Inlägg

Alla behöver en bra chef. Även Sverige.

40 dagar har gått sedan valet och en månad sedan statsministern röstades bort i en förtroendeomröstning i riksdagen. Sverige styrs av en övergångsregering vars exakta befogenheter inte framgår av grundlagen. Den allmänna uppfattningen tycks vara att en övergångsregering främst fattar beslut i löpande eller brådskande ärenden. Den enda uttryckliga begränsningen av en övergångsregerings befogenheter är att den inte får besluta om extra val.

Det är som att ha en interimschef som är samma person som styrelsen egentligen gett sparken, men som får chefa vidare med ett begränsat – men oklart – mandat, i väntan på en ny lösning. Interimschefen får inte omorganisera verksamheten och det är högst oklart om hen får sitt förslag till budget godkänd.

Det säger sig självt att detta inte är någon bra situation för varken chefen eller verksamheten.

Den stora utmaningen för riksdagspartierna är att utifrån valresultatet bilda en regering som accepteras av majoriteten och som förmår att driva igenom sin budget. Samtidigt borgar inte mandatfördelningen mellan partierna för ett stabilt regeringsbygge, åtminstone inte om man utgår från de traditionella blocken.

Vad som krävs nu är ett stort mått av ledarskap. Det kommer att krävas för att ena flera partier att dra åt ungefär samma håll – och att göra det under ett partis ordförande som statsminister. Men inte minst handlar det om ledarskap som kan styra vårt land i en omvälvande tid och orolig omvärld.

Det är ingen överdrift att säga att Sverige står inför stora utmaningar. Utmaningar om hur människor som saknar jobb ska få möjlighet till att vara med och bidra. Om hur vi ska få ett inkluderande arbetsliv där alla – oavsett kön, ålder, etnicitet, religion, sexuell läggning eller funktionsvariation – ska få utrymme att växa. Hur den växande grupp som i dag står utanför kollektivavtalade trygghetssystem ska kunna ges bättre villkor och skyddsnät.

Detta är bara några exempel på viktiga frågor som måste lösas. Allt kräver dock inte politiska lösningar. En minst lika stor utmaning för våra politiska beslutsfattare är att hålla fingrarna borta från sådant som bäst sköts av arbetsmarknadens parter. Förmågan att kunna delegera och avstå ifrån detaljstyrning är också viktiga delar av gott ledarskap.

Alla behöver en chef!

Jag har fått en ny chef. Efter nästan ett år utan chef är hon äntligen på plats. Jag och mina kollegor har dock inte varit helt chefslösa. Vi har haft en engagerad och ambitiös tillförordnad chef som har kunnat hantera det mest angelägna och akuta. Men hon har ju liksom haft oss lite på sidan av tillsammans med sina ordinarie åtaganden.

En kollega från en annan enhet sa till mig häromdagen: Men ni som är ledarskapsexperter behöver väl ingen chef? Och mitt spontana svar var: Alla behöver en chef!

Men visst har vi klarat oss under den här tiden. Jag och mina kollegor på enheten vet mycket väl vad vi behöver ägna oss åt dag för dag. Löpande arbetsuppgifter, utvecklingsarbete och utmaningar finns det gott om. Men jag menar, att oavsett hur självgående en grupp medarbetare är, så behövs någon som har helhetsperspektivet och har som uppdrag att hålla ihop alla trådar och synka vår verksamhet med övriga enheter och avdelningar. Det gäller inte minst för oss som är ute och rör på oss en hel del och sällan träffas mangrant. Det handlar inte om en chef som detaljstyr och har alla fingrar i syltburken hela tiden, utan en som finns till hands för att skapa förutsättningar för att vi i vår tur ska kunna gör vårt jobb.

Jag vet att det finns de som har en annan syn på det här med chefer. När vi på Ledarna har kampanjer som når ut i externa sociala medier med möjlighet att kommentera dyker det nästan alltid upp inlägg som går ut på att livet skulle vara bättre utan chef eller synpunkter på att chefen inget gör, men tjänar storkovan. Ledsamt tycker jag naturligtvis. Eftersom jag vet att de allra flesta chefer gör ett fantastiskt arbete, utan att det alltid syns. Självklart finns det personer som har dåliga erfarenheter när det kommer till chefer, men faktum är att chefer i Sverige har ett fantastiskt stort förtroende. Enligt Netigates undersökning har fyra av fem högt förtroende för sin närmaste chef. En orsak tros vara att cheferna tar sig tid för sina medarbetare och ställer rimliga krav.

Nu ser i alla fall jag fram emot att min nya chef ska få jobba in sig och komma igång. Enligt henne själv uppskattar hon att hon är fullt brukbar för oss om några månader. Låter som en bra plan. Även chefer behöver ju introduceras och landa i rimlig takt som jag skrev om i mitt förra blogginlägg.

Vilka för- och nackdelar ser du med att ha en chef?

Vad tror du om att ändra kurs…?

Jag har förstått att tydlighet kan sammanblandas med att vara auktoritär. Och här måste jag protestera. Att vara tydlig innebär inte att du kör över andra. Att vara tydlig med vad du tycker, tänker och vill hindrar inte att du är intresserad och öppen för att lyssna på vad andra tycker, tänker och vill.

Att vara tydlig som chef ger många positiva effekter, inte minst i den snabbrörliga och ofta stressiga arbetsvardag många befinner sig i. Då skapar tydlighet trygghet hos medarbetare. De är klara över vad du som chef förväntar dig och vilken riktning verksamheten ska ta. Är du tydlig som chef slipper medarbetare lägga tid och energi på att tolka och analysera vad du egentligen menar och vad du säger mellan raderna. Det betyder inte att du behöver vara burdus, utan helt enkelt låta bli att linda in det du vill säga.

Jag tror att det finns en rädsla att uppfattas som en gammalmodig chef som pekar med hela handen. Och den rädslan gör ibland att vi broderar ut texten och liksom bäddar in budskap för att göra de mjukare och fluffigare. Ett agerande som är direkt skadligt vid till exempel samtal som handlar om uppsägning.

Tänk vad många missförstånd som skulle undvikas om vi vågade vara lite mer tydliga. Att leda verksamhet och medarbetare handlar ofta om att lyssna in och stötta medarbetare för att de själva ska hitta de bästa lösningarna. Men det finns sammanhang där ett beslut är taget eller där det finns bestämmelser eller policys som ska följas. Då blir det bara ett spel för gallerierna om du låter medarbetarna tro att det finns utrymme för tolkningar. Det finns tillfällen i arbetslivet där det helt enkelt inte finns utrymme för alternativa sätt att hantera frågor.

Det här med tydlighet är inte bara knutet till dig i din roll som chef. Kanske tillhör du kategorin seglare och ska ut med segelbåten i sommar. Tänk dig att någon i familjen står vid rodret och plötsligt är ni på väg rakt upp på land. Säger du då: – Vad tror du om att ändra kurs? eller den något tydligare varianten: – Nu vill jag att du ändrar kurs!

Vad är tydlighet för dig?

Begrepp som förvirrar

Med jämna mellanrum dyker frågan om skillnaden mellan chef och ledare eller chefskap och ledarskap upp. När jag möter studenter, eller nyligen utexaminerade personer, som intresserar sig för organisation och ledarskap är frågan nästan ofrånkomlig. Forskare är en annan grupp som menar att begreppen förvirrar och som har ett starkt behov av att sortera vad som hör till vad. Senast i raden är Bengt Klefsjö, professor vid Luleå tekniska universitet, som i en debattartikel i Kvalitetsmagasinet dessutom hävdar att vi på Ledarna, som företräder chefer men heter Ledarna, bidrar till denna förvirring. Han citerar också hur begreppen uttolkas av olika aktörer, bland annat med citat från Ledarnas webbplats.

Mats Alvesson är ytterligare en forskare som ägnat detta stor uppmärksamhet. I ett debattinlägg i SvD nyligen, undrar han om ledarskap är något chefer över huvud taget ägnar sig åt. Alvesson har tillsammans med andra forskarkollegor ägnat begreppen stor uppmärksamhet bland annat i Ledarskapsboken, som jag varmt rekommenderar för den intresserade och nu senast i boken När ledarskapet krackelerar.

Men är det här en fråga som behöver ägnas tid och kraft? Både ja och nej, beroende på vilket perspektiv du intar. Forskare och praktiker har olika utgångspunkter när det gäller frågan. För att forskare ska kunna undersöka, observera eller studera något fenomen är det avgörande att vara mycket distinkt i sin frågeställning. Det innebär att tydligt definiera vad det är du ska studera och minst lika viktigt att avgränsa din frågeställning, det vill säga vad det är du väljer bort. Detta är en förutsättning för att forskningen verkligen fokuserar på det som är avsikten och att förhindra att studien växer till fullständig ohanterlighet.

Praktiker och i allra högsta grad chefer å andra sidan, har inte alls samma behov av att särskilja begreppen chef och ledare. För chefer är dessa begrepp så tätt sammantvinnade att det knappast är meningsfullt att ägna det en tanke, en icke-fråga. För chefer är det självklart att ledarskapet är en förutsättning för att nå framgång i sitt chefsuppdrag.

Lee G Bolman och Terrence E Deal menar att ledarskap är en aktivitet, inte en position. I boken Nya perspektiv på organisation och ledarskap beskrivs detta med ett målande exempel:

”Man kan vara ledare utan att vara chef och många chefer skulle inte kunna ’leda en patrull sjuåringar till glasskiosken’ (Gardner 1989).”

Så min fråga till dig som är chef:

  • Är det här något du ofta funderar på och är det betydelsefullt för dig att begreppen hålls isär?

 

 

Alla kan bli chef

Jag får ofta frågan: Kan vem som helst bli chef? En till synes enkel fråga, men som kräver mer än ett ja eller ett nej. Jag svarar istället ja och nej.

Mitt ja motiverar jag ungefär så här: Det finns föreställningar om vem som kan bli chef och ledare – ett slags chefsnorm. Men den överensstämmer inte särskilt väl med verkligheten och de 500 000 chefer som är verksamma i Sverige idag. En god och framgångsrik chef kan agera och se ut på många olika sätt. Som Ledarnas ordförande en gång uttryckte det; ”Chefs- och ledarskap sitter inte i kroppen, det sitter i knoppen”. Det innebär att alla kan bli chefer; män, kvinnor, hen, korta, långa, unga, gamla, tjocka, smala, introverta, extroverta, funktionshindrade etc. Jag tillhör inte heller dem som tror att ledarskap behöver vara medfött. Ledarskap är något man tränar och lär under hela livet, om viljan finns.

Med det sagt är det ändå långt ifrån alla som lämpar sig för ett chefs- och ledaruppdrag. Låt mig åskådliggöra det med en berättelse om en man ur verkliga livet. Den här mannen ville inget hellre än att gå från en specialistroll till att bli chef. Han kunde inte förstå varför ingen kunde se hans storhet och varför han inte blev erbjuden chefsuppdrag eller fick de chefsjobb han sökte.

Några viktiga grundpelare fanns onekligen på plats – en vilja att leda, ta större ansvar och att påverka. Gott så, men det är inte tillräckligt. Jag försökte råda honom att ge det lite tid, bygga sina nätverk och inte minst leverera i det projektuppdrag han för stunden arbetade med. Nätverkandet var det inga problem med, men leveranserna kanske inte riktigt höll hela vägen.

Den här mannen hade dessutom en förmåga att allt som oftast hamna på kollisionskurs med andra. Enligt honom själv berodde det på tillkortakommanden hos andra individer eller andra yttre omständigheter. Han ville (eller kunde) inte se hur han själv bidrog till olika skeenden. Ofta kände han sig förfördelad och lite kränkt. När jag lärde känna och observerade den här mannen var det tydligt att han hade en dålig förmåga att lyssna till andra. Han kunde inte heller se hur hans sätt att kommunicera nästan alltid signalerade en besserwisserattityd som i sin tur gjorde att andra vände taggarna utåt.

Nej, tyvärr är den här mannen inte ett chefsämne i dagsläget. En av de absolut viktigaste egenskaper en chef behöver idag är en god självinsikt och förståelse för hur man påverkar sin omgivning. De signaler jag sänder avgör till stor del hur relationer utvecklas och vilka resultat jag uppnår. Att inte leverera resultat var inte heller till hans fördel. Det du gör idag påverkar med all säkerhet vad du får för möjligheter imorgon.

Så det är mitt svar på frågan om alla kan bli chefer. Ja, många kan bli chefer, sannolikt fler än du tror, men alla är inte lämpade.

Gör tid för arbetsmiljön

Det har skrivits en hel del om den ökande sjukfrånvaron på sistone, inte minst om sjukfrånvaron i våra kommuner.  De stegrande siffrorna representeras främst av psykosociala orsaker, såsom stress eller brister i ledarskapet. Nu satsar Ulricehamns kommun på vidareutbildning av sina chefer.  Enligt kommunstyrelsens vice ordförande är kunskapsnivån för låg hos kommunens chefer när det gäller de arbetsmiljöregler som gäller. Han menar också att det rent generellt finns brister i ledarskapet.

Det är utmärkt att chefer får utbildning! Chefer har som regel ansvar för arbetsmiljöuppgifter och behöver naturligtvis kunskap om regelverk och vad ansvaret består i. Men chefer behöver också få organisatoriska förutsättningar att hantera arbetsmiljön. Det handlar, utöver kunskap, om tid och resurser. Alltför ofta får chefen som individ klä skott för det som inte fungerar och åtgärder läggs på att ”rätta till” individen. Alltför sällan granskas vilka organisatoriska förutsättningar chefer faktiskt har för att ha en rimlig möjlighet att utföra sina åtaganden.

Den fysiska arbetsmiljön är som regel ganska självklar att undersöka och rätta till. Arbetsmiljöronder hör nog till de flesta organisationers rutiner i dag. Men när det gäller den psykosociala arbetsmiljön måste chefer få tid till ledarskapet. Tid som många chefer upplever äts upp, inte minst av administrativa uppgifter.

Att vara närvarande är en förutsättning för att upptäcka hur medarbetare mår och förhåller sig till varandra i gruppen. Tid krävs för att bygga relationer och föra samtal med sina medarbetare. Inte en gång om året, utan en kontinuerlig dialog i vardagen. Exempel på riskfaktorer för den psykosociala arbetsmiljön är till exempel stora arbetsgrupper och otydligt eller frånvarande ledarskap.

Sedan flera år har vi på Ledarna i våra chefsbarometrar följt hur arbetsgruppernas storlek ser ut inom olika sektorer. Genomgående är det i den offentliga sektorn som vi hittar chefer med riktigt stora personalgrupper.

Så utbilda gärna cheferna, men se också till att de får förutsättningar och utrymme att använda sig av sina nyvunna kunskaper.

Länge leve chefen!

Den senaste tiden har media uppmärksammat företag som avskaffar chefer.  Flera av dem amerikanska. Kanske just därför har de fått mycket uppmärksamhet. Här i Sverige har vi i jämförelse med USA redan plattat till våra organisationer en hel del och redan på 70-talet provade vi i Sverige på självstyrande grupper. En bra översikt om för- och nackdelar med att avskaffa chefen finns att läsa i SvD.

Men härom dagen kunde man läsa om ett svenskt företag i SvD, Björn Lundén information, med 85 anställda som inte har några chefer. Vad jag förstår har det sett ut så under många år.

Nåväl, det är en sanning med modifikation. Grundaren är tillika vd eftersom aktiebolagslagen kräver att en sådan finns. Av artikeln framgår att de flesta beslut tas helt demokratiskt. En person, en röst, oavsett befattning. Men även här finns undantag. Frågor kring vinstutdelning och personliga medarbetarfrågor, såsom arbetsmiljö och rehabilitering, ligger utanför den demokratiska ordningen. Det framgår också att den chefslösa modellen uppvisar vissa svagheter när organisationen växer. Ju fler anställda, desto svårare är det att ha en god överblick över helheten och alla medarbetares uppgifter och ansvarsområden.

I artikeln lyfts naturligtvis betydelsen av medarbetarnas engagemang och delaktighet fram. Vad som förbryllar mig är ett citat av grundaren som tycks vara ett skäl till att han valt den chefslösa modellen. Han säger: ”Jag anser att alla bestämmelser i ett företag bara har ett enda syfte, nämligen att kränka de anställda”. Det får mig att undra hur hans erfarenheter ser ut när det gäller egna chefer. De kan knappast ha varit särskilt positiva.

Själv tror jag inte alls på chefslösa organisationer. Min erfarenhet är att i alla grupper, oavsett vad de är till för, utkristalliserar sig någon form av ledare. Uppgiften må rotera, men nog sjutton finns ledaren där. Det är min övertygelse att en formell organisation behöver personer som har ett uttalat ansvar att se till helheten och skapa förutsättningar för att medarbetarna ska kunna utföra sina uppgifter. Förutsättningar som bland annat innefattar delaktighet, engagemang och inte minst spelregler för att skapa trygghet. Jag ifrågasätter också modellen att alla ska vara delaktiga i alla beslut. Har svårt att se hur det kan vara tids- och resurseffektivt.

Nä, jag vet i alla fall vad jag tycker om chefers vara eller icke vara.

Tror du att din organisation skulle fungera helt utan chefer?