Positiva och konkreta förslag från ”Arbete i framtiden”

/0 Kommentarer/i , /av

I en debattartikel i DN presenterar Analysgruppen Arbete i framtiden sina slutsatser, som hämtas ur gruppens rapport. Man sätter fingret direkt på en rad av de stora utmaningar för arbetsmarknaden som redan finns idag, och som kommer prägla oss ännu mer i framtiden: Digitaliseringen, globaliseringen och den åldrande befolkningen.

Rapporten präglas av ovanligt konkreta och handfasta förslag för att möta dessa utmaningar och visar på en god känsla för läget på svensk arbetsmarknad. Inte helt förvånande är det kompetensförsörjningen som sätts främst, men även behovet av bättre matchning och ökad flexibilitet i anställningen.

Att möjliggöra och uppmuntra ständig kompetensutveckling är ett vinnande koncept både för individer och företag. Kunskapsutveckling hos de som idag står långt från arbetsmarknaden, oavsett hur länge man har vistats i landet, gör det möjligt att inkludera fler i arbetskraften och ökar individens egen chans att ta ansvar för sin försörjning. Att bygga på och förnya kompetensen hos de som redan har jobb, utvecklar svenska företags konkurrenskraft och förmåga att stå starka på en global arena. Kompetensbrist, både egen och hos medarbetarna, kommer idag högt på listan över orsaker till varför chefer kan ha svårt att uppfylla sina mål.

Analysgruppens förslag till en allmän kompetensförsäkring ligger helt i linje med de tankar som fanns i förra årets diskussioner mellan PTK och Svenskt näringsliv, som vi tyvärr inte lyckades driva i mål.

Behovet av att utveckla socialförsäkringssystemet till att passa dagens förändrade anställningsformer är ett annat ämne där analysgruppen visar på föredömligt mod och nytänkande. Istället för de bakåtsträvande ideal kring anställningen som tyvärr oftast lyfts fram i diskussionerna, konstaterar analysgruppen att en modern arbetsmarknads behov av flexibilitet och kompetens ställer krav på att trygghetssystemen anpassas till verkligheten istället för tvärtom.

Det är glädjande att ta del av en så genomarbetad och väl förankrad rapport som denna. Ett antal frågor behöver fördjupas och utredas vidare och gruppen pekar på värdet av ett brett arbete där arbetsmarknadens parter och staten tillsammans står för det konkreta reformarbetet. Ledarna skulle med glädje delta i ett sådant arbete för att säkerställa att synpunkter och tankar från några av arbetsmarknadens verkliga nyckelspelare, cheferna, hörs!

Är chefens ansvar oändligt?

/0 Kommentarer/i , , /av

Stressen i arbetslivet gör oss sjuka! Det budskapet har den senaste tiden hörts från flera håll i debatten, även från Arbetsmiljöverket i en stor debattartikel i DN förra veckan, med anledning av de nya Arbetsmiljöföreskrifterna som träder i kraft den 31 mars. I artikeln åberopas forskning som gör gällande att arbetsplatsens organisation och individens belastning kan leda till fara för den enskildes hälsa.

Det är bra att forskning kring arbetsmiljö leder till uppdaterade regelverk och inte stannar kvar i förordningar som i första hand gällde det gamla industrisamhällets arbetsplatser. Vi måste sträva efter att förstå och hantera påfrestningar som kan finnas i de tillsynes ofarliga miljöer som tjänstesamhället skapar och inse att sjukdom som relateras till arbetet inte bara behöver vara fysisk.

Så långt är jag enig i debatten, men jag tycker att man driver resonemanget alltför långt.

En vecka består av 168 timmar. Av dem spenderar de flesta människor 40 timmar eller mindre på jobbet. Kan man då med självklarhet hävda att allt som sker i en människas liv de övriga 128 timmarna är utan betydelse för hälsan? Är det inte rimligt att anta att stress kring till exempel familj, barnens skola, ekonomi och bostadssituation också påverkar hur vi mår?

Carina Lindfeldt från Svenskt Näringsliv påpekar risken för förenkling i ett debattsvar i DN 

Det är naturligtvis lätt att peka på arbetslivet och arbetsgivarna när man har ett problem framför sig. Det är tydligt vem man adresserar och det går att sätta press på åtgärder. Frågan är bara om man kommer åt de verkliga problemen.

Jag vet att många chefer reagerar starkt på den svartmålning av svenskt arbetsliv som blir resultat av den här typen av onyanserade utspel.

Chefer har ansvar för arbetsmiljön och för att bevaka så att inte medarbetarna utsätts för risker i arbetet. Det är bra att det finns en tydlighet kring det. Men inte ens den allra dugligaste och mest ambitiösa chef kan ta ansvar för medarbetarnas hela liv. Med ett fokus på enbart arbetet som orsak till stressrelaterade sjukdomar kan följden bli att man riskerar att skuldbelägga arbetsplatsen och chefen för ett problem som har mycket mer komplexa orsaker. Och i värsta fall riskera att individen inte får rätt hjälp.

Begrepp som förvirrar

/3 Kommentarer/i /av

Med jämna mellanrum dyker frågan om skillnaden mellan chef och ledare eller chefskap och ledarskap upp. När jag möter studenter, eller nyligen utexaminerade personer, som intresserar sig för organisation och ledarskap är frågan nästan ofrånkomlig. Forskare är en annan grupp som menar att begreppen förvirrar och som har ett starkt behov av att sortera vad som hör till vad. Senast i raden är Bengt Klefsjö, professor vid Luleå tekniska universitet, som i en debattartikel i Kvalitetsmagasinet dessutom hävdar att vi på Ledarna, som företräder chefer men heter Ledarna, bidrar till denna förvirring. Han citerar också hur begreppen uttolkas av olika aktörer, bland annat med citat från Ledarnas webbplats.

Mats Alvesson är ytterligare en forskare som ägnat detta stor uppmärksamhet. I ett debattinlägg i SvD nyligen, undrar han om ledarskap är något chefer över huvud taget ägnar sig åt. Alvesson har tillsammans med andra forskarkollegor ägnat begreppen stor uppmärksamhet bland annat i Ledarskapsboken, som jag varmt rekommenderar för den intresserade och nu senast i boken När ledarskapet krackelerar.

Men är det här en fråga som behöver ägnas tid och kraft? Både ja och nej, beroende på vilket perspektiv du intar. Forskare och praktiker har olika utgångspunkter när det gäller frågan. För att forskare ska kunna undersöka, observera eller studera något fenomen är det avgörande att vara mycket distinkt i sin frågeställning. Det innebär att tydligt definiera vad det är du ska studera och minst lika viktigt att avgränsa din frågeställning, det vill säga vad det är du väljer bort. Detta är en förutsättning för att forskningen verkligen fokuserar på det som är avsikten och att förhindra att studien växer till fullständig ohanterlighet.

Praktiker och i allra högsta grad chefer å andra sidan, har inte alls samma behov av att särskilja begreppen chef och ledare. För chefer är dessa begrepp så tätt sammantvinnade att det knappast är meningsfullt att ägna det en tanke, en icke-fråga. För chefer är det självklart att ledarskapet är en förutsättning för att nå framgång i sitt chefsuppdrag.

Lee G Bolman och Terrence E Deal menar att ledarskap är en aktivitet, inte en position. I boken Nya perspektiv på organisation och ledarskap beskrivs detta med ett målande exempel:

”Man kan vara ledare utan att vara chef och många chefer skulle inte kunna ’leda en patrull sjuåringar till glasskiosken’ (Gardner 1989).”

Så min fråga till dig som är chef:

  • Är det här något du ofta funderar på och är det betydelsefullt för dig att begreppen hålls isär?

 

 

En genomsnittlig vd-lön motsvarar inte ens tre industriarbetarlöner

/0 Kommentarer/i , , , /av

Att femtio stycken handplockade toppchefer har väldigt höga löner är inget stort problem. Att den genomsnittliga svenska chefen tjänar 44 250 kr skulle däremot kunna vara ett väldigt stort problem.

Idag har LO presenterat sin maktelitrapport. Där konstaterar man att 50 stycken godtyckligt utvalda individer tjänar 54 gånger mer än en genomsnittlig industriarbetare. Ur det drar Expressen rubriken ”En vd-lön lika stor som 54 industriarbetarlöner”. Det är inte den verklighet vi ser.

Igår presenterade Ledarna årets chefslönestatistik. Där framgår att en genomsnittlig chef tjänar 44 250 kr i månaden. Det är inga jättesummor i lön för ett jobb som ofta innefattar stort ansvar, höga krav och långa arbetstider.

Hur kul det än är att vara chef så måste ledarskap också löna sig. Det viktiga arbete man tar på sig i rollen som chef och ledare måste även få synas i plånboken om vi ska få tillräckligt många av de bäst lämpade att ta på sig ansvaret som chef. Idag är löneökningen när du tar klivet till ditt första chefsjobb försvinnande liten.

För övrigt tjänar en genomsnittlig vd enligt Ledarnas omfattande rapport ca 75 000 kr i månaden. Det motsvarar inte ens tre industriarbetarlöner. Slutsats: Läs inte Expressen. Läs Ledarnas chefslönerapport.

Tomas på Twitter.

I dagens värld angår allt alla

/0 Kommentarer/i /av

En av ledarskapets viktigaste faktorer är förtroende, något jag skrivit om tidigare. Den senaste tidens nyheter om korruptionen inom Kommunal, Arla och det etiska haveriet inom KI har inte undgått någon. Höga chefer som begår oegentligheter, kanske inte olagliga men i allra högsta grad olämpliga. Det känns ofta obegripligt för oss som befinner oss utanför organisationen eller kretsen och tar del av informationen, hur tänkte dem? Exemplen ovan är bara några av många exempel, alldeles för många tycker jag. Ändå är Sverige bland de minst korrumperade länderna i världen enligt antikorruptionsindex senaste rapport. Inget land i världen går fri från korruption och det kan ske inom alla organisationer, men som chef finns mycket du kan göra för att minska riskerna för korruption eller oetiska handlingar.

Definition av korruption är, ”Att utnyttja sin ställning för att uppnå otillbörlig vinning för sig själv eller andra”. Statistiken visar att det ofta är chefer som begår korruption. Det ligger i chefsarbetets natur med beslutsbefogenheter, att åtnjuta förtroende och kontrollera betalningsflöden. Riskerna är därmed många.

Det definitionen säger är att du utnyttjar din position och gör saker som innebär en opassande eller olämplig fördel för dig eller någon annan du känner. En olämplig förmån ligger inte i linje med samhällets eller branschens normer, det vill säga det vi betraktar som normalt och accepterar, praxis. Handlingen behöver inte vara brottslig men betraktas som olämplig och kan också strida mot arbetsgivarens interna regelverk, och då kan du bli av med jobbet.

Det är aldrig organisationer som korrumperar utan alltid enskilda individer. Även om du inte blir av med jobbet eller döms till fängelse för mutbrott, vilket är relativt ovanligt i Sverige, så får dina handlingar en rad allvarliga konsekvenser. Du förlorar respekt, förtroendet för dig minskar, du bidrar till att skapa en kultur där fler börjar tänja på gränserna och det påverkar ofta medarbetare till att bli mindre motiverade. Helt enkelt dåligt ledarskap.

Tvärtemot vad många tror finns inga beloppsgränser för vad som betraktas som en muta, du kan bli fälld för att ha gett eller tagit emot en brieost av ringa värde. Vad som styr mutlagstiftningen är uppsåtet med givandet eller mottagandet av förmånen, alla förmåner som har en beteendepåverkande effekt ska anses vara otillbörliga och att förmånen är måttfull samt att det sker öppet.

Vad är det som händer då när saker som från utsidan ofta ter sig självklara att inte göra ändå görs? Svaret är i många fall ”grupptänkande”. Termen myntades 1972 av den amerikanske psykologen Irving Janis som studerat beslutsfattande i grupp. Grupptänkande kan beskrivas som ett tillstånd där en grupp bygger upp starka normer om vad som är rätt och fel eller har en oförmåga att se eller förhålla sig till det som den arbetar med på ett rationellt sätt. Gruppen lyssnar inte på avvikande åsikter och motsätter sig insyn från utomstående eller håller kvar vid en ståndpunkt eller ett handlingsalternativ utan att vara mottaglig för annan information eller ha möjlighet att se andra perspektiv. Grupptänkande kan förekomma i alla grupper enligt forskningen om förutsättningarna är de rätta. Dessa förutsättningar är att det är viktigt eller mycket viktigt för medlemmarna att vara en del av gruppen, till exempel att man känner stark gemenskap eller att man med hjälp av gruppen kan uppnå olika mål eller att det innebär prestige eller status att vara med i gruppen. Vem känner inte igen sig i detta?

En viktig princip är öppenhet och naturligtvis kunskap om antikorruption och mutlagstiftningen. Förmåner som ges eller tas i det fördolda är en stark varningsklocka eller att inte vilja tala högt om en förmån. Att alltid arbeta för öppenhet och mångfald och regelbundet fråga och involvera personer utanför gruppen eller verksamheten, tycker du att detta är ok?  ”I dagens värld angår allt alla”, orden är Václav Havel, Tjeckiens tidigare president, något han uttryckte redan 1989. Organisationer och ledare är idag mer än någonsin utsatta för granskning och flera intressenters fördömande eller gillande. Det är bra men det ställer högre krav på chefens etiska kompass, och kompasser måste kalibreras regelbundet.

Tips! 
För mera kunskap och råd om hur du kan arbetar förebyggande med antikorruption, kolla in:

 

Återkoppling en viktig del av ledarskapet

/0 Kommentarer/i /av

Vill du vara en ledare med hög nivå av självledarskap? Ha trygga medarbetare och uppvisa ledarbeteenden som skapar effektivitet och en öppen kultur? Då ska du be om och ge återkoppling.

Idag är många uppdrag och verksamheter både komplexa och dynamiska vilket ställer krav på såväl tydlighet som flexibilitet hos dig som chef. Mellan människor finns alltid utrymme för tolkningar. Ditt sätt att kommunicera ett uppdrag tolkas av den du har mittemot dig på ett annat sätt än det du själv tyckte att du förmedlade det och formella uppdragsbeskrivningar kan aldrig besvara alla frågor, beslut och eventuella dilemman som uppstår under tiden vi arbetar. Återkoppling är ett sätt att hålla nära kontakt med dina medarbetare och chefer för att minska osäkerhet och utrymme för tolkningar.

Judith Komaki, psykologiprofessor som forskat på ledarbeteenden, har ”återkoppla” högst upp på listan på ledarbeteenden som påverkar prestationen positivt. Doktoranden Simon Elvnäs på Kungliga Tekniska Högskolan (KTH), har tagit fasta på Komakis forskning och valt att filma arbetsledares ledarbeteenden för att se om deras upplevelse av vad de gör när de arbetsleder och vad de faktiskt gör, skiljer sig åt.

Kort sagt kan man säga att resultaten visar att arbetsledarnas uppskattning av hur mycket tid de la på återkoppling till medarbetare var väldigt mycket större än den tid de faktiskt la på att återkoppla. Trots att vi vet hur viktigt är för verksamheten och något som medarbetarna efterfrågar.

Återkoppling ska leda till utveckling
Återkoppling handlar om att ge beröm eller kritik på ett konstruktivt sätt och fokus kan vara både på beteenden och prestation. Syftet med återkopplingen är att den ska leda till utveckling, det vill säga att något ska bli annorlunda efteråt. Du själv behöver återkoppling i ditt ledarskap av samma orsak som dina medarbetare; för att utvecklas och veta att du är på rätt väg. Vi vet att många chefer idag vill lyssna mer på sina medarbetare – vilket är klokt eftersom medarbetarna är din verksamhet. Att du som chef tar emot återkoppling på ditt ledarskap från dina medarbetare är ett utmärkt sätt att just lyssna.

Be om och ta emot återkoppling
I din organisation finns det många som du kan be om återkoppling från; dina medarbetare, din chef, men även andra som du har kontakt med. När det gäller dina medarbetare så kan du be om återkoppling på ditt ledarskap i formella samtal som utvecklingssamtal eller medarbetarsamtal. Då ska det vara en av de punkter som dina medarbetare har möjlighet att förbereda innan mötet.

Exempel på frågor är:

  • Vad fungerar bra i mitt ledarskap?
  • Vad behöver jag utveckla?
  • Finns det något jag kan göra annorlunda?

Du kan också be om återkoppling mer regelbundet. Kanske har ni avstämningsmöten där återkoppling kan vara en punkt. Tänk på att du även kan be om återkoppling skriftligt, om ni har en återkommande veckologg till exempel.
Det är även viktigt att du får återkoppling från din chef. Ta ansvar för att det sker, vid behov eller återkommande och mer strukturerat. Formen är inte annorlunda än när du ger och får återkoppling av dina medarbetare. När du tar emot återkopplingen så är det centralt att du lyssnar. Det vill säga sitter tyst och försöker förstå vad personen som ger återkoppling försöker säga. Avbryt inte och gå inte i försvar – gör ditt bästa att försöka förstå den andre personens perspektiv.

Så ger du återkoppling
För att återkopplingen ska ge önskad effekt så är det viktigt att den är konstruktiv och innefattar flera delar:

  • Använd alltid jag-budskap
  • Lägg fram fakta och beskriv situationen
  • Beskriv din känsla, din tolkning och hur det påverkar dig och verksamheten
  • Uttryck ditt önskade läge
  • Avsluta med en fråga som inkluderar den andre

Exempel på utvecklande återkoppling:
”Jag har lovat att ge dig återkoppling och har en sak som jag vill ta upp. Ibland upplever jag att du inte lyssnar. Du tittar inte mig i ögonen när jag pratar med dig och jag får känslan av att inte ha kontakt med dig. Det gör mig osäker. Det gör att jag undviker att prata med dig om sådant som är viktigt för verksamheten och mejlar dig istället. Jag skulle önska att du tittar mig i ögonen när vi pratar så att vi får en dialog. Vad tänker du när jag säger såhär?”

Exempel på stärkande återkoppling:
”Jag tycker att du är mycket strukturerad – att du har ordning och reda. Jag tänker till exempel på ditt sätt att göra tidplaner även för mindre projekt. Det gör att jag känner mig trygg och gör att jag litar på dig. Det blir också konkret och enkelt för gruppen att samarbeta. Är du medveten om att du gör detta?”

Sammanfattningsvis:

  • Förutsättningen för utvecklande återkoppling är att den är konstruktiv
  • Ge dina medarbetare återkoppling ofta
  • Be dina medarbetare att ge dig återkoppling på ditt ledarskap
  • Ta ansvar för att din chef ger dig återkoppling

Läs mer om återkoppling i vår chefsguide Återkoppling.

Enkelt är inte lätt

/1 Kommentar/i , /av

Begreppet ”enkla” eller ibland okvalificerade arbeten, används flitigt i medier och av våra politiker. Det handlar dels om bristen på enkla arbeten som försvinner i och med automatisering, dels om behoven av enkla arbeten för de som behöver ett första jobb eller som inte har formell utbildning. Inte sällan kopplas behoven till vågen av de nyanlända som tagit sin tillflykt till Sverige.

Det som avses är arbeten som inte ställer krav på akademisk eller annan formell utbildning, jobb som man utan någon längre förberedelse kan kasta sig in i. Arbeten som brukar exemplifiera denna kategori är till exempel städare, diskare, hemtjänstpersonal coh vårdbiträden. Men innebär det att dessa jobb med automatik är enkla?

Ordet enkel, enligt Wiktionary, betyder: det som det inte krävs någon större tidsrymd, ansträngning eller skicklighet för att klara av. Synonymer: lätt, simpel.

Oavsett om du ägnar dig åt forskning för att försöka finna botemedel mot cancer eller håller en gammal, ensam människas hand de sista timmarna av hennes liv, är det allt annat än simpelt eller enkelt. Alla arbeten har ett värde och bidrar till att skapa mening. I vissa fall med omvälvande rön som gynnar stora delar av mänskligheten, ibland i avgörande ögonblick för enskilda människor.

Hur skulle du uppleva att ha ett så kallat enkelt jobb? Skulle du känna stolthet? Skulle du känna att din insats är värdefull och viktig och se vilken skillnad du faktiskt gör?

Om du är chef och leder medarbetare som städar förskolor, eller leder en forskargrupp på KI, så är behovet för medarbetarna att se sitt arbete som meningsfullt lika viktigt för att de ska känna motivation, engagemang och vilja ta ansvar. I vissa chefsuppdrag behöver du lyfta fram det mer och i andra mindre. Det gör du genom din egen attityd till de arbeten som utförs och genom att ge förutsättningar för medarbetarna att förstå sin del i ett större sammanhang och vad som händer om deras insatser uteblir. Det här pratar jag bland annat om i podcasten Öka motivationen.

Nej, det finns knappast något vi borde kalla enkla arbeten. Alla arbeten kräver någon form av kompetens och innebär ansträngning oavsett om den är intellektuell, fysisk eller psykisk.

Hur bidrar du till att dina medarbetare upplever att deras arbetsinsats är meningsfull?

Chefen som nätverkare

/0 Kommentarer/i , , , /av

Varför behöver en chef ett nätverk?  Jag fick denna fråga under en lunch i Göteborg vilket resulterade i ett mycket intressant samtal. Mitt sällskap lyfte fram två faktorer varför chefer behöver ett nätverk.

  1. Tillgång till information vad gäller kunskap, risker och möjligheter vad gäller affärer
  2. Tips om karriärvägar och lediga arbeten

Personligen vill jag lägga till en faktor till som handlar om kompetensöverföring. Att föra en dialog med chefskollegor om diverse utmaningar i chefsrollen kan vara minst lika givande som att gå på en chefskurs. Fenomenet nätverk väcker också olika känslor, förväntningar och frågeställningar. Behöver man ha ett stort nätverk? Om du som chef inte har ett stort nätverk vad gör du då? Hur fungerar nätverk?

En klassisk artikel inom sociologin är  ”The strength of weak ties” av Mark S. Granovetter, från 1973. I sin forskning lyfter han fram betydelsen av svaga länkar i kontaktnätet. Dessa kontakter, till exempel arbetsbekanta, har en mer ytlig karaktär än starka länkar som till exempel familj eller nära vänner. Starka länkar karaktäriseras av mer emotionellt djup, mer nedlagd tid, mer intimitet och mer frekvent interaktion. Hur kan det då vara möjligt att de svaga länkarna betyder mer än de starka länkarna?

Granovetter lyfter fram att de människor som förenas av starka länkar tenderar att ha samma vänner med liknande bakgrund, förhållningssätt och idéer vilket kan begränsa effekten av kontaktnätet. I kristider är dock det starkare kontakterna att föredra då de kan och vill ge ett djupare stöd.

I boken ”Getting a job” beskriver Granovetter hur personer med många ytliga kontakter har större framgångar på arbetsmarknaden än de med mindre och djupare kontakter. Förklaringen är ganska enkel. Ett ytligt kontaktnät skapar större och ett mer diversifierat kontaktnät som kan ge information om de möjligheter som står till buds vad gäller nya arbeten.

Vilka fördelar finns då med att ha fler ytliga kontakter jämfört med djupare kontakter?

  • Nätverket kostar relativt uppmärksamhet och tid att underhålla. Idag har detta blivit ännu lättare via sociala medier som Facebook, Twitter och LinkedIn. Du kan, något förenklat, upprätthålla ditt svaga nätverk med ett ”like”.
  • De ytliga kontakterna kan också kopplas bort eller ersättas utan några större konsekvenser vad gäller bekantskaper, nätverk och affärer.
  • Till sist, som tidigare skrivet, ger de ytliga kontakterna större möjligheter till information som i sin tur kan leda till såväl arbete, innovation som affärer. Det är flödet och tillgång till information som är nyckeln till framgång.

Mer på temat kan du läsa i en färsk artikel av Anna Larsson i tidningen Chef. I artikeln finns en länk med mer intressant läsning om nätverk och dess inverkan på innovationer.

I boken ”Så blir du en framgångsrik nätverkare” av Per Magne och Lucia Forsberg Severed lyfter de fram fyra viktiga faktorer för nätverkande:

  • Det du söker finns ofta nära. Du kommer troligen hitta mycket goda råd, inspiration, sanningar och frågeställningar bland dina vänners vänner eller hos dina affärsbekanta.
  • Ju mer du ger, desto mer får du. För att få något behöver du ge något. Så var givmild när någon behöver hjälp av dig.
  • Som du ropar får du svar. Du behöver ha skärpa i din kommunikation och dialog. Vad är det som du exakt vill ha hjälp med? Underskatta inte frågornas betydelse för svaren.
  • Var öppen för nya äventyr. Sök dig till nya arenor för ditt nätverk. Det kan handla om affärsmöten, seminarier, tidigare föreningsaktiviteter med mera. Ett personligt möte ger fantastiska möjligheter till lärande och upptäckande. Med ett nyfiket förhållningssätt går det alltid att lära sig något nytt.

Arbetet som chef är ofta intensivt och chefens tid försvinner tämligen snabbt i form av arbete med budgetar, personalärenden, rekryteringar och diverse projekt. Teorin om svaga och starka länkar i kontaktnätet kan därför ses som en tämligen god nyhet för Sveriges chefer. Som chef kommer du långt med dina svaga länkar i kontaktnätet för att få information om affärer, karriärmöjligheter och nya arbeten. Så se därför  till att då och då upprätthåll kontakten med vänners vänner, affärsbekanta och tidigare kollegor.

När man abdikerar från ledarskapet

/4 Kommentarer/i /av

Vi är många som varit bedrövade, förvånade och arga de senaste veckorna. Förvånade över hur en så skamlös kultur kunnat bita sig fast, arga för att det drar något i grunden gott och bra i smutsen, och ledsna och bedrövade över det svek som ledningen i Kommunal utsatt sina medlemmar för.

Man kan hitta förklaringar och ursäkter på många håll, men för mig är det uppenbart att det som hänt, har hänt därför att ledarskap saknats.

Alla chefer och ledare, från den högsta till den lägsta nivån, har ett ansvar. Det är det som det innebär att vara chef. I det ansvaret ligger att arbeta i verksamhetens intresse och att säkerställa att man gör det på ett sådant sätt att man alltid kan se sina ägare/medlemmar i ögonen. Det finns alltid saker att ifrågasätta och i stora företag och organisationer inryms en mängd olika uppfattningar om vad som är det absolut bästa sättet. Men har du blivit vald eller anställd som chef, har du fått ett förtroende att ta ditt ansvar och vara en förebild i verksamheten.

I det läget duger det inte att luta sig tillbaka, acceptera läget och göra sig själv till en del av en rutten kultur.

I dagens supermediala samhälle finns det alltid en risk att vi till ledare väljer personer enbart på deras kommunikativa förmåga. Att få ut budskapet är jätteviktigt i alla intresseorganisationer, men det räcker inte som enda kvalitet. Du måste också vara beredd att ta ansvar för att organisationen är hel och ren och tål dagsljus, även om det innebär risken att skapa ovänner bland de som dragit nytta av oförtjänta privilegier.

Allt annat är att abdikera från sitt ledarskap.

Hjältarnas sorti

/0 Kommentarer/i /av

Det har gått mer än en vecka sedan världen fick veta att David Bowie avlidit. Bowie – en av de största innovatörerna. Utöver den fantastiska musiken och rösten var förmågan till egen förnyelse det som gjorde honom så oerhört framgångsrik. Bowie kanske såg ut att bygga hjältemyten om sig själv, men genom att ständigt lämna rollerna försvann hjälten från scenen. Även i rollen som den tunna, vita hertigen när han besjöng allas möjlighet att vara hjältar, kollapsade idén om hjälten likt Berlinmuren, och Bowie transformerades in i ännu en av många gestalter.

Bowie var långt före sin tid och hans förmåga till egen förnyelse är vad dagens organisationer och företag efterlyser. Bland annat digitaliseringen möjliggör nya affärsmodeller att skapa marknader i exponentiell hastighet och därför fungerar förhållningssätt som ständigt läser av och tolkar kontexten, experimenterar och ändrar i kontakt med kunder och leverantörer. Världen har blivit för komplex för att företag ska kunna hantera sin verksamhet som en maskin. Vi behöver dynamiskt utmana och förnya hur vi förhåller oss till omvärlden och till oss själva.

Hur ser ett ledarskap ut som stimulerar egen förnyelse? Och som inte börjar med de andra och där ute, utan med mig själv och här?

Bowie påpekade i en intervju i BBC Radio 4 2002 att ”heroism is a blind alley”. Hjältedyrkan är en återvändsgränd. Att betrakta Bowie som en stor hjälte stimulerar inte förnyelse och nyskapande. Ny forskning kring ledarskap har exakt denna syn och menar att hjälteledarskapet leder in i återvändsgränder – gränder som känns igen genom att det uppstår kulturer av grupptänkande, miljöskandaler och oetiska affärer.

Det krävs istället ledarskap med en etisk kompass och förmåga att ta in en komplex värld och en mångfald av människor och kulturer. Intressant nog visar en svensk avhandling vid Karolinska Institutet 2014 – forskning som även förnyar ledarskapsforskningen! – hur utveckling av dessa förmågor sker. Den teoretiska modellen som presenteras i avhandlingen kallas estemetik, vilket står för samspelet mellan estetik, emotion och etik. Deltagarna i ledarprogrammet utsattes för fragment av bland annat poesi och musikstycken och blodprov på deltagarna och deras medarbetare visar att nivåerna av stresshormoner sjönk och att ledarnas empatiska förmåga utvecklades.

Under de gyllene åren på 70-talet introducerade Bowie en ny musikinriktning var 18e månad och han utsatte sig troligen för en alldeles egen mix av estemetik som gjorde att han fortsatte att utvecklas ända fram till sin död. Måtte en ny sorts ledarprogram medföra att alla ledare – i näringslivet, politiken och alla delar av samhället – utvecklar de förmågor till egen förnyelse som krävs av morgondagens ledarskap. Måtte det innebära att vi inte hamnar i de återvändsgränder som vi läser om med jämna mellanrum på löpsedlarna.