Inlägg

70 år av människovärdesprincipen – så omsätter du den i din vardag

Människovärdesprincipen bygger på övertygelsen om alla människors lika och höga värde. Den innebär att en betraktar och behandlar människan som den hon är i sig och inte i egenskap av det hon har eller gör. Alltså helt oavsett status eller prestation. Det är oförenligt med människovärdesprincipen att behandla människor olika på grund av kön, sexuell läggning, könsöverskridande identitet eller uttryck.

Principen är fundamentet för FN:s konventioner om mänskliga rättigheter från 1948 och är också grund i etiken.

Som chef bör detta alltid vara din utgångspunkt. Att säkerställa allas lika rättigheter och möjligheter och bemöta människor med respekt är grundläggande i ett chefskap. Varje form av bemötande ger ett viktigt avtryck, positivt eller negativt, i den andre personens erfarenhet och självkänsla, i synnerhet om personen som blir bemött är i en utsatt situation eller där det finns en påtaglig maktdimension. Bemötandet från dem som har makt har stor betydelse för den som står i beroendeställning, till exempel medarbetare.

I år är det Europride i Sverige – både Stockholm och Göteborg kommer ha stora festivaler för ett ”enat och öppet Europa”.

Det handlar förstås också om människovärdesprincipen. Än idag, även i Sverige, utsätts människor som bryter mot normer kring kön, av hat, hot, trakasserier och diskriminering.  En del av den utsattheten finns på våra arbetsplatser och vi på Ledarna vill bidra till att du som chef vet hur du ska skapa en trygg och respektfull arbetsmiljö i den verksamhet som du jobbar i. För alla.

Därför har vi samlat kunskap specifikt för dig som chef för arbetet framåt inom HBTQ: en checklista med konkreta råd, poddar och länkar där du kan läsa mer om allt från en begreppsordlista till arbetsgivarens ansvar enligt diskrimineringslagstiftningen.

https://www.ledarna.se/stod-i-chefsrollen/mangfald-och-inkludering/chefen-och-hbtq/checklista-bli-bra-pa-hbtq-fragor/

Lycka till i ditt viktiga arbete!

”Att framstå som felfri är pinsamt”

I vissa tidskrifter och en del ledarskapslitteratur matas vi med chefer som porträtteras som rena rama superhjältar. De är framgångsrika både privat och i chefskarriären. Det du får ta del av handlar uteslutande om framgång. Men alla som har varit eller är chefer vet att vi gör misstag precis som alla andra.

Jag blev därför glatt överraskad när jag i en artikel blev uppmärksammad på Pontus Bodelsson som just givit ut en bok med titeln Ledarskap för förändring: Mina 79 bästa misstag och annat värdefullt. Det kräver både mod och mognad att så generöst dela med sig av allt det där som inte blev som man tänk, även om intentionerna varit aldrig så goda.

Han skriver bland annat: ”Att göra misstag är inte skamligt, men att försöka framstå som felfri är pinsamt. Fläckfria framgångssagor är tröttsamma.”

Det finns dessvärre fortfarande organisationer och företag där chefer verkligen förväntas kunna, veta och fixa allt. En fullständigt omöjlig uppgift i dagens arbetsliv som präglas av ständiga förändringar, snabbt tempo och ofta kunskapsintensiva verksamheter med hög kompetens hos medarbetarna. I en kultur som inte är särskilt tillåtande för misstag är du självklart inte heller benägen att dela med dig av dem. Men tänk så mycket mänskligare arbetslivet vore om alla, inklusive chefen, faktiskt får misslyckas ibland. Det är ju så vi skapar erfarenhet och lär oss.

Att begå misstag och inse att du själv inte är mer än människa har också att göra med självmedkänsla som jag bloggat om tidigare. En viktig aspekt för att hålla och må bra som chef.

Så var lite snäll mot dig själv och andra. Bjud på dina misstag, lär av dem och acceptera att det är just en del av att vara människa.

 

Vägen till ny ledare – ett vägval i sig

Vilken är rätt väg att gå när det är dags för en organisation eller ett politiskt parti att välja ny ledare? Inför att Moderaterna nu ska välja en ny partiledare har röster höjts för att använda modellen med öppna kandidaturer. Läs mer

Äkta samtal utan sociala medier

För några dagar sedan bjöd Ledarna in till ett kvällssamtal med regeringens utredare av föräldraförsäkringen, Lars Arrhenius, samt företrädare för riksdagspartiers kvinnoförbund (eller partiföreträdare i det fall kvinnoförbund saknas). Moderaterna, Kristdemokraterna, Liberalerna, Socialdemokraterna och Miljöpartiet deltog. Sjukdom förhindrade Centerpartiet från att skicka en företrädare och Vänsterpartiet kunde inte heller delta.

Samtalet var informellt och i det lilla formatet. När Jonas Morian från Ledarna, som var kvällens moderator, hälsade välkommen underströk han att Ledarna inte skulle twittra eller facebooka någonting om vad som sades under kvällen. Ledarna har förvisso tagit ställning för en helt individualiserad föräldraförsäkring, som delas 50/50 mellan vårdnadshavarna. Men denna kväll handlade mer om att vi skulle träffas för att lyssna och pröva argument, inte för att producera snärtiga oneliners eller slå varandra i huvudet med alltför välkända påståenden. Det är en av avigsidorna med snabbfotade social medier, fokus blir lätt på vad som kan sägas på 140 tecken, och den som prövar sina kanske ofärdiga argument högt kan få betala dyrt.

Jag tror att vi alla var litet klokare när vi skildes åt senare på kvällen. Naturligtvis kunde ju inte alla enas om att Ledarnas ståndpunkt i frågan var den bästa, och det var ju eller inte meningen. Däremot rådde en samsyn om att nuvarande praxis, med den skeva fördelning som den ger upphov till, är ett stort problem.

Jag tror att vi behöver fler möten, där man under den tid man är tillsammans inte lägger fokus på att omedelbart dela vad som sägs på Twitter eller Facebook, utan istället har full koncentration på vad som sker i rummet. Flera av deltagarna uttryckte sin uppskattning att de kunde samtala utan att förväntas positionera sig eller nödvändigtvis komma fram till någon slutsats. Och kunna samtala utan tidspress, få fullfölja sina meningar.

Vi på Ledarna blev mycket inspirerade av detta så vi kommer att fortsätta att bjuda in till liknande, informella samtal i små format om olika, mer eller mindre brännande, ämnen. Bra chefer är ju bra lyssnare och det gäller att leva som man lär.

Slutligen vill jag bjuda in dig att följa Ledarnas nystartade diskussionsgrupp om föräldraledighet och karriär på LinkedIn*. Välkomna att dela länkar till relevanta artiklar, tips om strategier eller bara utbyta erfarenheter!

 

*Du måste vara inloggad på LinkedIn för att länken ska leda rätt. Funkar det inte har du länken här, https://www.linkedin.com/groups/12036326.

Barnarbete är chefens ansvar

Igår sände tv4:s Kalla fakta ett reportage om barnarbetare i Pakistan. Dessa barn är ”underleverantörer” till företaget Bulleh Shah, ett företag som ägs av Stora Enso. En svensk chef från Stora Enso uttalar sig och menar inledningsvis att han inte har någon aaaning om att det förhåller sig på detta sätt. Efter en kort plågsam ordväxling där man som tittare förstår vartåt det lutar så blir chefen motbevisad av journalisten och får erkänna att bolaget visst kände till att det förekom barnarbete, men ändå valde att gå in i verksamheten. Valde att gå in i verksamheten, utan att göra något åt det, vill jag tillägga.

Den här händelsen är ju knappast ny eller en engångshändelse utan belyser bara på ett bra sätt komplexiteten för dagens företag och chefernas utökade ansvar. Att göra affärer i länder som Pakistan innebär många risker för ett företag – barnarbete, korruption, brott mot mänskliga rättigheter och arbetsvillkor är några affärsrisker. Man kan inte vara aningslös och ofta räcker inte riktlinjer och uppförandekoder, man måste också ha väl fungerande etisk kompass. Men igen och igen begås samma misstag av många svenska chefer (och utländska med för den delen).

Affärslandskapet har kraftigt förändrats. Nytt idag är transparens och öppenhet, etik och mänskliga värden dock alltid evigt aktuella.  I många länder i världen, framförallt Asien, Sydamerika och Afrika är barnarbete snarare regel än undantag. Stora Enso har till exempel en Hållbarhetsredovisning (bra), dock sägs ingenting i den om situationen i Pakistan. För att vara trovärdig i sitt arbete måste man också lyfta det som är problematiskt eller som man inte lyckats uppnå. Detta förutsätter ju dock att man aktivt arbetar med problemet, vill lösa det och inte sopa under mattan.

Reportaget visar också hur ett företag måste ta ansvar i hela sin leverantörskedja, idag måste företagen ta ansvar både uppströms och nedströms. Att ta ansvar i leverantörskedjan handlar om att samarbeta långsiktigt med leverantörerna för att säkerställa korrekta sociala och miljömässiga villkor. Att samarbeta innebär att se sitt arbete som ett ömsesidigt åtagande och inte bara ett ensidigt kravställande, framförallt på sådana riskfyllda marknader som utvecklingsländernas. Detta är särskilt viktigt för företag med leverantörer i länder där nationella lagar och internationellt accepterade principer och normer för de mänskliga rättigheterna, arbetsrätt, miljö och anti-korruption inte respekteras fullt ut.

Ett utökat samhällsansvar kräver också innovativa lösningar på samhällsproblem där man är verksam. Bara för att ett företag har nolltolerans mot barnarbete så innebär ju inte det att problemet försvinner. Att arbeta kan vara bättre än att prostituera sig, vilket kan vara det enda alternativet för barn som inte ”erbjuds” möjligheten till annat arbete. Dessa barn måste ofta välja mellan pest eller kolera.

Stora Enso skulle kunna till exempel bidra till skolverksamhet och skolgång för utsatta barn. De skulle kunna satsa på att tillsammans med regeringen i Pakistan och andra aktörer upprätta ett väl fungerande returpapperssystem i landet. Kanske erbjuda pant på returpapper som lämnas till företaget? Det skulle alla vinna på, även miljön. Säkert skulle det finnas positiva spinoffeffekter av ett sådant initiativ som skulle erbjuda nya affärsmodeller och arbetstillfällen.

Så vad kan du som chef göra för att försäkra dig om att detta inte händer i ditt företag, att ni inte bidrar till brott mot mänskliga rättigheter och ILO:s konventioner? Oavsett storleken på den verksamhet där du är chef kan och bör du alltid ställa krav på dina leverantörer.

  1. Bestäm först er egen ambitionsnivå. Hur ambitiösa vill ni vara i ert kravställande, vilka krav är relevanta att ställa för er beroende på var de största riskerna och påverkan finns?  Vilka krav kommer ni att ha resurser att följa upp? Hur långt i kedjan ska ert ansvar sträcka sig?
  2. Ta fram en uppförandekod eller riktlinjer: Om din organisation inte har detta så diskutera med ledningen att ni borde ha detta på plats. En uppförandekod är helt enkelt riktlinjer för hur ”ni beter er”. I en uppförandekod har ni som organisation klargjort vad som är viktigt för er och vad ni förväntar er av de ni samarbetar med. En uppförandekod bör vara baserad på internationella ramverk och dokument, som t ex FN eller ILO.  Känns det här för komplicerat så har Svenska Miljöstyrningsrådet skapat ett verktyg som är gratis att använda, det heter CSR-kompassen, där du kan få hjälp med att hantera sociala och miljömässiga utmaningar i leverantörskedjan.
  3. Ställ krav och följ upp dem: Kraven ni ställer kan vara allt från mer grundläggande krav för miljö och arbetarskydd till tydliga krav om speciella märkningar, certifieringar eller klimatkompenserade produkter till exempel. Det viktiga är att ni ställer tydliga krav som kan följas upp och är relevanta, det betyder att om kraven ställs innebär det en verklig förbättring för människor och miljön. Uppföljning kan göras mer eller mindre resurskrävande – till exempel alltifrån att låta leverantören själv besvara ett antal frågor i en självskattning till att ni anlitar tredjepartsgranskare som granskar leverantörerna åt er. I regel är det bara stora internationella företag med produktion i utvecklingsländer som har resurserna och behovet för en tredjepartsgranskning. Mindre organisationer har ofta inte de resurser som krävs men ni kan ändå göra mycket. Kan ni inte själv kontrollera att era leverantörer lever upp till kraven, kontakta er branschorganisation, ofta kan de hjälpa till.
  4. Utvärdera och dra lärdomar i organisationen och tillsammans med leverantörerna, vad lärde ni er, vad kan ni göra bättre eller annorlunda? Att ställa leverantörskrav är att fördjupa en relation med leverantörerna. Var beredd på att skapa en långsiktig relation, det är bra för både din verksamhet och leverantörens.
  5. Kommunicera det ni gör, självfallet vilka brister ni hittar och vad ni gör åt det men även självklart allt positivt det innebär med starka leverantörsrelationer. Detta innebär en förbättring som inte bara känns bra utan också leder till att ni kan marknadsföra och sälja era produkter till en växande konsumentgrupp som efterfrågar schyssta produkter.
  6. Sist men inte minst, se till att börja någonstans, ställ några få men relevanta krav som kan följas upp och som verkligen gör skillnad. Bygg sedan på med flera krav allteftersom ni drar era lärdomar.

Ett tips är att du ställer dig frågan vid varje inköpsbeslut – skapar det här värde för människa, miljö och ekonomi? Svaret på den frågan ska vara ja! Annars gör det inte.

 

Bygger du förtroende?

Förra veckan var ju Obama i Stockholm, en uppseendeväckande styrkedemonstration med influgna pansarbilar, beväpnade livvakter och säkerhetsstyrkor på flera hundra personer.  Annika Elias skrev ett utmärkt inlägg om Obamas ledarstil då, i vår Chefsblogg. Jag vill istället rikta uppmärksamheten mot ett annat fenomen som blev tydligt under Obamas besök, nämligen förtroende, eller den brist på förtroende vi har inom samhället, ekonomin, politiken och näringslivet.

Förtroende är den sociala väv som knyter ihop organisationer, länder och ekonomier. Saknas förtroende så blir processerna tröga, kostnaderna stiger och resultaten försämras. Förtroende är en av ledarskapets hörnstenar, för troende, att tro i förväg, att lita på att någon är förmögen att handla (intellektuellt och moraliskt) korrekt, och också handlar korrekt. Obamas besök var en temperaturmätning av förtroendet på den globala (manliga?) arenan och temperaturen är ruskigt låg, för att inte säga lätt kylslagen. Inte bara att hot om terrorism och sabotage är överhängande utan även att möten på den nivån måste handla om att ha lika många personer i rummet som det stadsöverhuvud man ska möta, allt ska matchas i en styrkedemonstration – nedslående. Förtroende är en färskvara som man ständigt måste arbeta med i ledarskapet. Förtroende är också avgörande för en framgångsrik och mer hållbar organisation.

När hållbarhetsarbete diskuteras pratas det ofta om att ”bygga upp ett förtroende hos företagets intressenter”. Det kan låta som en mekanisk varumärkesstrategi istället för ett äkta engagemang och förhållningssätt. Framgång idag tror jag inte handlar inte om vad du gör eller säljer, utan vem du är och det betyder absolut inte att du är felfri, snarare tvärtom. Du är människa med alla de fel och brister vi oftast har, men du är öppen för återkoppling och förbättring, du reflekterar kontinuerligt över vem du är och hur du kan bli bättre som chef och människa. När man ger sig ut på sin hållbarhetsresa som organisation spelar förtroende en avgörande roll. Men inte som varumärkesstrategi utan som ett äkta förhållningssätt.

Hur skapar man förtroende då? Dee Hock, ursprunglig grundare av och vd för Visa har sagt det mest intressanta tycker jag. Han pratar om vikten av självledarskap, att först och främst leda sig själv, sedan andra, och inte sina medarbetare utan sina överordnade. ”Here is the very heart and soul of the matter. If you look to lead, invest at least 40% of your time managing yourself — your ethics, character, principles, purpose, motivation, and conduct. Invest at least 30% managing those with authority over you, and 15% managing your peers. Use the remainder to induce those you “work for” to understand and practice the theory. I use the terms “work for” advisedly, for if you don’t understand that you should be working for your mislabeled “subordinates,” you haven’t understod anything. Lead yourself, lead your superiors, lead your peers, and free your people to do the same. All else is trivia.”

Något att praktisera?

Måste ledare vara helgon?

Med jämna mellanrum dyker de upp på radarn, de som fuskat med skatten, tagit emot mutor eller generösa avgågsvederlag, eller glömt att läsa regler för bidrag.

Ibland handlar det om riktiga brott som kan bevisas och dömas, ibland om felaktiga anklagelser som borde dö sotdöden men som envisas med att klibba fast på personen i all framtid. Och ibland, kanske, om vanligt slarv.

Någon gång är det alldeles vanliga människor, men oftast om vi läser om dem i tidningen är det höjdare, chefer och ledare  inom politik och näringsliv som väckt tredje statsmaktens intresse. Och i kören av anklagande röster hörs nästan alltid någon som försvarar beteendet med att vi måste kunna acceptera svagheter även hos de som vi givit vårt förtroende. Ingen är helt “ren”, vi vill väl inte ha helgon som våra ledare utan människor som levt ett händelserikt liv?

Nej helgon vill vi inte ha, för helgon vänder sig bort från världen och drar sig undan. Men däremot människor som lever fullt ut i samhället med de normer och beteenden som är grunden för vårt gemensamma samhällskontrakt och som gäller lika för alla.

Jag vill ha politiker och företagsledare som är ärliga, öppna och framförallt hederliga. Jag vill inte ha politiker och företagsledare som gör pudlar och betalar tillbaka när man ertappas.

En chef och ledare behöver inte vara helgon men man ska kunna vara en förebild. Annars förtjänar man inte sitt förtroende.

”Where there is mastery there is no mystery”

Det finns en tesort som jag gillar som heter Yogi Tea. På varje tepåse finns en liten lapp med kloka citat. Det är lite Kinderegg över det hela, man får gott för både hjärta, hjärna och kropp i en enda rykande kopp. Ett sådant där citat har jag sparat för att jag tycker det är så grymt. Det lyder:

”Where there is mastery there is no mystery”

Jag kom att tänka på det här citatet i torsdags när Greatness höll ett seminarium med opinionsanalytikern Arne Modig under rubriken ”Makt och Mystik i politiken”. Precis som under många andra seminarier under veckan gled samtalet snabbt in på politiskt ledarskap.

Lars Stjernkvist berättade bland annat hur Göran Persson kunde avsluta långa diskussioner med ”Kan vi låta den här diskussionen vara vägledande?” Ett ledarskap som kanske inte direkt skapade tydlighet och riktning. För vad var det man egentligen hade sagt? Hade alla samma bild av det? Vilka beslut hade tagits? Vem skulle genomföra? Listan på förtydligande frågor blir lång efter en sådan avslutning.

I en organisation med otydligt ledarskap skapas osäkerhet och irrationella processer. Man tolkar skeenden som mer mystiska än vad de kanske är. Fantasier skapas till exempel om att ledningen har en dold agenda vilket kanske inte alls är fallet. Ledningen kan å andra sidan, om de har dolda agendor, skapa rörighet och mystik för att behålla makt. Men alltid på bekostnad av transparens och effektivitet.

En gränslös och mystisk organisation kan vara bra för den som är bra på att ta sig fram, men organisationens kapacitet försvagas enormt eftersom det inte går att utnyttja de effekter det ger när alla arbetar mot samma mål.

Jag hoppas innerligt att våra partiorganisationer tänker på detta och jobbar för att vara så omystiska som det bara är möjligt nu och i framtiden.

Mer om seminariet kan du läsa här:

http://www.makthavare.se/2011/07/07/mediernas-mani-pa-mystisk-makt

http://ulfbjereld.blogspot.com/2011/07/makt-och-mystik-i-politiken.html

Klara Adolphson

Modiga chefer sökes

Jag skulle vilja se en platsannons för chefer där man kräver mod och civilkurage. Framför flexibilitet, lyhördhet och engagemang och andra floskler.

Än en gång har jag lyssnat på en chef, i det här fallet en vän sedan många år tillbaka, som fått lämna sitt uppdrag utan att få en ordentlig förklaring.

Att vara chef är ett förtroendeuppdrag och förtroende är något ganska subjektivt. Alla inser att under ett långt yrkesliv kommer de flesta av oss att hamna i en situation som mår bäst av att den löses upp och man går åt varsitt håll. Det kan bero på bristande kompetens, att privatlivet spelar in, att organisationen förändras eller ibland just bristande förtroende.

Men för att man ska kunna gå vidare i sitt yrkesliv har man rätt att få en trovärdig och ärlig förklaring till vad som gick fel och det är tyvärr undantag. Alltför ofta tvingas chefer att lyssna till undanflykter och bortförklaringar från sina överordnade. Som chef, oavsett nivå, satsar du mycket av dig själv i ditt uppdrag och att bli av med jobbet är alltid en liten katastrof, men att inte veta varför gör saken ännu värre.

Jag har själv några gånger varit i den situationen att jag tvingats att avsluta ett uppdrag för en underställd chef. Jag vet hur jobbigt det är och vad som krävs för att man ska orka vara uppriktig. Sömnlösa nätter och mycket ont i magen. Men i ärlighetens namn – är det inte därför man har sin lön och sina förhoppningsvis hyfsade villkor? Chef på en högre nivå är man inte bara när solen skiner utan också i jobbiga situationer.

Nu är en ny generation på väg in i chefsyrket. Då handlar det om att vi som är gamla och erfarna klarar av att vara förebilder och visa upp de goda exemplen. Man får inte alltid göra roliga och lätta saker som chef. Men man kan, och ska, göra dem så att man kan se både andra och sig själv i ansiktet efteråt.

Färgstarka chefer ger mod åt organisationen!

Presschefernas makt ställs i motsats till mediernas frihet och arbetsutrymme i Carolina Neuraths krönika i dagens SvD. Alltfler toppchefer i bolagen får inte förtroendet från företagen att uttala sig på egen hand utan styrs och kontrolleras av företagets presschefer.

Beklagligt javisst, men det säger kanske mer om medias makt över börskurserna, där ett felaktigt valt ord eller en oförsiktig formulering som publiceras på morgonen kan sänka värdet på företagets aktier med flera pinnhål.

Men krönikan sätter också fingret på ett kulturproblem i näringsliv och offentlig förvaltning, att vi har allt svårare att fördra färgstarka personligheter på toppchefsnivå. Försiktighet och anpassning till normen belönas, frispråkighet och personligt mod straffas.

Endast en av tio svenska chefer beskriver sin företagskultur som innovativ, trots att det är det mest hyllade begreppet för stunden. Men innovationer och kreativitet frodas i öppna och spännande  miljöer, inte i försiktiga och välanpassade sammanhang.

Företagskultur är något som styrs uppifrån. Om den högsta ledningen tillåts att tänka och agera med större frihet kommer det att få positiva konsekvenser. Men om varje intervju och uttalande är stenhårt styrt och redigerat skapas en försiktig och avvaktande kultur där nya idéer och tankar sitter trångt.