Inlägg

Florence Nightingale jobbar inte här.

Det finns en historisk belastning som överskuggar alla lönediskussioner för yrken inom offentlig sektor. Eftersom verksamheten är skattefinansierad ska lönerna hållas tillbaka och eftersom innehållet i arbetet är så spännande och intressant kan man förvänta sig att människor ska arbeta för lägre lön. Dessutom finns det där med “kakan som är liten men säker”, som fortfarande sprider bilden av att anställningsvillkoren är tryggare i offentlig sektor och att lönerna därmed kan vara lägre.

Men kanske är det äntligen dags att göra upp med allt detta.

Offentlig sektor står inför enorma utmaningar de närmaste decennierna när det gäller kompetensförsörjning. Man behöver rekrytera stora skaror av nya medarbetare – och behålla dem som redan finns. Skolan, sjukvården och äldreomsorgen har alla problem med såväl kvantitet som kvalitet i leveransen till medborgarna.

I en ledare i dagens GP sätter Alexandra Boscanin fingret på problemet och pekar på den urholkning av arbetsvillkor, status och löner som lett till att kompetenta medarbetare flyr från verksamheten och att problemen med nyrekrytering bara växer. När man kan, väljer människor  helt enkelt andra arbetsgivare och andra yrken.

Men lösningen ligger inte, som Boscanin föreslår, bara i att staten tillskjuter medel till generella lönepåslag. Lönerna måste upp, men framförallt måste lönespridningen öka. Kompetens, engagemang och kunnande måste belönas, och det ska gå att göra lönekarriär även i välfärdsyrken. Sverige har en av Europas mest sammanpressade lönestrukturer. Bland sjuksköterskor, en av de mest utsatta yrkesgrupperna, kan det skilja bara tusenlappar mellan nyutexaminerade med grundkompetens och specialistkompetenta, erfarna medarbetare.

Lönestrukturen inom välfärdssektorn behöver revideras. Cheferna måste få mandat att höja lönerna ordentligt för de medarbetare som presterar bäst och lämnar störst bidrag.  Möjlighet till kompetensutveckling, inflytande på arbetssituationen och en tydlig karriärstege behöver kopplas till en modig och framtidsinriktad lönepolitik.

Florence Nightingales dagar är över. Det går inte att räkna med människors idealism, lönerna måste vara konkurrenskraftiga. Idag slösar vi bort pengar på ständiga rekryteringsprocesser, bemanningstjänster och övertid . Låt istället cheferna få fullt mandat att arbeta med lön som en del av verksamhetsutvecklingen, och betala vad kostar att ha en stabil och relevant bemanning.

 

 

Chefer i offentlig sektor: SÄG IFRÅN och STÅ PÅ DIG!

Hur många tidningsartiklar om krisen i vården inför sommaren har du sett den senaste månaden? Vissa saker är lika förutsägbara som risken för att jordgubbarna tar slut till midsommar eller att adventsmossan kan fatta eld när vi närmar oss jul.

Idag skriver SvD om det uppgivna läget på Helsingborgs lasarett, där det gått så långt att personalen beskriver sitt arbete som på gränsen till oetiskt och oroar sig för att man sätter sin legitimation i fara. Till hösten kan vi förvänta oss larmrapporter om tillståndet i skolan inför terminsstarten, och bara för ett par veckor sedan fick vi läsa om hur främlingsfientlighet frodas och accepteras i ett hemtjänstområde i norra Sverige.

Även om dessa ständigt återkommande artiklar och nyhetsinslag bara ger oss slumpvisa nedslag i verkligheten och många av oss själva har erfarenhet av en välfärdssektor som fungerar mycket bra, är den sammantagna bilden att vi står inför stora utmaningar som det gäller att ta tag i, om inte kvalitet och tillgänglighet ska rasa och allmänhetens förtroende ska urholkas mer.

På Ledarna ser vi problemen från ett annat håll. En stor del av de samtal som kommer till våra chefsrådgivare från medlemmar inom välfärdssektorn handlar om verkligheten för de som jobbar som chefer. Hög arbetsbelastning och avsaknad av stöd i chefsuppdraget är vanligt förekommande frågor. Otydligt uppdrag, väldigt stora medarbetargrupper och ett utökat ansvar för arbetsmiljö har ökat pressen under senare år. Och i takt med att stödfunktionerna minskar och att den överordnade chefen själv är överbelastad, tvingas cheferna att lägga mer tid på andra arbetsuppgifter än ledarskapet.

Och trots allt detta stortrivs många chefer. Så till den milda grad att de stannar kvar och arbetar sig sjuka med ohållbara chefsuppdrag.

I en artikel i Prevents tidning Arbetsliv beskrivs problemet, som står i fokus för en insats från Arbetsmiljöverket och även är föremål för forskning och kartläggning vid Göteborgs universitet. Man pekar på ganska enkla åtgärder som skulle kunna förbättra situationen snabbt, mentorskap, delat ledarskap, bättre introduktion är några exempel.

Men när jag tittar tillbaka på min egen trettioåriga chefskarriär inom offentlig sektor är det ett annat råd som jag skulle vilja ge till alla de som kämpar med sitt uppdrag idag: SÄG IFRÅN och STÅ PÅ DIG!

Som chef inom välfärdssektorn är du oerhört värdefull. Du är viktig för din arbetsgivare, för dina medarbetare och du är viktig för samhället. Du har rätt att kräva rimliga förutsättningar för ditt uppdrag! Det är värt att ta lite skit för att man är obekväm och ifrågasättande. Om ledningen vägrar att prioritera bland alla dina övermäktiga arbetsuppgifter så gör det själv, men tänk efter först så att du kan motivera ditt val och inte bara tar det som ligger överst i högen. Diskutera med dina chefskollegor och gör gemensam sak.

Sverige har en fantastisk outnyttjad resurs i alla kompetenta och engagerade chefer inom välfärdssektorn. Jag säger inte att vi löser alla stora strukturella problem genom att ge cheferna bättre förutsättningar, men det skulle räcka bra långt.

Är det säkert att den bästa kirurgen blir den bästa chefen?

Förr var det otänkbart att något annat än specialistläkare skulle vara klinikchefer på de stora sjukhusen. Skolcheferna var alltid före detta rektorer och cheferna för äldreomsorgen var minst specialistutbildade sjuksköterskor. Om de hade några kunskaper, eller ens någon särskild fallenhet för ledarskap, var mindre viktigt. Sedan svängde pendeln hela vägen till andra sidan, och ledarskapet blev allt, och kunskapen om verksamheten intet, när man skulle rekrytera chefer till offentlig sektor. Istället kom förmågan att mäta, dokumentera och styra i fokus, oavsett vilket innehåll det handlar om.

Om detta handlar en debattartikel i SvD, skriven av Göran Arnqvist från Uppsala universitet. Hans tes är att om inte cheferna har kunskap om verksamheten så riskerar stödfunktionerna att ta över, dvs fokus hamnar på något slags generiskt ledarskap istället för att utveckla verksamhetens innehåll.

Till viss del kan jag ge honom rätt, det är viktigt att det finns en stor lyhördhet inför kunskap om verksamhetens innehåll, och det gäller för alla chefer. För även om du själv från början är specialist, tar det inte särskilt lång tid innan dina kunskaper är inaktuella. Det är också viktigt att utvecklingen av välfärdstjänsterna bygger på aktuell forskning och kunskap om nya metoder, och att medarbetare av olika professioner på allvar ges möjlighet till inspel i verksamhetsutveckling och planering.

Men därav följer inte att den bästa specialisten med nödvändighet blir den bästa chefen. Motvilliga specialister som blir chefer för att bevaka det egna ämnesområdet blir mycket sällan lysande ledare.

Att vara chef är ett yrke i sig. Bra chefer, med rätt förutsättningar, klarar av att leda verksamheter där man inte har egen specialistkunskap. Förutsatt att det finns utrymme att lära sig, att lyssna och att samråda med kollegor och medarbetare kan en chef leda utan att vara specialist. Det säger sig självt, att ju högre upp i organisationen du kommer desto mindre förutsättningar finns det för att alla olika yrken ska vara representerade.

Nej, problemet med NPM ligger inte i att cheferna saknar specialistkompetens. Det ligger i att fokus hamnar på mätning, dokumentation, rapportering och styrning istället för på ledarskap. Chefer ska ha ett tydligt uppdrag, med tid till att lyssna och lära och föra en dialog både med verksamheten och med högsta ledningen. Har de också god självkännedom och trygghet i ledarskapet, är det den bästa garanten för att verksamhetens innehåll utvecklas samtidigt med effektivitet och produktivitet.

Chefer i offentlig verksamhet förtjänar respekt!

Det hände sig vid juletid, i mitten av nittiotalet, i Göteborgs kommun, att det utgick ett påbud från högsta ledningen att inga gåvor fick ges till personalen det året. Jag var chef för en serviceverksamhet, där medarbetare och chefer just det året gjort ett fantastiskt resultat genom extra hårt arbete och stort engagemang. Lönen var låg, arbetsvillkoren tämligen slätstrukna och karriärvägarna obefintliga. Och nu skulle julfirandet dessutom dras in.

Ilskan växte i mig och jag bestämde mig för att just där gick min gräns som chef och medmänniska. Jag åkte och köpte en julklapp för en hundralapp per person, slog in paket till sjuttio medarbetare, och såg till att alla blev bjudna på en enkel jultallrik.

Hade Aftonbladet varit på hugget hade jag förmodligen blivit stenad i den lokala utgåvan. Som det nu var, fick jag beröm, inte bara från mina medarbetare, utan även från chefskollegor och till och med överordnade. Jag tror att min handling satte fingret på det helt orimliga i hur många offentliga verksamheter  behandlar sina medarbetare – av feghet eller osäkerhet.

Och till min glädje ser jag nu hur Aftonbladets senaste försök att smutskasta medarbetare och chefer inom offentlig verksamhet kanske kan få helt motsatt resultat.

Istället för att peka på missbruk av offentliga medel – som säkert förekommer i enstaka fall – har man valt att i svepande ordalag döma ut allt som kan andas kompetensutveckling, konferenser och personalvård. Och då man borde ha adresserat det som verkligen är ett jätteproblem, att kommuner och landsting har ett så dåligt varumärke som arbetsgivare att man snart inte kan rekrytera kompetenta chefer och medarbetare längre, späder man istället på den känsla av osäkerhet som många offentliganställda chefer dras med.

Men kanske kan detta leda till att människor ser det otidsenliga i att offentlig sektor ska arbeta med helt andra villkor än privat näringsliv. För numera är statens kaka långt ifrån säker, bara liten.

I en debattartikel i Aftonbladet skriver Carsten Carlsson, konsult i varumärkesfrågor att det är dags för chefer och ledning i offentliga verksamheter att sträcka på ryggen och hämta mod.

“Chefer och politiker måste fundera över de mer långsiktiga konsekvenserna av organisationsutvecklingen och personalvården och sedan omfamna förmågan att kunna försvara detta.”

En chef som vill bygga en effektiv och bra arbetsplats, där medarbetare känner arbetsglädje och trygghet och förstår sin roll i den större helheten, måste själv ha en stark inre kompass och känna stöd från omgivningen. Ingen tjänar på att vi skapar en kultur av osäkerhet kring cheferna i välfärdssektorn. Vi vill värna om transparens och öppenhet, kunna välkomna granskning av skattefinansierad verksamhet, men vi måste också ge cheferna mandat att utforma en modern personalpolitik och respekt för att de tar ansvar för den.

Lovsång till medarbetarskapet

När man läser affärsmagasin och affärstidningar lyfts rader av framgångsrika ledare och entreprenörer fram i olika artiklar. Många gånger alldeles välförtjänt. Men var finns medarbetarna i dessa artiklar? Ibland skymtar de fram och då i någon formulering som lyfter fram dessa som arbetsgivarens viktigaste resurs. Men handlar det inte om en växelsamverkan? Bra chefer behöver bra medarbetare för att lyckas och vice versa.

I boken ”Ledarskap” av Mats Alvesson och Stefan Sveningson lyfter de fram det faktum a att i ledarskapslitteraturen beskrivs den anställde (efterföljaren) ofta som ”ledarens förlängda arm och någon som passivt reagerar på ledarens beteende”. Detta är något som håller på att förändras då många forskare idag betonar och lyfter fram samspelet mellan chefer och medarbetare.

Medarbetarskap är ett begrepp i det svenska arbetslivet som på många sätt sammanfattar en svensk men även skandinavisk organiseringsfilosofi som grundas på ett ansvarstagande och aktiv medarbetarroll. Medarbetarskapet handlar om synen på sitt eget arbete, kunder, klienter, brukare, medborgaren och på arbetsgivaren i stort.

Idag så betonas att ledarskapet ska stödja medarbetarens delaktighet och engagemang samtidigt som detta länkas samman med den egna arbetsgruppen och organisationen.

En som studerat medarbetarskap under en längre tid är Stefan Tengblad, professor vid Högskolan i Skövde. Han är bland annat författare till ”Medarbetarskap – från ord till handling” samt ”The work of Managers”. Tengblad menar att medarbetare kan definieras som anställda som har frihet att handla utifrån hur de uppfattar situationen och då utan att fråga en överordnad. Detta förutsatt att handlingen ligger i linje med organisationens övergripande regler och målsättningar.

Vidare lyfter Tengblad fram att ”Medarbetarskap belyser det faktum att oavsett vilken ledarförmåga en chef har så finns det medarbetare som tar mer ansvar, är mer engagerade och kunniga än andra. Det finns medarbetare som har en sämre chef än vad de förtjänar, men det finns också chefer som har sämre medarbetare än vad de förtjänar”. Läs gärna hans rapport “Medarbetarskap på 60 minuter“.

Hur kan man då som chef och ledare stimulera ett medarbetarskap i gruppen?

Det första som behövs göras, såvida det inte finns några större samarbetsproblem i gruppen, är att fastslå det gemensamma uppdraget. Därefter handlar det om att tydliggöra vilka rättigheter och skyldigheter som finns. Till sist behöver gruppen definiera vilka förmågor som kommer behövas för att lösa uppgiften över tid. Nyckeln till framgång ligger så som i många andra projekt i dialogen. Att få till stånd en dialog är A och O.

Framgångsrika utvecklingsarbeten får en självförstärkande utvecklingsprocess som enligt Tengblad kan kallas för ”medarbetarskapshjulet” vilket innebär att gruppens arbete präglas av:

  • Förtroende och öppenhet
  • Gemenskap och samarbete
  • Engagemang och meningsfullhet
  • Ansvarstagande och initiativtagande

Hjulet kommer dock aldrig i rullning förrän merparten av medarbetarna vill föra hjulet framåt. Först då startar processen. För dig som är chef är det viktigt att du sätter av tid och engagemang för delaktighet och interaktion med gruppen. Att vara delaktig i att forma och stödja medarbetarskapet utifrån organisationens mål kan också ta tid.

Hur påverkar medarbetarskapet chefsrollen?

Chefen har en central roll i medarbetarskapet i form av bland annat agendasättning, kravställning, återkoppling och uppföljning. Ett utvecklat medarbetarskap kan enligt forskaren Karin Kilhammar innebära stora fördelar för såväl de anställda, inblandade chefer som för verksamheten. För att medarbetarna ska bli mer aktiva och delaktiga krävs dock att chefen vågar överlåta ansvar och ge de anställda större inflytande. Det är dock viktigt att komma ihåg att det är du som chef som har mandatet att kompromissa. Våga är viktigt. En fungerande nattsömn och verksamhet är dock ännu viktigare. Så tänk till när du startar resan med medarbetarskap.

Svedala sätter bocken till trädgårdsmästare

I Svedala, en kommun i det inre av Skåne, har politikerna bestämt sig för att lösa situationen med en ansträngd ekonomi genom att ta över makt och ansvar kring rekrytering till verksamheten från cheferna. Inte helt oväntat möts detta av protester, som vi kan läsa i Sydsvenskan.

Men inget är nytt under solen. Detta beteende har jag själv utsatts för som chef i Göteborg, både på sent åttiotal i kommunen och i början av tvåtusentalet på Sahlgrenska. Ingen gång ledde det till framgång. De chefer som klarade av att hålla sina budgetramar innan gjorde det också efteråt, och för de andra verksamheterna hade beslutet ingen effekt eftersom det handlade om nödvändiga rekryteringar för att klara sitt uppdrag gentemot medborgare respektive patienter. Det finns mer och mindre skickliga chefer, men jag har ännu inte träffat på en enda chef i offentlig verksamhet som för skojs skull blåser en massa pengar på “onödiga” rekryteringar.

Att vara chef innebär att du har ansvar för den dagliga verksamheten, men också för utveckling och planering för framtiden. Om du avhänds ditt viktigaste redskap, att bemanna verksamheten, är du i praktiken inte chef längre.

Offentlig sektor står inför ett jättestort dilemma när det gäller personalbehov, och inte minst chefsrekrytering, de kommande åren. Och det är inte bara vi på Ledarna som säger det. SKL och de flesta större verksamheter delar denna uppfattning. Att då som  politiker – i det här fallet i Svedala – försöka styra genom att direkt blanda sig i verksamheten och ta bort viktiga mandat för cheferna sänder helt fel signaler. Politiker ska hålla sig i “vad-frågorna” och styra med mål och strategier. “Hur” den kommunala verksamheten styrs ska skötas av cheferna.

Chefer måste ha rimliga förutsättningar för sitt uppdrag och tydliga mål att rätta sig efter. Klarar du som chef inte av det du har åtagit dig så är det en fråga för arbetsgivare och individ. Kollektiva panikåtgärder leder ingenstans.

 

Framtidens (kvinnliga) ledare finns nog inte i Sollefteå!

10d06486-0753-46c4-8b9a-b6c62e308888I åtta års tid har Ledarna visat hur Framtidens ledare ser ut. Vi har gjort det genom att varje år lista sjuttiofem unga kvinnor som står för ett gott ledarskap och som nått långt i sin karriär. Vi hade också kunnat göra en likadan lista med sjuttiofem unga män, eller gjort en blandad lista, men poängen med Framtidens Kvinnliga Ledare (FKL) är att visa att bilden av den svenska chefen fortfarande är stereotyp och fördomsfull. Gott ledarskap sitter inte i kön eller i ålder!

Nu är det dags att nominera till 2015 års FKL-lista! Vi vet av erfarenhet att det brukar strömma in de mest fantastiska förslag från företag, organisationer och offentlig verksamhet. Fast just den sistnämnda kategorien brukar det i sanningens namn vara lite klent med. Inom Sveriges kommuner och landsting brottas man med en föråldrad syn på chefer och kanske i viss mån på ledarskap.

Ibland tar detta sig nästan löjeväckande uttryck, som i den nya organisation Sollefteå kommun presenterade nyligen. Endast en kvinna i ledningsgruppen och två av de nyrekryterade cheferna är gott och väl över sextio. Kommunens egen policy om mångfald och jämställdhet valde man i detta läget att helt bortse från.  Detta i en verksamhet där den absoluta majoriteten medarbetare är kvinnor (=rekryteringsunderlag), och en av de riktigt stora utmaningarna är att attrahera unga kompetenta människor till offentlig sektor.

Så tyvärr kommer vi nog inte få några nomineringar till Framtidens Kvinnliga Ledare från Sollefteå kommun. Men alla ni andra, som förstått att förmågan att leda och utveckla kan finnas hos alla, oavsett kön, ålder och ursprung, skynda er att nominera! Kanske just er kandidat blir den som blir Framtidens kvinnliga ledare 2015!

 

Vattenglas

Halvtomt eller halvfullt, SKL?

VattenglasAnders Knape, mångårig ordförande för SKL, är sur över den bild av välfärdens tjänster som han tycker att politiker bidrar till att sprida i valrörelsen. Det är inte sant att välfärden försämrats, tvärtom är resultaten bättre än någonsin, säger han i en artikel i dagens SvD. Men med den bild som sprids av en dåligt fungerande sektor blir det omöjligt att rekrytera den stora mängd kompetenta chefer och medarbetare som behövs de närmaste åren för att man ska klara uppdraget.

Jag är benägen att hålla med. De mätningar som görs visar på en väl fungerande sektor med i huvudsak nöjda medarbetare och brukare.

Men innebär det att allt är bra? Att inte väldigt många verksamheter kan bli ändå bättre? Det är en väldig skillnad på att vara stolt och att vara nöjd!

Jag har jobbat större delen av mitt yrkesliv som chef i offentlig sektor. Efter att nu ha varit därifrån i åtta år tror jag mig ha en ganska nyanserad bild av för- och nackdelar.

På plussidan finns hängivna och mycket kompetenta medarbetare och chefer. Det finns en levande dialog om värderingar och ett öppet samtalsklimat. I de flesta delar av offentlig sektor arbetar man med långsiktiga mål och strategier, väl avvägda prioriteringar kopplat med en hög förändringskompetens.

Men på minussidan för cheferna finns otydliga uppdrag, oklara mandat och en känsla av att politikerna lägger sig i långt mycket mer än de skall. Det saknas tid till att utöva sitt ledarskap och verkligen se sina medarbetare. Och dessutom får duktiga chefer som levererar bra resultat  sällan betalt efter förmåga.

Att något är bra innebär inte att det inte kan bli ännu bättre. Om cheferna i offentlig sektor fick tydligare uppdrag och en bättre återkoppling så skulle verksamheten kunna nå nya höjder. Och det behöver inte kosta en krona – bara lite engagemang!

Hands off politiker! Låt chefen vara chef!

Den har kommit krypande, känslan av att villkoren i offentlig sektor försämras. Istället för tvärtom, vilket borde varit självklart med tanke på de enorma utmaningar välfärdssektorn står inför. Inte minst avseende behovet av nyrekrytering av chefer.

Det som blir alltmer tydligt är hur dåligt det politiska ledarskapet fungerar i många kommuner. Senaste exemplet är Göteborg, där så många som hälften av cheferna i stadsdelarnas ledningsgrupper har bytt jobb. Och tre av tio stadsdelsdirektörer har slutat. Allt enligt en artikel i dagens GP, där Anki Udd från Ledarna kommenterar så här:

“Många avhopp under en kort tid visar att något inte fungerar riktigt som det ska. En orsak kan vara gränsdragningen mellan politiker och tjänstemän. “

Bengt Delang, stadsdirektör i Göteborg oroar sig i samma tidning för den stora omsättningen av chefer, men tror inte att gränsdragningen mellan politik och chefer är ett problem.  ” Det är den verklighet vi lever i. Så ser rollen ut. Uppdraget är att leverera det politikerna, våra folkvalda, bestämmer.”

Att politiker bestämmer och chefer levererar är inget som någon ifrågasätter. Politikerna arbetar med varför och vad, cheferna med hur. Det är en läxa som alla chefer i offentlig sektor lär sig tidigt. Men när politikerna börjar gå in på hur-frågorna, kortsluter beslutsvägar och sätter sin kortsiktiga politiska agenda först så blir det omöjligt att leverera som chef. Politiker lever i fyra-årscykler, men styrningen av välfärden måste ses på mycket längre sikt. Ett uthålligt ledarskap är den främsta garantin för effektivitet.

I en undersökning som Ledarna gjorde i höstas svarar så många som  hälften av cheferna att de ser sin handlingsfrihet kringskuren genom otydliga mandat och gränsdragningar. Lägg därtill genomgående sämre chefsvillkor än i näringslivet så är frågan om vem som vill vara chef  i offentlig sektor mer än berättigad.

Att ledarskapet är helt avgörande för kvalitet och effektivitet i välfärden är inget som  ifrågasätts i teorin. Det är praktiken som är problemet. Låt de kompetenta och engagerade cheferna i Sveriges kommuner och landsting vara chefer och håll tassarna borta från verksamheten politiker!

 

1,2 sökande per chefstjänst i offentlig sektor!

De flesta av oss tar det som självklart att vi har en väl fungerande välfärdssektor. Och precis som i all annan verksamhet har chefer i offentlig sektor stor betydelse för verksamhet, medarbetare och brukare. Det innebär att välfärdsektorn, för att fungera, är beroende av att attrahera nya chefer när chefstjänster blir vakanta.

Offentlig sektor har i jämförelse med den privata en relativt ålderstigen chefskår (fyra av tio är äldre än 55 år) och är i skriande behov av att attrahera nya chefsämnen. Och nog borde det vara lockande att arbeta med och leda så viktiga verksamheter som berör och gör skillnad för så många.  Trots detta duckar många för chefsuppdragen i offentlig sektor. I snitt finns 1,2 sökande till utlysta chefstjänster, att jämföra med 10 i privat sektor.

En omständighet som är försvårande för många, för att hantera sina chefsuppdrag på önskvärt sätt, är orimligt stora personalgrupper. Chefer i offentlig sektor är dessvärre vana vid detta. Det gäller inte minst de ”mjuka” verksamheterna som vård- och omsorg som i sin tur ofta leds av kvinnor. Trots att detta uppmärksammas år efter år, verkar personalgrupperna inte alls minska. Att leda 50 medarbetare är inte ovanligt.

Om vi bara fokuserar på de stora personalgrupperna är det är inte särskilt svårt att föreställa sig vilken utmaning detta för med sig som chef. Att bygga relationer till var och en, att genomföra individuella samtal åtminstone ett par gånger per år, att samla sina medarbetare för gemensamma möten, att arbeta med gemensamma kvalitetsförbättringar etc, etc.

En undersökning som genomförts av Vision och Kommunal visar till exempel att det saknas förutsättningar för att utöva ett vettigt ledarskap inom äldreomsorgen. Dessutom är medarbetarna så stressade att de inte hinner reflektera över kvalitet och förbättringsarbete. Det här påverkar naturligtvis alla oss som kommer i kontakt med i det här fallet äldreomsorgen.

Just nu pågår Kvalitetsmässan i Göteborg. En mässa som fokuserar på verksamhets- och samhällsutveckling och besöks av många chefer inom offentlig sektor. Ledarna finns självklart på plats för att göra offentliga chefers röst hörd bland politiker och andra debattörer.

Hur tror du att ditt ledarskap skulle  påverkas om du hade 50 medarbetare att leda?