter Swedish Biogas, Google, Oriflame, Vallentuna kommun och Milvik.
Vilka bilder stiger fram ur vårt inre? Välkammade herrar i medelåldern med slips och kostym?
En bild som nästan alltid stämmer, men som i några undantagsfall visar att det finns företag som våga tänka utanför ramen och rekrytera den bästa kompetensen.
För bakom titlarna ovan döljer sig några av vinnarna i Ledarnas årliga ranking Framtidens kvinnliga ledare. De är alla under trettiofem och alla är kvinnor. I år presenterar vi listan för tionde året och sammantaget har nästan femhundra unga kvinnor som är chefer och står för ett bra och värdeskapande ledarskap presenterats.
Och bakom dessa toppnamn finns varje år, sedan tio år tillbaka, ytterligare 74 kvinnor med cv som får det att svindla framför ögonen. Det är unga människor som med målmedvetenhet och engagemang skaffat sig gedigen utbildning, och dessutom ofta både studerat och arbetat utomlands för att skaffa sig internationell erfarenhet. Men som sedan i Sverige möts av en arbetsmarknad där det är svårare att bli börs-vd om du är kvinna än om du heter Anders.
Jämställdheten i Sverige går framåt, men med små, små steg. Alltfler kvinnor blir chefer på lägre nivå i företag och förvaltningar, men när vi tittar på toppbefattningarna har inte mycket hänt. Fortfarande innehas vd-posten i svenska bolag till nästan 90 procent av män och i företagens ledningsgrupper är det tunnsått med kvinnor.
I går var det dags för den årliga FKL-galan. En fantastiskt rolig och spännande gala jag helst skulle slippa gå på. Jag skulle vilja uppleva den dag då galan spelat ut sin roll och vi har ett arbetsliv där chefer rekryteras efter kompetens och inget annat.
Under snart ett år har jag, tillsammans med chefer och experter, utforskat begreppet inkluderande ledarskap för att vaska fram konkreta handlingar och beteenden som tillsammans skulle kunna vara utmärkande för ett inkluderande ledarskap.
Det inkluderande ledarskapet är en pusselbit i det stora område som arbetet för mångfald är. Antidiskrimineringsarbetet, representationen internt och externt och arbetet med att säkerställa jämlika processer och beslutsvägar är andra delar av jobbet som måste göras.
Inkludering handlar om vad du gör när du har mångfald, det vill säga hur du kan dra nytta av kompetens och erfarenheter som finns i organisationen. Det handlar om när du väl har rekryterat in en mångfald, hur du ska leda för att behålla dina medarbetare och hur du ska se till att driva din verksamhet på allra bästa sätt.
Det inkluderande ledarskapet är ett förhållningssätt som kräver ödmjukhet, ett visst mod och en önskan att verkligen förstå andra människors kompetens och erfarenheter. Det bygger på en övertygelse att det inte finns ett rätt svar utan många olika perspektiv. En annan utgångspunkt är att arbetet med mångfald och inkludering handlar om verksamhetsutveckling och att arbetet är en process som aldrig tar slut utan hela tiden måste prioriteras och utvecklas. Precis som de andra delarna i det som ingår i organisationens kärnverksamhet.
Följande fyra delar ser jag som centrala i ett inkluderande ledarskap:
Utgå från att det finns perspektiv du inte ser
Vi är alla präglade av våra erfarenheter och de sammanhang vi rör oss i. För många betyder det att vi omger oss med vänner och arbetskamrater som har liknande bakgrund och erfarenheter som vi själva, vilket i sin tur betyder att vi ser världen på liknande sätt. Men när det kommer till arbetet med mångfald och inkludering är det avgörande att du som chef tar in fler perspektiv än ditt egna. Hur ska du annars kunna utveckla verksamheten på bästa sätt?
Det kan ta längre tid att ta in nya perspektiv och se hur de är relevanta i verksamheten, men det betyder inte att de är fel eller inte relevanta, det betyder bara att du inte känner igen det. Inkludering handlar om att låta alla medarbetare bidra till verksamheten på bästa sätt. Det kan de göra om du säkerställer att du lyssnar och försöker förstå också det du inte redan vet eller är bekant med. Ditt verktyg är att du ska leda genom att lyssna. Och inte bara slentrianmässigt lyssna, utan lyssna för att verkligen förstå.
Utmana normer
Ditt andra verktyg för att ta in fler perspektiv är att lära dig se och utmana dina egna och organisationens normer. Normer är det som vi sällan ser för att det är vad vi antar är självklart och normalt. Det som inte passar in i normen är det som betraktas som avvikande. Normer blir synliga när någon bryter mot dem; ”kvinnlig chef” till exempel. Eller ”manlig sjuksköterska”. Vi säger ju inte ”manlig chef” eller ”kvinnlig sjuksköterska” – det är underförstått, det vill säga normen, att chefen är en man och sjuksköterskan en kvinna.
Checkfrågorna du och dina medarbetare måste ställa er handlar om vad ni inte ser, vilka perspektiv det är som ni missar. En sak att vara uppmärksam på är om ni diskuterar en utmaning, dilemma eller problem och ni börjar bekräfta varandra i hur det är. Det är ett tydligt tecken på att ni tittar på saken på exakt samma sätt, när strävan istället är att ni ska titta på det ur så många olika perspektiv som möjligt. Att identifiera och utmana normerna som omger oss är avgörande i ett långsiktigt hållbart arbete med mångfald. Om vi inte gör det så kommer vi fortsätta att betrakta alla som inte är som som oss själva som avvikande, medan målet i mångfaldsarbetet är att vi accepterar alla som de är.
Visa vad som är viktigt
Som chef har du formell makt men också social och normativ makt. Det du gör spelar roll. Om du visar på ett inkluderande ledarskap i varje mellanmänskligt möte och driver frågorna om mångfald och inkludering med utgångspunkten att det handlar om verksamhetsutveckling så kommer det ge effekt i organisationen.
Bygg kunskap och lärande
En inkluderande organisation utmärks av att man har ett väl fungerande system för att hantera konflikter och problem som uppstår i organisationen och använder detta till ett lärande. Det är en organisation som på riktigt har högt i tak.
Ditt verktyg för lärande är reflektion i och över handling. Reflektera individuellt, innan, under och efter möten. Gör det också i grupp och ställ frågor som; Vad är det som fungerar bra, vad vill vi ändra på, vilka är det viktigaste lärdomarna?
Se också till att alla i organisationen och i din grupp har samma grundkunskap när det kommer till mångfald. Det är ett stort område och bara att reda ut vad som ingår i begreppet är en kunskapshöjning.
Mer om det inkluderande ledarskapet hittar du i Ledarnas chefsguide Mångfald och inkludering och podden Inkluderande ledarskap.
I en debattartikel i DN presenterar Analysgruppen Arbete i framtiden sina slutsatser, som hämtas ur gruppens rapport. Man sätter fingret direkt på en rad av de stora utmaningar för arbetsmarknaden som redan finns idag, och som kommer prägla oss ännu mer i framtiden: Digitaliseringen, globaliseringen och den åldrande befolkningen.
Rapporten präglas av ovanligt konkreta och handfasta förslag för att möta dessa utmaningar och visar på en god känsla för läget på svensk arbetsmarknad. Inte helt förvånande är det kompetensförsörjningen som sätts främst, men även behovet av bättre matchning och ökad flexibilitet i anställningen.
Att möjliggöra och uppmuntra ständig kompetensutveckling är ett vinnande koncept både för individer och företag. Kunskapsutveckling hos de som idag står långt från arbetsmarknaden, oavsett hur länge man har vistats i landet, gör det möjligt att inkludera fler i arbetskraften och ökar individens egen chans att ta ansvar för sin försörjning. Att bygga på och förnya kompetensen hos de som redan har jobb, utvecklar svenska företags konkurrenskraft och förmåga att stå starka på en global arena. Kompetensbrist, både egen och hos medarbetarna, kommer idag högt på listan över orsaker till varför chefer kan ha svårt att uppfylla sina mål.
Analysgruppens förslag till en allmän kompetensförsäkring ligger helt i linje med de tankar som fanns i förra årets diskussioner mellan PTK och Svenskt näringsliv, som vi tyvärr inte lyckades driva i mål.
Behovet av att utveckla socialförsäkringssystemet till att passa dagens förändrade anställningsformer är ett annat ämne där analysgruppen visar på föredömligt mod och nytänkande. Istället för de bakåtsträvande ideal kring anställningen som tyvärr oftast lyfts fram i diskussionerna, konstaterar analysgruppen att en modern arbetsmarknads behov av flexibilitet och kompetens ställer krav på att trygghetssystemen anpassas till verkligheten istället för tvärtom.
Det är glädjande att ta del av en så genomarbetad och väl förankrad rapport som denna. Ett antal frågor behöver fördjupas och utredas vidare och gruppen pekar på värdet av ett brett arbete där arbetsmarknadens parter och staten tillsammans står för det konkreta reformarbetet. Ledarna skulle med glädje delta i ett sådant arbete för att säkerställa att synpunkter och tankar från några av arbetsmarknadens verkliga nyckelspelare, cheferna, hörs!
