Våga lyft fram dina resultat och prestationer

Erik Gustaf Geijer skrev för två sekler sedan i dikten ”Odalbonden” att vad som stort sker, sker tyst. Tyvärr stämmer detta in på många av de chefer som jag träffat genom åren. Chefer är ett såväl tåligt som ett kompetent släkte som ofta drivs av att ta ansvar, utveckla sig själv- och andra samt driva verksamheter framåt. Många chefer har dock svårt att sätta ord på sin kompetens, prestationer och yrkeskarriär.

Under alla mina möten genom åren med chefer på olika nivåer så har jag ofta bett dem att beskriva sin yrkeskarriär på cirka två minuter. Detta kan synas som en ganska enkel övning. De flesta anlägger ett tämligen blygsamt perspektiv på sin karriär och inte sällan förekommer begrepp och metaforer som ”bara gjort mitt arbete” och ”någon var tvungen att ta ansvar”.

Jag tycker detta är beklagligt. Att du som chef lyfter fram dina resultat, utmaningar och lärdomar behöver inte alls betyda att det är skrytsamt. Ett gott ledarskap skapar helt enkelt resultat. Se därför till att få fram dem i såväl dina tankar som i ditt utvecklingssamtal. Det handlar inte om att träda fram på bekostnad av någon annan. Det handlar om att lyfta fram det du faktiskt gjort bra. Var stolt helt enkelt och välj rätt tonfall. Inga konstigheter.

För att ge än bättre perspektiv och få fram storheten i ditt arbete kan du använda dig av begreppen utmaningar och lärdomar. Alla berättelser kan kryddas – och blir än mer spännande när personerna lyfter fram de utmaningar de bemästrat. Det kan vara allt ifrån att hanterat neddragningar på arbetsplatsen till att möta en ny affärs- och marknadslogik. Din skicklighet som chef kanske bäst kommer till sin rätt när du får hantera olika utmaningar? Men vilka? Det är viktigt att sätta ord på dessa utmaningar då dessa troligen är en del av din kompetens.

Vilka lärdomar du har fått under dina år som chef är en central frågeställning. Fler chefer borde verkligen reflektera över detta. Det är bland annat lärdomarna som skapar trygghet i yrkesrollen chef. Du vet, utifrån tidigare lärdomar, hur du skall hantera vissa situationer. Men återigen. Vilka är dessa lärdomar?

Chefer har genom åren fått frågor om vad som driver dem att axla olika chefspositioner. Svaren brukar ofta innehålla begrepp som ansvar, påverka, skapa resultat, utveckling och inflytande. Det är sådana begrepp som faktiskt får verksamheter, affärer, medarbetare, projekt, möten och processer att fungera. Det är stort och det behöver inte ske tyst.

Gör tid för arbetsmiljön

Det har skrivits en hel del om den ökande sjukfrånvaron på sistone, inte minst om sjukfrånvaron i våra kommuner.  De stegrande siffrorna representeras främst av psykosociala orsaker, såsom stress eller brister i ledarskapet. Nu satsar Ulricehamns kommun på vidareutbildning av sina chefer.  Enligt kommunstyrelsens vice ordförande är kunskapsnivån för låg hos kommunens chefer när det gäller de arbetsmiljöregler som gäller. Han menar också att det rent generellt finns brister i ledarskapet.

Det är utmärkt att chefer får utbildning! Chefer har som regel ansvar för arbetsmiljöuppgifter och behöver naturligtvis kunskap om regelverk och vad ansvaret består i. Men chefer behöver också få organisatoriska förutsättningar att hantera arbetsmiljön. Det handlar, utöver kunskap, om tid och resurser. Alltför ofta får chefen som individ klä skott för det som inte fungerar och åtgärder läggs på att ”rätta till” individen. Alltför sällan granskas vilka organisatoriska förutsättningar chefer faktiskt har för att ha en rimlig möjlighet att utföra sina åtaganden.

Den fysiska arbetsmiljön är som regel ganska självklar att undersöka och rätta till. Arbetsmiljöronder hör nog till de flesta organisationers rutiner i dag. Men när det gäller den psykosociala arbetsmiljön måste chefer få tid till ledarskapet. Tid som många chefer upplever äts upp, inte minst av administrativa uppgifter.

Att vara närvarande är en förutsättning för att upptäcka hur medarbetare mår och förhåller sig till varandra i gruppen. Tid krävs för att bygga relationer och föra samtal med sina medarbetare. Inte en gång om året, utan en kontinuerlig dialog i vardagen. Exempel på riskfaktorer för den psykosociala arbetsmiljön är till exempel stora arbetsgrupper och otydligt eller frånvarande ledarskap.

Sedan flera år har vi på Ledarna i våra chefsbarometrar följt hur arbetsgruppernas storlek ser ut inom olika sektorer. Genomgående är det i den offentliga sektorn som vi hittar chefer med riktigt stora personalgrupper.

Så utbilda gärna cheferna, men se också till att de får förutsättningar och utrymme att använda sig av sina nyvunna kunskaper.

Vad är en framgångsrik karriär?

Vad är karriär för dig och andra? Svaren kan variera över tid och rum och från person till person.  Vad som anses som en karriär för en person behöver inte vara det för någon annan. Samtidigt finns det i vissa yrken en tydlig förväntan på hur en karriär skall se ut. Säljyrket är ett exempel då karriären ofta börjar med säljande på fältet för att till slut krönas med titeln försäljningsdirektör.

Jag tycker dock att många chefer oroar sig i onödan hur kommande vägval, frivilliga eller ofrivilliga, kan uppfattas av andra. Detta kan innebära att man inte vågar eller vill byta roller eller arbetsgivare. Känslan av egenmakt kan i värsta fall försvinna.

I ”Handbook of Career Theory” lyfter forskaren Michael B Arthur med flera fram den objektiva karriären som den karriär som syns av andra och kretsar runt status, hierarkier, identitet och position. Din framgång bedöms, av andra och kanske även av dig, utifrån titel och ditt avancemang. Karriären följer en förutsägbar, hierarkisk och planerad riktning.

Den subjektiva karriären handlar om din egen syn på vad som är framgång och karriär. Karriär behöver inte innebära att klättra uppåt i hierarkierna. Karriär kan vara att ha ett chefsuppdrag utifrån sina värderingar, drivkrafter och intressen och tid för familj. Det kan handla om något års paus från chefsrollen eller byte av bransch och roll. Den subjektiva karriären kan liknas vid ett livsprojekt där individen bestämmer riktning och innehåll.

En bekant till mig var VD på ett börsnoterat bolag men valde senare att bli VD för en större idrottsförening. Reaktionerna var till största del positiva. Några i omgivningen hade ändå uttryckt en förvåning över valet. Det skilde någon miljard i omsättning och personalstyrkan hade reducerats med flera tusen. Utifrån en objektiv syn på karriär kan detta ses som ett nederlag eller ett steg tillbaka.

Min bekant var dock mycket intresserad av sport och såg en fantastisk möjlighet att få kombinera sitt intresse med sin erfarenhet av att driva och utveckla organisationer. Detta var också hans budskap till omgivningen.

Björn Skifs, en av Sveriges mer kända artister, kan användas som ett exempel på en subjektiv karriär. Skifs får då och då höra frågan – eller kommentar om att han slarvat bort sin karriär då han inte följde upp sin populära listetta ”Hooked on a feeling” i USA. Han valde en folkparksturné istället och karriären i USA gick i stå. Skifs brukar då, härligt nog, gå i svaromål och konstatera att detta val möjliggjorde en fantastisk resa i yrkeslivet. Han har fått pröva allt från filmproduktion, TV-programvärd till deltagande i Svensktoppen.

Dessa två personer har gjort sina egna resor. De äger också definitionen av sin karriär och sätter sina egna etiketter. Varför är det då viktigt? Jag ser minst två skäl.

En mer subjektiv syn på karriär möjliggör – och skapar flera tänkbara handlingsalternativ. Det finns fler möjligheter än många tror.

En subjektiv syn på karriär skapar, sist men inte minst, egenmakt. Det är du som ytterst bestämmer vad som är en framgångsrik karriär och det är därför, kära läsare, du skall äga definitionen av din karriär.

Är du och chefen överens?

När du rekryterades som chef hade du förmodligen ett ganska ingående samtal kring uppdraget och dina villkor och förutsättningar. Den dialogen borde vi ha betydligt oftare. För det är ju så, att det som gällde när du började ditt chefsjobb förändras i takt med verksamhetens utmaningar och utveckling.

Tidningen Chef frågade för en tid sedan chefer om vad de oftast bråkar med sina högre chefer om. Det visade sig att den största orsaken till konflikter var oenigheter om strategier, mål, mandat eller budget.

Det här är faktorer som hela tiden justeras och förändras. Ofta tror vi att vi har en samsyn kring vad som är viktigast och vad som ska prioriteras och varför. Men så länge vi bara tror att vi är eniga, finns det stora risker för missförstånd och i förlängningen konflikter. Att det saknas samsyn blir ofta synligt i samband med förändringar i organisationen, nedskärningar eller andra situationer som sätter ledarskapet på prov.

För att motverka den här typen av motsättningar tycker jag att det borde vara självklart att kontinuerligt hålla chefsdialoger. Dialog mellan chef och närmast överordnad chef för att säkra att det finns en samsyn kring chefens uppdrag.

I vilken utsträckning stämmer du till exempel själv in i följande påstående: Jag har tillräcklig handlingsfrihet för att utveckla verksamhet och medarbetare.

Om din chef skulle göra en uppskattning om hur han eller hon tror att du besvarar detta, skulle ni ha en liknande bild?

Är du inte klar över ditt uppdrag så är det hög tid att bjuda in din chef till dialog. Behöver du stöd på vägen så testa gärna vårt nya verktyg Uppdragsdialog.

Lycka till med att skapa begriplighet kring chefsuppdraget!

Hands off politiker! Låt chefen vara chef!

Den har kommit krypande, känslan av att villkoren i offentlig sektor försämras. Istället för tvärtom, vilket borde varit självklart med tanke på de enorma utmaningar välfärdssektorn står inför. Inte minst avseende behovet av nyrekrytering av chefer.

Det som blir alltmer tydligt är hur dåligt det politiska ledarskapet fungerar i många kommuner. Senaste exemplet är Göteborg, där så många som hälften av cheferna i stadsdelarnas ledningsgrupper har bytt jobb. Och tre av tio stadsdelsdirektörer har slutat. Allt enligt en artikel i dagens GP, där Anki Udd från Ledarna kommenterar så här:

“Många avhopp under en kort tid visar att något inte fungerar riktigt som det ska. En orsak kan vara gränsdragningen mellan politiker och tjänstemän. ”

Bengt Delang, stadsdirektör i Göteborg oroar sig i samma tidning för den stora omsättningen av chefer, men tror inte att gränsdragningen mellan politik och chefer är ett problem.  ” Det är den verklighet vi lever i. Så ser rollen ut. Uppdraget är att leverera det politikerna, våra folkvalda, bestämmer.”

Att politiker bestämmer och chefer levererar är inget som någon ifrågasätter. Politikerna arbetar med varför och vad, cheferna med hur. Det är en läxa som alla chefer i offentlig sektor lär sig tidigt. Men när politikerna börjar gå in på hur-frågorna, kortsluter beslutsvägar och sätter sin kortsiktiga politiska agenda först så blir det omöjligt att leverera som chef. Politiker lever i fyra-årscykler, men styrningen av välfärden måste ses på mycket längre sikt. Ett uthålligt ledarskap är den främsta garantin för effektivitet.

I en undersökning som Ledarna gjorde i höstas svarar så många som  hälften av cheferna att de ser sin handlingsfrihet kringskuren genom otydliga mandat och gränsdragningar. Lägg därtill genomgående sämre chefsvillkor än i näringslivet så är frågan om vem som vill vara chef  i offentlig sektor mer än berättigad.

Att ledarskapet är helt avgörande för kvalitet och effektivitet i välfärden är inget som  ifrågasätts i teorin. Det är praktiken som är problemet. Låt de kompetenta och engagerade cheferna i Sveriges kommuner och landsting vara chefer och håll tassarna borta från verksamheten politiker!

 

Chefens drivkrafter som spetskompetens

Vad driver en chef egentligen? När jag träffat hundratals chefer genom åren har det visat sig att svaret inte är helt självklart! Det som gav ett bestående intryck på mig var mångfalden i chefernas drivkrafter.

Chefer och anställdas drivkrafter är idag en stor fråga inom såväl forskning som ledarutvecklingsprogram.  Daniel E Pink är en av världens ledande managementgurus som i sin storsäljande och läsvärda bok ”Drivkrafter” lyfter fram Harry F Harlows forskning som enligt Pink är bortglömd.  Harlow var professor i psykologi vid University of Wisconsin och forskade runt motivation och drivkraft på 1940-talet. Enligt Harlow består den första drivkraften av hunger, kärlek med mera. Den andra drivkraften är den yttre vilket yttrar sig i de belöningar och straff som omgivningen utdelar för olika beteenden. Den tredje drivkraften handlade om att genomförandet av uppgiften skänkte en inre tillfredsställelse.

Ekonomer och företagsledare har enligt Daniel E Pinks bok ”Drivkraft” i stor grad byggt sina teorier utifrån människans rationalitet. Detta har inneburit för stort fokus på straff och belöningar för att på så sätt skapa förutsägbarhet och ett vinnande beteende. Vi är dock inte förutsägbara utan snarare irrationella. Vad är det som driver individer är därför en av de centrala frågeställningarna i hans bok. Tidigare har många fokuserat på belöningar eller hotet av bestraffning. Det finns dock en helt annan drivkraft som får oss att göra vårt yttersta. Den handlar om dina inre motivationsfaktorer.

Så vilka är dina inre motivationsfaktorer? Kan du identifiera och berätta dem på studs för dina kollegor, samarbetspartner eller kund?  Oftast behöver de flesta fundera både en och två gånger. Det handlar inte bara om att identifiera dem vilket kan vara nog så svårt. Det handlar också om att sätta rätt ord på dem så de känns personliga och genuina. Dina inre motivationsfaktorer är- och skall vara äkta!

Vilka svar fick jag då på frågan ”vad driver dig egentligen?” Svaren har självfallet varierat men många svarade med ord och begrepp som (utan inbördes ordning)

·         Personlig utveckling

·         Skapa resultat

·         Ta ansvar

·         Påverka

·         Utveckla medarbetare och verksamhet

 På frågan vad de exakt menade med dessa ord och begrepp blev svaren något mer svävande vilket var intressant. Min åsikt är att en chefs drivkrafter kan utgöra dennes spetskompetens och då gäller det att ha koll på sina definitioner!  Det är din definition som gör din drivkraft unik. Se den! Lyft fram den! Låt oss säga att personlig utveckling är viktigt för dig. Hur definierar du personlig utveckling? Vad är det för dig?  Kan du få fram din definition och ditt budskap gällande dina drivkrafter utan det låter för klyschigt för dig – eller för andra?

En intressant fråga som många chefer dessutom behöver ställa sig är om arbetsgivarens drivkrafter ligger i linje med de egna drivkrafterna. Om så inte är fallet finns det en risk att du som chef får svårare att lyckas. Självfallet gäller också det också omvänt.

Alla chefer har som bekant en chef. Om jag fick råda så skulle jag vilja att chefer i kommande utvecklingssamtal med sin chef äger definitionen av sina drivkrafter. Ord och begrepp har ett värde vilket innebär att de skall hanteras varsamt och genomtänkt.

Jusek förringar chefsbristen

I en undersökning som Jusek gjort bland 3000 nyss examinerade säger sex av tio att de vill bli chef. Det slår hål på myten om att unga inte vill bli chefer, säger Magnus Hedberg i torsdagens SvD.

Men tyvärr Magnus, det stämmer inte. Unga människor är intresserade av ledarskap och vill gärna jobba i yrken som ger dem chans att påverka. Men ser vi på statistiken hur många som verkligen är intresserade av de chefsuppdrag som erbjuds blir situationen en annan. Arbetsförmedlingens siffror talar sitt tydliga språk: Allt färre söker utannonserade tjänster, både i privat och offentlig sektor. Sedan 2009 har andelen intresserade halverats.

Chefsuppdragen är otidsenliga och unga människor är mycket tydliga med att man inte tänker välja bort privatlivet för jobbet. Krav på långa arbetsdagar på kontoret, resdagar och oplanerad övertid lockar inte om du samtidigt är i färd med att bilda familj eller förverkliga andra livsprojekt. I våra siffror ser vi tydligt att nyanställda unga människor är betydligt mer positiva än när de har jobbat några år – och hunnit få syn på hur villkoren för chefsuppdragen verkligen är.

Det är dessutom tveksamt om de unga i Magnus Hedbergs undersökning kommer få chans att bli chef på länge än ens om de vill. Andelen chefer under trettiofem år har minskat stadigt sedan 2001. Sverige har Europas äldsta chefer och i vår otidsenliga chefskultur ska du stå på tillväxt och vänta på din tur, oavsett erfarenhet och kompetens.

Sverige behöver att de bästa och mest kompetenta väljer ledarskapet som sin framtid. Men för att det ska ske måste en hel del hända. Bättre chefsuppdrag som gör det möjligt att förena privatliv och karriär, en annan attityd till vem som lämpar sig som chef och samma förutsättningar för unga män och kvinnor. Det är en sak att känna sig lockad av en titel – en helt annan att verkligen välja chefslivet.

Visst kan du planera din karriär!

Visst kan du planera din karriär! Undertecknad har arbetat i över 15 år med att hjälpa individer och grupper att hitta nytt eller rätt arbete såväl internt som externt. Genom åren har jag dock stött på många kommentarer som att ”jag har aldrig karriärplanerat då jag följt min passion”.  Detta är också ett ganska vanligt tema i mer eller mindre devota hyllningsartiklar i olika affärstidningar. Andemeningen är ofta att det inte är nödvändigt att planera sin karriär. Den bara blir av och då gärna kopplat till kommentarer som ”det viktigaste är att ha kul”. Jag håller inte med om detta. Mina skäl är flera.

Ett. Att känna till sin passion är faktiskt karriärplanering. Det behöver inte vara så komplicerat alla gånger. Det svåra är ofta att våga följa sin passion! Här krävs det ofta en medvetenhet om sig själv och omvärlden i form av trender, tendenser och intressanta arbetsgivare för att ta de avgörande stegen.

Två.  För vissa som är i branscher som präglas av ökad komplexitet vad gäller teknik, konkurrenstryck eller globalisering kan det var mycket farligt att underskatta sin egen karriärplanering. Det går ibland fortare än du tror.

Tre. Vissa yrkesroller och branscher har på gott och ont olika ”bäst före”-datum. Många av de roller och branscher som idag är efterfrågade på arbetsmarknaden fanns inte för 15-20 år sedan. Blickar vi än längre tillbaka så blir förändringarna än mer markanta.  Marknaden för telegrafchefer är troligen mindre idag än för 150 år sedan. Likväl för VD:ar som arbetar på företag inom tunnbindning.

Fyra. Många av de chefer som jag arbetat med har i förbluffande stor grad följt i sina föräldrars spår . Jag har genom åren träffat många högpresterande människor som på frågan varför de arbetar i branschen- eller i yrkesrollen lakoniskt svarat att de går i sina föräldrars fotspår. Intresset och engagemanget är inte alltid på topp. Detta kan i sin tur skapa ett stort stresspåslag för dessa individer då många känner en gnagande känsla av olust då de kanske är på fel plats.

Varför ska du då planera din karriär? Ett starkt skäl är självfallet att det aldrig är försent att ändra sina bana. Det kan dock vara mer eller mindre tufft. Men det går. En karriärplanering skapar riktning i din vardag och för framtiden. När du blir mer medveten om vilken kompetens du har utvecklas du samtidigt i ditt ledarskap. En chef som är på rätt plats kommer ha större framgång att lyckas med uppdraget att nå resultat och skapa rätt förutsättningar för sina medarbetare.

Vi lanserar idag en ny destination i Ledarskapsresan där din karriär som chef står i fokus. Här hittar du såväl verktyg som inspiration för din karriärutveckling. Läs mer om Ledarskapsresan!

Ledarna arbetar med att främja det goda ledarskapet. Gott ledarskap kommer alltid skapa olika former av karriärer! Mer om detta i kommande blogginlägg.

Katten på råttan och råttan på repet

Det jag skriver nu kommer kanske inte som en överraskning men det tål att upprepas: Din viktigaste intressent är din egen chef. Jag upplever att många av er är så drivna och upptagna av det egna chefs- och ledarskapet att ni ibland glömmer att leda er viktigaste intressent. Er egen chef. Det här får en rad olyckliga konsekvenser för dig själv – oklart uppdrag, otydliga mandat, dåligt stöd och uteblivna resultat.

Ett vanligt problem bland våra medlemmar är relationen och stödet från den egna chefen. Jag hör ofta medlemmar berätta om utmaningar med den egna chefen. I nio fall av tio hör jag också samma person utbrista ”men det ska ju hen veta, hen är ju min chef!!!”

Men nej, det kan nog inte chefens chef veta (vad det nu handlar om).  Samma mekanismer och utmaningar som existerar mellan dig själv och dina medarbetare finns ju mellan dig själv och din chef. När du satsar på omsorg, tydlighet, rättvisa och struktur för dina medarbetare måste du göra detsamma uppåt, mot din chef.

Jag skrev tidigare ett blogginlägg om vikten av att leda uppåt.  Jag citerade Dee Hock, tidigare vd för Visa. Hans klockrena citat om ledarskap säger: If you look to lead, invest at least 40% of your time managing yourself — your ethics, character, principles, purpose, motivation, and conduct. Invest at least 30% managing those with authority over you, and 15% managing your peers. Enligt Dee Hock ska vi alltså lägga 85 procent på självledarskap, att leda uppåt samt att leda våra chefskollegor, resten, ynka 15 procent av tiden ska läggas på medarbetarna. Tål att tänkas på.

På Ledarna pratar vi om vikten av Uppdragsdialog, något som är självklart för de flesta när de är nya på sitt uppdrag, men som sedan inte uppdateras och förnyas i takt med att omvärlden, kraven och förutsättningarna förändras. Därför är det viktigt att kontinuerligt genomföra en dialog med din egen chef. Alla relationer är inte enkla, de till den egna chefen kan vara ansträngda av olika anledningar. Personlighet och värderingar är svåra att påverka, däremot kan personlig kommunikation och förtroende påverkas genom återkoppling och visad tillit.

Under våren genomför Ledarna några Chefssalonger runt om i landet där du ges möjlighet att diskutera och reflektera med andra chefer kring din dialog med din egen chef. Helt enkelt hur du kan utveckla förmågan att leda uppåt! Jag ser fram emot att se dig där!

 

1,2 sökande per chefstjänst i offentlig sektor!

De flesta av oss tar det som självklart att vi har en väl fungerande välfärdssektor. Och precis som i all annan verksamhet har chefer i offentlig sektor stor betydelse för verksamhet, medarbetare och brukare. Det innebär att välfärdsektorn, för att fungera, är beroende av att attrahera nya chefer när chefstjänster blir vakanta.

Offentlig sektor har i jämförelse med den privata en relativt ålderstigen chefskår (fyra av tio är äldre än 55 år) och är i skriande behov av att attrahera nya chefsämnen. Och nog borde det vara lockande att arbeta med och leda så viktiga verksamheter som berör och gör skillnad för så många.  Trots detta duckar många för chefsuppdragen i offentlig sektor. I snitt finns 1,2 sökande till utlysta chefstjänster, att jämföra med 10 i privat sektor.

En omständighet som är försvårande för många, för att hantera sina chefsuppdrag på önskvärt sätt, är orimligt stora personalgrupper. Chefer i offentlig sektor är dessvärre vana vid detta. Det gäller inte minst de ”mjuka” verksamheterna som vård- och omsorg som i sin tur ofta leds av kvinnor. Trots att detta uppmärksammas år efter år, verkar personalgrupperna inte alls minska. Att leda 50 medarbetare är inte ovanligt.

Om vi bara fokuserar på de stora personalgrupperna är det är inte särskilt svårt att föreställa sig vilken utmaning detta för med sig som chef. Att bygga relationer till var och en, att genomföra individuella samtal åtminstone ett par gånger per år, att samla sina medarbetare för gemensamma möten, att arbeta med gemensamma kvalitetsförbättringar etc, etc.

En undersökning som genomförts av Vision och Kommunal visar till exempel att det saknas förutsättningar för att utöva ett vettigt ledarskap inom äldreomsorgen. Dessutom är medarbetarna så stressade att de inte hinner reflektera över kvalitet och förbättringsarbete. Det här påverkar naturligtvis alla oss som kommer i kontakt med i det här fallet äldreomsorgen.

Just nu pågår Kvalitetsmässan i Göteborg. En mässa som fokuserar på verksamhets- och samhällsutveckling och besöks av många chefer inom offentlig sektor. Ledarna finns självklart på plats för att göra offentliga chefers röst hörd bland politiker och andra debattörer.

Hur tror du att ditt ledarskap skulle  påverkas om du hade 50 medarbetare att leda?