Ledarperspektiv saknas alltför ofta i diskussioner om lönebildning

Green plant growing from the coinsI en intressant debattartikel Kompetens måste ger mer effekt på lönen på SvD Brännpunkt den 2 februari 2015, skriver Nils Karlson och Lotta Stern på Ratio att med dagens modell för lönebildning har stora löntagargrupper mycket små möjligheter att göra lönekarriär under arbetslivet. De varnar för att nästa stora avtalsrörelse – i mars 2016 löper kollektivavtalen ut för ett stort antal privatanställda arbetare och tjänstemän – kan bli svårare än på många år. Den svaga produktivitetsutvecklingen och en så gott som obefintlig inflation gör att ”märket” då kan hamna kring noll procent. Följden kan bli att det finns extremt litet att fördela mellan olika löntagare.

Karlson och Stern skriver att ”Kollektivavtalen är nämligen starkt styrande för lönesättningen på företagsnivå, alldeles oavsett hur kollektivavtalen är konstruerade” och att ”Detta är den kanske viktigaste slutsatsen i ett stort forskningsprojekt om kollektivavtalens effekter på företagens lönesättning och utvecklingskraft som precis avslutats vid forskningsinstitutet Ratio.”

Jag har två reflektioner över deras artikel. Den första är att jag har svårt att till fullo förstå deras slutsats. Hade de skrivit att ”Märket är nämligen starkt styrande för lönesättningen på företagsnivå, alldeles oavsett hur kollektivavtalen är konstruerade” så hade jag förstått slutsatsen fullt ut. Och den styrningen är ett problem.

Men att ett kollektivavtal ska styra lönebildningen på företagsnivå är ju själva vitsen med avtalet. Ledarna har valt att ha processavtal utan siffror. Inte för att sifferlösheten i sig borgar för en väl fungerande lönebildning. Utan därför att ett avtal som reglerar hur den lokala löneprocessen ska se ut, där lönen sätts individuellt utifrån prestation direkt mellan medarbetare och chef och inte styrs av centrala överenskommelser om procentsatser eller kronor, ett sådant avtal ger drivkrafter att göra ett bra arbete och gör det möjligt att göra en ordentlig lönekarriär. Den typen av styrning via kollektivavtal är önskvärd.

Min andra reflektion är att jag saknar ett ledarperspektiv i artikelns resonemang. Att sätta lön för medarbetare är en viktig del av ledarskapet. Och lön handlar om mer än pengar. Lönen är en mycket konkret återkoppling till medarbetarna, Om den återkopplingen är rätt utformad skapar löneprocessen förståelse för verksamhetens mål och hur varje medarbetare kan bidra till att uppnå dem. En förutsättning för att löneprocessen ska bidra till ett gott ledarskap är att de lönesättande cheferna har mandat att sätta lön för medarbetarna, och att avtalen inte innehåller centralt fastställda löneökningar eller individgarantier som försvagar kopplingen mellan prestation och lön.

Skribenterna berör förvisso detta då de skriver att ”Styrningen förhindrar möjligheterna till strategisk lönesättning” men de ger inte något konkret ledarperspektiv. Min erfarenhet är att ledarskapets betydelse och betydelsen av lönen som återkoppling på gjorda prestationer ofta glöms bort när vi talar om lönebildning. Ur ett chefsperspektiv är det viktigt att medarbetarna kan göra lönekarriär. Cheferna vingklipps i sin roll som ledare om de inte tydligt kan premiera utveckling och goda prestationer.

Icke desto mindre är det en välskriven artikel, liksom antologin Lönebildning för utvecklingskraft, som artikeln bygger på. Sverige, svenska företag och deras anställda skulle tjäna på en avtalsmodernisering som ger större möjligheter till lönekarriär.

Håll utkik efter Ledarnas Lönekarriärbarometer 2015 som kommer i mitten av mars! Där har Ledarna bland annat borrat djupare i europeisk lönestatistik för att se hur möjligheterna att göra lönekarriär i Sverige står sig jämfört med andra europeiska länder, inte bara bland chefer utan i en mängd olika yrken. Därmed är det också en undersökning över vilka möjligheter chefer i Sverige har att utöva ledarskap genom att premiera utveckling och goda prestationer via lönesättningen.

Den vilda jakten på talangerna – hur identifieras de?

MC900441498

 

Vad utmärker en talang egentligen?

År ut och år in matas vi ständigt med begrepp som talang, talent management, påläggskalv, ”high-potentials”, chefsämne med mera. Detta fascinerar mig väldigt mycket.

Under mina år som karriärrådgivare har jag träffat flera utpekade talanger men också anställda som inte kommit med i arbetsgivarens talangsatsning. För återigen. Vad utmärker en talang?

Har inte alla en talang? Eller är talang förunnat ett fåtal?

Allt fler organisationer har idag program för talanger och arbetar med ”Talent management”. Målet med dylika program är ofta att säkerställa framtida kompetens och identifiera och fylla centrala positioner i organisationen.

Anledningen till att fler organisationer arbetar med detta är bland annat ett upplevd begränsat utbud av talanger, vissa branschers låga attraktivitet, urbaniseringen, en mer individualiserad syn på karriär samt en hårdnande global konkurrens.

Frågor om talangbegreppet

Några som dykt ned i ämnet är forskarna Andreas Werr och Pernilla Bolander som är verksamma på Handelshögskolan i Stockholm. De har studerat 16 svenska organisatoner och lyfter fram att talangbegreppet blivit allt vanligare i Sverige men påtalar att det finns flera olika definitioner och användningssätt.

De ställer därför en rad relevanta frågor om talangbegreppet:

  • Vad är talang? Vilka definitioner finns?
  • Är talang medfött eller förvärvat?
  • Är det förmåga eller motivation som är avgörande?
  • Är det ihärdighet eller prestation som är viktigast?
  • Hur beroende är talangerna av sin kontext?

Forskarna menar att det alltid funnits rader av invändningar mot hur många arbetsgivare använder talangbegreppet. En invändning är att det ibland kan bli för mycket fokus på en enskild individ och då på bekostnad av gruppen. Kan det vara som så att en talang får blomma ut då den arbetar i en välfungerande grupp?

När arbetsgivaren plockar ut talanger så gör den ett urval och förväntningarna påverkar ofta prestationen och då åt två håll. Hur motiverande är det att inte vara en talang? Det finns också en risk att ett stort fokus på topptalanger kan odla en viss arrogans och avund vilket kan påverka samarbetsklimatet. Något som forskarna tar upp är risken att många talanger identifieras för tidigt vilket väcker frågan om du kan vara en talang när du fyllt 50 år?

Tre strategier för Talent Management

Werr och Bolander lyfter fram tre strategier för Talent Management:

  1. Den humanistiska
    Alla medarbetare utvecklas genom livet och alla har någon form av potential och styrka vilket skapar ett behov en holistisk förståelse av talang. Karriär handlar om att kunna gå såväl på djupet som på bredden då det är individens drivkrafter och intressen som visar vägen
  2. Den konkurrensinriktade
    Denna strategis huvudbudskap är att det är få individer som är- och skall ses som talanger. Talang är medfött och bedömningen utgår från tidigare bemästrade prestationer och utmaningar. Dessa talanger Identifieras genom regelbundna ”talent reviews.” Till de utpekade talangernas hjälp finns väldefinierade och till stor del vertikala karriärvägar.
  3. Den entreprenöriella
    Talang förvärvas genom erfarenhet och handling där driv och ambition är lika viktigt som prestation. Här finns en stor förståelse för såväl möjlighetstänkande som risktagande. Talangerna utpekas efter exponering i verksamheten och genom deltagande i olika projekt. Karriären drivs av individen själv. Inte av arbetsgivaren.

Vilka konsekvenser får då valet av strategier? Något som alla som arbetar med Talent Management bör ta en rejäl funderare är definitivt vilken definition man tänker använda för att hitta sina talanger. I en intressant och läsvärd rapport från Talent Management Barometern 2013 visade sig att bara 29 procent av de tillfrågade arbetsgivarna en enhetlig definition av talang.

En risk med att inte ha en tydlig definition är att det kan skapa ett godtycke vid urval av talanger där den berömda magkänslan spelar en stor roll vilket inte alltid är till det bättre. En annan risk med saknaden av en definition är att många talanger helt enkelt tappas bort och att många aldrig får de möjligheter som de borde ha fått.

 

Nya värderingar kan förändra chefsnormen

en_chefsroll_for_framtidenIdag var det rapportsläpp på Ledarna. En chefsroll för framtiden handlar om den svaga chefsåterväxten vad gäller unga chefer (under 35 år) i Sverige, yngre generationers förväntningar och krav på chefsrollen och hur chefsrollen och chefsnormen bör förändras för att fler ska vilja och kunna bli chefer.

Det står helt klart – vi behöver förändra sättet att leda för att attrahera och behålla den viktigaste resursen varje företag har: medarbetarna och de framtida cheferna.

Framtidssäkra

I Ledarnas rapport finns många tips om hur du kan framtidssäkra din organisation så att den attraherar den nya generations chefer.

Här följer några av dem som vi diskuterade i samband med rapportsläppet idag:

 

1. Var öppen för förändring, det är det enda som är konstant

De yngre generationerna vill vara en del av ett levande, dynamiskt och föränderligt system, i motsats till ett mer traditionellt sätt att se chefskap som en expert som sitter högst upp i hierarkin och ska ha alla rätta svar.

Istället premieras utveckling i dialog med medarbetare, chefen ska vara mer av flygledare och mänskligare än tidigare. Idag blir gränserna mer och mer otydliga vad gäller arbetsliv och privatliv. Inte bara vad gäller att ständig uppkoppling också betyder ständig tillgänglighet, utan också för att medarbetare förväntar sig att kunna göra privata ärenden på arbetstid, som bankärenden, använda Facebook och så vidare. Något som en av våra paneldeltagare, Sofia Rasmussen, som är expert på arbetsmarknadsfrågor och ungas värderingar, påpekade i dagens panelsamtal utifrån rapporten.

Samtidigt uppmuntras många att använda sina privata nätverk i arbetet, så var går egentligen gränserna? Årets Framtidens kvinnliga ledare, Eliza Kücükaslan och många andra brukar påpeka att det tar mycket energi att försöka vara två personer, en i arbetslivet och en privat. Och idag med sociala medier är det nästan omöjligt att skilja på de här två rollerna. Istället kan man se möjligheterna med detta, och som panelen diskuterade idag, kanske bidrar det till synen på chefen som mindre felfri och autentisk?

2. Jobba för en förändrad företagskultur

Den traditionella synen på en chef som prioriterar arbetet framför allt och drivs av vinstintresse är inte längre realistisk. Nästa generation chefer vill ha både ett meningsfullt arbetsliv och privatliv. Det kan handla om självklarheten att kunna ha en familj parallellt med att man jobbar, men privatlivet kan självklart handla om att man vill göra andra saker.

Ett nytillskott i intressanta rapporter som pekar på hur synen på karriär inte hängt med i samhällsutvecklingen, är AllBright-stiftelsens rapport som kom i november i år, Kvinnor arbetar, män gör karriär”. som kartlägger unga juristers karriärvägar. Här får vi en mycket tydlig bild av krocken mellan ”det gamla” och ”det nya”.

3. Framtidssäkra genom att integrera nya värderingar

Det är helt centralt att utveckla verksamheter där man tar hänsyn till de värderingsförändringar som unga kommer in på arbetsmarknaden med, eftersom millenials kommer vara 50 procent av den globala arbetsstyrkan inom några få år. Vi kan tycka vad vi vill om deras förväntningar och krav på arbetslivet, men faktum är att de snart är norm.

chefsåterväxtOch tänk om detta faktiskt kommer förändra synen på kompetens och potential? Att maktförskjutningen från chef och ledare till medarbetare också påverkar makten i ledarskapet på så sätt att vi får en annan, mer differentierad, inkluderande och sund chefsnorm?

Det vore nåt.

 

Nej, jag är inte chef. Jag är ju invandrare.

Observation point over frankfurtDär jag bor har det precis öppnat en ny Coop-butik. När jag gick dit för första gången igår så började jag prata med personalen. En kvinna i 50-årsåldern var mycket hjälpsam och engagerad. Efter en stund frågade jag:

– Är det du som är butikschef här?

Hon log och svarade snabbt:

– Nej, jag är invandrare.

Jag var i USA för några veckor sedan. Man slås av ett land med oerhörda segregationsproblem. Och nu med de senaste händelserna i Ferguson lyser ett samhälle igenom som bara knappt håller samman.

Men det finns också en annan bild. En bild av ett land som är byggt av immigranter på mångfald och olikhet. Där hittar USA mycket av sin styrka.

Ett land som i många fall består av flera olika minoritetsfolkgrupper utan någon dominerande majoritet. I New York City är vita amerikaner t ex en minoritet bland andra.

Ett land där butikschefen faktiskt kan komma från vilket hörn av världen som helst.

Hur kommer det sig att vi i Sverige som i många fall är världens modernaste land i andra situationer är så konservativa och trångsynta att en person som skulle passa jättebra som butikschef naturligt och självklart svarar:

– Nej, jag är invandrare.


Tomas på Twitter

Jag vill att vi bygger ett jämställt arbetsliv

2149040-confident-female-executiveJag lägger snart ner. Jag orkar inte. Jag är man. Jag har två söner. För mig personligen, och i ett kort perspektiv kanske männen lika gärna kan fortsätta att dominera yrkes- och affärslivet. I alla fall om jag bortser från att ett mer jämställt arbetsliv skulle ge effektivare företag och ett bättre fungerande samhälle.

Alice Teodorescu med flera konservativa debattörer gör det inte lätt för mig. Deras starka drift att hålla saker vid status quo förvägrar dem att se den kvotering som redan sker. Den administreras visserligen inte av lagstiftaren, men kvinnor väljs i många fall bort på kollektiv grund.

Det är nästan ingen som är ute efter ”lika utfall”, men eftersom vi har mycket långt kvar till ”lika rättigheter och belöning” så måste vi göra något. Ett instrument, bland många, är att könskvotera till börsbolagens styrelser. Signalvärdet i detta vore mycket stort och det skulle även skapa viktiga förebilder för kommande generationer av ledare.

Alice Teodorescu har rätt i att kvinnor inte är ett kollektiv. Men idag behandlas de ändå som ett kollektiv. Man bedömer dem utifrån att de tillhör gruppen ”kvinnor”. En grupp, som ställd mot gruppen ”män”, utgör en större risk för den anställande parten. Och därmed får de betala riskpremien för att vara kvinna. Lägre lön, lägre arbetstid och sämre karriärmöjlighet.

Naturligtvis vore det bättre, som Torun Nilsson skrev i Dagens Industri häromdagen ”att män på allvar börjar ta sitt ansvar för familjeprojektet utöver föräldraledigheten, att arbetsgivare vänjer sig vid det och att vi alla medger att det tar tid att ha en familj. Då kommer konkurrensvillkoren på jobbet att bli mer lika.” Det är ju dit vi vill. Men hur ska vi ta oss dit?

Ledarna har två förslag: kvoteringslagstiftning till börsbolagens styrelser samt en ytterligare individualiserad föräldraförsäkring.

Hur har dagens Industri tänkt att lösa det? Vad vill Alice Teodorescu och Torun Nilsson se för utveckling? Och i vilken takt? Vilka är metoderna? Sitta och vänta? Medan vi män fortsätter att kvoteras in i ytterligare en generation?

Därför ska du ha ett vasst digitalt cv – Fem enkla sätt att lyfta din profil

Grass Earth - EuropeRunt en fjärdedel av Sveriges chefer spanar in ditt cv på nätet. Därför är det viktigt att ditt digitala cv är välskrivet och vasst.

LinkedIn grundades 2002 av entreprenören Reid Hoffman och är ett socialt nätverk inriktat på professionella kontakter. Nätverket har vuxit kraftigt och är idag det dominerande nätverket för professionella kontakter.

Jag började använda LinkedIn i mitten på 2000-talet och började tidigt hjälpa kunder att optimera sina digitala cv:n så att de blir mer synliga.

Därtill har jag använt LinkedIn som ett fantastiskt säljstödssystem för att hitta och vårda affärskontakter.

Varför finnas på LinkedIn?

  • LinkedIn hjälper dig att fördjupa och förstärka det egna personliga varumärket och då handlar det inte om att skryta. Det handlar om att vara transparent i sitt budskap och vara stolt över den kompetens och erfarenhet man faktiskt har.
  • En ny undersökning från Ledarna och Novus visar att runt en fjärdedel av Sveriges chefer spanar in ditt cv på nätet när du söker jobb. 2011 var det bara en av tio chefer som aktivt kollade upp en blivande kandidat på LinkedIn. Många slarvar fortfarande med sin profil på LinkedIn, vilket kan få ödesdigra konsekvenser.
  • Sverige är ett exportberoende land och LinkedIn har cirka 300 miljoner användare och siktar på fler. LinkedIn är idag lika mycket ett affärsverktyg som ett nätverk. Som säljare, projektledare, chef och vd finns det hur många möjligheter som helst vad gäller att hitta leverantörer, kunder och samarbetspartners. Det behöver fler företag och arbetsgivare inse.
  • LinkedIn är ett fantastiskt verktyg för att söka efter information om tänkbara yrkesroller, arbetsgivare och branscher. Som karriärexpert anser jag att det är på gränsen till tjänstefel att inte använda detta medium vid karriärväxling eller arbetssökning.
  • LinkedIn har något förenklat blivit en ”speed-dating”-arena för yrkesverksamma. I framtiden kommer morgondagens arbetskraft ha många fler anställningar under sitt arbetsliv. Detta gör att arenor som LinkedIn kommer växa i betydelse för att öka chansen till nya möjligheter vad gäller affärer, kontakter och arbetssökande.
  • Nivån på antalet användare, roller och antal branscher som använder sig av LinkedIn har ökat. Idag finns fler än 2 miljoner svenskar på LinkedIn. Johannes Sundlo, en av Sveriges främsta experter på LinkedIn, lyfter i en artikel fram att svenskarna är bland de mest aktiva i världen vad gäller användandet av LinkedIn.

Vad behöver du tänka på för att få en bra profil på LinkedIn?

  1. Välj rätt nyckelord
    Fundera ut ett par nyckelord som du vill ska återkomma i din profil. Det fungerar ungefär som sökord på Google, välj därför ut ett par ord som beskriver din kompetens och erfarenhet. Det är dessa nyckelord i din profil som arbetsgivare och rekryterare sedan söker på när de letar efter ny kompetens. Använd dessa ord för att öka sannolikheten att bli funnen. Om du är osäker på vilka ord som är dina nyckelord kan du använda de ord som förekommer i de chefsjobbannonser du tilltalas mest av.
  2. Ha en genomtänkt sammanfattning
    Lägg sedan tid på att sätta ihop en sammanfattning av ditt yrkesliv som väl sammanfattar din kompetens. Det räcker med några meningar som träffsäkert beskriver dina mål, erfarenheter, drivkrafter och egenskaper. Om du känner att detta tar tid och kraft så kan du istället fokusera på dina arbetsuppgifter, för att sist av allt sätta ihop din sammanfattning.
  3. Lämna relevant och korrekt information
    Tänk på att beskriva dina nuvarande och tidigare anställningar på ett korrekt sätt, det vill säga använd rätt titel och arbetsinnehåll. Ibland räcker det långt med att förstärka ditt budskap med någon siffra i form av antal anställda, storlek på projekt eller affärsområde. Tänk dock till en extra gång så din presentation inte blir för utelämnande vad gäller affärs- eller verksamhetskritisk information.
  4. Välj ett passande foto
    Det finns ett talesätt som lyder ”En bild kan säga mer än tusen ord” och det gäller verkligen för LinkedIn. Se till att ha ett professionellt foto som verkligen utstrålar det du vill förmedla. Din fantastiska bild på dig i solstolen eller på verandan passar perfekt på Facebook men inte på LinkedIn.
  5. Aktivera dig i grupper och diskussioner
    Identifiera de områden där du vill och behöver utöka dina kontaktytor. Du kan knyta till dig personer hos olika arbetsgivare och på olika arbetsplatser som verkar intressanta. Du kan också vara aktiv i grupper som fokuserar på dina specialområden. Sedan kan du också bygga eller förstärka ditt personliga varumärke genom att axla en expertroll i diskussionsgrupper.

Vill du lära dig mer om hur du syns bättre på LinkedIn? På Ledarna Play hittar du en intervju med Johannes Sundlo

Läs också Ledarnas chefsguide Din karriär som chef

Karriär eller familj?

2149040-confident-female-executiveSvenska Dagbladets debattsida Brännpunkt skriver idag Nima Sanandaji att ”kvinnor i Sverige arbetar färre timmar än män, vilket bidrar till klart färre kvinnor på de högsta posterna”. Det är säkert sant. Men det är också förbluffande enögt. Det finns en rad faktorer som bidrar till att Sverige har en lägre andel kvinnliga toppchefer än många andra länder. En av de allra viktigaste anledningarna väljer skribenten helt att bortse från.

I Sverige behöver du inte välja bort familj och barn för att kunna arbeta och ha en karriär. I exempelvis Tyskland (och säkert även i Baltikum, som Sanandaji tar upp) finns det därför fler kvinnor som helt och hållet har prioriterat karriären i stället för familjebildandet. De beter sig mer som män traditionellt har gjort.

Därför finns det naturligtvis även fler kvinnor på ledande befattningar i dessa länder. Många gånger är de väldigt medvetna om att ska du göra karriär och nå de främsta befattningarna så är det omöjligt i deras länder att kombinera detta med att skaffa barn och bilda familj. Det beror i varierande grad på både kulturella faktorer och strukturer som socialförsäkringssystemens utformning.

Den här begränsade valmöjligheten för kvinnor är något vi har försökt att bygga bort i Sverige, och verkligen inte något att sträva efter. Det är därför viktigt att komma ihåg detta när man jämför länder som Nima Sanandaji gör.

 

Gynnar hierarkier kvinnliga chefer?

2149040-confident-female-executiveJag var nyligen i USA och träffade olika företag och organisationer. På ett svenskägt storföretag träffade vi en ung kvinnlig svensk chef. Hon hade arbetat i sin mycket mansdominerade bransch i såväl Malmö som i New York.

När vi frågade henne om skillnaderna mellan att vara chef i Sverige och i USA svarade hon bland annat:
– Det är lättare för mig som ung svensk kvinna att vara chef här i USA än i Sverige.

Något förvånade bad vi henne berätta mer om sina upplevelser. Enkelt uttryckt skulle man kunna beskriva det som att den striktare hierarkin i USA kombinerat med svagare anställningsskyddslagstiftning gjorde hennes ställning starkare.

Den mycket hierarkiska strukturen gav henne ett tydligt mandat som chef och det faktum att en enskild medarbetare kan sägas upp på dagen gjorde att ingen vågade ifrågasätta hennes position. Hennes ställning som chef utmanades inte, utan accepterades av medarbetarna som något givet och självklart.

Det är också ett sätt att se på jämställdhet och mångfald.

Jag vet inte vad man ska dra för slutsatser, men tänkvärt är det i alla fall.

Ditt CV är dött. Leve budskapet!

ledarna_065I en välskriven artikel i Resumé förra veckan så lyfte Christina Hammer, grundare av Hammer & Hanborg, fram att det traditionella CV:t sakta men säkert börjar tyna bort. Sociala medier, som till exempel Twitter och LinkedIn, ökar i betydelse. Nätverk likaså, och något så enkelt som att en god arbetsinsats ofta skapar nya jobberbjudanden.

Jag har i nära 15 år livnärt mig på att hjälpa chefer och specialister att skriva det perfekta CV:t och jag välkomnar verkligen denna trend. Att skriva ett CV är en konst som inte bara handlar om layout, korrekt språkbruk och formalia.

Ett CV är bara ett av många resultat av ditt budskap. Så för min del får CV:t gärna dö.

Men vikten av ditt personliga budskap kommer aldrig dö. Det kommer utifrån Christina Hammers tankar bli ännu viktigare. Ditt budskap är en kombination av din omvärldsanalys, ditt mål och självkännedom.

Det finns minst fyra skäl varför du ska vässa ditt budskap:

 

  1. Det är en del av ditt personliga varumärke och transparens i budskapet är viktigt.
  2. Ett genomtänkt och genuint budskap skapar stolthet, frigör kraft och skapar nya handlingsmöjligheter.
  3. Som chef har du skapat resultat och bemästrat utmaningar. Självfallet ska dessa fram i ditt budskap.
  4. Ett välformulerat budskap anpassas alltid, i varierande grad, efter tänkbara målgrupper och arbetsgivare.

Det är en del av ditt personliga varumärke

Ditt personliga varumärke är vad du står för, vilket värde som du skapar och vad som gör dig unik. Att bygga sitt långsiktiga varumärke bygger med andra ord på självkännedom. Genom att därefter noga tänka igenom hur du vill bli uppfattad, och vad du vill bli associerad med, kommer du lättare att utföra just de handlingar som stödjer din vilja. Ett genuint budskap är såväl en byggsten som ett resultat av ditt personliga varumärke.

Ett genomtänkt budskap skapar stolthet och handlingskraft

Ett budskap ska vara genuint och verkligen få fram din kompetens och dina mål. Ditt budskap är inte bara ett sätt att visa dina tidigare framgångar, utmaningar och erfarenheter, utan också ett avgörande verktyg för att skapa handlingskraft som leder dig till det arbete som du vill ha. Det ska vara något som också ger dig kraft och stolthet över din tidigare yrkesbana.

Lyft fram dina prestationer och utmaningar

Som chef måste du därför visa din omgivning, med tyngd och tydlighet, exakt hur din ledarstil kan användas för att leverera resultat i din nästa chefsroll. Ditt budskap ska presentera dig som den bästa kandidaten eller chefen, med kvantifierbara bevis i form av tidigare prestationer, utmaningar och resultat som tydligt backar upp din bakgrund och förmåga.

Tänk målgrupper och anpassa ditt budskap

Det är viktigt att du verkligen anpassar och beskriver ditt arbete och yrkesliv på ett korrekt sätt så att andra förstår storheten i ditt arbete. Se därför till att ge nödvändiga perspektiv i form av omsättning, arbetsinnehåll och personalansvar. En annan viktig faktor är, framför allt om du skall byta bransch, att du ger exempel på dina transferkunskaper så din omgivning förstår att du har relevant kompetens. Transferkunskaper är överförbar kompetens som är såväl bransch- som rollöverskridande.

Att mejsla fram ditt budskap är alltså viktigt. Alltför många slarvar med detta vilket ibland bidrar till att man missar de möjligheter som faktiskt finns. Budskapet kan sedan användas i olika kanaler. Allt från LinkedIn, Twitter, Facebook, konsultpresentationer, hisstalet, nätverkande till CV.

Konsten att vara chef i landet som inte är särskilt lagom

Vad är det som får vissa chefer och organisationer att lyckas med, det till synes, omöjliga? Ofta handlar det om drivkrafterna som får oss att göra det lilla extra. Dessa drivkrafter kan med fördel delas upp i tre nivåer. Det är makrofaktorerna, din organisations och dina egna drivkrafter som chef.

Vilka makrofaktorer finns det vad gäller drivkrafter?

För några år sedan publicerades Är svensken människa av Henrik Berggren och Lars Trädgårdh. Denna bok är en av de större läsupplevelser jag haft på väldigt, väldigt länge. Författarna bjuder på en vindlande exposé över Sveriges historiska utveckling från ett relativt fattigt land till ett av världens rikaste länder.

De lyfter fram den svenska tilliten som en av grundbultarna i den svenska framgångssagan. Tillit handlar om att man litar – alternativt har förtröstan eller förtroende för någon. Den svenska tilliten är väldigt hög till såväl andra medborgare, organisationer och till staten. Samtidigt är Sverige, enligt författarna, ett av världens mest individualiserade samhällen där drivkrafter som självförverkligande och oberoende står i fokus.

I jämförelse med många andra länder ter sig Sverige snarare som landet annorlunda då dessa drivkrafter i form av självförverkligande och oberoende verkligen sticker ut. Glöm epitetet mellanmjölkens land! Detta är något som du som chef verkligen behöver förhålla dig till.

Vilka drivkrafter formas i en organisation?

Därtill kommer nästa raster av drivkrafter. Ett exempel på hur du kan reflektera över din organisations drivkrafter är att utgå från de två amerikanska forskarna Treacy och Weirsemas som i boken The Discipline of Market Leaders identifierat tre styrande drivkrafter för företag och organisationer:

Operationell överlägsenhet handlar om att vara riktigt bra på det man gör. Det handlar om att ha väl utvecklade processer och tjänster för att säkerställa leverans till kunder, medborgare med mera. Det kan gälla standardiseringar, väl utvecklade nyckeltal, exakta leveranser, fokus på smidig distribution.

Produktledarskap handlar om att producera det mest avancerade och bästa produkterna och tjänsterna på marknaden. Fokus i branscher eller organisationer som präglas av produktledarskap ligger på kvalitet och precision.

Kundnärhet handlar om att snabbt hitta nya behov på marknaden och hela tiden kontinuerligt identifiera nya produkter och tjänster. Ett utmärkande drag i dylika organisationer är en strävan efter att hela tiden försöka få en förtroendefull och djup relation med sin kund.

Din organisations drivkrafter påverkar självfallet ditt ledarskap då drivkrafter tvingar eller lockar dig att fokusera på olika affärs- eller verksamhetslogiker.

Vad driver då en chef?

Tidigare år publicerade jag tillsammans med Johan Åkesson boken Vägen till ditt nya arbete där vi lyfte fram Rickard Larssons och Pierre Brosseaus forskning om olika karriärstilar utifrån drivkrafter. Enligt dem så kan chefer och anställda fördelas på fyra kategorier utifrån drivkrafter.

Några drivs av sakkunskap, fördjupning och kvalité och de stannar ofta länge i sina yrkesroller. Dessa benämns specialister och kan tänka sig stanna i yrkesrollen hela arbetslivet. Några på din arbetsplats drivs av inflytande, få påverka och prestera. Dessa personer aspirerar kanske på ditt jobb alternativt vill snabbt klättra vidare i hierarkin för att få utlopp för sina drivkrafter.

Sedan finns det dem som drivs av personlig utveckling, få utlopp för sin kreativitet och få bredda sin kompetens. De upptäcker sin karriär genom att sakta men säkert gå sidledes i sin karriär vart femte till vart sjunde år. Till sist har vi de chefer och anställda som drivs av variation, oberoende och nyfikenhet. Lite skämtsamt kan man beskriva dessa personer som organisationens internkonsulter som gladligen tar sig an nya projekt eller uppgifter.

Det innebär att du som chef behöver förhålla dig till minst tre nivåer av drivkrafter. De övergripande makrodrivkrafterna som till exempel självförverkligande och oberoende. Därefter din arbetsgivares drivkrafter och till sist dina anställdas drivkrafter.

Hur ska du då börja nysta i dessa tre olika nivåer av drivkrafter? Ett stalltips är att du först av allt börjar med att du identifierar och sätter rätt ord på dina egna drivkrafter. Det är en bra start.