Inlägg

Våga ifrågasätta normen

I sommar har jag ägnat mig åt segling. Där är normen om kön, alltså föreställningen om vad kvinnor och män ska ägna sig åt, tydlig. I varje hamn är det 99 av 100 gånger en man som sköter rodret och en kvinna som hoppar i land. Det vill säga normen på sjön är att män sköter rodret och kvinnor hoppar i land. Utan att det egentligen finns någon anledning till att det ska vara så.

Och det är också vad som utmärker en norm. Det är en idé om hur något ska vara utan någon saklig grund. Men ändå formar normerna oss och vad vi anser vara sant och inte. Vad gäller segling så blir slutsatsen av att se män och kvinnor reproducera det här om och om igen, att vi utgår från att män är bättre på att sköta en båt och kvinnor bättre på att ta emot båten på land. Vilket naturligtvis inte är sant.

En annan sak som utmärker en norm är att den blir tydlig först när någon bryter mot den. Då ges möjlighet att upptäcka normen, ifrågasätta den och sedan bryta mot den. Vilket till exempel händer varje gång jag och min partner lägger till och jag står vid rodret medan han hoppar i land. Vi bryter mot normen. Och därmed bidrar vi också till en annan sanning; den att kvinnor kan lägga till och män ta hand om tamparna.

Det här tänker jag på i mitt jobb på Ledarna kopplat till jämställdhet och mångfaldsfrågor. För i arbetet för en mer jämställd och jämlik arbetsmarknad måste man vara medveten om de normer som finns, synliggöra och medvetet utmana dem.

För normerna påverkar både våra föreställningar om människor, vad de kan och passar för, och bidrar till att kvinnor och män från början möts av olika förväntningar och därmed får olika förutsättningar. Endast på grund av sitt kön.

En norm som spelar stor roll i arbetslivet, är synen på föräldraskap och uttag av föräldraförsäkringen. Så länge inte både kvinnor och män i lika hög grad förknippas med att ta ansvar för barn så har det sneda uttaget av föräldrapenning en stor inverkan på kvinnors deltagande i arbetslivet och för deras framtida löne-, karriär- och pensionsutveckling.

Kristina Sandberg

Kristina Sandberg

Men hur kommer det sig att synen på kvinnor och män som föräldrar fortfarande skiljer sig åt så mycket? I Sverige har vi ju ändå kommit en bra bit längre än många andra i synen på föräldraskap.

En del av svaret finns i det faktum att de normer som formar oss och våra val idag hänger tätt samman med de normer som fanns igår. Och igår var normen att kvinnor i första hand var mödrar som ansvarade för hemmet och män var de som arbetade. Självklart fanns det massor av kvinnor som också arbetade, men idén om kvinnan som i första hand mamma var stark då, precis som nu.

Detta är vad den prisbelönta författaren Kristina Sandberg berättar om i sitt “Sommar i P1“. Hennes trilogi om Maj, som skildrar en hemmafrutillvaro i en svensk småstad från 1930-talet och framåt handlar om hur normer genomsyrar våra liv.

Lyssna och se världen ur ett annat perspektiv. Jag lovar att du kommer att ha nytta av det i din roll som chef när du skapar en organisation med samma förutsättningar för kvinnor och män. För du kommer att se mönster i din organisation i ett nytt ljus. Och då, ja då har du möjlighet att utmana just de mönstren och därmed leda ett steg närmare en jämställt verksamhet.

 

Är ledarskapet bara copy-paste?

Som chef behöver du hitta ditt eget förhållningssätt och din egen ledarstil utifrån dina värderingar, så att du orkar och vågar stå stabilt i det som händer omkring dig. Men kanske är det inte så enkelt som det låter.

I Cecilia Åkerbloms avhandling “Ledarskap, makt och känsla” finns flera intressanta perspektiv på detta, både kring unga chefer, maktstrukturer och även hur och var morgondagens ledare och chefer formas. Cecilia Åkerblom har under en längre tid studerat yngre chefer och ledare i Sverige och jag önskar att jag hade kunnat vara med under alla intervjuer.

Det finns fler områden som intresserar mig när hon berättar om sin analys och erfarenhet från forskningen (jag får återkomma i fler inlägg kring detta). Ett område hon beskriver är “Imitationsprocessen” – “Där egna chefers förhållningssätt influerar utvecklingen av det egna agerandet och synen på relationer till andra i organisationen” – alltså att chefens chefs beteende påverkar det egna beteendet. På ordet imitation hittar vi följande förklaring:

Imitation är ett avancerat beteende som innebär att en person observerar och kopierar andras beteende. Imitation är också en form av social inlärning som leder till utveckling av traditioner, och i slutändan vår kultur. Det möjliggör överföring av information (beteenden, seder, etc.) mellan individer och ner i generationer utan behov av genetiskt arv. 

Förstå den direkta och omedvetna effekt av hur chefens chef agerar, beter sig och förhåller sig till olika situationer, människor och omvärlden. Vi har länge vetat att förebilder är viktiga inom ledarskap men medvetenheten om imitationprocessens möjliga effekt landar hos mig nu. Hur enkelt är det egentligen som chef att leva sina egna värderingar? Hur mycket av vardagens ledarskap är bara copy-paste? Om du har hittat din egna ledarstil, hur håller du i den över tid? Och vad är det som präglar dagens chefer och ledare egentligen, är det framför allt den interna kulturen och normen?

Min kollega Ellen berättade i förra veckan om en avhandling om en svensk storbank där forskaren fann att det interna ledarskapsprogrammet baserades på att de som gick det skulle formas enligt företagets chefsnorm och passa in i en redan färdigstöpt form. De som premierades var alltså de som hade förutsättningar att föra den rådande chefsnormen vidare. Med en sådan utgångspunkt blir det omöjligt, att med ett jämställdhetsperspektiv i ledarskapsutbildningen, göra skillnad eftersom själva meningen med jämställdhet är att utmana normen – det finns med andra ord en inbyggd motsättning här. Och precis som Ellen också skrev i sitt blogginlägg: “De normer som i så hög grad styr oss är ofta osynliga och omedvetna innan vi själva eller någon annan sätter ord på dem”.

Det är så viktigt att chefer har och är bra förebilder, om något beteende ska kopieras så ska gott beteende kopieras! Det är också avgörande att det finns olika typer av förebilder, olika ledarstilar som grundar sig på olika värderingar och erfarenheter. Hur ska vi annars kunna utveckla och bredda chefsnormen?

Hejja rektorerna!

Ikväll är det Kompetensfestival på Rektorsakademien. Runt 250 rektorer och skolledare kommer och temat för kvällen är projektet Framtidskompetenser. Jag har blivit inbjuden att tala om vikten av ett innovativt ledarskap. Inbjuden är också Richard Gerver, som framgångsrikt jobbat med ledarskap inom den brittiska skolvärlden.

En av de viktiga framtidskompetenser som man lyfter fram i Rektorsakademiens projekt är normbrytande. Normbrytande är alltså en kompetens som skolbarnen av idag ska tränas i.

Är det inte fantastiskt?! Att vi har en skola i Sverige idag, där barnen ska uppmuntras att bryta normer!  Om det blev verklighet skulle ju mitt jobb med att vända upp och ned på tillväxthämmande föreställningar om kompetens, ledarskap och kön bli så otroligt mycket lättare.

Men hur sjutton ska det gå till? Hela det traditionella skolsystemet är ju uppbyggt utifrån att eleverna inte ska ifrågasätta. Och för att den moderna, slimmade skolan ska fungera måste eleverna anpassa sig, kunna fungera strömlinjeformade i grupp, vara lugna och tysta. Och snällt lära sig saker enligt logiken naivt barn vs. klok vuxen.

För visst är det så att skolans värld fortfarande ligger och balanserar på den där paradigmeggen mellan en traditionell och en postmodern syn på lärande?

Jag tänker att skolan rimligtvis kämpar med ungefär samma saker som alla andra institutioner idag. Att spana så långt in i framtiden som det går och samtidigt värna om det som redan fungerar och göra mer av det. Vad är det som säger att skolan skulle vara förskonad från komplexiteten i kunskapssamhället, bara för att man sysslar med kunskap?

Men vad krävs det för ledarskap för att få en gigantisk organisation som skolan att flytta sig? Vad ska jag säga till de här rektorerna och skolledarna ikväll, som kan få dem att se utmaningarna och våga göra förändringar inte bara av första, utan av andra ordningen? Förändringar som inte bara är förbättringar utan som förändrar hela systemet, så att det verkligen blir möjligt att på riktigt skapa normbrytande kompetenser hos eleverna?

Det fins ett citat av regissören Josef Fares som jag tycker är ett bra exempel på ett normbrytande ledarskap:

”Om någon frågar mig ”vad ska vi göra nu?” så vågar jag svara ”ingen aning!”.”

Att inte vara för snabb på svaret. Att våga befinna sig i okunskap. Att bjuda in organisationen, lärarna, eleverna och föräldrarna för att skapa det nya ihop. Det är att bryta normen för ledarskap, det är att innovera ledarskap och samtidigt att skapa förutsättningar för innovation i sin organisation.

Innovationsforskarna är överens om att radikal innovation bara kan skapas om man kan stå ut med att inte veta och orkar se sin egen inkompetens. Men ni hör ju själva, ”att våga befinna sig i okunskap”. Det är kanske inte det största fokuset i en kunskapsproducerande verksamhet. Det utmanar ju verkligen den traditionella bilden av rektorn/ledaren/läraren där yrkesidentiteten ofta är uppbyggd utifrån att jag har svaret. Att jag har en aning.

Att bryta den normen är tufft för en ledare. Kanske ännu tuffare för en lärare. Och vad ska kunderna/föräldrarna säga?

Ja, vad ska föräldrarna säga? Kanske säger de: Vi vill att våra barn ska bli ordentligt rustade av skolan för att skapa det bästa samhället att leva i. Ett samhälle där inga gamla sanningar ska styra, där alla har rätt till sin åsikt och där en rektor inte nödvändigtvis är en vit, heterosexuell, medelålders man som har alla svaren. Där kompetens kommer i nya former. Och där vi är förändringskompetenta nog att känna igen den nya kompetensen när den kliver in genom dörren.

Hejja, rektorerna, vi vet att det är tufft, men vi finns här för er!

Klara Adolphson

Innovera ledarskapet

”När jag kommer till kontoret har jag varit uppe sedan halv sex, fixat frukost till barnen, tagit konflikten (igen) om gröt eller filmjölk, klätt på oss alla, tagit konflikten (igen) om rosa glittertröjan, packat väskor, tagit konflikten (igen) kring vilken vante som ska sitta på vilken hand, dragit pulkan i snömodden, vinkat av ledset barn i skolan, sedan ledset barn på dagis och till sist blöt av svett sprungit till T-banan. Det känns som att jag har varit till Idre t.o.r. Mina kollegor i ledningsgruppen sitter och väntar på mig när jag stormar in, alla 50 + män i kostym. Deras morgon har bestått i att läsa tre tidningar över en god espresso. Man kan säga att våra förutsättningar att sitta oss igenom dagens möten är lite olika och det påverkar oss. Dessutom är deras förutsättningar att förstå min situation generellt minimala eftersom 99% av dem aldrig upplevt utmaningen i att kombinera ett ledningsjobb och dela ansvaret för barnen, som jag gör med min man.”

I Rapporten The Corporate Gender Gap uppger företagen som ingår att de största hindren för att kvinnor ska få tillträde till toppledarpositioner är ”General norms and Cultural practices in your country ” samt ”Masculine/patriarchal corporate culture”.

De normer, strukturer och system som våra organisationer består av idag skapades för länge sedan av och för män. Hur gör vi för att bryta de här normerna, strukturerna och systemen så att våra organisationer och vårt ledarskap bättre anpassas efter idésamhällets krav och utmaningar?

Läs den sista meningen i beskrivningen här ovan igen och byt ut sista ordet mot fru. Då blir det rätt tydligt att det här med att skapa jämställdhet på chefsmarknaden dessutom handlar om båda könen. Även män i den yngre generationen upplever att föreställningarna och förväntningarna på hur man ska vara som chef idag är ålderdomliga. Ska vi lyckas med vår chefsförsörjning och attrahera och behålla de talanger som behövs måste vi börja innovera vårt ledarskap och våra organisationer.

Herminia Ibarra, professor på INSEAD, som  är en av författarna till Gender Gap-rapporten uttrycker det så här i en intervju: ”The issue is how do we design our organisations such as showing your commitment to an organisation and showing commitment to one’s career, isn’t dependent on ones ability to work 24/7 at age 35.”

PS. Berättelsen ovan är fiktiv och inspirerad av alla de hundratals berättelser jag fått berättad för mig genom åren av kvinnor och män på ledande positioner.