Taggarkiv: det svenska ledarskapet

Framtidssäkra ditt ledarskap

ledarna_x10I veckan publicerade Dagens Industri en artikel om hur den allt snabbare teknikutvecklingen och andra stora omvälvningar i omvärlden påverkar oss. För fem år sedan hade vi inte hört talas om läsplattor, selfies eller molntjänster, men dessa företeelser har på ett genomgripande sätt förändrat våra beteenden på arbetsplatser, i skolan och i hemmen.

Dessa stora skiften erbjuder nya möjligheter och samtidigt innebär tempot i utvecklingen att komplexiteten ökar och organisationers verksamhet blir mer komplicerad. Konsekvenserna är svåra att överblicka och chefers situation blir ur detta perspektiv mer komplicerat. Men det faktum som kvarstår är att företag och organisationer behöver förbereda sig bättre för den utveckling som sker där informationsteknik och digitalisering förändrar förutsättningarna.

En annorlunda omvärld kräver en annorlunda ”invärld” och många chefers arbetsmetoder och förhållningssätt utgår från en mer stabil omvärld. Forskaren Mats Alvesson menar att svenska chefer, framför allt inom offentlig förvaltning, är dåligt rustade. Enligt Alvesson har chefer fostrats till att vara lydiga och undvika fel snarare än att åstadkomma bra resultat. Mod, handlingskraft, kreativitet och känsla för väsentligheter blir mindre viktigt och kan vara riskabelt att prioritera. Just dessa förmågor som vi ser större behov av för att hantera de pågående skiftena.

Hur kan vi förbereda oss? Erik Brynjolfsson som är medförfattare till boken ”The Second Machine Age” menar att människor behöver vässa sin kreativitet och sina sociala förmågor. Sådant är maskinerna nämligen inte bra på. Enligt forskaren Philip Runsten behöver vi bli bättre på att formulera problemen innan vi ger oss i kast med att hitta lösningarna, en förmåga som Runsten kallar för kunskapsintegration.

Det finns exempel på svenska företag som lyckas och svenska chefer som är väl rustade och har utvecklat sätt att hantera de snabba förändringarna. Dessa företag och chefer har hittat metoder att arbeta med sina verksamheter som fungerar i en föränderlig omgivning. Några av dessa, till exempel Katarina Berg, HR-chef på Spotify, är representerade nästa vecka på konferensen Agile People Sweden, en konferens som är rabatterad för Ledarnas medlemmar. Konferensen är ett av många inslag i Ledarnas nya tema Framtidssäkra ditt ledarskap.

ledarnas webbplats hittar du seminarier, luncher och en kurs på temat som fortsätter under våren 2015. Vad behöver du från oss på Ledarna för att framtidssäkra ditt ledarskap?

Chefens drivkrafter som spetskompetens

Vad driver en chef egentligen? När jag träffat hundratals chefer genom åren har det visat sig att svaret inte är helt självklart! Det som gav ett bestående intryck på mig var mångfalden i chefernas drivkrafter.

Chefer och anställdas drivkrafter är idag en stor fråga inom såväl forskning som ledarutvecklingsprogram.  Daniel E Pink är en av världens ledande managementgurus som i sin storsäljande och läsvärda bok ”Drivkrafter” lyfter fram Harry F Harlows forskning som enligt Pink är bortglömd.  Harlow var professor i psykologi vid University of Wisconsin och forskade runt motivation och drivkraft på 1940-talet. Enligt Harlow består den första drivkraften av hunger, kärlek med mera. Den andra drivkraften är den yttre vilket yttrar sig i de belöningar och straff som omgivningen utdelar för olika beteenden. Den tredje drivkraften handlade om att genomförandet av uppgiften skänkte en inre tillfredsställelse.

Ekonomer och företagsledare har enligt Daniel E Pinks bok ”Drivkraft” i stor grad byggt sina teorier utifrån människans rationalitet. Detta har inneburit för stort fokus på straff och belöningar för att på så sätt skapa förutsägbarhet och ett vinnande beteende. Vi är dock inte förutsägbara utan snarare irrationella. Vad är det som driver individer är därför en av de centrala frågeställningarna i hans bok. Tidigare har många fokuserat på belöningar eller hotet av bestraffning. Det finns dock en helt annan drivkraft som får oss att göra vårt yttersta. Den handlar om dina inre motivationsfaktorer.

Så vilka är dina inre motivationsfaktorer? Kan du identifiera och berätta dem på studs för dina kollegor, samarbetspartner eller kund?  Oftast behöver de flesta fundera både en och två gånger. Det handlar inte bara om att identifiera dem vilket kan vara nog så svårt. Det handlar också om att sätta rätt ord på dem så de känns personliga och genuina. Dina inre motivationsfaktorer är- och skall vara äkta!

Vilka svar fick jag då på frågan ”vad driver dig egentligen?” Svaren har självfallet varierat men många svarade med ord och begrepp som (utan inbördes ordning)

·         Personlig utveckling

·         Skapa resultat

·         Ta ansvar

·         Påverka

·         Utveckla medarbetare och verksamhet

 På frågan vad de exakt menade med dessa ord och begrepp blev svaren något mer svävande vilket var intressant. Min åsikt är att en chefs drivkrafter kan utgöra dennes spetskompetens och då gäller det att ha koll på sina definitioner!  Det är din definition som gör din drivkraft unik. Se den! Lyft fram den! Låt oss säga att personlig utveckling är viktigt för dig. Hur definierar du personlig utveckling? Vad är det för dig?  Kan du få fram din definition och ditt budskap gällande dina drivkrafter utan det låter för klyschigt för dig – eller för andra?

En intressant fråga som många chefer dessutom behöver ställa sig är om arbetsgivarens drivkrafter ligger i linje med de egna drivkrafterna. Om så inte är fallet finns det en risk att du som chef får svårare att lyckas. Självfallet gäller också det också omvänt.

Alla chefer har som bekant en chef. Om jag fick råda så skulle jag vilja att chefer i kommande utvecklingssamtal med sin chef äger definitionen av sina drivkrafter. Ord och begrepp har ett värde vilket innebär att de skall hanteras varsamt och genomtänkt.

Chefen reducerad till förhandlare

Igår avslutades s-kongressen i Göteborg. I relativt stor öppenhet har vi alla kunnat följa de processer som lett fram till beslut om ställningstaganden i för partiet svåra frågor. Partiledningen har gång på gång förklarat sig som vinnare, efter att ha uppnått den godtagbara kompromissen.

Jag har inga synpunkter på besluten eller s framtida politik, men jag kan inte låta bli att fundera över vad processerna säger om det ledarskap som utövas.

Den modell för ledarskap som de flesta i Sverige bekänner sig till innebär delaktighet och inflytande för medarbetarna, fokus på utveckling snarare än styrning och ett stort utrymme för individen. Utanför Sverige upplever många att vi reducerat chefens roll till att bli en samordnare utan tydliga mandat.

Min egen chefskarriär har skett helt i ljuset av det ledarskap jag beskrivit ovan. Jag tror verkligen på fullt allvar att man når ett bättre resultat med fler personer delaktiga. Men på senare tid har jag börjat oroa mig för att det ställs i motsättning till att chefen också måste vara engagerad, drivande och framförallt vilja något själv!

På s-kongressen tycker jag att vi ser chefen reducerad till förhandlare.

Chefer måste kunna lyssna, väga in och kompromissa. Men de måste också kunna ta strid för det som de ser som den bästa vägen och våga använda sina mandat för att genomdriva det som man tror på. En bra chef måste ha mod att  vara öppen och att lyssna – men också mod att stå upp för sin egen övertygelse.

Det svenska ledarskapet tjänar oss bra, och har goda förutsättningar för framtiden.  Men vi får inte låta delaktigheten utvecklas på bekostnad av tydlighet och engagemang hos de som vill ta på sig ett chefsuppdrag. Starka chefer och kompetenta medarbetare är inte en motsats utan varandras förutsättning.

LO och cheferna, del 2

En gång om året riktar LO strålkastaren mot inkomstskillnaderna i samhället genom att peka på inkomsterna  hos några av de som tjänar mest och en genomsnittlig industriarbetarlön. Intressant att notera är att man inte tar med välbetalda artister, fotbollsspelare eller kungahuset – de har fribrev i LOs undersökning.

Fjärran vore det mig att förneka LOs rätt att slåss för sina medlemmar. I själva verket är det deras uppdrag, och det som medlemmarna i LOs förbund betalar sin avgift för. Men genom den årliga maktelitrapporten bidrar LO till att späda på det chefsförakt som finns i många delar av samhället idag. Det förakt som inte bara drabbar de som kanske är värda det, enstaka chefer som ljuger, skor sig och är allmänt giriga och ohederliga. För sådana finns.

Nej det drabbar den stora massan av chefer, de 500.000 som går till jobbet för att göra ett gott dagsverke på sina företag eller offentliga förvaltningar. Jag vet själv hur det känns i magen att titta ut genom fönstret från spårvagnen på väg till mitt roliga men ganska dåliga avlönade chefsjobb i Göteborgs kommun och läsa kvällstidningarnas svarta rubriker om chefer som ohederliga girigbukar. När det man ägnar sin dag åt är att peppa och stödja medarbetare och kollegor till att tillsammans göra ett bra resultat för medborgarnas bästa.

I början av 2000-talet hade Kommunal en kampanj som hette ”Heja chefen”. Den handlade om det som alla egentligen vet: Att chefer och medarbetare tillsammans är de som gör skillnad. Att en närvarande, kompetent och engagerad chef kan vara skillnaden mellan en dålig och bra arbetsplats. Formellt var Kommunal min motpart på jobbet under många år, men i verkligheten var de lokala ombuden många gånger min samarbetspartner och mitt bollplank.

Motsättningar och konflikter finns, på samhällsnivå och på arbetsplatserna. Men genom att utmåla chefer som en del av det dåliga och inte tydligt göra klart att alla vinner på ett gott och effektivt ledarskap skadar LO den svenska modellen för samverkan på jobbet. Lyssna på Kommunal, som just nu framstår som LOs mest moderna förbund både i synen på lön och ledarskap och sluta upp med att lägga  sten på bördan hos många, många vanliga chefer som bara går till jobbet och inte alls känner sig som en del av makteliten!

Ledare vs chef?

Igår hamnade jag i ett spännande samtal om titlar, mandat och associationer. Vi pratade om att kallas för chef eller ledare när du har ett uppdrag att leda en verksamhet.

Någon berättade att en del företag börjat ta bort begreppet chef och istället använder ordet ledare för att skapa en lättare, mer modern känsla inför uppdraget. Någon annan förklarade att unga människor hellre kan tänka sig att ta ett uppdrag om det heter ledare än om det heter chef. ”Chef” har en negativ klang för många unga (vilket Ledarnas senaste rapport också visar), och man vill inte förknippas med auktoritet och hierarkier utan kunna tillämpa ett mer personligt och uppdaterat ledarskap.

Jag har stor förståelse för detta och tror att en del av orsaken till reaktionerna står att finna i den föråldrade chefsnorm vi har i Sverige idag. Många decennier efter det att kvinnor och män har fått likvärdig utbildning, välutbildade människor från andra länder sökt sig hit och människor med funktionsnedsättningar på andra sätt självklart integreras i samhället, så är chefsnormen fortfarande full av stereotyper. På höga positioner i näringsliv och förvaltningar är chefen fortfarande man, medelålders och svenskfödd med alla kroppsdelar intakta. Det är en norm som är föråldrad, otidsenlig och dåligt fungerande i dagens komplexa samhälle.

Mot den bakgrunden är det naturligt att man vill välja en titel som signalerar något annat.

Men jag tror ändå inte att det är så enkelt som att byta namn. Det kan verka frestande att kalla sig ledare och med det tro att man får utrymme att ”bara” leda, utan det formellla ansvar som kommer med ett chefsuppdrag. Som chef måste du fatta beslut – ibland impopulära- du måste leverera resultat och du måste foga in din verksamhet i företagets övergripande mål. Att göra det utan ett tydligt uppdrag, med klara mandat och befogenheter kommer bara leda till att du får svårare att utöva ditt ledarskap. Och ännu värre om du är ung, och det är ditt första chefskap!

Nej, utmaningen ligger i att våga kliva in i chefsrollen fullt ut och fylla den med bra innehåll. Att visa att en chef också kan vara en bra, modern ledare utan belastningar av en gammal förlegad chefsnorm.

Samma ledarskap här som där

Häromdagen var jag i Bryssel och deltog i ett toppmöte om arbetsmarknadsfrågor. Jag lyssnade på Barosso som talade om hur viktigt det är att den sociala dialogen bygger på ett stort förtroende mellan parterna, nationellt och på EU-nivå. Jag fick ta del av ett passionerat anförande av representanten för Irlands fackliga organisationer som beskrev hur krisen drivit många av hennes medlemmar ut i ren fattigdom.  Jag hörde van Rompuy säga att han inte kommer vila förrän EU blivit en äkta union. Detta och mycket mer yttrades runt ett stort bord där vi alla fick chans att bidra i ordnade former .

Mitt uppdrag var att som CECs president föra chefernas talan. För oss är det självklart att finnas med där, chefernas bidrag  är avgörande för återuppbyggnaden av Europas ekonomi.

Men det var inte bara sakfrågorna jag bar med mig hem utan också upplevelsen av det starka ledarskap som utövades vid bordet. Det slog mig att det svenska ledarskapet, med dialog, delaktighet och inkluderande arbetssätt, är det ledarskap som tillämpas i EU-arbetet.

Många uttrycker ett förakt för att politiker och tjänstemän i EU ”bara pratar”. Men det de gör, och det som i år har gett EU fredspriset, det är att styra och leda genom dialog. Det handlar inte så mycket om vem som är starkast (även om det såklart spelar in) utan mer om att låta alla komma till tals och försäkra sig om att de beslut som fattas är förankrade hos alla berörda, även om inte alla håller med.

Och det är precis vad framgångsrika svenska chefer gör.

 

Sverige har Europas äldsta chefer

Om Sverige ska kunna ligga i framkant och vara spjutspetsiga i det komplexa globala idé- och kunskapssamhället behöver vi innovera ledarskapet. Vi behöver vända upp och ned på bilden av chefen som en vit medelålders heterosexuell man som kan peka med hela handen och en gång för alla göra upp med det gamla brukspatronskomplexet, ett ledarskapsideal som skapades under industriåldern och är helt oanvändbart idag.

Det här har jag pratat om i många år och det här sa jag också på Scouternas och Ledarnas panelseminarium i Almedalen idag. Lite siffror på det:

  • Endast 33 % av Sveriges chefer är kvinnor
  • Genomsnittsåldern för chefen är 45 år
  • 7 % av cheferna är utlandsfödda
  • 9 av 10 chefer har en chef som är man
  • Var tredje ung kvinna och hälften av de yngre männen kan tänka sig att bli chefer i dag
  • 69 % av cheferna avvisar eller är tveksamma till att avancera till högre befattning
  • 5 % av cheferna vill helst sluta som chef

Det är den här chefsnormen som unga tackar nej till. But who can blame them? Sverige har Europas äldsta chefskår. Endast var fjärde chef är yngre än 40 år. Till stor del beror detta på att Sverige har en offentlig sektor där man i princip inte kan bli chef innan man är medelålders. Istället pratar man om att unga gott kan ”växa till sig tills de blir 42 innan de blir chefer”. Detta är något vi på Ledarna märker av tydligt varje år i samband med nomineringarna till Framtidens kvinnliga ledare. Det verkar stört omöjligt för offentlig sektor att hitta unga kvinnliga chefer att nominera till vår lista. Här har de för en gångs skull något att lära av det privata.

”I have a mission. Not a jobtitle, not a career.”

Hur ska man göra då för att sätta unga chefer på banan? På Scouternas seminarium idag berättade Svenskt Näringslivs ordförande Kenneth Bengtsson om sina år på ICA och hur de där använt de unga talangerna i organisationen för att ”opponera” på ledningsgruppens arbete. Det är ett bra exempel på hur man kan jobba, vi behöver fler organisationer som går pratet och faktiskt skapar de där mötena mellan generationer. Men jag tror att vi måste ta tre steg till.

Nästa generation må tacka nej till en dysfunktionell chefsroll men de vill i allra högsta grad vara med och påverka. De vill vara med och sätta agendan, något som också lyftes idag av KTH-forskaren Cecilia Åkerblom. Unga kommer till en organisation för att de vill någonting. Den unga chefen Jeanette Mikkelsen från Åtvidaberg berättade att hennes intresse för ledarskap vaknade när hon hade haft en anhörig som vanvårdades i äldrevården. För henne handlade det om att ta en chefsroll för att hon ville ha makt att påverka och förändra. Hade hon inte fått det mandatet i sin roll hade hon inte velat vara chef. Det var viljestyrka som drev henne.

Men vems vilja är det som sedan får styra när man väl kommer in i organisationen? Hur tar vi hand om de unga med lust och kraft att göra skillnad? En annan av de unga cheferna på seminariet, Karl Schultz från TeliaSonera sa det så klokt: ”Vi kan inte målstyra våra talanger till 110 procent. Hur ska vi någonsin kunna vara innovativa då? Vi bygger maktstrukturer utan mellanrum och manöverutrymme. Vi låser in förändringskraften när vi gör så.”

Det går inte att fortsätta prata om att ”lyfta in” och ”öppna upp” för unga chefer. Vi behöver skapa ett ledarskap 3.0 som handlar om att släppa bilden av chefen som den som kan och vet allt. Svaren ska inte finnas hos chefen, de ska finnas i organisationen. Vi måste på samma sätt släppa tanken om mentorn som den äldre vise som ska öppna dörrar åt den unge hungrige och istället jobba med utveckling peer to peer och hitta gemensamma nämnare på tvärs av branscher, ålder och position.

Men framförallt behöver vi lära av de unga för att bli förändringskompetenta. De vet hur man gör. Det tror jag alla kände som lyssnade på de fem unga chefer som stod på scenen på Scouternas seminarium idag och pratade med självinsikt, auktoritet och kompetens. Tusen tack till er!

Tjuv och polis i chefernas värld

Vilken ung chefskandidat som intervjuas för sitt första ledaruppdrag tänker på att ställa frågan om vilket stöd som finns för chefer som i sitt uppdrag kommer i kontakt med brottslighet?

Det vilar en oskuldsfullhet, eller är det kanske aningslöshet, kring frågor om brott och oetiskt beteende kopplat till chefsrollen. Men ett är säkert: De allra flesta chefer kommer behöva hantera frågor som rör medarbetares, överordnade chefers eller kanske rent av eget bedrägligt beteende eller brottslighet.

Sveriges chefer är beredda att axla rollen som förebild, men väldigt många får inte det stöd de behöver för att kunna agera. På Ledarnas seminarium i Almedalen idag diskuterades frågan om chefens roll i bekämpning av korruption.

Psykologen Andreas de Klerk pratade om vikten av att chefer med stöd i ryggen av sitt företag vågar sätta ner foten och agera kraftfullt, ja rent av auktoritärt, mot oetiskt beteende. Den konsensuskultur som i andra lägen alyfts fram som det rätta sättet att leda kan i vissa sammanhang leda till otydlighet och osäkerhet. Om chefen abdikerar från att tydligt peka ut vad som är företagets rätt och fel lämnas medarbetare och kollegor i sticket och korruption och oegentligheter kan breda ut sig.

I chefens ansvar ingår att stå upp för företagets  värderingar. Men det kräver att uppbackning och stöd finns på plats och att företagets ledning inte duckar för svåra frågor. Chefer kan stävja korruption – vem annars om inte dom?

 

Borta bra?

Svenska chefer vill helst stanna hemma. Det visar en färsk undersökning från Ledarna som kommenteras i dagens SvD. Och detta trots att färska siffror visar att svenska företag betalar sin toppchefer dåligt.

En vanlig fråga till mig är om svenska chefer och det svenska ledarskapet står sig väl i konkurrensen med andra länder? Och det är alltid lika svårt att svara på.

För det första är jag osäker på om det verkligen finns ett typiskt ”svenskt” ledarskap. Det vi vanligtvis brukar mena är ett ledarskap präglat av delaktighet, lyssnande och konsensus. Men om det är typiskt svenskt vet jag inte.

Kulturen kring chefs- och ledarskap är en del av kulturen i det land och det företag där man verkar. Stora globala företag tenderar att sudda ut en del av den nationella påverkan och åtminstone försöka att strömlinjeforma sina chefer. En ökad demografisk rörlighet gör att chefens medarbetare kan ha olika bakgrund och olika erfarenheter. Men chefsskapet måste utvecklas i samklang med de människor som man ska leda och de värderingar som gäller för flertalet, annars kommer det uppstå kulturella problem i ledarskapet.

Alla  chefer som vill nå framgång måste också vara bra ledare. Det är naturligt att man har lättare att utöva sitt ledarskap i ett kulturellt sammanhang som är tryggt och välbekant. Mot den bakgrunden är det kanske inte så konstigt att bara 4% längtar efter en karriär utomlands.

En bra lön är viktig. Men för de allra flesta chefer är möjligheten att göra ett bra jobb i ett sammanhang som man förstår och känner sig delaktig i ännu viktigare.

Får vi de ledare vi förtjänar?

De senaste dagarna har det varit ett nästan totalt fokus på krisen för socialdemokraternas partiordförande i den inrikespolitiska bevakningen. Juholtaffären visar  med all tydlighet hur viktig ledaren är. Ett helt parti kan dräneras på väljare på samma sätt som ett företag kan möta företagsdöden med fel ledare.

Och nu, när sökandet efter nästa ledare tar vid, är det uppenbart hur få kandidater som finns till denna för partiet så avgörande post.Varför är inte partiledarskapet, chefsskapet över det största riksdagspartiet helt självklart attraktivt och något som människor tävlar om att få? Känns uppdraget för stort, ansvaret för tungt eller känner man sig inte redo att bli granskad?

När Ledarna i höstas frågade svenska chefer hur de ser på sin egen roll, svarade nästan 100% att man ser sig som en förebild för sina medarbetare. Det innebär att de själv anser sig  behöva axla rollen som moraliskt och etiskt föredöme på jobbet. Och i en bok som kommer ut på SNS nästa vecka, ”Chefsarbetets etik”, skriver författaren Carl-Reinhold Bråkenhielm om de uråldriga myter som omger chefs- och ledarskap. Den gode herden, Messias som stiger ned till människorna, för att ta ett par exempel. Och jag har själv tidigare skrivit om känslan som väcks hos alla när någon vi utsett till ledare inte visar sig hålla måttet. 

I dagens Sverige är chefs- och ledarskap lågt värderat. Unga människor väljer lika gärna en specialistkarriär eftersom jämförbara chefsuppdrag sällan ger bättre lön eller andra villkor, men däremot större ansvar och längre arbetsdagar.Statusen i att vara chef är inte särskilt hög och vår konsensuskultur gör att mandat och befogenheter kan kännas otydliga.

Ovanpå detta kommer kraven på chefer att vara förebilder som tål en hård granskning. Kanske är det inte så mycket att förvånas över att kön till ett av Sveriges toppjobb inom ledarskap inte lockar några stora skaror av kandidater?