På jobbet är också föräldrar individer

MAtt jämställdhet är en stor fråga i årets valrörelse har knappast undgått någon och en av de mest centrala frågeställningarna är utformningen av föräldraförsäkringen. Jag, som är uppvuxen i ett Sverige där jämställdhetsreformerna duggade tätt och kvinnors och mäns  lika värde på arbetsmarknaden var en högprioriterad fråga, tvingas inse att ett av våra flaggskepp, den generösa föräldraförsäkringen, har utvecklats till en stoppkloss. Ledarna har belyst problematiken ur ett chefsperspektiv i en debattartikel som fått spridning i hela landet.

Mödrar tar ut 75% av föräldraförsäkringen, fäder tar ut 25%. Män som blir pappor ökar sin arbetstid, kvinnor som blir mödrar minskar den. Det är kalla fakta.

Likaväl är det fakta att fast nästan 40% av Sveriges chefer är kvinnor, är andelen kvinnor på topposter fortsatt mycket låg. Flera decennier efter det att män och kvinnor uppnått samma utbildningsgrad är bara 5% av börsbolagens VD:ar kvinnor.

Arbetsgivarna har självklart ett ansvar att behandla män och kvinnor lika, och det ligger i deras eget intresse att söka efter bästa kompetens. När man rekryterar chefer letar man efter människor med kunskap, förmåga, rätt personlighet och engagemang. Ett engagemang som bland annat innebär att du vill och kan lägga mycket tid på jobbet. I det val som görs mellan en chefsaspirant som kan förväntas arbeta mycket och en som kan förväntas vara frånvarande under långa perioder är valet enkelt för de flesta. Mannen, som kan antas ta ut lite ledighet under småbarnsåren, blir det självklara valet.

Det finns inget ondskefullt i detta, det är enkel affärsnytta.

En föräldraförsäkring, generöst finansierad av allmänna medel, som verkar i rakt motsatt riktning mot våra gemensamma värderingar är felkonstruerad. Kvinnor drabbas idag av en kollektiv riskbedömning om de vill satsa på sin karriär, män ifrågasätts då de vill tillbringa tid med sina små barn. Jämfört med övriga Europa har vi lyckats väl i att förena höga födelsetal och en hög förvärvsfrekvens för både män och kvinnor. Låt oss fortsätta på det spåret och också säkerställa att föräldraskap inte blir ett hinder för att bli chef utan en tillgång.

Ledarnas kongress tog i våras ställning för en mer individualiserad föräldraförsäkring för att stärka individens  fria val och säkerställa att de mest lämpade väljs till chefer – oavsett kön!

Två skäl för att anställa en superstjärna

854236-business-people-with-question-mark-on-boards

Alla chefer har säkerligen någon gång drömt om att hitta en ”superstjärna” som anställd. Stjärnan med stort S. Vad händer när en arbetsgivare anställer en superstjärna? Hur stor är påverkansfaktorn på den övriga personalen? Detta är två intressanta frågor som tål att fundera på.

Men hur identifierar du en superstjärna? En kollega till mig fick epitetet superstjärna utifrån sitt breda nätverk, tidigare goda resultat och sitt mycket starka personliga varumärke i sin bransch. Men det är viktigt att tänka till så du inte per automatik går i gamla hjulspår och reproducerar gamla mönster. Världen, branscher, arbetsgivare, kunder, leverantörer förändras ständigt. Även definitioner av superstjärnor. Så tänk till!

Vad är då värdet i att anställa en superstjärna? Det finns minst två skäl.

  1. Gruppen/avdelningen presterar bättre och mer!
  2. Större chans att attrahera nya medarbetare

I ett mycket intressant blogginlägg i Harvard Business Review under våren skriver redaktören Walter Frick om en undersökning från National Bureau of Economic Research (NBER).

De studerade vad som hände då en akademisk och forskningsintensiv arbetsplats anställde en superstjärna. Definitionen av en superstjärna var i detta fall en ofta citerad forskare.

NBER fann en rad olika faktorer på hur superstjärnan påverkade organisationen. Den första var, inte särskilt överraskande, att produktiviteten på avdelningen ökade.

En mycket intressant bieffekt var dock att hela avdelningens produktivitet ökade när väl superstjärnan var på plats. Även efter när superstjärnans direkta insats räknats bort.

Det fanns minst två tänkbara förklaringar till varför den samlade produktiviteten ökade. Den första handlade om att superstjärnan gjorde sina kollegor än mer produktiva och den andra förklaringen handlade om att superstjärnan attraherade än mer kompetenta medarbetare.

Undersökningen slog fast att superstjärnans absolut största påverkan på produktiviteten låg i personens lyskraft att attrahera nya medarbetare. Genom att anställa en superstjärna så fick arbetsgivaren än bättre sökande och nya medarbetare.

Undersökningen var försiktig med att dra generella slutsatser om dessa samband även kan gälla utanför den akademiska sfären. Dock så lyftes möjligheten fram att denna produktivitetspåverkan från superstjärnor även var giltiga i andra branscher och roller. Frick menar att denna studie kan skapa ett ramverk för arbetsgivare hur de kan tänka runt superstjärnor och topptalanger.

Den största effekten med att anställa en superstjärna ligger därför i vem du därefter kan anställa. Jag tycker verkligen att detta tål att fundera på! Vi tar det en gång till. Den största effekten med att anställa en superstjärna ligger i vem du därefter kan anställa.

Det finns dock ett par frågor som du som chef behöver ställa dig innan du anställer superstjärnan.

Vilka fördelar skulle din arbetsgivare få av att du anställer en superstjärna på din avdelning? Försök komma på flera konkreta fördelar med att ta in en superstjärna. Det kan vara allt från dennes påverkan på kunderna, leverantören, affärskritiska mål till personalen.

Hur skulle du som chef se till att utveckla och behålla superstjärnan? Att anställa en superstjärna ställer krav på en genomtänkt befattnings- och kravprofil samt tydliga förväntningar och mål från båda parter. Ingen vinner på otydliga förväntningar.

Cyklist

Frekvens, inte perfektion avgör framgång

Cyklist

Lågsäsong för prestationer och tur är det i högsommarvärmen. Det gäller dock inte för alla. Cyklisterna i Tour de France gick i mål på Champs-Élysées i söndags efter sedvanlig dramatik. Många föll i år, det var regnigt och tredjefavoriten hade vunnit redan innan de kom till Paris.

Finns det något att lära när det gäller att belöna prestationer från dessa extrema högpresterare?

Massor enligt Compensation Café. Cyklisterna ingår i ett team, teamen har en ledare och det finns en mängd specialister. En individ får trofén i Touren, men ett helt team har utfört prestationer som bidragit till resultatet. Många kämpar hårt i det tysta, liksom i många företag och organisationer. I teamen belönas sprintrar, bergsspecialister och unga cyklister efter sitt uppdrag och vilka mål de når – klockren belöning efter prestation.

Mest att lära finns i hanteringen av misslyckanden. När en cyklist tappar fart eller har tekniska problem sker direkt återkoppling från teamet oftast i form av snabbt stöd att komma i fatt. Mest omfattande hjälp får den som mest bidrar till att hela teamet vinner, i detta sammanhang teamledaren.  Den viktigaste lärdomen är att belöna det som bidrar till helheten.

Kanske är det precis här den största utmaningen finns i dagens belöningssystem? Många rapporterar om kontraproduktiva prestationsstyrningssystem med individer som anpassar sina prestationer till systemet istället för till verkligheten. Företagen misslyckas med att skapa resultat för helheten och medarbetarna suboptimerar och har fel fokus.

Vi kan inte förlita oss på högpresterarna. Enligt Harvard Business Review saboterar många högpresterare för sig själva genom att upprepa strategier som en gång var framgångsrika. Rädslan att misslyckas tar alltför lätt över och de gamla sanningarna utmanas inte. Genom att ensidigt sätta prestation i fokus rör vi oss paradoxalt nog inte framåt. Detta visade Tim Gallwey redan på 70-talet med inner game: enastående prestationer skedde när människor fokuserade på lärande och upplevelse. Så länge det handlar om mänskliga prestationer (och inte robotars) behöver vi system som stödjer lärande och skapar utveckling i vardagen. Vi behöver också sätt att snabbare få syn på verkligheten.

Behovet av kortare loopar och stödjande arbetsprocesser gör att det agila tänkandet letar sig in i allt fler verksamheter. Kanske behöver vi (ännu) inte vara sekundsnabba som i Tour de France, däremot handlar det om veckor snarare än år som i den gamla prestationsstyrningen. Vi behöver experimentera med snabbare återkoppling för att kunna fokusera på rätt saker.

Vill du veta hur och ta del av några av de nya metoderna så kom på konferensen Agile People Sweden den 25 september. Chefer för några stora organisationer (bland annat Katarina Berg, tidigare på Swedbank och nu Spotify) berättar hur de lyckats lämna gamla HR-processer.

Frekvens, inte perfektion kommer att avgöra vilka som kommer att lyckas.  Kanske är det ingen katastrof om någon hamnar efter klungan. Det är lärandet, snabbheten i lärandet och hur ni ställer om är avgörande för resultatet.

Våga lyft fram dina resultat och prestationer

Erik Gustaf Geijer skrev för två sekler sedan i dikten ”Odalbonden” att vad som stort sker, sker tyst. Tyvärr stämmer detta in på många av de chefer som jag träffat genom åren. Chefer är ett såväl tåligt som ett kompetent släkte som ofta drivs av att ta ansvar, utveckla sig själv- och andra samt driva verksamheter framåt. Många chefer har dock svårt att sätta ord på sin kompetens, prestationer och yrkeskarriär.

Under alla mina möten genom åren med chefer på olika nivåer så har jag ofta bett dem att beskriva sin yrkeskarriär på cirka två minuter. Detta kan synas som en ganska enkel övning. De flesta anlägger ett tämligen blygsamt perspektiv på sin karriär och inte sällan förekommer begrepp och metaforer som ”bara gjort mitt arbete” och ”någon var tvungen att ta ansvar”.

Jag tycker detta är beklagligt. Att du som chef lyfter fram dina resultat, utmaningar och lärdomar behöver inte alls betyda att det är skrytsamt. Ett gott ledarskap skapar helt enkelt resultat. Se därför till att få fram dem i såväl dina tankar som i ditt utvecklingssamtal. Det handlar inte om att träda fram på bekostnad av någon annan. Det handlar om att lyfta fram det du faktiskt gjort bra. Var stolt helt enkelt och välj rätt tonfall. Inga konstigheter.

För att ge än bättre perspektiv och få fram storheten i ditt arbete kan du använda dig av begreppen utmaningar och lärdomar. Alla berättelser kan kryddas – och blir än mer spännande när personerna lyfter fram de utmaningar de bemästrat. Det kan vara allt ifrån att hanterat neddragningar på arbetsplatsen till att möta en ny affärs- och marknadslogik. Din skicklighet som chef kanske bäst kommer till sin rätt när du får hantera olika utmaningar? Men vilka? Det är viktigt att sätta ord på dessa utmaningar då dessa troligen är en del av din kompetens.

Vilka lärdomar du har fått under dina år som chef är en central frågeställning. Fler chefer borde verkligen reflektera över detta. Det är bland annat lärdomarna som skapar trygghet i yrkesrollen chef. Du vet, utifrån tidigare lärdomar, hur du skall hantera vissa situationer. Men återigen. Vilka är dessa lärdomar?

Chefer har genom åren fått frågor om vad som driver dem att axla olika chefspositioner. Svaren brukar ofta innehålla begrepp som ansvar, påverka, skapa resultat, utveckling och inflytande. Det är sådana begrepp som faktiskt får verksamheter, affärer, medarbetare, projekt, möten och processer att fungera. Det är stort och det behöver inte ske tyst.

Vad är en framgångsrik karriär?

Vad är karriär för dig och andra? Svaren kan variera över tid och rum och från person till person.  Vad som anses som en karriär för en person behöver inte vara det för någon annan. Samtidigt finns det i vissa yrken en tydlig förväntan på hur en karriär skall se ut. Säljyrket är ett exempel då karriären ofta börjar med säljande på fältet för att till slut krönas med titeln försäljningsdirektör.

Jag tycker dock att många chefer oroar sig i onödan hur kommande vägval, frivilliga eller ofrivilliga, kan uppfattas av andra. Detta kan innebära att man inte vågar eller vill byta roller eller arbetsgivare. Känslan av egenmakt kan i värsta fall försvinna.

I ”Handbook of Career Theory” lyfter forskaren Michael B Arthur med flera fram den objektiva karriären som den karriär som syns av andra och kretsar runt status, hierarkier, identitet och position. Din framgång bedöms, av andra och kanske även av dig, utifrån titel och ditt avancemang. Karriären följer en förutsägbar, hierarkisk och planerad riktning.

Den subjektiva karriären handlar om din egen syn på vad som är framgång och karriär. Karriär behöver inte innebära att klättra uppåt i hierarkierna. Karriär kan vara att ha ett chefsuppdrag utifrån sina värderingar, drivkrafter och intressen och tid för familj. Det kan handla om något års paus från chefsrollen eller byte av bransch och roll. Den subjektiva karriären kan liknas vid ett livsprojekt där individen bestämmer riktning och innehåll.

En bekant till mig var VD på ett börsnoterat bolag men valde senare att bli VD för en större idrottsförening. Reaktionerna var till största del positiva. Några i omgivningen hade ändå uttryckt en förvåning över valet. Det skilde någon miljard i omsättning och personalstyrkan hade reducerats med flera tusen. Utifrån en objektiv syn på karriär kan detta ses som ett nederlag eller ett steg tillbaka.

Min bekant var dock mycket intresserad av sport och såg en fantastisk möjlighet att få kombinera sitt intresse med sin erfarenhet av att driva och utveckla organisationer. Detta var också hans budskap till omgivningen.

Björn Skifs, en av Sveriges mer kända artister, kan användas som ett exempel på en subjektiv karriär. Skifs får då och då höra frågan – eller kommentar om att han slarvat bort sin karriär då han inte följde upp sin populära listetta ”Hooked on a feeling” i USA. Han valde en folkparksturné istället och karriären i USA gick i stå. Skifs brukar då, härligt nog, gå i svaromål och konstatera att detta val möjliggjorde en fantastisk resa i yrkeslivet. Han har fått pröva allt från filmproduktion, TV-programvärd till deltagande i Svensktoppen.

Dessa två personer har gjort sina egna resor. De äger också definitionen av sin karriär och sätter sina egna etiketter. Varför är det då viktigt? Jag ser minst två skäl.

En mer subjektiv syn på karriär möjliggör – och skapar flera tänkbara handlingsalternativ. Det finns fler möjligheter än många tror.

En subjektiv syn på karriär skapar, sist men inte minst, egenmakt. Det är du som ytterst bestämmer vad som är en framgångsrik karriär och det är därför, kära läsare, du skall äga definitionen av din karriär.